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TITULO: Preparacin de la Empresa para la Gestin del Conocimiento

Autores: Lic. Pedro Cobo Morales MSc. Marisel Sosa Porteiro Lic. Isel Monzn Cortina

Mayo- 2005

PREPARACION DE LA EMPRESA PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

CONTENIDO
PAG. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02 La Empresa y la Gestin del Conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los Activos Intangibles en la Empresa. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preparacin de la Empresa para la Gestin del Conocimiento (GC) Pasos Previos e Implantacin de programas de GC . . . . . . . . . . . . . . . . .09 El Gestor del Conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 El Equipo de Gestin del Conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 03 05

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INTRODUCCION
A partir de la pasada dcada las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) han evolucionado de modo vertiginoso, resultando as uno de los elementos que caracteriza a la llamada Nueva Economa, cuyas bases se apoyan en los procesos informacionales y del conocimiento. En particular, la dinmica generada por las tecnologas de informacin ha comenzado a cambiar nuestro concepto tradicional de empresa, lo que ha generado el modelo de la empresa intensiva en informacin o conocimiento (la denominada empresa inteligente), que se distingue y desarrolla no por el tipo de actividad o negocio sino por su estrategia, y los empleados estn vinculados a travs de los procesos (productivos o de servicios, emocionales, educativos, formativos, sociales, etc.). Para poder llegar a ser una organizacin inteligente la empresa debe efectuar una serie de cambios o modificaciones respecto a las concepciones del original, que pueden llegar a alcanzar la estructura; en esencia se trata de combinar el concepto de la empresa industrial con el concepto informacional.

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LA EMPRESA Y LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Todos invertimos una parte importante de nuestros esfuerzos trabajando en algn tipo de organizacin, entendida esta como un colectivo donde rige un orden normativo, existen determinados rangos de autoridad y que se enmarca en actividades relacionadas, por lo general, con un conjunto de objetivos comunes. La nuestra es una era dominada por un tipo de organizacin, la empresa. Hasta ahora entendamos la empresa el llamado modelo tradicional slo como un colectivo de personas coordinadas alrededor de unos objetivos comunes, conformando un sistema abierto en permanente contacto con su entorno [1], a partir del concepto de que las condiciones externas son determinantes de la competitividad empresarial [Porter, 1982]. Este tipo de organizacin tiene una identidad propia que va ms all de la de sus miembros: la organizacin existe independientemente de ellos. En el mbito industrial la organizacin que ha resultado ms exitosa ha sido el modelo de empresa que trabaja en funcin del logro de resultados u objetivos. Pero esta preponderancia no ha sido permanente: la creciente evolucin de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) ha provocado mltiples cambios y ejercen su impacto en la micro y la macroeconoma. Es en estas circunstancias hoy comunes que este modelo de empresa no parece funcionar tan bien, cuando el conocimiento se posiciona como elemento bsico de la sociedad a tal punto que hoy se habla ya no slo de la Sociedad de la Informacin sino de la Sociedad del Conocimiento, donde el factor diferenciador no es quin tiene / no tiene, sino quin sabe / no sabe, y la fuente creadora de riqueza ms importante es justamente el Conocimiento, adems de ser el ms crtico, por lo cual surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace as el trmino Gestin del Conocimiento, el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de los nipones Ikuhiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi [3].

