Competencia Social Dovela Clave

Revista N3. Dovelaclave. Enero 2012.
A n l i s i s d el ac o mp e t e n c i as o c i a l p a r ae l d e s a r r o l l od el a s o r g a n i z a c i o n e s : c l a v e s ad e b a t e .
SECCIN: PENSAMIENTOANALTICO YCRTICO
Anlisis de la competencia social para el desarrollo de organizaciones. Carlos Gmez Bahllo, Carolina Fernndez-Salinero y carmen Jauln.
C a r l o s G me zB a h l l o. Un i v e r s i d a dd eZ a r a g o z a . C a r o l i n aF e r n n d e z S a l i n e r od eMi g u e l . Un i v . C o mp l u t e s ed eMa d r i d . . C a r me nj a u l nP l a n a . Un i v e r s i d a dC o mp l u t e n s ed eMa d r i d
R E S UME N
Editorial Hergu. ISSN 2173-4194
fundamentalmente sirve de base al trabajo realizado en la Universidad de Deusto y en la ANECA sobre las competencias en la educacin superior (2004), hasta la fecha. Las competencias sociales requieren tanto factores de comportamiento como cognoscitivos. Las investigaciones sobre el comportamiento de la competencia social conectan el comportamiento afirmativo individual y el acoplamiento social. El comportamiento afirmativo requiere capacidad de resistencia a las imposiciones del entorno, chocando con los principios de adaptacin y flexibilidad que precisan las organizaciones. Por otro lado, hay dos factores de tipo cognoscitivo: habilidad para la resolucin de conflictos interpersonales; y capacidad para desarrollar la inferencia social. La resolucin de conflicto social es un proceso sistemtico que va de la identificacin del problema a la evaluacin del resultado (DZurilla y Goldfried, 1971). La capacidad para la inferencia es una cuestin clave en el desarrollo social y requiere asumir factores de localizacin espacio temporal -percepcin del entorno, conciencia de intencionalidad, conciencia de no intencionalidad, conciencia de entropa, conciencia de de empata- (Selman, 1980) En la actualidad, tanto el debate eficiente de las competencias bsicas en el currculum, como el de las competencias profesionales en las organizaciones es esencialmente metodolgico: preocupan menos los contenidos porque ya han alcanzado nivel de unanimidad (resultados); e inquieta ms cmo conseguirlas, o desarrollarlas (procesos). Es decir la refelxin de la competencia en el currculum o en la profesionalizacin ha alcanzado un nivel de madurez al llegar a ese punto de equilibrio clsico en el que el control de los procesos (fieri) es ms efectivo que los resultados (factum), sin desestimarlos, en toda sociedad que aspire a la sostenibilidad del sistema. Pero la madurez no est exenta de incertidumbre, de hecho se proyecta en tres direcciones: crecimiento sostenido, crecimiento hacia el declive, o crecimiento hacia la especulacin. La hiptesis de este artculo es considerar que la construccin de la competencia social, en todo tipo de organizaciones, ofrece cauce de conocimiento integral si logra triangular el aprender a comprender (gestin emocional en las organizaciones laborales), con el aprender a redistribuir (gestin del servicio pblico), y el aprender a emprender (gestin del autoempleo). Y para desarrollar la hiptesis, trabajamos las variables de articulacin de la competencia social correspondiente a los tres yacimientos de organizacin del trabajo y empleo: la empresa privada, la administracin pblica y el autoempleo. Pero la gestin de las competencias sociales no slo genera posicionamiento geoestratgico para las organizaciones. Hoy, la decisin de orientar la vida hacia la profesionalizacin exige desarrollar competencias simultneas en las tres alternativas de trabajo. Por eso el desarrollo analtico de la competencia social en este artculo va acompaado de sntesis que invitan al debate y a la reflexin sobre los fundamentos esenciales que debe tener la orientacin hacia el empleo.
LA COMPETENCIA SOCIOAFECTIVA Y EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES LABORALES: APRENDER A COMPRENDER.
En el mbito del desarrollo de las organizaciones empresas necesario en general, en dos y de las es privadas, particular,
relacin. Nuestra competencia emocional, por su parte, muestra hasta qu punto hemos sabido trasladar este potencial a nuestro mundo laboral (Goleman, 1999: 46). El buen servicio al cliente, por ejemplo, es una competencia emocional basada en la empata y, del mismo modo, la confianza es una competencia basada en el autocontrol o en el hecho de saber controlar y adecuadamente nuestros impulsos
interconectar
elementos
complementarios en el entorno laboral: La Inteligencia Emocional (cmo mbito de desarrollo) y las Competencias Profesionales de carcter intrapersonal e interpersonal (como unidad de actuacin). Estos dos elementos favorecen un entorno de trabajo productivo y sano en una estructura organizativa que se apoye en el aprendizaje y que busque la mejora de la persona y no slo de sus resultados laborales. desarrollarse Esta a combinacin travs de debe medidas
nuestras emociones. Y, tanto el servicio al cliente como la confianza, son competencias que pueden hacer que la gente sobresalga en su trabajo (Goleman, 1999: 47). Estos datos nos llevan a plantear una combinacin de elementos que abra nuevas puertas a las competencias socio-afectivas y emocionales de las personas en su actividad laboral. Pilares en los que se asienta este planteamiento. Dos son los elementos que consideramos relacionados Emocional Profesionales, entre y s: las La Inteligencia Competencias aquellas
formativas bien estructuradas, con buenos profesionales y con el objetivo de optimizar competencias socio-afectivas y emocionales en la empresa, lo que puede ayudar a una organizacin a permanecer viva y con buena salud. Y al mismo tiempo, favorecer una mejor relacin de esa organizacin con el entorno, tanto el externo (ambiente niveles y y ecolgico y clientes), como el interno (trabajadores funciones). Las competencias socio-afectivas emocionales se desarrollan a partir de nuestra inteligencia emocional, la cual determina la capacidad potencial de que disponemos para aprender las habilidades prcticas basadas en uno de los siguientes cinco elementos compositivos: la conciencia de uno mismo, la motivacin, el autocontrol, la empata y la capacidad de
con diferentes
especficamente,
ms intangibles que resultan necesarias para cualquier tipo de trabajo y que se encuentran vinculadas ms especficamente al mbito socio-afectivo y emocional. El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y mejorar
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adecuadamente
las
relaciones
que
definicin.
Una
propuesta
conceptual
sostenemos con los dems y con nosotros mismos. Se trata de un trmino, pues, que engloba habilidades muy distintas aunque complementarias- a la inteligencia acadmica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual. En este sentido, hay personas que son cognitivamente muy inteligentes pero que, al adolecer terminan de Inteligencia para Emocional, otros con trabajando
