DAVID QUIROGA & ASOC.

Consultora y Capacitacin

GESTION MODERNA DE LA CALIDAD

SFF

RELATOR: Ph D. SHOJI SHIBA

2003
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Conferencia del Sr. SHOJI SHIBA en el HOTEL MIRAMAR (Via del Mar) a empresarios exportadores
Muy buenos das, algunos de ustedes ya saben que yo vine a Chile en 1993, esta es mi segunda visita a Chile y he tenido una grata sorpresa al volver despus de 10 aos. En primer lugar me sorprendi cuando llegue a Miami, cuando trat de tomar un American Airlines de Miami a Santiago, me sorprendi que estuviera muy lleno el avin, todos los asientos estaban completos, esto no habra ocurrido hace 10 aos atrs. Despus de llegar a Santiago a las 07:30 de la maana me di cuenta de los grandes cambios que se han producido en el trfico, hay atochamientos de trfico en muchos lugares y congestin y adems muchos edificios nuevos que se han construido. Esta es una gran diferencia comparado con 10 aos atrs. Adems la ropa comparada con 10 aos atrs ha cambiado drsticamente, lo que ustedes usan ha cambiado, el color de las telas ahora es ms brillante y muchos hombres y mujeres de negocios usan abrigos y la calidad del abrigo es mejor ahora que la de hace diez aos atrs. Mi impresin es entonces que vuestra economa ha crecido realmente y vuestro Standard de vida est subiendo. He escuchado que vuestra economa crece entre un 6% a 8% al ao, Es verdad?, pero yo veo algunas dificultades para el futuro. Hay tres dificultades que puedo ver inmediatamente en los negocios: a) La primera dificultad que puede ver en el futuro cercano o que tal vez ya ha aparecido es el valor del dlar, el valor del dlar si lo comparamos con tres aos atrs, con cinco aos atrs, Qu ha ocurrido? ha subido o ha bajado? Ha bajado eso es obvio. b) La segunda dificultad son los salarios. Los sueldos de los trabajadores, que han subido. c) El tercer punto es el mercado, el mercado es cerrado o es abierto?, el mercado es abierto, mercado abierto significa ms competencia, la competencia sube, entonces el dlar baja y esto significa que los precios de los productos suben o bajan? Bajan, los sueldos suben y esto significa que el costo de produccin sube. La competencia aumenta y nuevamente hace que los precios bajen. Cul es el resultado? Precio costo de produccin = Utilidades. Si el precio baja y el costo sube, la consecuencia es bastante clara. La utilidad baja. Esta es una conclusin bastante clara, por lo tanto ustedes pueden tener una crisis en el futuro cercano, hasta ahora la economa ha andado bastante bien, pero es posible que exista una crisis latente. Con respecto a las crisis hay dos tipos de crisis: una es la crisis manifiesta, por ejemplo, la disminucin de la participacin de mercado. Baja la motivacin de los empleados. No se puede mantener el negocio, esa es una crisis manifiesta. Vuestra economa esta muy bien en este momento, ustedes no tienen una crisis manifiesta, pero ha otro tipo de crisis, la crisis latente. Una crisis latente significa que puede aparecer en el futuro cercano en dos o en tres aos ms. Y sta es la ms importante para la alta gerencia, porque todos entienden la crisis manifiesta, pero el rol de la alta gerencia es mostrar la crisis latente a los empleados y a la sociedad. Proteger la empresa contra la crisis latente es la tarea de los altos gerentes, ver el futuro y visualizar las crisis del futuro. Realizando acciones para evitarlas.
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Vuestra crisis latente est aqu, la industria est muy bien, no hay crisis manifiesta, pero el precio est bajando el costo puede subir y la utilidad sin duda va a bajar, Cmo mantener entonces el negocio? Este es un verdadero problema. El sentido de crisis, el sentido de urgencia es uno de los elementos clave para la alta gerencia. Yo ahora quiero mostrarles algunas de nuestras experiencias, la experiencia del Japn. Como el Japn se ha protegido contra las crisis futuras y cmo ha resuelto algunas crisis. Esta es la historia del desarrollo japons, por supuesto la cultura y la condicin econmica es diferente entre vuestro pas y Japn, vuestro pas est mucho mejor, ustedes tienen ms recursos, ustedes tienen buenas polticas gubernamentales, vuestro pas est mucho mejor, pero es bueno escuchar algunas experiencias de Japn y sacar algunas ideas. La historia japonesa de la calidad comenz en 1950, como ustedes saben en 1950 es justamente despus de la Segunda Guerra Mundial, despus de la Segunda Guerra Mundial nosotros no tenamos alimentos, no tenamos vivienda, ni tenamos buenas industrias manufactureras. Lo que hicimos en ese momento fue enfocarnos en producir productos que cumplieran con la norma. Todas las especificaciones venan de otros pases como Estados Unidos, etc., de manera que slo fabricbamos productos que cumplieran con la norma. La especificacin era importante. A este concepto le llambamos adecuacidad con la norma. Este es un concepto bsico de produccin masiva que provena de los Estados Unidos. El producto era evaluado, considerando si pasaba o no pasaba la norma, si cumpla con la norma era un producto nuevo, si no cumpla con ella era rechazado. Este es un concepto bsico pero en base a el se hizo la produccin. Sin embargo, hay debilidades bajo este concepto, una de ellas es una actitud orientada la inspeccin. Este es un concepto muy importante. Ac tenemos un proceso de produccin, aqu entra el material y esta es la salida del resultado. Si seguimos una norma aqu est la norma y aqu est la inspeccin de acuerdo a la norma, por lo tanto todos en ese caso piensan que si