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De aqu se concluye que la dinmica generada por las tecnologas de la informacin ha comenzado a cambiar nuestro concepto tradicional de empresa . En la actualidad el otro modelo propuesto es la empresa intensiva en informacin o conocimiento, la denominada empresa inteligente, que se distingue no por el tipo de actividad o negocio que realiza sino por su estrategia; en este modelo las personas no son entendidas como meros recursos sino que estn vinculadas a travs de los procesos (productivos o de servicios, emocionales, educativos, formativos, sociales, etc.). En este contexto la organizacin no existe independientemente de las personas: en este modelo son los actores que construyen la realidad de la empresa da a da, y que, a travs de los procesos, buscan lo ptimo para la organizacin en su conjunto y para cada una de ellas. Ambos modelos no son excluyentes: en los actuales escenarios, para lograr una verdadera transformacin que lleve a una empresa a posiciones de competencia la esencia del proceso consiste en combinar el concepto de la empresa industrial con el concepto informacional, aportando los mejores atributos de ambos modelos. De cualquier forma, todo parece indicar que el rol del conocimiento jugar un papel trascendental en el desarrollo futuro, convirtiendo la economa en una red de empresas conocedoras ms que de empresas productoras, conceptuadas como organizaciones conocimiento. Este papel, caracterizado por la relacin intrnseca del conocimiento con el proceso continuo de aprendizaje que caracteriza a la empresa inteligente, sienta las bases para la generacin y gestin del conocimiento en la misma. Ya desde mediados de los aos 70s los grandes grupos industriales mundiales, interesados en aumentar su rentabilidad, empezaron a redisear sus procesos de produccin y a introducir los conceptos de empresa inteligente y de administracin del conocimiento entre otros. capaces de generar ventajas competitivas mediante el

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Grupos industriales como Toyota y Volvo han sido lderes en estos procesos, y hoy en da los incrementos registrados en su productividad se deben en gran medida a una permanente reingeniera de procesos basada en la administracin exitosa del conocimiento. La rpida disminucin del costo de las herramientas informticas permite generalizar el acceso a la informacin y simultneamente transforma la capacidad de procesarla y difundirla en una fuente importante de progreso. De esta manera, en plazos muy cortos, la inmensa mayora de los sectores productivos utilizar la captacin y manejo interno de la informacin y el conocimiento como la clave de su ventaja competitiva, a la par de la elevacin continua de la productividad, la diferenciacin de sus productos o servicios, la disminucin de los costos y la toma acertada de decisiones. Por lo anterior, si nos preguntamos cules pueden ser para el sector empresarial las prioridades en el uso de la informacin y del conocimiento que permitan elevar su competitividad, se puede plantear que la primera debe ser hacer mejor lo que sabemos hacer y en el menor tiempo posible (entre idea desarrollo distribucin), desarrollando una calidad total a partir de alianzas estratgicas y flexibilidad de operaciones considerando siempre como indicador mximo de valor el xito de los clientes. Dicho ms concisamente, el nuevo modus operandi empresarial en la Sociedad de la Informacin se basara en la calidad como filosofa de mejora continua y marketing como orientacin al cliente, ambos asociados a la Gestin del Conocimiento como valor de futuro (Allepuz, 1998) [4].

LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN LA EMPRESA

Si por algo puede caracterizarse el mundo y la sociedad en la que nos ha tocado vivir es por el cambio. El mundo empresarial no ha sido ajeno a esta nueva

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realidad y se encuentra inmerso en un proceso de transformacin continua, vertiginosa, a todos los niveles: estratgico, estructural, tecnolgico, formativo... Estos cambios han sido provocados (incluso podra decirse exigidos) por el nuevo entorno y ha llevado a una dinmica que, segn todo indica, lejos de disminuir su mpetu slo aumentar. Por ello toda organizacin que quiera sobrevivir y mantenerse debe prepararse para afrontar esta nueva situacin, pues "las reglas del juego han cambiado". Para ello es necesario potenciar y rentabilizar al mximo sus activos. Ahora bien, si nos basamos en la economa tradicional, esto se refiere al balance de la empresa y se muestra en el valor de los edificios, instalaciones, capital social En suma, los activos materiales, contables, tangibles: elementos basados en un solo factor, el financiero o econmico. Sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las empresas. Dnde reside entonces esa ventaja? En la tecnologa? Tampoco. Si bien la innovacin tecnolgica es fundamental para sobrevivir, no es menos cierto que dicha tecnologa se encuentra cada vez ms al alcance de todos y es fcilmente "copiable" (incluso algunos pases han basado su estrategia de crecimiento en esto), de donde se deduce que quien no disponga de esa tecnologa perecer, pero el poseerla no le implica poseer una ventaja competitiva. El papel de los recursos tangibles es relevante para la gestin empresarial y cada empresa procurar dotarse de ellos en suficiente nivel de cantidad y calidad. Sin embargo, sus caractersticas de depreciacin a medida que son utilizados y de relativamente fcil imitacin, sobre la base de su naturaleza material por parte de los competidores les hacen perder fortaleza como sustento de la ventaja competitiva. Luego los activos a potenciar han de buscarse en otro lugar del rbol: en la Sociedad de la Informacin y del Conocimiento las personas constituyen un capital activo de la organizacin.