personal define a las competencias como estructuras complejas de procesos que las personas ponen en accin-actuacincreacin para resolver problemas y realizar actividades (de la vida cotidiana y del contexto laboral-profesional), orientadas a la construccin y transformacin de la realidad (Nickerson, Perkins & Smith, 1994; Pozo, 1994). E integran el saber conocer (observar, analizar, comprender y explicar), el saber hacer (desempeo basado en procedimientos y estrategias), el saber estar (participacin y trabajo colaborador) y el querer hacer (estar motivado para la accin). Y deben tener en cuenta los requerimientos especficos del entorno, las necesidades personales y las condiciones de incertidumbre, sin olvidar un quinto aspecto que no formara parte de la definicin de competencia, pero sin el cual no sera posible responder a sus requerimientos, ste es el poder hacer, que consistira en disponer de los medios y recursos que exige una actividad (Fernndez-Salinero, 2006). Unin de los dos pilares bsicos desde una aportacin pedaggica y una visin organizativa. El objetivo la de este apartado de es
cocientes intelectuales inferiores pero que poseen una Inteligencia Emocional superior a la suya. Tres son los modelos conceptuales principales que actualmente apoyan la investigacin en el campo de la Inteligencia Emocional y sobre los que nos vamos a basar (Bar-On, 2006): Modelo de Salovey-Mayer (1990 y 1997), que define la Inteligencia Emocional como la capacidad para percibir, entender, gestionar y usar las emociones. Modelo de Goleman (1996, 1999 y 2009), que identifica el concepto de Inteligencia Emocional como el conjunto de competencias que nos ayudan a gestionar correctamente nuestra actividad personal y, especialmente, profesional. Modelo de Bar-On (1997 y 2000), que describe la Inteligencia Emocional y social como la combinacin de competencias interpersonales e intrapersonales (herencia de la teora de las Inteligencias Mltiples de Gardner 1983, 1993 y 1999) que impactan en la inteligencia cognitiva. Las Competencias Profesionales es otro de los pilares de nuestro planteamiento. Mucho se ha escrito sobre las competencias, pero todava existen grandes vacos y desacuerdos frente a su
vislumbrar
manera
desarrollar
competencias profesionales de carcter intangible (especialmente las de tipo socioafectivo) desde la perspectiva de la Inteligencia Emocional. En las organizaciones las competencias sociales, afectivas y emocionales, pueden desarrollarse transacciones que identificando existen entre las los
TRANSACCIONES DE RDEN JERRQUICO DESCENDENTE
TRANSACCIONES DE ORDEN JERRQUICO ASCENDENTE
TRANSACCIONES DE IGUAL A IGUAL
Lingstica
Competencia VerbalCompetencia Lgico-Matemtica Competencia Auditivo-Musical
Utiliza Cultura habilidades estar);
el y
lenguaje tradicin de
para (saber);
Utiliza el lenguaje de manera contextualizada. Piensa antes de hablar (saber); emplea las palabras y expresiones adecuadas en cada momento (saber hacer); slo habla cuando sabe lo que va a decir (saber estar); es meticuloso con el lenguaje (querer hacer).
Utiliza el lenguaje de manera creativa. Manifiesta directamente lo que piensa y siente (saber); es muy expresivo con el lenguaje (saber hacer); es provocador sin molestar al otro (saber estar); es espontneo (querer hacer).
transmitir las normas culturales. comunicacin y locuacidad
(saber hacer); escucha activa (saber oratoria (querer hacer).
Cuantifica las normas y las dosifica en funcin de criterios individuales y grupales. Normas conocidas (saber); derechos y deberes de los dems puestos en juego (saber hacer); resolucin de problemas (saber estar); hacer). meticulosidad (querer
Analiza continuamente datos e informaciones relevantes para su trabajo. Racional (saber); calcula las respuestas apoyndose siempre en datos actuales (saber hacer); sus sus estn realidad contextualiza actuaciones respuestas condicionadas lgicamente (saber a estar); su siempre
Su comportamiento responde a patrones no estandarizados. Muestra problemas una a lgica partir propia de (saber); es capaz de resolver
razonamientos lgicos no siempre comprendidos por todos (saber hacer); puede mostrar comportamientos aparentemente absurdos (saber estar); es creativo (querer hacer).
presente (querer hacer).
Modula el sonido de su voz segn el objetivo que pretende conseguir. Conoce las jerarquas y su trato (saber); se dirige diferencialmente a travs de la voz (saber hacer); escucha activa (saber estar); asertividad (querer hacer).
Su
comunicacin
no
es
Tiene una gran sensibilidad para los sonidos. Identifica sonidos y crea otros (saber); es capaz de interpretar sonidos escuchados y emitidos (saber hacer); es emptico (saber estar); es capaz de descubrir sentidos a las palabras que no pueden ser apreciados por todos (querer hacer).
espontnea, est mediatizada por el momento y el lugar. Identifica las informaciones sonoras como si fueran datos (saber); interpreta los sonidos y los clasifica (saber hacer); es capaz de responder en el mismo tono en que se le pregunta (saber estar); analiza siempre lo que va a decir, cmo, cundo y en qu tono (querer hacer).
Identifica
las
normas,
las
Es capaz de integrar elementos, percibirlos y ordenarlos en el espacio, ellos. Distingue, reconoce y elabora imgenes visuales (saber); maneja y reproduce imgenes internas y externas a travs de la visualizacin de rasgos especficos de los objetos (saber hacer); sabe dar la solucin adecuada a cada situacin (saber estar); es minucioso (querer hacer). y poder establecer relaciones de tipo metafrico entre
Percibe el espacio como un caos con estructura propia. Identifica los espacios segn sus percepciones personales (saber (saber); es capaz de reproducir espacios desconocidos hacer); se sita en el espacio en un equilibrio inestable (saber estar); comprende mejor lo abstracto que lo concreto (querer hacer).
organiza y adapta a cada situacin. Pensamiento abstracto (saber); razonamiento (saber hacer); percepciones espacio-temporal manejo de las contextualizadas
Competencia Visual-Espacial Competencia CinestsicoCompetencia NaturalistaCorporal Ambiental
(saber estar); ubicacin espaciotemporal (querer hacer).
Sus gestos van ms all de sus palabras. Piensa con cuerpo y mente (saber); comunicacin verbal y gestual en paralelo (saber hacer); no utiliza gestos fuera de lugar o excesivos (saber estar); comportarse en consonancia con cada situacin es su lema (querer hacer).
Hay
armona
entres
gestos
El movimiento forma parte de su expresividad. Utiliza su cuerpo como
corporales y discurso. Sabe controlar sus expresiones corporales estudia el (saber); analiza y movimiento (saber
instrumento de comunicacin y relacin (saber); sus movimientos pueden de ser impulsivos tiles (saber en (saber algunas sus hacer); puede mostrar gestos fuera lugar, ocasiones estar);
hacer); es capaz de mantenerse en la postura adecuada el tiempo que haga falta (saber estar); busca ser un lder en su trabajo (querer hacer).
movimientos son muy expresivos (querer hacer).
Busca
siempre
un
buen
Favorece la ergonoma en el puesto de trabajo. Conoce las virtudes y defectos de los espacios de trabajo (saber); busca la adecuacin personapuesto (saber hacer); propone actividades ergonmicas internas y externas (saber tipo estar); outdoortraining es adaptable y
Percibe el medio natural como su hogar. Muestra predileccin por los espacios abiertos (saber); es un promotor de actividades al aire libre (saber hacer); en el contacto con la naturaleza es donde se muestra su verdadero yo (saber estar); sus sentimientos se ven influenciados (querer hacer). por el ambiente
ambiente de trabajo. Conoce las normas higinicosanitarias (saber); hace cumplir esas normas en el lugar de trabajo (saber hacer); se siente responsable de cualquier infraccin de esas normas en la organizacin (saber estar); es persuasivo y persistente en materia medio ambiental (querer hacer).
flexible para entender a los dems (querer hacer).