hacemos una inspeccin estricta podemos fabricar un producto bueno. En este caso la inspeccin severa sera clave para producir un buen producto. Pero si no se mejora el proceso no se puede fabricar un producto realmente bueno, y esa es una de las debilidades. La otra debilidad, es que no se presta atencin al mercado, los productos van al mercado, pero si no se presta atencin al mercado, el producto no se vende. Estas son entonces dos grandes debilidades del concepto de adecuacidad a norma. Japn comprendi estas son debilidades en los aos 60 porque el mercado japons se orient hacia el consumo masivo en los aos 60. En los aos 60 la sociedad japonesa est en medio del movimiento de consumo masivo. Esta es la tasa de difusin de los electrodomsticos, aqu vemos la tasa de difusin de los televisores y las mquinas lavadores. En los aos 60 el 50% de las familias tenan televisores y mquinas lavadoras, en el ao 61 ms de 60% de las personas tenan mquinas fotogrficas, ventiladores y otros. Nuestra etapa de consumo masivo comenz entonces en los aos 60. Aqu es cuando llega una nueva sociedad a Japn. Yo no se cual es vuestra tasa de difusin de electrodomsticos como televisores, mquinas lavadoras y otros lo saben ustedes?. Saben ustedes si es ms de 50%? (la audiencia responde que si). Entonces vuestra sociedad est como Japn en los aos 60, vuestra sociedad est en medio de un consumo masivo, eso significa que vuestras industrias no pueden sobrevivir cumpliendo slo con la necesidad de la norma. Vuestra industria necesita cumplir con el prximo concepto. El prximo concepto que adopt Japn es el siguiente: es adecuacidad a la necesidad del uso. Este es un concepto muy simple, si el producto es fcil de usar y conveniente para usarlo, el consumidor lo comprar. Para
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fabricar tales productos ustedes tienen que entender la situacin del mercado, y para eso requieren de investigacin de mercado. Despus de la investigacin del mercado se harn productos que cumplan con las necesidades del consumidor, luego se investigar el verdadero uso que se la dar al producto en el mercado y se mejorar el producto, esta es la clave para vender los productos. Pero la sociedad japonesa no conoca este tipo de ciclos a comienzos de los aos 60. Algunas empresas tuvieron fracasos. Este es uno de los ejemplos ms tpicos. Una empresa japonesa productora de mquinas lavadoras en 1960, recibi muchas quejas desde las zonas rurales despus de las primeras ventas. La empresa enva un ingeniero al campo a ver que es lo que ocurre. Y el ingeniero encuentra un hecho muy interesante. Los campesinos estaban lavando papas con la lavadora no solamente la ropa si no tambin las papas. Esta es una historia real. Si no tienen una buena investigacin de mercado tal vez no entiendan el verdadero uso que da el cliente al producto y no lo pueden vender. Esta es una historia real. Pero en los aos 70 tuvimos otra dificultad. La razn es que en los 70 se presenta una dificultad diferente. La crisis del petrleo en 1974. El costo de produccin aumenta y no tenemos utilidad. Una gran dificultad, entonces pensamos: Es necesario cambiar nuestros productos. Y aqu aparece el prximo concepto que tuvimos que adoptar. Este es el concepto de adecuacidad al costo. El producto debe tener alta calidad pero bajo precio, si no, no podemos sobrevivir, si se aumenta el precio no se puede competir con otros pases o con otros competidores. Tenemos que bajar el costo aunque la calidad se mantenga alta. Este es el nuevo concepto, el concepto de adecuacidad al costo. Cmo lograr la adecuacidad al costo, en otras palabras como obtener una alta calidad a bajo precio? Con un sistema sin defectos, por que si se tienen defectos aumenta el costo. Si todos los productos son buenos podemos reducir el costo de produccin. La razn por la cual los productos buenos tienen un precio ms alto es de dos tipos, si se tienen estndares severos, los estndares severos significan controles severos y eso producir ms defectos que implican mayores costos eso sera siguiendo la adecuacidad al estndar. Si se sigue el concepto del uso necesitamos caractersticas que hagan el producto ms fcil de usar y estas caractersticas suben el costo. Esta es la razn por la cual si solamente se sigue el concepto de adecuacidad a la norma y adecuacidad a la facilidad de uso no se puede hacer un producto de bajo costo y alta calidad. Entonces los fabricantes japoneses inventaron un nuevo sistema de produccin. Asegurando un 100% de cumplimiento y 0 defectos. Cmo lograr un sistema sin defectos?. Hay algunos secretos. Divida el sistema de produccin en pequeas tareas. Este es un sistema de produccin, lo divido en pequeas tareas, despus de haber terminado una tarea retroalimento inmediatamente y si algo est mal arrglelo inmediatamente de manera que slo los productos buenos pasen al prximo proceso. Entonces no se necesita la inspeccin final, slo se arregla. Pero eso no es suficiente, se necesitan actividades de mejoramiento de calidad. Por ejemplo, si ocurre algn defecto, est bien que ocurra una vez, pero para evitar que el mismo defecto vuelva a ocurrir, para protegerse contra la ocurrencia del mismo defecto hay que analizar por qu ocurri este problema. Encontrar la causa raz, y tomar acciones para eliminar la causa raz. Si no se toman esas acciones volver a ocurrir nuevamente el mismo defecto. Esta es la forma de eliminar los defectos uno por uno, y al final tendremos un sistema sin defectos. Esta es la clave del xito japons para lograr alta calidad y bajo precio. Para lograr esto, nosotros entendimos que la participacin de los trabajadores es esencial, la participacin de todos los empleados es esencial. La razn es que los trabajadores inspeccionan los defectos despus de cada paso, no puede el gerente inspeccionar los productos despus de cada paso, es el trabajador quien lo hace. Son los trabajadores quienes deben encontrar las causas de raz y tomar acciones. Entonces el compromiso de los trabajadores es clave, por eso inventamos las actividades de Crculo de Calidad, estas son actividades de equipos de trabajadores. Las actividades de equipos de trabajadores se desarrollaron despus de 1975, con gran
