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El anlisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempearlo adecuadamente,

de igual manera la clasificacin de puestos busca agrupa los puestos de una organizacin, basndose en la similitud de ciertos factores tales como la complejidad de las tareas y las responsabilidades sobre diferentes aspectos; es all donde la evaluacin de cargos se relaciona con ambos trminos ya mencionados esto es porque se convierte en una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos es tambin necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial. Tiene que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas.

1. Evaluacin y clasificacin de los cargos

Un cargo es una descripcin de las actividades, deberes y responsabilidades desempeadas por una persona, englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin formal en el organigrama de la empresa. Es decir, contiene: La funcin de la persona Cul es su importancia Qu nivel jerrquico ocupa Define a su superior y a sus subordinados Muestra la perspectiva horizontal (cargos del mismo nivel) y vertical (departamento o rea) dentro de la empresa

El diseo del cargo es la organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico como: contenido del cargo, mtodos y procesos de trabajo, responsabilidad y autoridad.

La descripcin y el anlisis de cargo son resmenes escritos e informacin acerca de los conocimientos y habilidades requeridos para desempear adecuadamente un cargo. Muestran adems, las especificaciones del cargo. El anlisis de cargos debe respetar ciertas etapas para su efectiva culminacin, es importante, en primer lugar, examinar el estructura de cada cargo, despus se debe definir la informacin

requerida, en tercer lugar, se deben seleccionar los cargos, recolectar los datos, prepara la descripcin de cada cargo, y finalmente, preparar y definir sus especificaciones.

Los principales objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos son: la ayuda al reclutamiento, a la seleccin de personal, a la definicin salarial, a la clasificacin de cargos, sirve adems, como criterio de evaluacin de desempeo, evaluacin de los factores de higiene y seguridad necesarios y como gua para el gerente.

2. Investigacin salarial y efectos del salario 3. Remuneracin

Se entiende por remuneracin las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. La remuneracin se entiende como una contraprestacin en el marco de una relacin laboral: una persona trabaja y ayuda a generar riqueza con su labor, por lo que recibe una recompensa econmica. Es posible, de todas formas, trabajar sin recibir una remuneracin, lo que se conoce como trabajo ad honorem.

4. Remuneracin por competencias

Las competencias son todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeo superior (sobre la media). Entonces, bajo la modalidad de la remuneracin por competencias el trabajador gana por lo que sabe hacer y por la colaboracin en el xito de la empresa, diferenciando de esta forma a un trabajador distinguido o sobresaliente, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo. De hecho, la remuneracin por competencias surgi precisamente de la necesidad de diferenciar empleados con diversas y distintas habilidades, y remuneracin en funcin de esas diferencias. Bajo esta modalidad, dos trabajadores que desempean el mismo cargo pueden tener remuneraciones distintas, dependiendo de sus respectivas competencias. Obviamente el trabajador que posea una mayor polifuncionalidad percibir una mayor remuneracin.

Las remuneraciones por competencias constituyen un excelente complemento a una poltica de administracin por objetivos, ya que aportan el elemento de proceso; es decir, no slo se centran en los resultados o en el qu lograr, como es la APO (Administracin por Objetivos), sino que el enfoque de competencias permite identificar y premiar los comportamientos que logran la obtencin de las metas planteadas. As, una poltica de compensaciones podra integrar los dos elementos evaluacin de metas y evaluacin de competencias para recompensar las conductas exitosas que permitan el xito de la organizacin, tanto en el corto como en el largo plazo. (Berg Humberto, 2007) En este sistema se efecta el pago a los empleados con base en los niveles de aptitud que poseen y no sobre los puestos que ocupan con el propsito de impulsar la flexibilidad. Se estima que ms del 50% de las 1000 empresas de la revista Fortune usan alguna forma de pago basada en aptitudes (Ledford, 1995 citado en Varela, 2006), y por lo general constan de cuatro componentes indispensables para asegurar un buen rendimiento por parte del trabajador: 1. Un sistema que define aptitudes especficas, y un proceso para determinar el pago de la persona con base en sus aptitudes y competencias, en relacin a un mejor desempeo organizacional. 2. Un sistema de capacitacin que permite a los empleados buscar y adquirir nuevas aptitudes. 3. Un sistema formal de evaluacin de competencias. 4. Un diseo de trabajo que permite a los empleados cambiar de puesto para permitir la flexibilidad en la asignacin de labores (Varela, 2006:259). En la tabla N2 se indican las diferencias que se presentan entre un sistema de remuneracin tradicional y otro por competencias.