Se pregunta por el por qu de

Busca datos que le permitan entender su existencia. Identifica, enumera y analiza las caractersticas para de cada una problema buscarle
Muestra sus sentimientos de manera natural. No tiene una clara conciencia de s mismo (saber); sus pulsiones y sentimientos no son controlados y afloran combinadamente, en ocasiones sin sentido aparente (saber hacer); los estados de nimo pueden condicionar las relaciones de trabajo (saber estar); construccin de lazos y creatividad (querer hacer).
Competencia Existencial Competencia Interpersonal Competencia Intrapersonal
las cosas. Intenta buscar explicacin a todas las situaciones (saber la estar); (saber); hacer); cada mejor es analiza su experiencia de trabajo continuamente analiza solucin problema, concienzudamente buscando (saber
respuesta adecuada (saber); con los datos suficientes es el lder de las situaciones difciles (saber hacer); es capaz de sobreponerse a situaciones de conflicto (saber estar); es un mediador nato (querer hacer).
responsable de todo y de todos (querer hacer).
Se siente el interlocutor vlido y de mayor categora dentro de la organizacin. Conoce personales las de caractersticas cada trabajador
Se relaciona con los dems una vez que posee datos suficientes sobre ellos. Conoce los puntos fuertes y dbiles de cada uno consigo mismo y con los dems (saber); es comunicativo y dice la palabra adecuada en el momento oportuno (saber hacer); es sabe escuchar diplomtico y (saber estar);
Se relaciona espontneamente con los dems. Conoce la manera de agradar a los dems (saber); utiliza sus habilidades sociales (saber hacer); es muy comunicativo (saber estar); puede llegar a ser el animador de las reuniones (querer hacer).
(saber); resolucin de problemas (saber hacer); comunicacin fluida con subordinados e iguales (saber estar); administrador de relaciones, gestor de conflictos (querer hacer).
emptico, asertivo y con capacidad de liderazgo (querer hacer).
Utiliza
la
informacin
Analiza Sabe
procesa
la sus
Muestra necesidades, emociones abiertamente.
las y
propias pulsiones
poseda por su persona para regular su propia vida y la de los dems, Identifica sus pulsiones y conocimientos (saber); adeca su personalidad y carcter a las situaciones laborales (saber hacer); conciencia de s mismo y de su influencia en los dems (saber estar); orientacin al logro y credibilidad (querer hacer).
informacin que recopila. controlar emociones (saber); es capaz de usar la informacin que posee de s mismo para regular su vida (saber hacer); y autodominio emocional
sentimientos,
No se conoce claramente a s mismo (saber); expresa sus sentimientos natural (saber de manera sus hacer); en y
autoevaluacin (saber estar); es capaz de comprenderse a s mismo, de apreciar sentimientos y motivaciones propias (querer hacer).
salidas de tono permiten salvar dificultades impetuoso algunas espontneo situaciones (saber estar); es (querer hacer).
TRANSACCIONES DE RDEN JERRQUICO DESCENDENTE Contextualiza las normas
TRANSACCIONES DE ORDEN JERRQUICO ASCENDENTE Las conductas se ajustan a la actualidad (aqu y ahora). Actualiza sus datos con cada cambio sociocultural (saber); cambia sus percepciones de la realidad con los datos nuevos incorporados (saber hacer); se adapta a las situaciones tras analizar estar); esos datos (saber escucha iniciativa,
Se
mimetiza de pero
con
el
Tabla 1 Carolina Fernndez-Salinero
Sntesis para la reflexin En una organizacin laboral el punto de apoyo para su correcto funcionamiento es la identificacin de los perfiles profesionales acordes con cada puesto de trabajo, es decir, la adecuacin persona-puesto. Este objetivo se consigue si se identifican correctamente las competencias que requiere cada actividad laboral y se busca a la persona que posee y tiene desarrolladas dichas competencias. Pero estas competencias no pueden ser slo de carcter tcnico, sino que deben ser tambin competencias sociales, afectivas y emocionales (tiles para cualquier puesto de trabajo). Algunas de ellas las vamos conformando con nuestra maduracin personal, pero otras debemos continuar optimizndolas o procurar alcanzarlas. Por lo tanto, la inteligencia emocional destaca porque nos sirve de herramienta de aprendizaje, ayudndonos a conocer nuestras pulsiones y formas de razonamiento y relacin y favoreciendo una orientacin al cambio que la organizacin requiera, fortaleciendo nuestro desarrollo intrapsquico e interpersonal. As, nuestra inteligencia no slo ir creciendo cognitivamente, sino tambin emocionalmente
Competencia Socio-Cultural
segn el lugar y situacin laborales. Conoce normas y tradiciones de cada lugar (saber); asuncin de tareas derivadas del cambio cultural estar); (saber responsable hacer); de los resolucin de conflictos (saber cambios (querer hacer).
ambiente en que se encuentra. Responde socializada, manera puede
mostrarse rebelde (saber); se relaciona con los dems sin que le influya el contexto (saber hacer); es capaz de adaptarse diversas a situaciones espontneamente
activa y trabajo en equipo (querer hacer).
(saber estar); es impulsivo, creativo y le motivan los retos (querer hacer).
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LAS
COMPETENCIAS
SU
DESARROLLO
EN
LAS
ADMINISTRACIONES PBLICAS: APRENDER A REDISTRIBUIR
El pblica,
Estado
en
las unos
sociedades derechos
deben poseer unas competencias especficas que engloban conocimientos, destrezas y las actitudes profesin necesarias y resolver para los ejercer su problemas
democrticas, a travs de la administracin garantiza fundamentales a sus ciudadanos, asegura el cumplimiento de sus obligaciones y les proporciona los servicios y las prestaciones bsicas que demandan, de manera que la relacin entre administracin y ciudadano se han convertido en algo frecuente y cotidiano. Este servicio debe ser realizado de una manera eficaz y eficiente. Para ello se requiere de profesionales flexibles y multifuncionales, con capacidad para trabajar en equipo y responder a las necesidades y demandas de los ciudadanos. Se trata, de ofrecer una gestin de calidad en un entorno globalizado. La administracin relacional cuya razn de ser es el servicio pblico- debe ser competitiva y receptiva a las demandas de la sociedad civil y de sus ciudadanos y, para ello debe tener como objetivo final la eficacia pblico. y eficiencia, ello, es potenciando necesaria y una fomentando una actitud receptiva hacia el Para organizacin flexible, con capacidad de adaptacin al entorno, y contar con unos gestores pblicos capaces de realizar una gestin de calidad. Estos profesionales
profesionales de forma autnoma y flexible. Para la lograr la eficiencia en la gestin de los recursos pblicos se debe introducir el concepto del management en la cultura administrativa y aplicar algunas tcnicas de gestin del sector empresarial, como la administracin por objetivos, control de calidad,... teniendo en cuenta que la finalidad de la administracin pblica no es la obtencin de resultados econmicos (propio de las organizaciones mercantiles) sino el desarrollo de los derechos de los ciudadanos y la consecucin de beneficios sociales. El establecimiento de indicadores como elementos de apoyo a la gestin, permiten el seguimiento y la evaluacin posterior del cumplimiento de los objetivos fijados en cada programa o poltica pblica. A continuacin se exponen los objetivos que deber desarrollar la administracin competencial y las estrategias para su consecucin y logro ((Tabla 2).
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Tabla 2. Objetivos y estrategias de la administracin competencia
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Evaluar los servicios. Introducir la mejora continua.
Promover la gestin de calidad
Fijar objetivos de calidad. Simplificar procedimientos. Premiar la excelencia.
Mejorar la atencin al ciudadano
Proximidad
Desarrollar una organizacin pblica eficaz y flexible
Agilidad resolutiva. Simplificacin del procedimiento.

