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Tema 1: Preliminares

Direccin de Operaciones
Disciplina acadmica formada por un cuerpo heterogneo de conocimientos, experiencias y tcnicas que buscan el estudio de la gestin productiva de bienes y servicios en una organizacin. Las principales aportaciones a esta rama de conocimiento proceden de reas tan diferentes como la ingeniera, la investigacin operativa, la psicologa, la economa y la teora de la organizacin. En ocasiones resulta difcil determinar los lmites. La Direccin de Operaciones se centra en la administracin y la gestin. La investigacin operativa se encarga de aplicar mtodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos, no slo en produccin. La ingeniera industrial es una disciplina puramente de ingeniera y no de gestin.

El proceso de produccin
Conjunto de procesos, procedimientos, mtodos y tcnicas que permiten la obtencin de bienes y servicios, gracias a la aplicacin sistemtica de unas decisiones que tienen como funcin incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades. El proceso de produccin es un conjunto de actividades mediante las cuales uno o varios factores productivos se transforman en productos. Esta transformacin debe crear riqueza, es decir aadir valor a los inputs adquiridos por la empresa. El proceso de produccin est formado por - Tareas - Flujos - Almacenamientos.

Tareas
Una tarea es cualquier accin realizada por trabajadores y/o mquinas sobre materias primas, productos semiterminados o productos terminados. Las tareas pueden ser de cuatro tipos:

Tareas esenciales:
Consisten en transformaciones que cambian las caractersticas fsicas o qumicas de los materiales. Por ejemplo: soldar una pieza Las tareas esenciales pueden realizarse con tres tecnologas de proceso distintas: - Herramientas manuales: Son accionadas a travs de la fuerza muscular. Son los trabajadores los que poseen los conocimientos y la experiencia. - Mquinas convencionales o mecanizacin: Se incorporan a la mquina una parte de los conocimientos necesarios para llevar a cabo la tarea, si bien el control lo retiene el operario. Mquinas de uso general: son muy verstiles, su obsolescencia es lenta y son menos costosas; tienen un ritmo de operacin ms lento. El operario debe ser cualicado. Mquina de uso especco: Realiza una nica actividad, tiene un ritmo de operacin alto y su coste es muy elevado. Eciencias de produccin, pero costes hundidos. El operario no necesita estar cualicado. El ritmo lo ja la mquina, aunque el operario tiene cierto control sobre la tarea. - Mquinas automticas o automatizacin: La mquina realiza el proceso y lo controla. Necesitan ser programadas. El operario debe estar muy cualicado y ser polivalente, para dominar la tarea y programar la mquina.

Tareas auxiliares:
- Complementan las tareas esenciales, son de menor rango pero necesarias; por ejemplo, la jacin o carga (descarga) de las piezas que deben ser transformadas por la mquina. -

Tareas de apoyo:
- Tienen una orentacin especca: hacer operativo y poner a punto el proceso, por ejemplo, la preparacin y ajuste de las mquinas que llevan a cabo las tareas esenciales. -

Tareas superuas.
- Son acciones que ocurren irregularmente y requieren actuaciones que no aaden valor al producto; por ejemplo, la reparacin de la avera de una mquina.

Flujos
Los ujos pueden ser e productos y de informacin:

Los ujos de productos


son las rutas que siguen los materiales desde su recepcin en fbrica hasta su llegada al almacn de productos terminados, y ocurren cuando los materiales se trasladan de una tarea a otra. - Los ujos internos del proceso no aaden valor al producto, mientras que los externos s. - El ujo debe preceder a las tareas.