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participacin de los trabajadores en las actividades de equipo. Entonces despus de las crisis del petrleo introdujimos un nuevo concepto, ms alta calidad a bajo precio; y para lograr este concepto necesitbamos el compromiso de los trabajadores y que fueran ellos quienes analizaran las causas de defectos, eliminaran los defectos, y permitieran lograr la alta calidad con bajo costo. Este es el secreto del xito japons, el compromiso de los trabajadores. Pero an as ocurren las crisis, este concepto tiene sus dificultades, es fcil que otros pases u otras personas lo imiten y produzcan bienes con costos ms bajos que el Japn. Esto nos ocurri en 1980, algunos pases asiticos como Corea, Singapur, Taiwn, adoptaron tecnologas japonesas y de los Estados Unidos, y pudieron producir la misma calidad con grandes ventajas de costo de mano de obra que es mucho menor que en Japn, a veces un tercio o dos tercios del valor de la mano de obra en Japn. Esto hace que el precio de los productos sea mucho menor, y que Japn no pueda competir con esos pases. Esto produjo una gran crisis. En ese momento inventamos el prximo concepto, que es la adecuacidad al requerimiento latente. Algunos productos presentan una fuerte atraccin para el cliente a esto le llamamos la caracterstica atractiva del producto. Si ustedes cumplen con el requerimiento latente de un consumidor, el consumidor querr comprar ese producto. Un buen ejemplo es el Walkman de Sony. Cuando un consumidor ve un Wolkman dice: eso es lo que quiero comprar y est dispuesto a pagar ms dinero por un producto que cumple con su requerimiento latente. Ustedes pueden ver que esto es un valor adicional. Otro buen ejemplo es la mquina Polaroid esta mquina Polaroid fue inventada en 1944 por un seor que estaba de vacaciones y su hija le dice por qu se demora tanto en revelar una foto? y l invent la mquina Polaroid. Esta cmara realmente cumpla con el requerimiento latente de los consumidores. Yo he hablado de algunas experiencias histricas de Japn, que comenzaron con la adecuacidad a las exigencias de la norma. Luego viene la adecuacidad para el uso que comienza en 1960, luego cambiamos a la adecuacidad con el costo en 1970 y tuvimos que desplazarnos para cumplir con el requerimiento latente en los 80. Siempre hemos tendido crisis en la economa por la competencia, por el aumento en los costos de produccin, etc. Entonces hemos necesitado nuevos conceptos. Estos son los conceptos nuevos. Conceptos de calidad. Los nuevos conceptos de calidad han sido la clave del xito en los negocios. Si no hubiramos creado nuevos conceptos Japn no habra podido sobrevivir. Por qu los conceptos nuevos son tan importantes? Un concepto nuevo produce calidad ms alta de productos y servicios, si se produce una mayor calidad el cliente queda satisfecho. Cuando el cliente est satisfecho, Qu ocurre? Paga el dinero! Nosotros queremos ms dinero, para eso estamos en el negocio. Pero para conseguir el dinero, satisfacemos al cliente, no podemos imponer a ese cliente a que pague el dinero. Esta es la nica forma de obtener el dinero, a travs de la satisfaccin del cliente. Para que el cliente est satisfecho, necesitamos ms alta calidad. Cmo creamos ms calidad?, tenemos que mejorar la calidad porque es la nica forma de sobrevivir en el negocio. Esta ha sido la verdadera historia del desarrollo Japons, y no solamente del desarrollo del Japn, sino tambin de los Estados Unidos, y de otras partes del mundo. Estados Unidos despus de los aos 90 dice: necesitamos satisfacer al cliente. Toda la sociedad norteamericana dice: la satisfaccin del cliente es primera prioridad. La industria de los Estados Unidos se revitaliza despus de 19090 mediante las actividades de satisfaccin al cliente. Ellos ponen la calidad como primera prioridad, y por esta razn Estados Unidos se recupera muy rpidamente. Yo estuve en Estados Unidos en 1989 y el Secretario de Comercio me pidi que ayudara a Estados Unidos a recuperar la competitividad especialmente en la industria de fabricacin. El seor Secretario dijo que era importante para los Estados Unidos crear una mentalidad de satisfaccin al cliente, por eso era necesario difundir la gestin de calidad total en toda la industria. Yo estuve ms de 4 o 5 aos en los Estados Unidos despus de 1990, y puedo ver con mucha alegra que Estados Unidos se haya recuperado tan rpidamente a travs de la satisfaccin del cliente. Por lo contrario ahora la sociedad japonesa enfrenta grandes dificultades. El mercado