Adecuar la organizacin a las necesidades
Definir
la
poltica
de
direccin
sociales. Adecuar personal. Mejorar la formacin continua. Promover la carrera profesional y personal. Fomentar el trabajo en equipo. Promover la gestin del conocimiento en la administracin pblica. Formacin de los empleados orientada a la integracin en la sociedad del conocimiento. Fomentar y evaluar el uso de la tecnologa en la gestin de los asuntos pblicos. Promover y asegurar la mejora cualitativa de la educacin y formacin de los empleados pblicos. Potenciar innovacin. la investigacin, desarrollo e los procedimientos selectivos de
desarrollo de personas
Integrar la Administracin Pblica en la sociedad de la informacin y del conocimiento
Facilitar y promover la competitividad
Tabla 2: Gmez Bahillo, C. (2010), p. 177. Para la consecucin de estos objetivos y la realizacin de las estrategias sealadas se requiere un perfil de profesional pblico que disponga de unas competencias personales que abarquen conocimientos y habilidades (aptitudes) adquiridas a travs de la formacin y del entrenamiento. Asimismo, debe tener las suficientes habilidades para poder adaptarse a situaciones complejas y cambiantes del entorno y a los cambios organizativos y funcionales de la propia administracin. Se ha pasado de la necesidad de saberes parciales, segmentados y especializados, adquiridos en el sistema educativo formal, a saberes ms amplios, que se
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acreditan a travs del ejercicio profesional. Son saberes necesarios para resolver cuestiones concretas, y resultan de la combinacin de conocimientos especializados y de experiencias. Un servidor pblico debe dirigir su actividad a la consecucin de resultados, mediante la aplicacin de estndares de excelencia en el desempeo de su funcin, y a satisfacer las demandas y necesidades de los ciudadanos. El funcionario ha pasado de ser un ejecutor, cuya funcin era vigilar el cumplimiento de la normativa establecida en el procedimiento administrativo, a gestionar y administrar unos bienes, segn las caractersticas y necesidades de los ciudadanos. La administracin pblica es responsable de una amplia red de "servicios pblicos", por medio de los cuales realiza una poltica redistributiva de la riqueza, a travs de una diversidad de prestaciones sociales que abarcan las reas de sanidad, educacin, empleo, vivienda, servicios sociales y asistenciales de desempleo y pensiones (Gmez Bahillo 1996, 77-78). La gestin por competencias optimiza el proceso administrativo y garantiza resultados ms ptimos, eficaces y eficientes, dado que: Adecua las posibilidades de los empleados pblicos a las necesidades estratgicas de la organizacin y a las exigencias y demandas del entorno. Optimiza los recursos humanos disponibles para mejorar los resultados. Desarrolla una cultura organizacional basada en la motivacin de los empleados. Mejora los procesos laborales y la toma de decisiones. Orienta la formacin y el adiestramiento de los empleados pblicos hacia la resolucin de las necesidades de los ciudadanos. Permite replantear las tareas y funciones de cada puesto de trabajo. Aporta indicadores para el seguimiento del proceso y de los resultados finales, lo que permite una evaluacin global. Permite la seleccin adecuada de los empleados pblicos en funcin de las tareas y funciones que deben realizar. (Gmez Bahillo 2010, 188) Para incrementar la eficacia y eficiencia en la gestin de los funcionarios pblicos, la administracin debe promover un diseo organizativo que contemple: La movilidad sistemtica de todos los recursos humanos dentro de la organizacin, a fin de poder optimizar al mximo los conocimientos, habilidades y destrezas de los funcionarios teniendo en cuenta sus propias expectativas y las necesidades y exigencias de la administracin. El establecimiento de estructuras directivas que favorezcan y fomenten las innovaciones y la vinculacin de los empleados pblicos a nuevos objetivos y proyectos. La formacin y captacin de directivos, con conocimientos, capacidad y habilidades para dinamizar y movilizar al personal al servicio de la administracin. La profesionalizacin de la organizacin y la posibilidad de ocupar cargos directivos y de responsabilidad en funcin de la capacitacin profesional, cualidades humanas y habilidades sociales, al margen de la vinculacin poltica. El desarrollo de sistemas y procesos que favorezcan el trabajo en grupo y por equipos, fomentando la idea de accin comn, e integrando a los diferentes colectivos en una tarea
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comn, que tenga como objetivo finalista el servicio y la atencin al ciudadano. (Gmez Bahillo 2006, 167). Un modelo de competencias en las administraciones pblicas requiere unas estructuras horizontales y un modelo de gestin que favorezca el desarrollo de procesos, tanto externo como interno, orientados al ciudadano, mediante una actividad dirigida a resultados, con unos puestos de trabajo flexibles, equipos capacitados, etc. Se trata, por tanto, de transformar o cambiar un modelo administrativo, basado en un orden jerarquizado fundamentado en la dificultad y exigencias de las pruebas de acceso al mismo y apoyado en normas e instrucciones, a otro ms horizontal, flexible y dinmico, gestionado por procesos, para el que se requiere funcionarios competentes y capaces para trabajar en equipos multifuncionales. Este modelo de gestin por competencias se debe aplicar en: El diseo organizativo y organigrama de puestos de trabajo, considerando sus funciones, tareas y competencias necesarias para su desarrollo Procesos selectivos que permitan valorar los conocimientos y capacidades de los candidatos, y conocer el grado de idoneidad al puesto. Formacin especfica orientada a proporcionar conocimientos y a desarrollar las capacidades y habilidades de los servidores pblicos para mejorar sus tareas y funciones. Evaluacin del desempeo y de la adecuacin del empleado pblico al trabajar que tiene que desarrollar. Sistema retributivo variable, en funcin de los resultados obtenidos y de los saberes y conocimientos que se precisan para el ejercicio de la tarea. Es necesario, por tanto, disear los puestos de trabajo, asignar tareas e identificar las competencias necesarias para desarrollarlas con xito, ya que el perfil de exigencias del puesto de trabajo es un aspecto clave en la determinacin e identificacin del conjunto apropiado de