Apuntes de Evaluaci on de Proyectos

M.C. Rodrigo L opez

Mes, A no

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Indice
1 Introducci on 1.1 Papel del emprendedor social . . . . . . . . . . . . . 1.2 Caracter sticas del emprendedor . . . . . . . . . . . . 1.3 Evoluci on de los Negocios Peque nos de Tecnolog a de los Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 2 4

. . . . . . . . . . Info en . . . . .

2 An alisis y selecci on de ideas de negocios relacionados con la tecnolog a de informaci on 2.1 An alisis de las ideas de negocios relacionadas con las tecnolog as de la informaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 T ecnicas de selecci on y Evaluaci on de Ideas: Brainstorming . 2.2.1 Reglas B asicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 El m etodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.1 Establecer el problema . . . . . . . . . . . . 2.2.2.2 Crear un memorando de antecedentes . . . . 2.2.2.3 Seleccionar los participantes . . . . . . . . . 2.2.2.4 Crear una lista de preguntas que ayuden a prevenir de prematuramente el agotamiento de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.5 Desarrollo de la sesi on . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.6 El proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.7 Evaluaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Estudio de mercado de un producto o servicio 3.1 Denici on y objetivo del estudio de mercado . . 3.2 Identicaci on del producto o servicio . . . . . . 3.3 An alsis de la demanda . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 M etodos de proyecci on . . . . . . . . . . 3.4 An alisis de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 An alisis de precios . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Comercializaci on del producto o servicio . . . . 3.7 T ecnicas para el acopio de informaci on . . . . .

7 7 13 13 13 13 13 13

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INDICE

Indice de guras
2.1 2.2 Preparaci on de una sesi on brainstorming . . . . . . . . . . . . Preparaci on de una sesi on brainstorming . . . . . . . . . . . . 14 17

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INDICE DE FIGURAS

Indice de tablas

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INDICE DE TABLAS

Unidad 1

Introducci on
1.1 Papel del emprendedor social

El emprendedor social representa un nuevo tipo de empresario que integra en su actuaci on el benecio social y el econ omico, entendiendo la actividad empresarial como la mejor herramienta de desarrollo y una respuesta eciente a la falta de eciencia de la administraci on p ublica. El empresario social pretende integrar lo social y lo econ omico. Se considera emprendedor social a la persona o grupo de personas que inician y desarrollan una iniciativa empresarial desde una perspectiva que prioriza la responsabilidad social y la creaci on de riqueza del territorio en el que act uan por encima del objetivo de la maximizaci on del benecio econ omico propio. El emprendedor social no es una ONG, pero tampoco act ua como un empresario tradicional. Se podr a decir que se halla a medio camino entre ambas guras. Como empresario, el emprendedor social entiende a la empresa como un importante motor de creaci on de desarrollo y progreso. Por ello considera, que la actividad empresarial es la mejor respuesta a la falta de eciencia de la administraci on p ublica, especialmente en los pa ses en v as de desarrollo. Por otra parte, el emprendedor social tampoco tiene cabida en el modelo de empresa tradicional. Este tipo de personas se caracterizan por mostrar un gran compromiso con su visi on, pero para convertirla en realidad deben desaar los modelos y sistemas tradicionales de empresa. El emprendedor social debe operar en las partes m as complicadas de los mercados, consiguiendo el exito de sus objetivos donde han fallado tanto las iniciativas p ublicas como las privadas. El emprendedor social, por ejemplo, es un gran conocedor en primera persona de su entorno y concede gran importancia a la red social en la que act ua, a sus nexos y contactos, en contraste con la losof a individualista que predomina en la empresa tradicional. 1