El plan de remuneracin por competencias estimula el reconocimiento del desempeo entre el personal de todos los niveles y no slo del personal ejecutivo como era costumbre en los sistemas funcionales o tradicionales. La American Compensation Association (ACA) define las competencias como las caractersticas intrnsecas de una persona que generan un rendimiento superior en un trabajo en la bsqueda de la excelencia y Urquiza (2007) las define como un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes personales que se requieren en los empleados para realizar su trabajo de forma eficiente. En el mbito laboral de las grandes empresas ya son comunes las prcticas de recursos humanos que utilizan esquemas de administracin del rendimiento y compensacin basada en objetivos, y la aplicacin del programa de competencias tiene mucha aceptacin, pero su implementacin no es fcil, es costosa y todava, en gran parte, se administra en forma manual: se inicia con la definicin inicial de un modelo con las competencias necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales, sigue con la asignacin efectiva de las mismas a los empleados, de acuerdo a los perfiles de los puestos de trabajo, Se produce su observacin a travs del comportamiento de las personas, Su efecta su evaluacin de acuerdo a los valores de la organizacin, Su desarrollo es permanente para mejorar el rendimiento, a travs de acciones concretas de formacin por medio de una capacitacin constante; compensacin u otras formas de recompensa (Urquiza, 2007:25). Adems, el mismo autor propone que los modelos basados en competencias se deben implementar con el objeto de soportar los objetivos del negocio; alinear personas, procesos y tecnologa alrededor de valores comunes; medir el valor en reas estratgicas para la organizacin, de las inversiones en capital humano y anticiparse a los cambios, aprendiendo continuamente de las mejores prcticas a partir de nuevas investigaciones y del propio mercado. Y tambin marca una diferencia entre competencias genricas y especficas, las primeras se refieren a las caractersticas del comportamiento general del empleado; y las segundas se asocian a conocimientos y habilidades tcnicas concretas de cada puesto de trabajo (Urquiza, 2007). Giancola (2010) relata que expertos en compensaciones han declarado que dos fuerzas estn amenazando seriamente los sistemas de pago tradicionales: los puestos son remplazados por roles y los trabajos estn muy inestables para administrarse a travs de mtodos de evaluacin de puestos, entonces, el remplazo seran los planes de pago con base en habilidades que establecen

el salario del empleado segn aptitudes ms que sobre responsabilidades del puesto. Algunos incluso han predicho que el puesto ya se considera obsoleto, lo que est forzando el desarrollo de nuevos sistemas de compensacin como los basados en competencias. Lo primero que el autor Giancola (2010) encontr en literatura de compensaciones sobre el tema, fue en un ensayo publicado en 1972 por Charles Hughes orientacin a metas dirigido a la gente y medida de los puestos, donde ya hablaba de que los organigramas tradicionales y niveles jerrquicos, estaban siendo remplazados por equipos de solucin de problemas. Lawler (1996) el ms fuerte defensor del pago con base en habilidades, declar que los sistemas de pago basados en el puesto estn siendo remplazados por sistemas de pago con base en la persona. De acuerdo a una encuesta de Mercer del 2009 aplicada a 1,100 organizaciones, 12% utilizan el sistema de pago con base en habilidades y 13% con base en competencias. http://www.redtelework.com/imprimir.aspx?id=25393

5. Recompensas organizacionales

6. Programas de incentivos

Los programas de incentivos y recompensas son soluciones

orientadas a atender las

crecientes necesidades de las organizaciones por lograr mejores resultados en cuanto a niveles de compromiso, productividad, eficiencia y desempeo de sus empleados.

Estos programas consisten en una combinacin de procesos, herramientas tecnolgicas y prcticas destinadas a premiar el desempeo sobresaliente ya sea por el logro de buenos resultados o de conductas deseadas, afirma Germn Dyzenchauz, Director de ntegro.

En funcin de los logros, los colaboradores obtienen diversos tipos de beneficios. Estos no solamente puede ser materiales o econmicos, tambin hay reconocimientos cualitativos, como felicitaciones, diplomas, etctera. Asimismo, pueden ser mixtos, es decir cuando el reconocimiento cualitativo es acompaado de un premio.