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El valor de una organizacin ya no reside en sus bienes tangibles ni en la tecnologa que posea, sino en los conocimientos tcnicos y especializados de su personal, su experiencia, en la propiedad intelectual, la fidelidad de los clientes, la imagen de la empresa, el conocimiento tecnolgico, el capital humano, etc., en resumen, los llamados recursos intangibles, que son aquellos activos que no tienen soporte fsico, ya que estn basados en la informacin y el conocimiento, por lo que se hace difcil su identificacin y cuantificacin. Estos activos son el sustento de la ventaja competitiva de la empresa, ya que sus caractersticas especficas les hacen tener un fuerte potencial diferenciador respecto de los competidores. En esencia, son variables con un peso cada vez mayor en la explicacin del xito empresarial. Por otra parte, mientras los recursos tangibles tienden a depreciarse con su utilizacin, los intangibles ganan valor a medida que son ms usados. Ante este nuevo marco de actuacin, la empresa que aproveche los conocimientos y capacidades de su personal desarrolle su capacidad de aprendizaje potencie la innovacin constante y la creacin de nuevos conocimientos y apoye su crecimiento en estos factores estar en situacin de afrontar los retos futuros. Precisamente son estos recursos intangibles los que explican la diferencia, - en algunos casos notable -, entre el valor de cotizacin de la empresa en el mercado y su valor contable. En este sentido, intangibles tales como la calificacin de los empleados de una empresa estarn directamente relacionados con el valor de mercado de la misma el valor reflejado en su cotizacin burstil. En el valor de mercado se consideran no slo los recursos tangibles de la empresa, sino tambin los recursos intangibles recursos que, la mayor parte de

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las veces, no quedan registrados en el valor contable de la empresa, principalmente el capital intelectual. Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen el uso adecuado de la informacin y, en especial, del conocimiento como la principal fuente de diferenciacin en un mercado cada vez ms competitivo y global. De hecho, algunos investigadores sugieren que la principal ventaja organizativa proviene de la creacin, obtencin, almacenamiento y difusin del conocimiento (Nahapiet y Ghoshal, 1998) [1]. As pues, si una organizacin desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, sta deber identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio. A estos activos intangibles se les denomina tambin Capital Intelectual y comprenden todos aquellos conocimientos tcitos o explcitos que generan valor econmico para la empresa. El Capital Intelectual se puede definir como el conjunto de activos intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro (Euroforum, 1998). Est conformado por el capital humano, que genera capital para la empresa a travs de su competencia (experiencia, pericia y educacin), de su actitud y de su agilidad intelectual, y por el capital estructural que es lo que se queda en la oficina cuando los empleados se van a su casa al final del da. Segn Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave, incluyendo los medios de comunicacin, la

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tecnologa de la informacin y las comunicaciones, que han proporcionado nuevas herramientas con las que se ha edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existan, hasta el punto de que la organizacin no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo. Para Brooking (1997), con el trmino capital intelectual se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales [o intangibles] que permiten funcionar a la empresa.