UNIDAD 1. INTRODUCCION

1.2

Caracter sticas del emprendedor

Durante a nos, muchas instituciones prestigiosas han realizado numerosos estudios a emprendedores exitosos, todo esto con el n de encontrar caracter sticas similares entre todos ellos, y as detectar a las personas que en un futuro ser an por si mismos, tambi en personas exitosas en el ambito de los negocios, todos estos estudios han llegado a la conclusi on de que estos tienen 5 caracter sticas principales. Si usted es un emprendedor, seguramente notar a en usted estas caracter sticas, lea con cuidado y visual cese usted mismo en ellas. Tienen Autoestima Es el poder m agico de tener conanza en si mismo y en sus propias habilidades y capacidades. Orientados a Lograr Resultados Los resultados son logrados por medio del enfoque y el esfuerzo sostenido. Ellos se concentran en lograr llegar a la meta, no solamente a unas cuantas tareas. Saben Correr Riesgos Saben que siempre hay un riesgo de p erdida inherente en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la conanza necesaria para tomar riesgos calculados y as llegar a sus metas. Los emprendedores son personas que toman decisiones, las llevan a la acci on, y creen que pueden controlar su propio destino. Frecuentemente est an motivados por un esp ritu de independencia la cual los lleva a creer que el exito depende de su esfuerzo y trabajo duro, no de suerte. Cual de estas 3 caracter sticas principales es la m as importante? Cr ealo o no, es la Autoestima. Sin autoestima, nada de ello es posible. Si usted no cree en sus habilidades, entonces el primer reto lo mandar a a la lona y no lograr a cumplir sus metas. He aqu algunas cosas que debe tener en mente para poder mantener un alto nivel de autoestima. Pensamiento Positivo. Bueno, todo empieza con una actitud positiva, no? Pensar que algo suceder a es el primer paso. Los pensamientos negativos, simplemente no tienen cabida. Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo sucientemente poderosa que lo detenga para cumplir su meta. Recuerde, el pensamiento negativo puede ser contagioso. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes, amigos, etc. Henry Ford dijo: Si usted cree que puede entonces puede, si usted cree que no puede, entonces no puede, de cualquier manera usted est a en lo correcto. Persistencia Todo pensamiento positivo y toda la conanza son in utiles si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted debe tomar acci on, las excusas no son admitidas. La acci on debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suciente. De un paso a la vez. Si usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una desviaci on. Al principio de este art culo identicamos algunas fortalezas que les son

1.2. CARACTER ISTICAS DEL EMPRENDEDOR

comunes a los emprendedores exitosos. Usted deber a ser capaz de ver hacia delante y ver en donde quiere usted estar. Ahora simplemente mantenga un pensamiento positivo y crea fuertemente en usted y sus habilidades, af errese a ellas y no se rinda. EN LA PARTE DE MOTIVACION: 1. Capacidad de compromiso: Tanto consigo mismo, como con los dem as. 2. Vocaci on por el trabajo: Todos los d as, casi todo el d a hasta sacar las iniciativas adelante. 3. Constancia: Que se puede juntar a la perseverancia y a la fe. Si el emprendedor no cree en s mismo y en su proyecto, est a destinado a fracasar. 4. Empuje: Es la capacidad de sacar las iniciativas adelante, el nivel de sacricio y entrega y las ganas por cumplir los sue nos. 5. Coraje f sico y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: La pasividad no es una caracter stica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento continuo s . EN CUANTO AL SABER: 1. Conocimiento: Ser emprendedor, requiere conocimiento en los temas que se van a desarrollar en los proyectos o actividades, sea cuales sean. 2. Cultura: En un sentido amplio, saberse adaptar a las diversas situaciones y saberse comportar ante las circunstancias. Existen otras capacidades no tan evidentes: 1. Capacidad de asociaci on: Una idea grande, dif cilmente se desarrolla por una persona, la capacidad de asociarse (bien) es clave en el exito. 2. Capacidad de mando: Ser el jefe no es sin onimo de poder, ser el gu a o l der si lo es. . . . 3. Visi on: Donde otras personas ven un problema o una dicultad, un verdadero emprendedor ve una oportunidad. . . . 4. Generaci on de Ideas: Es necesario tener ideas, replantearlas e implementarlas constantemente. 5. Capacidad de asumir riesgos: El que no arriesga. . . . No gana. 6. Capacidad de medir el riesgo: Saber exactamente a que estoy jugando y cuales son mis oportunidades, debilidades y fortalezas. 7. Capacidad de autocr tica: Nadie es perfecto, aprender de los errores y ser consciente de ellos es fundamental. 8. Independencia: Para tomar decisiones y dar mandatos: Es la idea de emprender, conseguir metas propias. Otras caracter sticas: Capacidad de entender los procedimientos legales, crediticios y nancieros que se presenten. Capacidad de innovar y responder ante la adversidad Muchas veces he encontrado que una persona emprendedora debe ser sociable, encantador y debe tener capacidad de convocatoria. Lo importante, es hacer valorar tu trabajo, y hacer valerte como persona como ser intelectual y humano. Muy importante: Inteligencia y capacidad de an alisis. . . . Una de las grandes ventajas que tienen los nuevos emprendedores es que son so nadores y por lo general no est an contaminados con la totalidad de los riesgos. Son m as agresivos que sus competidores al establecer una estrategia clara y poseer objetivos denidos.