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para Japn no est tan bueno. Y la productividad de la industria japonesa no es tan buena. Y no hay tantos productos nuevos sorprendentes. Por ese motivo en este momento la industria japonesa no est tan bien, por qu? El problema ms serio es la conciencia de calidad. La alta gerencia no presta suficiente atencin a la calidad, como era antes, en los 70 u 80 muchos altos gerentes ponen esfuerzos adicionales para mejorar la calidad. Hoy en da los altos gerentes no prestan atencin a la calidad y esta es una de las razones por las cuales la industria japonesa est declinando, comparado con la industria norteamericana. Mi conclusin entonces es que la calidad es un factor clave para la industria, para sobrevivir. En esta diapositiva vemos que la sociedad japonesa ha seguido las siguientes tendencias: primero el estndar y luego el uso, el costo y el requerimiento latente. Esto ha quedado claro prcticamente en todo el mundo, el prximo concepto es la adecuacidad a la cultura corporativa y el prximo concepto es el ambiente global. Si un producto no cumple con la imagen corporativa no se puede vender, porque los consumidores prestan una atencin muy severa. Y los productos que no cumplen con el ambiente global no se pueden vender bien, entonces estos son los elementos de la candad del futuro. Las industrias deben prestar mucha atencin a estos elementos. Adems hay algunas herramientas de mejoramiento de calidad, para mejorar la norma, la estandarizacin, o la inspeccin, o el control estadstico de procesos que son muy importantes. Para crear productos fciles de usar se necesita investigacin de mercado. Para eliminar los defectos se necesitan las siete herramientas y hay una variedad de herramientas que se han ideado con este proceso. Las empresas japonesas han introducido esta metodologa y han logrado estos productos. La calidad necesita conceptos estos son conceptos estas son herramientas. Entonces se pueden realizar buenos productos. Todos estos cambios se hacen a travs de los cambios de la sociedad. La alta gerencia siempre debe anticiparse al prximo cambio de la sociedad e introducir un nuevo concepto, nuevas herramientas, y ah se puede sobrevivir. La sociedad japonesa est ahora enfrentando al prximo desafo. Les mostrar los problemas actuales en Japn. Les presentar algunos cambios incluso el concepto del Standard ahora la sociedad japonesa lo quiere cambiar un poco. Hay fuertes tendencias en la economa japonesa hacia la globalizacin, y pienso que esto tambin ocurre en Chile. Entonces el crecimiento a travs de la red global en los enlaces entre oferta y demanda entre los pases. Este es el ejemplo de una empresa textil, Japn cre el diseo y las especificaciones y las enva a China o Indonesia, esos pases hacen la produccin, y Japn les da los consejos tcnicos. Porque pedimos a estos pases que hagan nuestra produccin, porque el costo es menor. Es mucho menor que en Japn, Japn es el pas que tiene sueldos y salarios ms altos del mundo. No podemos producir cosas simples en Japn, necesitamos esta tipo de cadena entre distintos pases, luego cuando el producto llega al Japn necesitamos una inspeccin, por supuesto tambin hay inspeccin en estos pases, pero necesitamos otra inspeccin. Las redes globales son cada da ms importantes. Bajo estas condiciones ustedes tienen que tener conciencia por las preferencias de los clientes. Las preferencias de los clientes son distintas de acuerdo a las culturas. Estos son los nuevos problemas que se presentan en todas partes del mundo, por ejemplo que diferencias hay entre distintos pases. Nosotros entendemos que el mercado japons realmente requiere perfeccin, porque esa es la mentalidad japonesa, yo no s si es bueno o es malo, slo es una cultura diferente. Por ejemplo si ustedes tienen experiencia en exportar a Japn las empresas japonesas siempre piden Entrega Justo a Tiempo (JIT). Entrega a tiempo sin retardo, la entrega a tiempo es una necesidad, si hay un retardo aunque sea de un da se presentan grandes problemas. Por ejemplo, este ejemplo viene de la industria textil, las tiendas por departamento cambian su estrategia de promocin cada dos semanas y deben obtener sus productos exactamente en estas semanas, la primera semana de abril, la tercera semana de abril, la tercera semana de junio y as siguen su proceso, por lo
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tanto es necesario que todos los productos cumplan con las fechas, la perfeccin es aqu una necesidad, esta es una caracterstica de la diferencia entre distintos pases. Una tendencia nueva es la red global, bajo la red global deben entender la diferencia de las distintas culturas, esto tambin es cierto en Chile, vuestra economa es abierta a todo el mundo, o sea ustedes ya sea en la adecuacidad al Standard o en la adecuacidad al uso deben pensar en la perspectiva global. He hablado algo de la historia del Japn, y esa es la primera parte de mi presentacin. Quisiera empezar ahora con la segunda parte, quiero mencionar un pinto. Cul ser el futuro de las pequeas empresas?, tal vez su pregunta est relacionada con esto. Primero, tienen un gran futuro. Este es mi primer comentario, tienen un gran futuro la razn es que las grandes empresas, las empresas jerrquicas, van a disminuir, la tendencia de la organizacin del futuro es ms plana, con menos niveles de jerarqua de arriba abajo. La organizacin de hoy es una organizacin con un acoplamiento ms suelto como una red. El futuro requiere que se formen redes con otros recursos si no, no se puede sobrevivir. Si tienen un buena red tienen un gran futuro. Por lo tanto traten de formar relacin con otras empresas, esa es mi sugerencia. Las empresas ms pequeas estn en mejores condiciones, las empresas grandes como IBM tratan de dividir su organizacin en pequeas partes. Puedo decir entonces que hay un gran futuro (son ms flexibles a los cambios). En segundo lugar, tienen una gran flexibilidad, para