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Los expertos coinciden en que la gestin del conocimiento ser uno de los pilares en los que se basarn las organizaciones en un futuro muy cercano. Una vez ms la tecnologa (data warehouse, data mining, etc.) es herramienta imprescindible aunque no una solucin per se: La tecnologa no es la salvacin del mundo y no creo que vaya a curar los males de la sociedad de ninguna forma, apunta al respecto Kevin Kelly, editor de Wired. La respuesta est en ese potencial latente contenido en el capital humano con que cuentan las organizaciones, establecer los cambios requeridos para asimilar y establecer la conversin del conocimiento tcito (habilidades, experiencias) en explcito que permita avanzar y desempearse a la organizacin, es decir, conocimiento corporativo. Pasos previos e Implantacin de programas de Gestin del Conocimiento En esta etapa ha de hacerse todo lo posible para conectar a la experiencia con el personal y la informacin adecuada, estimular el aprendizaje; ms que permitir el acceso a grandes bases de datos, maximizar la creacin, descubrimiento y difusin del conocimiento.

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Para implantar la gestin del conocimiento en una organizacin se deben dar los siguientes pasos (Henzel, 2001): 1. Garantizar la alineacin con los objetivos de la organizacin e identificacin de los problemas del negocio:
Comenzar con objetivos bien definidos y probar el sistema a medida que se va implantando, al tiempo que se revisan los procesos y cambios culturales a pequea escala.

2. Seleccin de lo ms importante:
El almacenamiento del conocimiento debe conducir a conservar y condensar las ideas ms importantes y representativas

3. Preparacin del cambio cultural de la organizacin:

Cambio de cultura jerarquizada a la de colaboracin y comparticin del conocimiento y nuevo diseo de valores organizativos

4. Creacin del equipo de conocimiento:

Personal de distintos departamentos ms un jefe con amplio conocimiento de la organizacin

5. La Auditora del Conocimiento:

Identificacin y ubicacin de las fuentes de conocimiento requeridas por el negocio

6. Definicin de las caractersticas clave del sistema de GC:

Los sistemas a implantar sern abiertos, debern medir la participacin de los empleados en cuanto a su aportacin de conocimiento, sern parametrizables y seguros

7. Construccin de bloques para la GC:

Los servicios del sistema se brindarn paulatinamente Se recomienda construir bloques funcionales que conformarn el total y proporcionarn resultados inmediatos por fases

Dentro de esta lnea es indispensable hacer un hincapi particular en los elementos clave:

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El Gestor del Conocimiento Se puede afirmar que toda organizacin que pretenda considerar el conocimiento como uno de sus recursos centrales debe contar con algn rol de ndole ejecutivo que tenga como objeto coordinar, desplegar y monitorear los recursos y proyectos de conocimiento en torno a un anlisis de mediano / largo plazo que permita obtener resultados mensurables. Este especialista, cuya tarea es llevar a cabo el aprendizaje organizacional y el proceso de la gestin del conocimiento, es el Gestor del Conocimiento o Gerente de Conocimiento (CKO, por su acrnimo en Ingls de Chief Knowledge Officer). Earl seala que el CKO es el encargado de iniciar, impulsar y coordinar los programas de Gestin del Conocimiento. Por lo que si no se entiende la importancia de este personaje es imposible llevar a cabo la introduccin de estas prcticas. Este concepto revolucion el mbito empresarial y ha sido utilizado en otras disciplinas, tales como la sociologa, antropologa y psicologa del conocimiento. Su implementacin ser un hecho en los prximos aos y hoy en da ya se tiene en consideracin, por los beneficios que acarrea su desarrollo como adaptacin a un mercado cada vez ms competitivo. De hecho en la actualidad de alguna manera todos somos gestores de conocimiento. Desde el director general de una empresa hasta el operario de un equipo deben consumir conocimiento para realizar su trabajo. No obstante, seguirn precisndose expertos dedicados que estn al da de los nuevos desarrollos y que aporten a la organizacin mtodos ms eficaces de extraer valor a ese recurso. Las tareas del gestor de conocimiento son poner a rendir el capital intelectual de su organizacin y optimizar la configuracin y explotacin de estos recursos as como crear y promover un entorno creativo, estimular el intercambio y maximizar