candidatos potenciales al puesto, ya que una de las grandes ventajas que aporta el enfoque de competencias, es que, por una parte, facilita la elaboracin del perfil de exigencias del puesto y, por otra, facilita su posterior comparacin con el perfil de competencias de los candidatos (Brunet y Vidal, 2008: 278). A mayor responsabilidad se requiere normalmente ms conocimientos (aptitudes) y competencias (actitudes, habilidades, destrezas, etc.), y stas son menores para los puestos de ejecucin directa con tareas ms repetitivas. Un directivo en la administracin debe estar capacitado para: Planificar actividades segn las directrices polticas. Organizar los recursos humanos para conseguir la mxima eficiencia en los resultados. Desarrollar la accin administrativa con una perspectiva global del entorno. Gestionar eficaz y eficientemente la informacin. Supervisar el proceso y evaluar resultados. Resolver situaciones y procesos complejos. Gestionar conflictos relacionales interpersonales.
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Comunicar y establecer empata. Negociar Adaptarse a situaciones y entornos cambiantes. Trabajar en equipo y liderar personas. Se trata, por tanto, de disponer de unos recursos humanos flexibles y giles para gestionar una administracin descentralizada y responder a las exigencias de un entorno cambiante por el desarrollo de las tecnologas de la informacin y comunicacin y la consolidacin de la sociedad relacional y democrtica. Todo esto requiere el establecimiento de polticas de planificacin y gestin de recursos humanos, que favorezcan: El desarrollo de habilidades como creatividad, innovacin, capacidad para razonar y absorber informacin, aprender y comunicarse. La potenciacin de las habilidades directivas y, en especial, las relacionadas con el trabajo en equipo, la toma de decisiones, las destrezas comunicativas, el liderazgo innovador y la capacidad negociadora. La adaptacin de tcnicas gerenciales, propias de las organizaciones empresariales, a la gestin y actividad pblica. La formacin en tecnologas de la informacin y comunicacin, orientadas hacia una gestin de calidad y al anlisis del entorno nacional e internacional. La innovacin de los sistemas retributivos adecundolos a los niveles de dedicacin, responsabilidad e innovacin, as como a los resultados obtenidos y consecucin de objetivos. (Villoria , 1997: 246). La administracin debe apostar por conseguir los mejores profesionales para su organizacin y para ello es necesario, en primer lugar, favorecer un entorno institucional que permita que el funcionario pueda desarrollar al mximo su potencial personal y sus conocimientos y habilidades definiendo, con anterioridad, los valores, competencias y normas que se relacionan directamente con el xito y la consecucin de resultados favorables; y, en segundo lugar, introducir criterios de mritos en la seleccin y contratacin de los funcionarios, as como en su promocin profesional, imponiendo exigencias estrictas para el ingreso y proporcionando oportunidades reales de ascenso basadas en el esfuerzo por el buen desempeo y consecucin de resultados. Un sistema de seleccin en el que los mritos personales y profesionales sean prioritarios, y exista la posibilidad de desarrollar una carrera profesional promover, sin duda, una cultura basada en resultados y favorecer la profesionalizacin de la administracin pblica. Por tanto, la profesionalidad, la eficiencia, la receptividad, el espritu de equipo, la responsabilidad y la visin global deberan ser requisitos y competencias exigidas para poder desempear un puesto en la administracin pblica
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LA COMPETENCIA SOCIAL DEL AUTOEMPLEO: APRENDER A EMPRENDER
Aunque pueda parecer una paradoja, generar autoempleo puede desarrollar la competencia social si se introduce el entramado de decisiones de crear una empresa en el estudio multidisciplinar de necesidades econmicas del entorno. En la cultura occidental, las contradicciones vienen fundamentadas por un pasado histrico que no ha sabido asumir las consecuencias de la accin empresarial arriesgada. infortunio Tanto eran la gloria como el peyorativamente
esencialmente contradictorio y esa es su riqueza semntica y, por ende, sociolgica. En este contexto de ambivalencias, hay que destacar las en consecuencias el plano del emprendimiento poltico
cuando se lleva al lmite del agorismo (contraeconoma considerada por unos anarco-capitalismo; y por otros economa civil de mercado) del que han surgido perlas literarias como Alongside Night (J. Neil Schulman), o La rebelin en el Atlas (Ayn Rand). Sin embargo, el agorismo no ha cuajado en medidas de desarrollo social para paliar los efectos de que las crisis econmicas estructurales estamos
considerados: la gloria no serva para generalizar confianza, sino envidia; y el infortunio no generaba aprendizaje, sino indigencia. En este proceso, las religiones han tenido mucho que ver en el desarrollo geoestratgico: mientras que el calvinismo cree en el crecimiento econmico como perfeccin divina; el catolicismo persigue las empresas por generar usura hacia la mortificacin ancestrales celestial. salen a Estas flote tensiones cuando la
padeciendo porque ni genera estmulo pblico, ni desarrolla esfuerzo de riesgo en la iniciativa privada. El presente artculo observa cmo el autoempleo en estos momentos es un yacimiento de futura profesionalizacin si tiene en cuenta los dictmenes de la Unin Europea en materia de empleo y poltica social; a la vez social que desarrolla la competencia como concepto
etimologa destaca que emprender es un vocablo derivado del latn prendere que tiene sus races en la conquista imperial (aventuras por mar y conquista de tierra); que deriva en la existencia de seores feudales que dejaban las prendas a sus hijos (la prenda, en sentido activo, deriva hacia la hipoteca, en sentido pasivo); y que se perfecciona con las hazaas blicas en las que la fuerza, la constancia y el aplastamiento del otro son claves para el avance: Luego el trmino emprender es
estructurador para gestionar la viabilidad del proyecto empresarial. De lo contrario, el autoempleo se convierte en un coste de oportunidad centrifugando las tensiones ancestrales del mercado laboral. En las dos ltimas dcadas en los pases de la Unin Europea el sistema de empleo ha cambiado mucho afectando a la gestin de los recursos humanos, en todo tipo de organizaciones -pblicas y privadas-. En la Administracin Pblica la necesidad de