UNIDAD 1. INTRODUCCION

1.3

Evoluci on de los Negocios Peque nos de Tecnolog a de Info en los Mercados

Aunque la revoluci on de los negocios electr onicos, que promet a un cambio gigante pero indenido en la forma en que las compa n as desarrollan los negocios, se des hizo tambi en con la ca da del boom de las punto com, la evoluci on de las pr acticas de negocios basadas en la Web ha continuado su curso. El volcamiento a las transacciones entre empresas surgi o como la forma m as f acil de justicar las inversiones en estos desarrollos, y est a probando que tambi en es donde m as efectividad se puede lograr ya que se basa en la virtualizaci on de relaciones de negocios ya existentes, y no necesariamente en la constituci on de nuevas relaciones. Las empresas est an comenzando a utilizar las extranets y portales NAN (B2B) para optimizar cadenas de valor mediante el mejoramiento de procesos tanto en el lado de la compra (administraci on de relaciones con proveedores, compras directas, administraci on de la colaboraci on en el desarrollo o mantenimiento de nuevos productos) como en el lado de la venta (administraci on de la relaci on con los canales, pron ostico y planeaci on de demanda, administraci on de ordenes). Tambi en se ve el surgimiento de consorcios que ayudan en estos procesos mediante la proveedur a de procesos verticales por outsourcing (planeaci on, log stica, pagos, etc). Se han presentado muchos cambios en la forma como las empresas han abordado el tema de los negocios electr onicos, impulsando su evoluci on. Los objetivos de los negocios con su incursi on en el comercio electr onico han cambiado. Los que est an participando de este nuevo canal est an tomando una posici on m as pragm atica para las inversiones. Aunque las empresas todav a esperan eliminar costos excesivos en la cadena de suministro y en las relaciones con canales y socios de negocios, el mayor enfasis est a en facilitarle a los proveedores, clientes corporativos, socios de negocios y socios en la manufactura el hacer negocios con la empresa. Tambi en han cambiado los participantes en este nuevo negocio. Inicialmente la innovaci on en los negocios-e fue liderada por empresas de la elite tecnol ogica como Intel, Microsoft, y General Motors entre otros. Ahora, muchas compa n as, incluidos peque nos jugadores, tambi en est an involucrados. Varias empresas peque nas, que eran muy peque nas para incursionar y administrar las complejidades del EDI, est an dando el salto directo del papel por fax al proceso digital, teniendo acceso a cambios radicales en procesos de negocios que las grandes empresas obtuvieron hace una d ecada con el EDI. Tambi en se presentan cambios en las tecnolog as disponibles. Ya cada proveedor de sistemas est a ofreciendo, incorporado en sus sistemas tradicionales, facilidades para efectuar este tipo de relaciones de negocios, e inclusive interactuar con sistemas antes considerados competidores. Se esperan

 DE LOS NEGOCIOS PEQUENOS 1.3. EVOLUCION DE TECNOLOG IA DE INFO EN LOS MERCADO todav a mayores desarrollos en las interacciones persona a sistema y sistema a sistema, que permitir an integrar a un m as los procesos de negocios. El fracaso percibido de la revoluci on de los negocios electr onicos estuvo causado por las empresas dej andose llevar por nuevos modelos de negocios en vez de ver la Internet como un medio para proveer conveniencia, reducir tiempos de espera en comunicaci on y procesos y aumentando las capacidades de distribuci on. Realmente, las tecnolog as de Internet han tenido un exito marcado en la reducci on del costo e interactuar con la cadena de suministro. Algunos han aplicado mejor la tecnolog a que otros, pero tratar los negocios como una simple moda ser a m as peligroso para una organizaci on en el largo plazo que la sobre inversi on por optimismo

UNIDAD 1. INTRODUCCION

Unidad 2

An alisis y selecci on de ideas de negocios relacionados con la tecnolog a de informaci on

2.1 An alisis de las ideas de negocios relacionadas con las tecnolog as de la informaci on

Seg un [1] Las etapas espec cas del an alisis de las ideas de negocios 1. Analizar las ideas de productos - Considere lo positivo y lo negativo: Vericar si es realmente una nueva idea, analizar si se tiene la destreza para desarrollar estos productos, y su practicidad. Si las tres ideas son pr acticas, rev selas nuevamente y escriba por qu e le gustan y qu e problemas pueden surgir. Escriba los puntos positivos de cada idea. Por ejemplo, si el producto puede ser elaborado con materiales no costosos, o si ayudar an a los clientes a ahorrar tiempo o dinero. Luego considere los aspectos negativos. Quiz as no cuenta con el equipo para producir, o quiz as resulte dif cil hacerlo en forma econ omica. O tal vez no lo conocen y se necesita probarlo antes de comprarlo. Piense c omo podr a superar estos aspectos negativos. Quiz as puede alquilar el equipo, o encargarle la producci on a un proveedor, o tal vez pueda ofrecer unas pocas muestras gratuitas de su producto hasta que la gente se familiarice con ellos. 2. Cada aspecto negativo es un desaf o para Ud.:C omo puede superarlo?.Al analizar los aspectos positivos y negativos de sus ideas, decida cu al de ellos valdr a la pena probar. Cu al tiene en mayor medida los aspectos positivos y cu al tiene menos negativos?, Cu al es el m as pr actico y con mayores probabilidades de brindarle una utilidad?. 3. Prepar andose para el an alisis de Mercado: Durante su an alisis de 7

 DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON L 8UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION mercado, Ud. debe preguntar a clientes potenciales y expertos sobre su producto. Ellos le ayudar an a determinar cuanto hacer, como ofrecer al mercado y a qu e precios. Pero primero, Ud. mismo debe analizar inicialmente su producto. Preg untese acerca de su producto si: Ya existe en el mercado?. Est a desfasado o est a de moda? Es f acil de usar? Es de mejor calidad que los existentes? Luego piense con mayor profundidad. Si descubre que existir an muchos problemas, regrese a cualquiera de sus ideas y observe si una idea diferente le da un mejor resultado. 4. An alisis en profundidad Hay un mercado para su idea? Puede Ud. brindar a sus clientes lo que ellos quieren? Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer este producto u ofrecer el servicio? 5. La importancia de los clientes: Los clientes son la raz on de su negocio. Recuerde: Un cliente es la persona m as importante en su empresa Los clientes no dependen de Ud, sino es al rev es. Un cliente no es una interrupci on de su trabajo; es el prop osito de su trabajo Ud. no est a haciendo un favor al servirlo; el o ella se lo est an haciendo al darle la oportunidad de servirlo. Sin cliente, no existe empresa!. 6. Qu e es lo que su producto ofrece a los clientes? Debe haber m as de una cosa. Ejemplo: Un restaurante ofrece comida, pero no es lo u nico que se ofrece. Ofrece una experiencia, Ejemplo:: servicio amable, decoraci on atractiva y platos de alta calidad. Al mencionar solo la comida como producto y el hambre como necesidad, se est a dejando mucho de lado. Ejemplo.: Hay personas que preeren comida r apida y barata, otras pueden querer un lugar tranquilo. Internet est a generando un momento de cambio en la econom a, donde la informaci on y la Tecnolog a de Informaci on (TI) ya no son s olo recursos

 2.1. ANALISIS DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADAS CON LAS TECNOLOG IAS DE LA IN corporativos clave en el mercado competitivo actual, sino que conforman el entorno del negocio. Estos dos elementos sostienen la operaci on rutinaria de una organizaci on y permiten consolidar la posici on competitiva de una empresa en el mercado. El World Wide Web representa la plataforma fundamental en que las organizaciones est an construyendo una econom a basada en informaci on. Su establecimiento ha generado un cambio radical en la manera en que los negocios son llevados a cabo y, al mismo tiempo, ha creado en las empresas oportunidades para penetrar en mercados nuevos. El reto de las organizaciones siempre ha radicado en la creaci on de una ventaja competitiva, lo que involucra el establecimiento de excelencia en precio, producto, servicio o realizaci on. En t erminos tecnol ogicos, la creaci on de una ventaja competitiva se concentra en la b usqueda e identicaci on de nuevos sistemas de TI, que generen una diferencia con respecto a otros competidores, mejorando la participaci on en el mercado y aumentando las ganancias. Ejemplos de aplicaci on de TI en la creaci on de una ventaja competitiva, han sido reportados ampliamente en la literatura. Algunos de ellos son legendarios.Muchas empresas han crecido y se han consolidado r apidamente en el mercado, porque supieron aprovechar el potencial de la informaci on y la TI con respecto a sus competidores. Otras, por el contrario, han perdido terreno, debido a que sus competidores establecieron una ventaja tecnol ogica. En esta nueva econom a, m as que nunca, la informaci on juega un papel fundamental en las organizaciones. La habilidad para capitalizar este valor se transforma en un factor cr tico de exito. Esto obedece a que las organizaciones podr an triunfar s olo en la medida que sean capaces de incorporar informaci on estrat egica dentro del Web. Como resultado, se ha generado una necesidad creciente por administrar la incorporaci on de TI, para mejorar el soporte de las actividades de negocio. Tener una idea es bien diferente a tener una idea de negocio. Para chequear una idea de negocio, en el fondo debemos analizar su negocio habilidad, es decir que sea transformables en bienes y servicios. En Muchos casos, cuando sometemos las ideas a una proceso de negocio habilidad, estas se modican y pueden adquirir nuevas formas y contenidos. Por ello, una vez que tienes denida una idea en su forma bruta, debes a comenzar el an alisis de su viabilidad para quedarte con la que ser a el n ucleo de tu plan de empresa. Ahora te vamos a proponer que te tomes tu tiempo y respondas a las siguientes preguntas: Estoy enamorado/a de mi idea? Me la creo? Me entusiasma? Puedo esperar benecios econ omicos de la puesta en marcha de mi idea? Existe mi producto u otro producto semejante en el mercado? Realmente satisface mi idea una necesidad que existe en mi entorno? Ser an mis potenciales clientes capaces de apreciar lo bueno de mi idea?

 DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON 10UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION Qu e necesito para poner en marcha mi idea? Tengo esos recursos o posibilidad de conseguirlos? Tengo conocimientos o habilidades personales que me permitan poner en marcha mi idea? Mientras m as preguntas te hagas, mejor. Eso signicar a que conoces bien tu idea y adem as tendr as posibilidad de esclarecer m as cuestiones que son fundamentales para analizar la viabilidad, primero de la idea y luego de la empresa. Te invitamos a que efectivamente hagas eso con tu idea. C omete el coco y, sobre todo, enam orate de lo que crees y creas. Ser cr tico contigo mismo y con tu idea es un buen ejercicio. Este es un primer ltro que te va a permitir desechar ideas d ebiles. Por ejemplo montar una f abrica de hielo en el polo norte. Qui en lo comprar a con el fr o que hace all ? Aparte de la prueba de fuego de tu idea de negocio, debes buscar tambi en ayuda y consejo en los dem as en la fase de la socializaci on de la idea. Sondea a tus amigos, l anzale la idea a tus familiares, a ver que te comentan.... Cuatro ojos ven m as que dos.... dicen y en este estado de la idea, muchas personas van a poder darte una visi on distinta. Eval ua todas las opiniones; por peregrinas que te parezcan todas tendr an la percepci on de alguien que va a formar parte del entorno de la empresa y, sobre todo, estar an dadas con la mejor intenci on. Bien, supongamos que tu idea ha pasado esta primera criba. Enhorabuena...!! Ahora tienes m as trabajo que hacer. Vamos a diseccionar tu idea, a analizarla en profundidad. Para ello, lo primero que debes hacer es denirla correcta y adecuadamente tanto desde el punto de vista interno (interan alisis), como desde el punto de vista externo (exteran alisis). Para realizar el intr ngulis puedes responder a las siguientes preguntas: En qu e va a consistir mi negocio? Cu al va a ser su objeto social? En qu e sector me voy a mover? Cu al o cuales van a ser mis productos? S e producir esos productos o servicios o cuento con alguien que lo haga? D onde me voy a localizar? En Murcia, en los alrededores, en Internet? Qu e hago mejor que otros/as que hacen lo mismo o algo parecido? Para hacer el extra naseis vamos a contestar a las siguientes preguntas: Existen clientes para mi producto? Tienen la necesidad que satisface mi producto? Cu ales son? Qui enes son los clientes? Qu e caracter sticas tienen? D onde est an? Puedo llegar a ellos? Cu antos son m as o menos? Intenta responder a estas preguntas en una o dos l neas, no m as. Se trata de que tengas claras estas cuestiones b asicas, porque ahora vas a tener que avanzar en otras cosas con mayor grado de dicultad.

 2.1. ANALISIS DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADAS CON LAS TECNOLOG IAS DE LA IN Ya tienes perfectamente denida tu idea. Vamos a someter a tu idea a la prueba de fuego. Si la pasa, puedes plantearte seriamente iniciar el proyecto de empresa. Ves como vamos avanzando? Vamos al grano. Qu e hacer? Muy sencillo, enfrentaremos a tu idea con el entorno, el producto y el mercado. Si pasa estas tres pruebas...... EUREKA!!... tal vez hayas encontrado una peque na mina. De qu e tama no?: el tiempo lo dir a. IDEA VS PRODUCTO Esto es algo que tenemos que tener claro a estas alturas. Para generar el producto, tienes varias opciones: comprarlo para despu es venderlo (esto lo har as, por ejemplo si quieres montar una tienda); puedes tambi en fabricarlo t u mismo (por ejemplo, si montas una empresa de dise no de p aginas WEB, lo m as probable es que empieces dise n andolas t u mismo) puede ocurrir que preeras subcontratar, es decir, que te contraten a ti y a su vez t u contrates a otra empresa para que haga el trabajo en tu nombre. En este u ltimo caso, claro est a que lo que pagues por realizar el trabajo tiene que ser menor que lo que cobremos, porque si no,... vaya negocio. Si eres novato en el mundillo, ser a interesante que analices la forma en la que lo hacen otras empresas competidoras que lleven m as tiempo en el mercado y que, por tanto, tengan m as experiencia. C omo hacerlo?: una forma interesante es ir a visitar a tu competencia como si fueras un posible cliente suyo, pedir presupuestos, entablar alg un tipo de relaci on con alguien que trabaje en estas empresas, etc. A lo mejor estos m etodos te parecen muy elementales. Sorprendente: los grandes lo hacen igual. IDEA VS MERCADO Tu idea de negocio tendr a sentido en tanto que pueda desarrollarse en el mercado. Por tanto este an alisis es fundamental ya que en el mercado act uan dos fuerzas que seguro que te suenan. Que cu ales son? Muy sencillo, la oferta y la demanda. La demanda Los que componen la demanda son los consumidores, nuestros clientes, los que compran nuestro producto o servicio. Cu antos consumidores hay de tu producto? Qu e capacidad de compra tienen, es decir, cu anto dinero tienen? C omo se comportan esos clientes? Miran principalmente el precio o la calidad? Con qu e periodicidad suelen comprar o consumir el producto? Se espera que crezca el n umero de consumidores del producto? Se espera que decrezca o que permanezca igual? Por qu e compran tu producto: por cubrir necesidades b asicas, por lujo,...? Qu e ocurrir a si repentinamente tus clientes tuvieran menos dinero, dejar an de consumir el producto o dejar an de consumir otros productos

 DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON 12UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION antes que el tuyo? Hay innidad de preguntas que puedes hacerte en este sentido. Pero de d onde saco yo esta informaci on? Hay muchas personas y entidades que pueden ayudarte. Puedes ir al Area de Econom a e Industria. Puedes consultar datos en Internet, introducirte en buscadores y buscar conceptos relacionados con el sector de la empresa; tambi en puedes ir a p aginas en Internet como la del Instituto Nacional de Estad stica (www.ine.es), Tambi en puedes acudir a las asociaciones de consumidores, a los colegios profesionales, etc. Es cuesti on de pararse a pensar, pero hay muchas personas que te pueden ser de gran ayuda y lo m as importante.... est an dispuestos a ayudarte. La oferta La oferta est a compuesta por todos los productos o servicios que son iguales que el tuyo o que satisfacen las mismas necesidades o necesidades parecidas. Son tu competencia y..... debes tenerlas controladas (es tu obligaci on como competidor, de la misma forma que ellos nos tendr an controlados a nosotros, eso tenerlo por seguro). La palabra competencia no tiene por qu e tener un tinte negativo; al contrario, las empresas de la competencia te ofrecen oportunidades de mejorar tu producto e incluso de establecer con ellas alianzas puntuales o duraderas, lo que se llama competencia colaborativa. Adem as, bien utilizada, la competencia es una inagotable fuente de informaci on para ti, por eso debes controlar sus movimientos, saber cu ales son sus productos, sus mercados, sus estrategias, sus clientes, sus precios, las alianzas que cierran o establecen con otras empresas, etc. Entre otras cosas, en relaci on a la competencia, tendr as que recopilar informaci on sobre: La relaci on de las empresas que operan en nuestro sector. La forma de producir que tienen. Sus recursos humanos, materiales y nancieros. Cu al es la trayectoria de cada empresa. A qu e precios venden. Cu ales son sus m argenes de benecios. Si se dirigen s olo al mismo mercado que nosotros o tambi en a otros mercados. D onde son fuertes y d onde no lo son. El objetivo tiene que ser superarlos en varios de estos apartados: tener mejor producto que ellos, moverte mejor en los mercados, tener recursos m as cualicados, etc. En denitiva dotar a tu producto de una ventaja competitiva frente al de la competencia. Si no es as deber as plantearte para qu e creas la empresa.

 Y EVALUACION DE IDEAS: BRAINSTORMING13 2.2. TECNICAS DE SELECCION

2.2

T ecnicas de selecci on y Evaluaci on de Ideas: Brainstorming

Brainstorming: es una t ecnica de creatividad grupal dise nada para generar un gran n umero de ideas para solucionar un problema. El m etodo fue popularizado por Alex Faickney Osborn en un libro llamado Applied Imagination.

2.2.1

Reglas B asicas

1. Enfocarse a la cantidad: Esto signica que queremos una producci on divergente de ideas con el objetivo de maximizar la calidad de las ideas. Entre mas ideas generemos, mas posibilidades de encontrar una buena soluci on de calidad. 2. Retener la cr tica:Los participantes deben de enfocarse extendiendo o a nadiendo ideas, reserv andose de criticar hasta despu es para crear un ambiente de libertad en la generaci on de ideas 3. Escuchar con atenci on las ideas extravagantes: Se pueden generar viendo desde otras perspectivas, nuevas maneras de pensar pueden proveer mejores resultados 4. Combinar y mejorar ideas: Buenas ideas pueden ser combinadas para generar otra probablemente mejor.