hacer cambios de direccin en los objetivos de la empresa. Tradicionalmente pensbamos que el futuro se poda predecir y preparar, pero esto ya no es cierto. El futuro no se puede predecir ni preparar. Tenemos que pensar que el futuro lo creamos nosotros mismos. Para crear el futuro, ustedes tienen que pensar en un ambiente externo, porque la sociedad cambia con tanta rapidez que ustedes tienen que cambiar de direccin para ajustarse a los cambios de la sociedad, y en eso las empresas pequeas tienen ms flexibilidad para adaptarse al cambio. La otra cosa importante es siempre ver el cambio de la sociedad y captar la tendencia de la sociedad. Si ustedes se adaptan a la tendencia de la sociedad tienen mejor futuro si no, no pueden sobrevivir, por supuesto. En tercer lugar, la comunicacin entre la alta gerencia y los trabajadores es ms fcil en una empresa pequea, comparada con las grandes empresas. Si ustedes hacen un buen esfuerzo se pueden comunicar fcilmente con los operarios, y pueden comunicarle su visin, su direccin. Ustedes deben comunicarles a los trabajadores la direccin futura de la visin de la empresa, y no instruir mediante rdenes. Si ustedes slo se atienen a las instrucciones y rdenes no tienen posibilidad del futuro, ms bien hay que comunicar la direccin futura la visin y as tendrn un gran futuro. Mi resumen es el siguiente: si ustedes crean una buena red con recursos externos, anticipando siempre las direcciones del futuro, comunicando una buena visin y la direccin hacia el futuro a los trabajadores, vuestra empresa pequea tiene una gran ventaja. Solo as podr sobrevivir. Les hablar de otro tema: cmo encontrar el Requerimiento Latente. La metodologa de cmo encontrar el requerimiento latente del cliente. Para esto quiero presentarles el principio de la pecera. Esta es una pecera, aqu hay un pez dentro de la pecera, queremos saber como es el pez que est en la pecera. Hay dos metodologas, una metodologa es la del investigador que est fuera de la pecera, observando a los peces desde afuera de la pecera mediante mediciones objetivas. Tratando de medir los movimientos de los peces desde afuera. Esta es una metodologa muy buena, pero la medicin objetiva est basada en hiptesis, si ustedes tienen determinadas hiptesis frente a los peces pueden medir y entender cmo es el pez. Pero si no tienen hiptesis, como en el caso del requerimiento latente, no saben qu es lo que realmente quiere el pez y cmo hacerlo. Para esto necesitamos otra mitologa, aqu est Shoji Shiba quien se ha quitado la chaqueta y salta a la pecera a nadar con los peces. Y usa su intuicin no slo la lgica. Despus de haber nadado con ellos
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sale de la pecera y piensa cmo es ese pez. Este es un nuevo tipo de metodologa de investigacin para encontrar el requerimiento latente. Esta metodologa se ha desarrollada recientemente en muchos lugares. MIT hizo una promocin de mi metodologa de la pecera, esta es la tapa de la revista MIT. Este es un nuevo tipo de investigacin que se ha desarrollado mucho en Estados Unidos y Japn. Este es uno de los ejemplos de la aplicacin de este principio. George Fisher que aplica el principio de la pecera a la visita de sus clientes. Ustedes saben que George Fisher es el Presidente y CEO. Mientras l era presidente y CEO en Motorola siempre hablaba de la importancia de la visita a los clientes para entender el requerimiento latente de los clientes. Deca: el CEO personalmente debe saltar a la pecera, debe ser el primero. Luego escuche, no venda. Solo nade con los peces. Si nosotros hacemos preguntas estructuradas no usemos la lgica, solo la intuicin. solamente dos preguntas. 1) Por qu al cliente le gusta mi empresa? 2) Por qu al cliente no le gusta mi empresa? Son preguntas abiertas, esta es otra metodologa clave para entender el requerimiento latente de los clientes. Qu es una pregunta abierta? Hay dos tipos de preguntas: pregunta abierta y pregunta cerrada. Pongamos el caso del servicio de un hotel. Estas son preguntas cerradas, por ejemplo. Sus reservas fueron manejadas en forma adecuada, eficiente y rpida. Usted solo puede responder si o no. El cliente no puede contestar ms all de un s o un no. Y al cliente slo se le preguntan sobre estos elementos. Por ejemplo su habitacin estaba limpia, era cmoda, slo puede contestar si o no. Son preguntas cerradas. Son preguntas en las cuales se tienen hiptesis y se crea una pregunta estructurada. No se puede entender el requerimiento latente a travs de estas preguntas, slo se puede entender el requerimiento latente a travs de preguntas abiertas como: tuvo usted algn problema o alguna preocupacin durante su estada con nosotros? Usted puede contestar cualquier cosa, la respuesta es abierta. El concepto de la pecera se basa en este tipo de enfoque, se basa en las preguntas abiertas. por qu al cliente le gusta la empresa? por qu al cliente no le gusta la empresa?. Otro secreto, jntese con la gente de la lnea con los que estn trabajando el CEO en persona debe reunirse con las personas de la lnea, ste es el principio de la pecera. El ltimo secreto es: renase con el cliente ms difcil. Es el cliente difcil es el cliente insatisfecho. Muchos visitan al cliente contento, pero el cliente insatisfecho tiene ms informacin. Si ustedes siguen este tipo de principio, sin duda obtendrn buenos resultados, yo introduje este tipo de principio en una pequea ciudad italiana, la ciudad de Moderna, donde hay muchas empresas pequeas. A propsito, las empresas grandes en Italia no son tan buenas, pero las empresas