Lo ms comn en las organizaciones son los programas de incentivos a la fuerza de ventas. En esta caso, la gerencia comercial establece unos objetivos determinados para cada vendedor y

dependiendo de si se logran esas metas o no se proporcionan los premios que pueden ser viajes, cenas, etctera, refiere Alvaro de las Casas, Gerente General Adjunto de Promotick.

Por su parte, Mauricio Bermejo, hace hincapi en que una de las principales virtudes de los sistemas de incentivos es que permiten generar un mayor vnculo entre el trabajador y la empresa, fortaleciendo el sentido de pertenencia y, adems, constituyen una excelente herramienta para retener al trabajador. En suma, se logra comunicar de forma eficaz que la empresa se preocupa realmente de sus trabajadores, agrega Mauricio Bermejo, Director de Fidelity Marketing.

Tipos de programas

Existe una gran variedad de programas. Los ms simples son los tpicos concursos que se realizan entre la fuerza de ventas, estableciendo recompensas para los mejores vendedores. No obstante, en este tipo de estmulos casi siempre los ganadores son los mismos y no se consigue alentar a todos. Asimismo estn los esquemas que se limitan a ofrecer cuponeras de descuentos a un grupo de empleados.

Pero, existen tambin sistemas de incentivos y recompensas ms estructurados. Estos programas estn basados en plataformas de puntos y premios, donde cada individuo tiene un objetivo personal que cumplir.

La ventaja, en este caso, es que cada colaborador tiene establecido una serie de metas, por lo tanto, ganar el premio no depende de un proceso de competencia con los dems, sino del esfuerzo personal para alcanzar la retribucin que se ha propuesto obtener, sostiene Alvaro de las Casas.

Bajo este esquema, se pueden esbozar programas de reconocimiento para los colaboradores de diferentes reas, ms all del departamento de ventas. As, los sistemas de incentivos pueden disearse para todo el personal y tambin para reas especficas, as como para cada uno de los colaboradores. Segn convenga, se pueden establecer metas personales o grupales y tambin mixtas, es decir los propsitos grupales pueden ser asociados a metas individuales.

Los beneficios, adems, puede extenderse ms all del colaborador, para abarcar tambin a su familia. Es el caso de aquellos beneficios que permiten ahorrar a los trabajadores como, por ejemplo, los vales para compras o tarjetas que brindan descuentos especiales en diversos rubros.

Ahora, si la intencin es fidelizar al cliente interno, el programa debe beneficiar a los colaboradores solo por el hecho de pertenecer a la empresa. Mientras que en los esquemas de incentivos, los beneficios estn en funcin del cumplimiento o logro de determinado resultado. Estn tambin los sistemas en los que se combinan ambos. http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=19

Recompensas y sanciones

Las organizaciones disponen de un sistema de recompensas ( es decir incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento) y de sanciones (es decir, sanciones y penas, reales o potenciales , para evitar cierto tipos de comportamientos) para dirigir el comportamiento de los empleados de la empresa. Toda empresa debe contar con un sistema de compensaciones para ponerlos a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y procedimientos para distribuirlos. Recordemos que no solo se debe tener en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos sino tambin otras

compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento por su desempeo excelente. Por otro lado deben incluir un sistema de sanciones que incluya medidas disciplinarias para aquellos empleados que no acaten las reglas de la empresa pero se debe hacer con la finalidad de orientar el comportamiento de las personas para que no se desven de los estndares esperados, con advertencias verbales y escritas, y en casos extremos la suspensin de trabajo, o incluso el despido de la organizacin . Los sistemas de recompensas o premios y sanciones, constituyen los factores bsicos que inducen a las personas a trabajar en favor de la organizacin, el Gerente de Recursos Humanos tiene que contar con conocimientos que le ayuden a motivar al personal que tiene a que cargo.