2.2.2
2.2.2.1

El m etodo
Establecer el problema

Antes de la sesi on de lluvia de ideas, es importante denir el problema. El problema debe ser sencillo, claro y debe ser plasmado en una pregunta concreta como: Que servicio para dispositivos m oviles no existen pero son necesarios?. Si el problema es muy grande, el facilitador debe romper el problema en otros problemas mas peque nos. 2.2.2.2 Crear un memorando de antecedentes

Es una carta informal para invitar a los participantes, que contiene el nombre de la sesi on, problema, hora, fecha, y lugar. El problema es descrito en forma de pregunta y algunos ejemplos de ideas. El memor andum es mandada a los participantes para informarles de antemano de tal manera que ellos puedan pensar en el problema antes de la sesi on. 2.2.2.3 Seleccionar los participantes

El facilitador har a un panel de lluvia de ideas que consistir a en las ideas de los participantes y del colector. Se recomienda un grupo de no mas de

 DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON 14UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION diez personas porque puede ser mas productivo. Se podr an seleccionar los integrantes de la siguiente forma: Varios miembros del proyecto principal. Varios invitados que no forman parte del proyecto principal Un colector de ideas que escribe o colecciona las ideas sugeridas. 2.2.2.4 Crear una lista de preguntas que ayuden a prevenir de prematuramente el agotamiento de ideas

Para evitar que decrezca la creatividad r apidamente a lo largo de la sesi on el facilitador debe estimular la creatividad sugiriendo una pregunta que incentive a la creaci on de nuevas ideas, por ejemplo: c omo podemos combinar estas ideas? Como podr amos encontrar otra perspectiva?. Es mejor preparar una lista de tales preguntas antes de la sesi on. El diagrama a bloques de la preparaci on de una sesi on brainstorming se puede observar en el diagrama de la Figura 2.2.2.4

Figura 2.1: Preparaci on de una sesi on brainstorming

 Y EVALUACION DE IDEAS: BRAINSTORMING15 2.2. TECNICAS DE SELECCION 2.2.2.5 Desarrollo de la sesi on

El facilitador dirigir a la lluvia de ideas y asegura que las reglas b asicas son respetadas. Los pasos de una sesi on t pica son: 1. Una pre-sesi on para que las nuevos participantes entren en sinton a en un ambiente libre de cr tica. Esta sesi on se puede hacer con preguntas sencillas como: Se puede mejorar el buscador Google?. 2. El facilitador presenta el problema y da mas informaci on si se necesita 3. El facilitador pregunta por ideas al grupo participante 4. Si no hay ideas, el facilitador gu a con las ideas sugeridas. 5. Los participantes presentan sus ideas y el colector las escribe en un panel. 6. Para asegurar la claridad, los participantes deben renar sus propias ideas. 7. Cuando termina el tiempo, el facilitador organiza las ideas de acuerdo en la meta y que alientan la discusi on. 8. Las ideas son clasicadas 9. Ideas duplicadas o infactibles son removidas. 10. El facilitador da las gracias a cada uno de los participantes 2.2.2.6 El proceso

Participantes que no puedan dar sus ideas deben presentarlas de manera escrita y presentarlas despu es. El colector de ideas debe motivar al grupo para generar un n umero m aximo de ideas como meta. El colector de ideas debe repetir de manera hablada las ideas escritas para conrmar que se ha entendido la idea. Cuando se tienen muchas ideas, la idea mas asociada con el problema tendr a prioridad. En la sesi on, todos tendr an la misma oportunidad de aportar ideas.

 DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON 16UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION 2.2.2.7 Evaluaci on

Por lo regular el grupo por si mismo evaluar a las ideas obtenidas. La soluci on no debe requerir recursos o habilidades que los miembros no tienen. Si se necesitan mas habilidades y recursos entonces seria la primera parte de la soluci on. Debe haber una manera de medir el progreso y el exito de la idea. Los pasos para llevar a cabo la soluci on deben estar claros para todos y todos los miembros podr an participar en el. Debe haber una decisi on en com un para poder hacer el proceso coordinable para poderse llevar a acabo. No debe haber evaluaciones en momentos de decidir si el grupo est a en camino hacia una soluci on nal. Debe haber incentivos a la participaci on para que los participantes mantengan sus esfuerzos. El diagrama a bloques del desarrollo de una sesi on brainstorming se muestra en la gura 2.2.2.7

 Y EVALUACION DE IDEAS: BRAINSTORMING17 2.2. TECNICAS DE SELECCION

Figura 2.2: Preparaci on de una sesi on brainstorming

 DE IDEAS DE NEGOCIOS RELACIONADOS CON 18UNIDAD 2. ANALISIS Y SELECCION

Unidad 3

Estudio de mercado de un producto o servicio

Objetivo : Formular un estudio de mercado del producto o servicio seleccionado.