pequeas son muy activas. Yo introduje estos cinco principios en una pequea industria textil. El CEO en esa empresa visitaba a los clientes y les haca este tipo de preguntas y despus de un ao obtuvieron muy buenas venta, porque lograron crear nuevos productos solamente ajustndose al requerimiento latente de sus clientes. A este proceso le llamamos Ingeniera de Concepto. Este proceso es mucho ms estructurado en las empresas, es una metodologa para encontrar el requerimiento latente. Pero la pregunta es en que punto saltar a la pecera? Cuando visitamos a los clientes, qu clientes tienen buena informacin para comprender el requerimiento latente? Dnde saltar a la pecera? Estos son puntos muy importantes. Hay tres tipos de clientes. Aqu voy a graficar el nmero de usuarios de un producto, al inicio del lanzamiento de un producto hay muy pocos usuarios. Si el producto es bueno muchas personas lo consumen, pero al final de la vida til del producto hay nuevamente muy pocos usuarios, por lo tanto ustedes tienen que visitar los primeros
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Es necesario hacer

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usuarios de un nuevo producto. A estos usuarios los llamamos usuarios lderes. Visiten a aquellos clientes que compran sus productos en las primeras etapas, ellos tienen muy buena informacin de cmo mejorar los productos, como crear productos nuevos. Por ejemplo: el telfono celular. Algunas personas compraron el telfono celular en las primeras etapas, pero el funcionamiento del telfono celular no era tan bueno y se quejaron. La informacin de estos primeros usuarios es de gran utilidad. Por lo tanto estos son puntos en los cuales se debe saltar a la pecera. Otro asunto importante es lo que mencion anteriormente, las preguntas abiertas. Hay tres preguntas clave importantes para encontrar el requerimiento latente. Una pregunta es sobre el pasado, otra sobre el presente, otra sobre el futuro. Hagan siempre estas tres preguntas claves. Pongamos el ejemplo con el telfono celular. Cual sera una pregunta abierta sobre el telfono celular preguntando sobre las experiencias del pasado Qu pregunta ser una pregunta abierta refirindose al pasado?, por ejemplo: ha tenido usted problemas con las bateras de su telfono celular es una pregunta abierta? No esa es una pregunta cerrada, por que inmediatamente piensan en la batera. Cul sera una pregunta abierta?. Una pregunta abierta tiene que ser completamente libre para que el cliente la conteste, como por ejemplo: ha tenido algn problema en el pasado con el telfono celular?, ha tenido algn problema en el pasado con su telfono porttil? Para que el cliente pueda contestar sobre cualquier problema, servicio, precio, batera, tamao, peso. Y as usted podr entender el requerimiento latente. Con respecto al presente la pregunta sera as: si usted selecciona un telfono porttil qu caracterstica siente que es ms importante? Otra pregunta podra ser si usted quiere comprar un telfono porttil qu caracterstica piensa usted que son ms importantes?, estas son preguntas relacionadas con el presente, y el cliente puede contestar lo que sienta. Las preguntas con respecto al futuro son ms fciles con respecto al telfono porttil qu caractersticas importantes quisiera incorporar? qu caractersticas quiere usted realmente para su telfono porttil? Y el cliente puede contestar. Estas son tres preguntas claves, una pregunta adicional sera la imagen del telfono porttil. Qu imagen se viene a su mente cuando usted piensa en el telfono porttil?. Hay muchas imgenes diferentes, y las imgenes son un tipo de intuicin cuando se pregunta sobre la imagen del producto mi sugerencia es no hacer preguntas especficas sobre el producto especfico. Si las preguntas son muy especficas se cierran las respuestas, es mejor hacer preguntas abiertas mencionando el telfono porttil, qu imagen se viene a su mente, la mejor imagen es pedirle al cliente un dibujo; una imagen es un dibujo. Hay personas que les gusta mucho hacer imgenes y es Bangkok una imagen as. Haban muchos autos aqu alrededor, haba un atochamiento de trfico y hay una persona llamando a casa a su novia y este es el tipo de imagen que el tiene, en un atochamiento de trfico el est disfrutando hablando con su novia desde el telfono porttil, este es un nuevo tipo de imagen con respecto al telfono porttil. Otra imagen podra ser la siguiente: aqu est la playa, el est sentado en una silla, el telfono porttil est sonando. Esa sera otra imagen. Este tipo de imgenes crean algunas ideas nuevas, para poder construir el requerimiento latente. Por lo tanto hay varios pasos para hacer las preguntas, para conseguir los datos del cliente, y para procesar esos datos, hay diferentes metodologas, a eso lo llamamos ingeniera de concepto. Las metodologas se han popularizado mucho y la mayora de los productos que en este momento salen al mercado aparecen a partir de este proceso y su industria tambin tiene que aplicar esta metodologa. El mismo proceso se puede aplicar a la industria del servicio, por ejemplo: servicios de limpieza de un edificio. Hay un ejemplo en Italia que comenz un nuevo servicio de limpieza en edificios y pregunta sobre la experiencia del pasado. Qu tipo de problemas ha tenido usted en el pasado con el aseo de su edificio?. Sobre el presente si usted ha seleccionado una empresa para el aseo de su edificio qu tipo de servicios siente usted que son ms importantes? Qu tipo de imagen tiene usted en relacin al aseo de su edificio?. Son exactamente los mismos procesos que se pueden aplicar.