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reducir y gestionar con razones de eficacia, que no efectividad social, el dficit pblico
tiene como consecuencia inmediata hacia el
empleo sustituir las plazas de funcionarios por contratos temporales administrativos. En la empresa privada, los procesos de regulacin/fusin/deslocalizacin conllevan prdidas de puestos de trabajo por cuenta ajena, en la medida que la logstica de costes aconseja el outsourcing -contratacin de servicios exteriores-. Por lo tanto, los dos grandes yacimientos de empleo que no los nicos que han hecho frente las crisis econmicas del siglo XX alternando el keynesianismo con el proteccionismo y liberalismo econmico estn esquilmados para hacer frente a la ltima gran crisis econmica que comienza en el ao 2003, con la subida de carburantes y desequilibrio financiero mundial; y que se convierte en incontrolable a partir de 2008 por la intoxicacin de los mercados de futuros y financieros. Surge as la necesidad de comprender las posibilidades de otras sendas, como la del autoempleo; pero a la vez, correr el riesgo de no aprender del impulso del socavn econmico y volver a reproducir los modelos especulativos que han dado lugar a las grandes crisis, pero en diminutas escalas. La competencia social en la gestin del autoempleo genera oportunidades individuales y sociales, pero tambin riesgos econmicos si el entramado de crear una empresa no introduce herramientas de responsabilidad social en la viabilidad del proyecto empresarial como elemento estructurador. La actividad emprendedora supone descubrir y evaluar oportunidades de mercado (macro-entorno), a la vez que encuentra herramientas y planes de innovacin organizativa (micro-cosmos) para responder (Plan de Empresa, Plan de Marketing, Plan de puestos de trabajo y competencias profesionales, etc) La poltica social europea como marco de referencia Con Delors al frente de la Comisin (1985-1995) comienza una poca de consolidacin poltica y social en la Unin Europea. El libro blanco Crecimiento, competitividad, empleoRetos y pistas para entrar en el siglo XXI COM (93) 700, marca el inicio de una manera de actuar en la poltica comunitaria de empleo. El Libro blanco a nadie ofrece polmica; otra cosa es valorar los resultados de las polticas de educacin y empleo comunitarias. Entre los logros del Libro hay que destacar: (a) la calificacin del desempleo; (b) la importancia de los objetivos polticos y econmicos diseados en Maastricht; (c) las lneas bsicas de actuacin; (d) metodologa en el desarrollo del dilogo social. Pero sobre todo el Libro destaca la importancia de las necesidades insatisfechas como claves de crecimiento econmico sostenible. En febrero de 1996, un equipo de socilogos de la Universidad Complutense, dirigidos por el profesor Lorenzo Cachn, elabora un estudio titulado Los nuevos yacimientos de empleo en Espaa. Informe para la Comisin Europea donde identifican 152 experiencias en 17 mbitos de empleo, en Espaa precisamente para dar respuesta al constructo de necesidades insatisfechas, a travs de cuatro bloques de servicios prestados a la comunidad: los servicios de la vida diaria, los de mejora del marco de vida, los culturales y de ocio y los de medio ambiente. Para la cobertura de esas necesidades proponen Nuevos Yacimientos de Empleo (NYE) cuyo potencial para generar puestos de trabajo lo cifran en 3 millones para el conjunto de
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la Unin Europea en las dos dcadas siguientes. Las previsiones se han cumplido en la medida que implementado cuatro estrategias de poltica econmico-social: Apoyo a las PYMEs. Fomento del autoempleo. Desarrollo local. Implementacin tecnolgica. Como consecuencia del Consejo Europeo de Lisboa (2000), la Unin Europea solicita a los estados miembros llevar a la praxis la evaluacin comparativa (Red Europea de Evaluacin Comparativa para empresas: Benchmarking) de costes para la creacin de empresas, destacando la importancia del % de capital riesgo, de la cobertura financiera del BEI (Banco Europeo de Inversiones) y del FIE (Fondo Europeo de Inversiones), as como el seguimiento del plan BEST (grupo operativo de empresarios, Business Environment Simplification, cuyo doble objetivo es fomentar la creacin de empresas para el desarrollo sostenible y mejora del empleo). El Informe de la Comisin Construir una Europa empresarial. Actividades de la Unin en favor de la pequea y mediana empresa (PYME) COM(2001) 98 final destaca la importancia del autoempleo, destacando herramientas de accin, as como financiacin de fondos estructurales. Normativas como sta despiertan el inters por la creacin de empresas (50%), pero por debajo de la iniciativa norteamericana (61%) (Zapico y Cano, 2006:191) El Libro verde El espritu empresarial en Europa, COM (2003) 27 final, concluye con dos instancias a los Estados miembros: (a) Desarrollar enfoques de coordinacin horizontal, a travs del anlisis comparativo de buenas prcticas; (b) Derribar barreras que obstaculizan el crecimiento (papeleo) fomentando redes que favorezcan el desarrollo de las minoras, apoyo medidas fiscales, valoracin de la calidad de servicios, favorecer la innovacin tecnolgica; recompensar la asuncin de riesgos (gestin de deudas); e introducir la iniciativa empresarial en la sociedad a travs del currculum y de la vinculacin del aula a la empresa. Segn datos del Eurobarmetro de Creacin de Empresas -Comisin Europea 2004-, Espaa junto a Chipre figuran en el ms alto posicionamiento de deseo emprendedor, la pregunta es doble:por qu ese inters no se traduce en creacin de empresas y en objetivos de empleo?. El Plan de accin de la Comisin Europea de 2004 para favorecer el espritu empresarial parte de una tremenda paradoja: Por qu ms del 50 % de ciudadanos europeos observa ventajas en el autoempleo y cada vez se crean menos empresas? Est pregunta estructura el compromiso de la UE hacia la creacin de pymes y fomento de autoempleo para el crecimiento econmico, desde hace ms de tres dcadas. En la web (http://ec.europa.eu/spain/ novedades/economia/herramientas_pyme_es.htm) explica el proceso a seguir con un paquete de medidas que van destinadas a la Creacin del Fondo Europeo de Inversiones (primer eslabn de la cadena de riesgo compartido, garantizando la cobertura de una parte del riesgo de los prstamos a las PYME con entidades que son intermediarios financieros del Programa Marco) para avalar los prstamos que las empresas soliciten a los bancos intermediarios locales.