7. Nuevos mtodos de remuneracin

Los buenos o malos resultados en las ventas no se miden simplemente en porcentajes, ya que existen otros muchos factores que pueden ser de xito o no, dependiendo del grado de madurez de la empresa. Es decir, mientras que para una empresa de reciente creacin e mero hecho de crecer en ventas puede tener una importancia esencial, para una empresa madura el crecimiento puede ser entendido de una forma muy diferente. En este sentido, los sistemas de retribucin apropiados para una empresa pueden no serlo para otra. No hay dos empresas que sean iguales, pero la mayora de las empresas en crecimiento se enfrentan a los mismos problemas cuando sus planes de compensacin no evolucionan a la vez que sus operaciones. Cuando una empresa est empezando a actuar, el crecimiento de las ventas - por el mero hecho de crecer - pueden ser de importancia esencial. Con frecuencia, se dejan en suspensin otras estrategias hasta que se alcanzan y se mantienen durante una temporada razonable unos ciertos umbrales de ingresos. Tener una experiencia de ventas contrastada e importante es convierte en un requisito indispensable que los vendedores deben satisfacer, porque la informacin y el desarrollo de las ventas son un lujo que no est al alcance de muchas pequeas empresas. Normalmente, el tipo de vendedor que se requiere siente preferencias por acuerdos de retribucin que supongan una apuesta por los grandes riesgos y las grandes retribuciones, en perjuicio de otros que supongan un salario estable y seguro. Adems, se debe tener en cuenta que las empresas de ms reciente creacin casi nunca pueden permitirse el lujo de soportar unos costes de ventas fijos, pero suelen estar dispuestas a compartir los beneficios cuando las ventas aumentan. No obstante, a medida que la empresa crece, las prioridades cambian. Las cuentas se reagrupan o se reasignan y las zonas territoriales se dividen para mejorar las ventas; se aaden nuevos productos; se pueden probar nuevos canales de venta, como el tele marketing, el correo directo, los distribuidores o los representantes de los fabricantes. El trabajo de equipo adquiere ms importancia a medida que la promocin, publicidad, apoyo tcnico y servicio postventa al cliente se convierten en elementos de mayor trascendencia a la hora de fomentar las ventas. A medida que la empresa madura, se puede empezar a discriminar entre las ventas; ya no todas son buenas por igual. El trabajo de ventas que se prefiere es el que se centra en productos y clientes de importancia estratgica, y no el que se limita a vender ms de todo al primero que se presenta. Su plan de compensacin de ventas tiene que evolucionar con estos cambios y mantenerse a su altura. Por ejemplo, tendr que: Crear unos incentivos ms refinados de manera que para conseguir unas ganancias excepcionales hay que vender un gran volumen de productos estratgicamente importantes. En

especial, se trata de evitar que el personal de ventas puede escoger y elegir. Su plan de compensacin debe favorecer a los que tengan unos buenos resultados en todos los factores de actuacin pertinentes, no a los que se limiten a tener buenos resultados en uno u otro. Busque factores para recompensar al margen de los ingresos brutos, para hacer que los beneficios influyan ms en los incentivos por ventas. Por ejemplo, aada un incentivo adicional a las ventas que se realicen en trminos favorables, o imponga una penalizacin a las comisiones que se originen como consecuencia de un descuento. Haga que las frmulas de incentivacin planteen un mayor reto, mediante el empleo de umbrales, de modo que los vendedores que tengan una actuacin insatisfactoria o meramente aceptable sienta ms los resultados en sus bolsillos. Si un vendedor tiene un salario de 30.000 dlares y unas comisiones de 15.000 dlares, no es aconsejable pagar el 60% de las comisiones a alguien que cumple slo con el 60% de su cuota; es preferible empezar a pagar comisiones cuando se alcanza el 85% o el 90% de la cuota. Introduzca el concepto de jerarqua entre los empleados de ventas, de modo que aquellos cuya contribucin no es tan buena como la de otros tengan un salario menor, y tal vez, una compensacin variable inferior. Hasta las pequeas empresas pueden tener unos cuantos niveles como aprendices, ejecutivos de ventas y altos ejecutivos de ventas. Adopte unas tcnicas creativas de remuneracin a la hora de dividir las zonas de venta, de modo que cuando se realicen cambios, stos pueden ser situaciones en las que todos salgan ganando, aunque a corto plazo hay que incurrir en costes de compensacin adicionales. Por ejemplo, recapacite sobre la posibilidad de conceder una compensacin adicional a quien abandone su zona, aun cuando esto implique soportar un coste adicional por ciertas ventas durante una temporada. De esta forma, los vendedores veteranos tendrn la impresin de que consiguen una bonificacin por ampliar las operaciones en su zona hasta un punto en el que merece la pena dividir el territorio, y tambin estarn interesados en asegurarse de que el nuevo vendedor sigue haciendo un buen trabajo. Hable con su personal no dedicado a ventas sobre todas las consecuencias del pago de incentivos. Asegrese de que entienden que los incentivos tienen un lado positivo y otro negativo, y que la seguridad laboral de los vendedores (y su propia seguridad) dependen de que los vendedores alcancen sus cuotas.