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el mayor grado posible de intercambio de comunicacin dentro de la propia organizacin (Blaise Cronin). Un buen gestor del conocimiento tiene que reunir una serie de caractersticas: Control: Controla el conocimiento. Sabe para qu, cmo y dnde estn los datos e informacin requerida. Tambin debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento, por el que este pasa a formar parte de la propiedad corporativa. Metdico, ordenado y organizado: Debido a la ingente cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentacin del departamento de gerencia de la gestin del conocimiento. Inteligente: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de informacin segn la prioridad de las mismas. Saber delegar: Un buen gerente del conocimiento debe rodearse de un buen equipo, al que delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo, los que debe responder las peticiones de informacin. Experimentado: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular aos de experiencia en la firma. Poltico y diplomtico: Un gerente del conocimiento negociar entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona. Los gestores de conocimiento se presentan a esta nueva sociedad como los responsables de aprovechar la sinergia del conocimiento de provocar la intensa actividad productiva de este recurso mltiple. Esto supone un cambio de concepcin de la profesin que conduce a una revisin exhaustiva de sus propios

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cimientos. Se trata de adaptarse a la realidad no slo desde el punto de vista tecnolgico sino tambin desde el organizacional y es ah donde reside uno de los mayores retos. As, el factor humano se convierte en protagonista. Se habla hoy da de empleabilidad o la capacidad de cada profesional de aportar valor a la organizacin en la que trabaja, es decir, de desarrollar y mejorar sus competencias en el marco de la institucin. El xito de los servicios del conocimiento reside en la capacidad de adaptacin y satisfaccin de las necesidades de cada usuario. La clave est en personalizar al cliente; el marketing de precisin se presenta como herramienta para proporcionar este tratamiento individualizado. Con ello se sita al usuario/cliente en el proceso de diseo de un nuevo producto o servicio dado que es imposible crearlo sin conocer sus necesidades. El Equipo de GC La gerencia y gestin del conocimiento se ejerce a travs de un equipo designado a ese efecto, conformado por especialistas de diversas procedencias y enfoques, que pudiera estar formado, sin orden de prioridad, por Buscador/Trasmisor: Especialistas en bsqueda y gestin con un dominio absoluto en la gestin de bases de datos documentales, el cual garantiza la fiabilidad de las fuentes; Analistas: Especialistas de vasta experiencia conocedor de los procesos y que conozca la edicin, procesamiento y capaces de agregar valor al conocimiento en correspondencia con los objetivos estratgicos, hasta lograr convertirlo en productos que permitan tomar ventajas competitivas a la organizacin;

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Gerentes de Proyecto: Especialistas de elevada creatividad que posibiliten el enfoque global de los procesos y sistematicen los resultados de los anlisis realizados, los presenten y difundan activamente, midiendo los resultados obtenidos.

Las habilidades y competencias que deben prevalecer en un miembro de tal equipo, independientemente de su especialidad de base, son las siguientes: Saber trabajar en equipo al tiempo que se mantiene su autonoma; Conocer y aplicar Mtodos de Investigacin; Saber realizar lecturas rpidas e inteligentes; Saber escuchar; Ser creativo; Flexible y tenaz; Poseer un alto grado de experiencia profesional; Ser buen estratega; Manejar recursos informativos e informticos con autonoma; Saber redactar informes; Ser buen comunicador; Poseer un elevado nivel cultural.

Todas estas funciones exigen al experto disponer de un prestigio profesional derivado de demostrar la eficacia da a da. Su funcin est ligada a la confianza que los dems tengan en sus habilidades como profesional y a su capacidad de

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aportar valor a la organizacin en la que trabaja mostrando su disposicin a aprender cada da, porque el campo del conocimiento es hoy un campo en constante cambio.

BIBLIOGRAFIA
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[6] Reyes Tejeda, Wilmer IMPLANTACIN DE PROGRAMAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LAS COMPETENCIAS DEL GESTOR Disponible en Internet:
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