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La competencia social en la gestin del autoempleo En la vida lquida de la modernidad perdida (Bauman, 2006), el trmino competencia profesional es tan rico en aportaciones como contradictorio en resultados: nace en el marco geopoltico del neoliberalismo de los aos 80; madura con los esfuerzos de democratizacin de los conceptos de educacin y trabajo (Jauln, 2007); pero pierde campo de significacin en la institucionalizacin de la acreditacin profesional. Ampliar su significado con lo social es aadirle valor epistemolgico. Crear una empresa es un entramado de decisiones que dependen de la capacidad de riesgo personal y de los recursos del entorno econmico, poltico y social. Por lo tanto, la creacin de un proyecto personal con criterios de viabilidad y responsabilidad social requiere dos COMPETENCIAS GENERALES: Comprender el entorno empresarial con carcter multidisciplinar (economa, poltica, filosofa, sociologa, etc.) Organizar la empresa con criterios organizativos mixtos (persona, funciones, producto, reas geogrficas): Departamentalizacin de personas (desarrollo de organigrama) Redes de comunicacin teniendo en cuenta las relaciones interpersonales (sociograma) Planes de profesionalizacin considerando las relaciones de competencia profesionales (profesiograma). Esas competencias generales consolidan el marco adecuado para que los ELEMENTOS ESTRUCTURANTES desarrollen las COMPETENCIAS BSICAS exigibles en el proceso de creacin de un proyecto empresarial, estructurando el PLAN DE EMPRESA sobre la eficiencia y efectividad social: IDEA: Desarrollar el posicionamiento de la idea de negocio sobre la creatividad y la previabilidad del crecimiento sostenido (proporcionalidad de costes y capital riesgo) fomentando la integracin de redes de comunicacin, innovacin tecnolgica, y sostenibilidad. TIPO DE EMPRESARIO: Defender la eleccin de la personalidad fsica como empresario autnomo en la capacidad de generar empleo en el entorno local y las debilidades y fortalezas de la asuncin de responsabilidad ilimitada. CONCRECIN DE ACTVIDAD EMPRESARIAL (Epgrafe fiscal): Comprender la complejidad por la interrelacin de sectores econmicos. LOGSTICA DE COBROS Y PAGOS: Considerar las necesidades de aprovisionamiento como consecuencia de las relaciones de la empresa con la oferta de los proveedores y la demanda de los clientes obliga a desarrollar estrategias de funcionamiento y tcticas jit (just in time) MARKETING: Proyectarlo de adentro hacia afuera para introducir en investigacin de mercado tcnicas cualitativas y cuantitativas de observacin social de consumo desde la experiencia interna.
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FINANCIACIN: Implementar un sistema de financiacin propia y ajena teniendo en cuenta la capacidad de endeudamiento de las instituciones locales financieras (lmite crdito), el apoyo de las administraciones pblicas (ayudas al emprendededor), y el aval de la Unin Europea para la redistribucin de los fondos estructurales. RECURSOS HUMANOS: Gestionar la seleccin, reclutamiento, y contratacin desde la capacidad formativa- interna de la empresa. ESTRUCTURA DE COSTES: Procesar su estudio desde el crecimiento sostenido que no especulativo, y con carcter longitudinal de cinco aos. ESTRUCTURA ANALTICA: Estudiar de manera esmerada el Balance comparativo de masas patrimoniales de inventario y ratios de contabilidad con criterios crecimiento econmico, rentabilidad social, y desarrollo de la profesionalizacin. Para corregir la incertidumbre de mercado, podemos gestionar el entorno desde el interior de las organizaciones? Si algo nos ensean las crisis cclicas del S. XX y la situacin econmica que estamos viviendo es que el llamado espritu emprendedor que debe guiar la viabilidad de los proyectos empresariales tiene que consolidar un conjunto de equilibrios patrimoniales con herramientas que generen energa social en el interior y medioambiental en el exterior del sistema. La perspectiva de la gestin social del autoempleo es considerar la responsabilidad social en todo tipo de organizaciones, pero especialmente de empresas, como fuente de energa sistemtica mientras consiga romper las inercias de la economa tradicional cclica entre la tensin de las tres variables (Costes, Beneficios y Derechos) que han venido deteriorando la modernidad occidental. Y para conseguir Competencia Profesional en el mbito de la Responsabilidad Social hay que introducir el germen de las capacidades de los individuos en el interior de las organizaciones hacia el conocimiento integral que requiere proyectar las capacidades hacia la construccin del macro-entorno, construyendo un espiral permanente de saber que, como indica el siguiente proceso (Tabla: 4)
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GESTIN DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DESDE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
GESTIN DEL Dimensiones MICROCOSMOS Consolidar las Capacidades: Finalidad: INDIVIDUAL Objetivo germen Inventariar clave: de la Conociel mientos, Habilidades y Actitudes Configurar competencia
GESTIN EN EL MACROENTORNO
Competencias de Adaptacin Finalidad: Consolidar el carcter Objetivo clave: Construir la transicin del Yo al OTRO
profesional desde el YO Competencias de Desarrollo Finalidad: Consolidar el talente SOCIAL Objetivo clave: Desarrollar la transicin del YO al NOSOTROS Materias Economa Contabilidad CURRICULAR Derecho Marketing Operaciones Financieras Recursos Humanos Etc. especficas para la CONOCIMIENTO INTEGRAL: Sociologa Competencia Social Profesional Finalidad: Consolidar la identidad Objetivo clave: Fortalecer la transicin del YO al TODO como sistema organizacional. creacin de empresas:
Tabla 4: Carmen Jauln
Sntesis para la reflexin El autoempleo ya no se puede entender como una accin econmica de individualismo posesivo, propio de economas y sociedades en vas de desarrollo; tambin puede ser una oportunidad social si la decisin de crear una empresa tiene en cuenta el contexto de Responsabilidad Social, creando empleo para s y para otros. En ese contexto, la competencia social se convierte en una herramienta de conocimiento integral.
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Competencia Social Dovela Clave