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Despus de haber detectado el requerimiento latente de un cliente existen varios pasos a seguir, estos son algunos de los pasos. El requerimiento latente no es visible es invisible, por lo tanto ustedes han aplicado algn mtodo de encuesta, y han logrado escuchar la voz del cliente. Una voz del cliente podra ser una imagen dibujada, que se transforma en el requerimiento de calidad. El tipo de requerimiento de calidad que su cliente realmente quiere. Y esto expresa las caractersticas del requerimiento de calidad, y crea una estrategia de foco del requerimiento del cliente. Ustedes no pueden cumplir con todos lo requerimientos latentes del cliente, deben seleccionar algunos requerimientos latentes y luego generar soluciones, la solucin ms importante sera un producto nuevo. Quisiera mencionar ahora cmo crear las caractersticas del requerimiento de calidad. Si no funciona bien el producto, el cliente se queja mucho, pero aunque no funcione tan bien el cliente no se queja tanto. Yo viaj en American Airlines de Miami a Santiago; si el avin llega a tiempo a Santiago eso ha funcionado bien, , pero me ha dejado satisfecho?. No, porque esa es la calidad que debe cumplir, algunos elementos de la calidad son as. Aunque no funcione tan bien, el cliente no queda insatisfecho, dice: est ms o menos bien, pero si funciona muy bien el cliente queda encantado, atrado, con esa lnea area. Si es American Airlines y yo he tomado la clase econmica, an en clase econmica American Airlines me da una buena frazada, tiene muy buen servicio en la cabina, etc. Si no existe ese servicio, yo no me quejo, pero si existe, yo quedo muy satisfecho, y a eso lo llamamos el cliente atrado. Es muy importante identificar las diferencias de los requerimientos del cliente. Hay muchas voces de los clientes, hay muchos requerimientos. Algunos son muy importantes, otros no tanto. Si fallamos con la calidad que debemos cumplir, si fallamos en este tipo de calidad, la calidad bsica, hay una gran queja. No se puede sobrevivir. Si fallamos con esta calidad de atraccin, qu ocurre: Tal vez no tenemos grandes ventas o no tenemos grandes utilidades, esto ser un equilibrio entre su competencia y su compaa. Por lo tanto, ustedes tienen que analizar estos elementos, suponiendo que tenemos muchas voces de los clientes, cuales son las voces importantes para mi compaa, para crear una estrategia. Es necesario enumerar distintos puntos y sobre ellos crear una estrategia. Este es un sistema de la ingeniera de concepto para crear una estrategia frente al requerimiento latente del cliente. Esto significara una semana completa de entrenamiento, pero las excelentes compaas norteamericanas como HP y otras participan de esta capacitacin desde la alta gerencia, hasta los ingenieros de investigacin y desarrollo. Y sin duda reciben este tipo de entrenamiento, un entrenamiento que tambin las empresas pequeas pueden recibir para crear buenos productos. Cul es el rol de la alta gerencia para lograr el xito? Esta es una dificultad comn que yo he encontrado en todas partes del mundo, si yo le pregunto a la gente de una empresa, cual es el mayor obstculo para introducir TQM en la organizacin de su empresa, muchas personas dicen la alta gerencia que no est interesada por la calidad estn solamente intere4sados en la utilidad de corto plazo no estn interesados en la calidad. Tal vez tengan un inters, pero no llevan a cabo accin y si llevan a cabo accin no mantienen estas actividades por largo plazo. Este es el principal obstculo que yo encuentro, y es cierto. Estos son hechos comunes que yo he encontrado en todas partes del mundo. Condiciones para introduccin de nuevas actividades en el mundo: la alta gerencia debe estar comprometida, el siguiente obstculo sera la oposicin de la organizacin de trabajadores, como el sindicato, si hay una fuerte oposicin de los trabajadores, hay altas posibilidades de poderla introducir, pero en la mayora de las oportunidades no hay compromiso de la alta gerencia. La prxima condicin es que exista alguien en la organizacin que tenga una fuerte motivacin, si la respuesta es positiva, la siguiente condicin es que haya una fuerte cultura de calidad en la sociedad. La cultura de calidad en la sociedad se refleja en el comportamiento de la alta gerencia frente a la calidad. Esto ocurri en Japn y en los Estados Unidos.