8. Participacin de los trabajadores en las utilidades

La participacin es un derecho de los trabajadores que se establece en la Ley Orgnica del Trabajo por medio del artculo 174, en donde las empresas deben repartir entre sus trabajadores el 15% como mnimo de sus beneficios lquidos que obtiene al final del ejercicio econmico anual. Los beneficios lquidos es la suma de los enriquecimientos netos gravables y de los exonerados

conforme a la Ley de Impuesto Sobre la Renta. Esta ley se aplica a las empresas, los establecimientos y explotaciones con fines de lucro. A los efectos de la LOT, se entiende por beneficios lquidos la suma de los enriquecimientos netos gravables y de los exonerados. Dicho en otras palabras, la determinacin de los beneficios lquidos se obtiene al deducir al ingreso bruto, los costos y gastos. Se ha establecido la regla general con forme a la cual debe cancelarse la participacin de los beneficios, sin embargo la misma ley contiene una regla general por la cual se limita esa participacin, la obligacin del patrn tendr respecto de cada trabajador las siguientes reglas obligatorias: - Participacin mnima: no podr ser menor al equivalente de 15 das de salario. - El lmite mximo para las empresas que tengan un capital social que no exceda de 1.000.000 Bs. o que ocupen menos de 50 trabajadores ser de dos meses de salario. - El lmite mximo para las empresas que tengan un capital social que exceda de 1.000.000 Bs. o que empleen ms de 50 trabajadores es le equivalente al salario de 4 meses.

9. Beneficio social

Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurdica de seguridad social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable ni sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajador por si o por medio de tercero, que tiene como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo, (o tambin llamada remuneracin indirecta) son aquellas facilidades, comodidades, ventajas remunerativas, no dinerarias, no acumulables ni sustituibles en dinero, y servicios o que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones, constituyendo medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.

a. Clases de beneficios sociales

Los beneficios sociales atiende a diversos tipos de requerimientos humanos, por tal motivos los clasificamos segn la necesidades que satisfacen. As lo agrupamos segn su contenido en 11categoras diferenciadas: alimentacin, salud, educacin, recreacin y tiempo libre, transporte, remuneracin adicional o gratificaciones, seguro deudas fiscales, jubilaciones y pensiones esperezadas y atenciones de personal.

Por lo que a continuacin nombraremos los ms importantes. Pueden ser recreativos, supletorios y asistenciales.

Asistenciales: beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces estn fuera de su control o de su voluntad y podemos encontrar

-Asistencia mdica. -Asistencia odontolgica. -Asistencia financiera mediante prstamos. -Seguro de accidentes personales. -Complementacin de pensin. -Complementacin de salarios durante ausencias prolongadas por razones de enfermedad. -Seguro de vida colectivo. -Servicio social

Recreativos: Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio constructivo. Se clasifican en: -Gremio o club -reas de descanso en los intervalos de trabajo -Msica ambiental -Paseos y excursiones programadas. -Actividades deportivas.

Supletorios: Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Podemos encontrar -Transporte o conduccin del personal. -Restaurante en el lugar de trabajo. -Estacionamiento privado para los empleados. -Horario mvil de trabajo. -Asociacin mutual.

-Agencia bancaria en el lugar de trabajo. -Cooperativa de vveres o productos alimenticios.

b. Objetivos de los planes de beneficios

Con los programas de beneficios, se logra crear y estimular la moral; y se puede clasificar bajo la funcin de integracin de los empleados dentro de la empresa, es decir, las personas aceptan el trabajo no solo en funcin del cargo, el salario, las oportunidades y el clima organizacional, sino tambin en funcin de las expectativas del servicio y beneficios sociales que podrn disfrutarse son parte de la empresa. Con estos beneficios se tratan de brindar ventajas a la tanto a la organizacin y al empleado, as como a la comunidad.

c. Diseo del paquete de beneficios