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Revista N3. Dovelaclave. Enero 2012.

SECCIN: PENSAMIENTOANALTICO YCRTICO

C a r l o s G me zB a h l l o. Un i v e r s i d a dd eZ a r a g o z a . C a r o l i n aF e r n n d e z S a l i n e r od eMi g u e l . Un i v . C o mp l u t e s ed eMa d r i d . . C a r me nj a u l nP l a n a . Un i v e r s i d a dC o mp l u t e n s ed eMa d r i d

Editorial Hergu. ISSN 2173-4194

Revista N3. Dovelaclave. Enero 2012.

Editorial Hergu. ISSN 2173-4194

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Revista N3. Dovelaclave. Enero 2012.

LA COMPETENCIA SOCIOAFECTIVA Y EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES LABORALES: APRENDER A COMPRENDER.

Revista N3. Dovelaclave. Enero 2012.

Editorial Hergu. ISSN 2173-4194

Revista N3. Dovelaclave. Enero 2012.

Editorial Hergu. ISSN 2173-4194

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TRANSACCIONES DE RDEN JERRQUICO DESCENDENTE

TRANSACCIONES DE ORDEN JERRQUICO ASCENDENTE

TRANSACCIONES DE IGUAL A IGUAL

Editorial Hergu. ISSN 2173-4194

Competencia VerbalCompetencia Lgico-Matemtica Competencia Auditivo-Musical

Utiliza Cultura habilidades estar);

transmitir las normas culturales. comunicacin y locuacidad

(saber hacer); escucha activa (saber oratoria (querer hacer).

presente (querer hacer).

Revista N3. Dovelaclave. Enero 2012.

TRANSACCIONES DE RDEN JERRQUICO DESCENDENTE

TRANSACCIONES DE ORDEN JERRQUICO ASCENDENTE

TRANSACCIONES DE IGUAL A IGUAL

Competencia Visual-Espacial Competencia CinestsicoCompetencia NaturalistaCorporal Ambiental

(saber estar); ubicacin espaciotemporal (querer hacer).

El movimiento forma parte de su expresividad. Utiliza su cuerpo como

movimientos son muy expresivos (querer hacer).

flexible para entender a los dems (querer hacer).

Editorial Hergu. ISSN 2173-4194

Revista N3. Dovelaclave. Enero 2012.

TRANSACCIONES DE RDEN JERRQUICO DESCENDENTE

TRANSACCIONES DE ORDEN JERRQUICO ASCENDENTE

TRANSACCIONES DE IGUAL A IGUAL

Editorial Hergu. ISSN 2173-4194

Competencia Existencial Competencia Interpersonal Competencia Intrapersonal

responsable de todo y de todos (querer hacer).

emptico, asertivo y con capacidad de liderazgo (querer hacer).

Muestra necesidades, emociones abiertamente.

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TRANSACCIONES DE RDEN JERRQUICO DESCENDENTE Contextualiza las normas

TRANSACCIONES DE IGUAL A IGUAL

Tabla 1 Carolina Fernndez-Salinero

Editorial Hergu. ISSN 2173-4194

ambiente en que se encuentra. Responde socializada, manera puede

activa y trabajo en equipo (querer hacer).

(saber estar); es impulsivo, creativo y le motivan los retos (querer hacer).

Revista N3. Dovelaclave. Enero 2012.

ADMINISTRACIONES PBLICAS: APRENDER A REDISTRIBUIR

Editorial Hergu. ISSN 2173-4194

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Tabla 2. Objetivos y estrategias de la administracin competencia

Promover la gestin de calidad

Fijar objetivos de calidad. Simplificar procedimientos. Premiar la excelencia.

Mejorar la atencin al ciudadano

Desarrollar una organizacin pblica eficaz y flexible

Agilidad resolutiva. Simplificacin del procedimiento.

Integrar la Administracin Pblica en la sociedad de la informacin y del conocimiento

Facilitar y promover la competitividad

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