3.1

Denici on y objetivo del estudio de mercado

Denici on de Mercado : Se entiende por mercado el area en que concluyen las fuerzas de la oferta y demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados. Objetivo del Estudio de mercado : Se entienden por objetivos del estudio de mercado los siguientes: Raticar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de generar un una mejora de servicio. Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de producci on que la comunidad estar a dispuesta a adquirir a determinados precios. Conocer los medios que hacen llegar los bienes y servicios a los usuarios. Determinar la mejor aproximaci on de riesgo que el producto corre al ser o no al inversionista. Una demanda insatisfecha clara y grande no siempre indica que puede penetrarse en el mercado con facilidad debido a los monopolios ,oligopolios o la saturaci on del mercado que no permite vender unidades adicionales de productos similares. 19

20UNIDAD 3. ESTUDIO DE MERCADO DE UN PRODUCTO O SERVICIO

3.2

Identicaci on del producto o servicio

Se debe hacer una descripci on exacta del producto que se pretende elaborar respetando las normas de calidad que dicta la Secretar a del Estado. En caso de la elaboraci on de una pieza (Mueble, herramienta, objeto, etc...), el producto deber a ir acompa nado de un dibujo que describa todas las caracter sticas y componentes del producto de manera precisa y la norma de calidad a la que ha sido sujeto. Los productos pueden clasicarse desde diferentes puntos de vista, esta clasicaci on es arbitraria y el objetivo es tipicar el producto bajo un criterio. Por ejemplo: si el criterio es la vida del producto en el almacen entonces los productos se clasicar an en duraderos y no duraderos (perecederos). Los productos de consumo podr an clasicarse en: 1. De conveniencia: B asicos Por impulso. 2. Por comparaci on Homogeneos Heterog eneos 3. Por especialidad Servicio m edico. Servicio mec anico etc... 4. Productos no buscados Tambi en se pueden clasicar los productos como bienes de consumo intermedio (industrial) y bienes de consumo nal.

3.3

An alsis de la demanda

Se entiende por la demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o silicita para buscar la satisfaci on de una necesidad a unprecio determinado. El principal objetivo de del an alisis de la demana es medir cuales son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto a un producto en la satisfacci on de dicha demanda. La posibilidad de introducir un nuevo producto en el mercado. La demanda es determinada por diversos factores como lo son el precio, la necesidad real, el nivel de ingreso de la

 3.3. ANALSIS DE LA DEMANDA

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poblaci on, para poder determinar la sensibilidad de estos y otros factores es necesario recopilar informacion de fuentes primarias y secundarias, indicadores econom etricos etc... La demanda es el Consumo Nacional Aparente (CNA), que es la cantidad de determinado bien o servicio que el mercado requiere y se puede expresar como:

Demanda = CN A = produccionN acional+importancionesexportaciones Cuando no se tiene la informaci on estad stica se procede al trabajo de campo. Existen varios tipos de demanda, que se pueden clasicar de acuerdo al relaci on con su oportunidad: 1. Demanda insatisfecha: El producto no cubre todos los requerimientos del mercado. 2. Demanda satisfecha: El producto satiface totalemente los requerimientos del mercado. Satisfecha saturada: Ya no es posible que un nuevo producto entre en el mercado. Satisfecha no saturada: Esta aparentemente satisfecha pero puede crecer si se emplean herramientas mercadot ecnicas (publicidad, ofertas, etc...). En relacion con su necesidad: 1. Demanda de bienes social y nacionalmente necesarios. (Productos relacionados con el desarrollo y crecimiento). 2. Demanda de bienes no necesarios (Productos relacionados en satisfacer un gusto) En relacion con su temporalidad: 1. Demanda continua: Demanda en crecimiento como la comida. 2. Demanda ciclica o estacional: La demanda cambia de acuerdo a las temporadas del a no. La demanda tambi en puede signicar como el requerimientos de servicio cuando se elabora un producto para elaborar un bien intermedio, como por ejemplo, una pieza de software o una m aquina que se necesita para elaborar alg un producto.

22UNIDAD 3. ESTUDIO DE MERCADO DE UN PRODUCTO O SERVICIO

3.3.1

M etodos de proyecci on

Si es posible predecir hasta cierto punto los cambios de la demanda, de la oferta y de los precios analizando el presente con t ecnicas estad sticas. Para esto se analizan las series de tiempo. Existen 4 patrones b asicos de tendencia: 1. Secular: Poca variaci on del fen omeno en periodos largos (Comportamiento lineal). 2. Estacional: comportamiento que depende de las costumbres de las personas o el clima. 3. C clico: Son comportamientos irregulares de tipo econ omico provocado por alguna causa aleatoria. Para analizar las tendencias historicas de comportamiento del fen omeno existen varios m etodos: Gr aco. Medias m oviles. Se utiliza cuando la serie es muy irregular, se suaviza la tendencia pero se pierde informaci on necesaria. M nimos cuadrados. Ecuaciones no lineales.

3.4 3.5 3.6 3.7

An alisis de la oferta An alisis de precios Comercializaci on del producto o servicio T ecnicas para el acopio de informaci on

Bibliograf a
[1] Marcelo Berenstein. Las etapas espec cas del an alisis de las ideas de negocios. http://www.emprendedoresnews.com/tips/ las-etapas-especificas-del-analisis-de-las-ideas-de-negocios. html.

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