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Como ustedes saben Japn tiene el premio Deming, el Premio Deming crea una cultura de calidad en la sociedad. Y estados Unidos tiene el premio Baldridge el premio nacional a la calidad que crea una cultura de calidad a nivel nacional y todos los altos gerentes de Estados Unidos entienden la importancia de la calidad. Yo estoy muy contento de saber que vuestro pas ha establecido un premio nacional a la calidad, ya que ste promueve la cultura de calidad en la sociedad, y hace que ms personas estn conscientes de la importancia de la calidad. Logrando una introduccin exitosa de los programas de calidad. Por eso es tan importante tener un premio nacional a la calidad. Volviendo atrs al tema del compromiso de la alta gerencia, qu significa realmente el compromiso de la alta gerencia? Este es un caso exitoso y un caso sin xito del compromiso de la alta gerencia. Este es el caso sin xito. Se aprueba la introduccin de calidad y se designa a un gerente de calidad. Una vez designado este gerente de calidad se delega en l el trabajo y despus de un ao o medio ao se avalan los resultados, para saber si est bien o no. Estos son los casos ms comunes que yo he encontrado, y en Estados Unidos hay muchos ejemplos de este tipo de introduccin de TQM. ES realmente difcil introducir alguna actividad nueva bajo este tipo de gerencia. En primer lugar deciden la introduccin, y luego implementan la introduccin de TQM, luego el CEO personalmente implementa actividades de mejoramiento. Muchos CEO en Estados Unidos hay participado de esta forma. Por ejemplo en este caso l es el CEO de Dispositivos Anlogos y est tratando de descubrir requerimientos latentes de los clientes. Los ejecutivos hay escrito todos los elementos que han encontrado en la vista a los clientes. Este es un ejemplo en que el CEO participa directamente en las actividades de mejoramiento y luego evala las actividades. Si est bien inicia la prxima fase y continuamente participa en la planificacin e implementacin de las actividades, a esto le llamamos participacin real, compromiso real. La calidad es un medio para conseguir el dinero, comienzan en algn punto donde tengan una severa queja de un cliente que de otra forma el cliente dejara de comprarle. Supongamos que ustedes tienen un fuerte defecto, por qu no eliminar ese defecto, y ese sera un buen punto para introducir la calidad. Si no tiene un producto, por qu no visitar al cliente y descubrir un nuevo producto y as conseguir el dinero? Esas son introducciones de calidad no introduzca ninguna actividad sin referirlo al dinero. Averigen en primer lugar cual es la debilidad de las utilidades, cual es la dificultad para conseguir las utilidades. Cual es la debilidad para conseguir las utilidades, cuales son las oportunidades para conseguir mayores utilidades. Plantese esas dos preguntas, y luego formule la metodologa. Cual es la metodologa para aumenta el precio, cumplir con el requerimiento latente. Yo les puedo mostrar un ejemplo ms concreto, este es un Swatch y este es un Seiko. Este cuesta slo $us. 10 (Seiko) y esto otro (Swatch) cuesta entre $us. 30 o 40. La funcin es la misma, no hay diferencia en absoluto. Pero este producto slo cumple con el costo, no cumple con el requerimiento latente de los jvenes, los jvenes quieren la moda, no la funcin, por esta razn Swatch recibe la utilidad de casi el triple, con un costo de produccin prcticamente igual. Para aumentar el precio ustedes tienen que cumplir con le requerimiento latente, es simple. Por eso digo que la metodologa es encontrar el requerimiento latente de los clientes. La otra forma sera monopolizar un producto y subir el precio o si tienen una proteccin contra la competencia, tambin lo podran lograr. Pero no es verdad en el mundo real, esta es la nica forma real. Y para disminuir los retrasos, disminuir los accidentes, disminuir el desecho de recurso. No hay otra metodologa eso es todo. A esto lo llamamos calidad, mejoramiento. Qu nombre podramos dar a estas actividades, podramos poner cualquier nombre, pero solamente necesitamos esto para conseguir ms dinero. Para iniciar estas actividades, es necesario tener el compromiso de la alta gerencia, si la alta gerencia no inicia, nadie sigue, nadie sigue a no ser que ustedes inicien. El verdadero significado de este comportamiento est aqu, es un comportamiento simblico, la alta gerencia siempre muestra un comportamiento simblico. Ustedes estn muy ocupados y no pueden hacer estas actividades todos los das, este no es su trabajo diario. Pero si sus subordinados ven este tipo de actividades en la alta gerencia todos sienten que la calidad el cumplir con el requerimiento latente del cliente es algo muy importante. Luego ustedes podrn movilizar estas actividades en una organizacin. El verdadero significado del
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comportamiento de la alta gerencia es mostrar un comportamiento simblico a la organizacin. Un buen ejemplo de comportamiento simblico es este ejemplo de las fbricas de Hitachi. Esta fbrica tiene 2.500 empleados, y aqu en la puerta de la fbrica vemos a tres seores parados muy temprano en la maana, son tres personas, son tres altos ejecutivos entregando un papel a los trabajadores. El papel dice: a la hora de almuerzo tenemos una reunin sobre calidad, por favor asistan. Sera posible distribuir este tipo de comunicacin a travs del correo: pero estos tres seores entregando la comunicacin estn mostrando un comportamiento simblico que refleja el compromiso de la alta gerencia hacia la calidad. Este tipo de comportamiento simblico es clave. Aqu finalizo la sesin.

muchas gracias!!!

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