El ujo de informacin
es un complemento en el proceso de produccin, y se presenta cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan del responsable al encargado del almacn o de realizar una tarea - Normalmente se encuentra unida al producto a travs de la hora de ruta, pero no siempre es as. Tres tipos de ujos, que se corresponden con la idea tradicional de distribucin en planta: esttico, funcional y secuencial. Esttico: El producto no cambia de lugar; son las personas y las mquinas las que se desplazan al lugar donde se realiza. - Los trabajadores estn especializados en una actividad y pueden o no estar cualicados. - Las mquinas pueden ser de uso general o especco. - Programacin y abilidad es fundamental (PERT) Funcional: Cada centro de trabajo agrupa mquinas similares de uso general y trabajadores especializados y altamente cualicados con tareas individuales. Produccin exible.

Ventajas
1. Permite la fabricacin de una gran variedad de productos. 2. Facilita la supervisin de los trabajadores 3. Elimina la interrupcin por averas en las mquinas 4. Favorece las economas a escala 5. Especializa a los trabajadores.

Desventajas
1. Genera confusin y ocasiona problemas graves en el control de inventarios y calidad. 2. Diculta la comunicacin entre los distintos departamentos. 3. Aumentan los costes de coordinacin 4. Aumentan los inventarios de trabajo en curso y los tiempos de espera. 5. El ritmo de produccin es lento y los ujos son muy largos, por lo que se necesitan ms mquinas y trabajadores para desplazar los productos. 6. Se retrasa el tiempo de respuesta al mercado. 7. Fomenta el conictointerdepartamental.

Secuencial: Las tareas se colocan siguiendo la secuencia necesaria para la elaboracin del producto.

Ventajas
1. Disminuye los inventarios de productos semiterminados. 2. Reduce el tiempo necesario para transportar internamente el material. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Lnea recta
Mquinas de uso especco Trabajadores poco cualicados Productos estandarizados Simplica la planicacin y el control. Flujo muy rgido. Cuello de botella.

Desventajas
1. Aumenta el nmero de mquinas utilizadas en el proceso. 1. 2. 3. 4. 5.

Flujo en forma de U:
Produccin exible Trabajadores cualicados y polivalentes Mquinas de uso general El trabajo se asigna al equipo Se minimiza el desplazamiento del trabajador.

Almacenamiento
Ocurre cuando los materiales y productos estn a la espera de ser transformados o trasladados de lugar. Se almacenan productos e informacin (bases de datos)

1.2 Historia de la Direccin de Operaciones


La Revolucin Industrial
Los mtodos de producccin hoy conocidos aparecieron en la revolucin industrial, que surg en UK a comienzos del siglo XVIII. La aparicin de la mquina de vapor en 1764 facilit enormemente la creacin de fbricas donde se concentraba un elevado nmero de trabajadores. Esta concentracin de empleados gener la necesidad de organizar el proceso de fabricacin para maximizar los resultados obtenidos. Con la publicacin de La riqueza de las naciones de Adam Simith en 1776 se descubrieron las ventajas de la divisin del trabajo y la especializacin, lo que permiti notables incrementos de productividad al descomponer el proceso de produccin en tareas simples y asignarlas a diferentes trabajadores a lo largo de la lnea de produccin. Suele citarse a Eli Whitney (1790) como la primera gran aportacin al campo de las operaciones al popularizar el uso de partes intercambiables, la estandarizacin de elementos y un ecaz control de calidad en la fabricacin de mosquetes para el gobierno de USA.

Organizacin cientca del trabajo


Taylor fue el primero, junto a Gantt y el matrimonio Gilbreth, en estudiar de manera cientca la mejor forma de realizar el trabajo, a comienzos del siglo XX. El camino que Taylor propone para resolver los problemas de la produccin est en la motivacin econmica para incrementar la productividad de los trabajadores. Los principios del taylorismo pueden resumirse en tres: - Separacin absoluta entre la programacin del trabajo y su ejecucin. La especializacin de los operarios conlleva la supervisin funcional, que implica que cada supervisor est especializado en una determina rea y con autoridad funcional sobre los subordinados. - Medicin del tiempo objetivamente necesario para ejecutar cada tarea, de tal forma que se tenga una medida del rendimiento. - Determinacin de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no consiga alcanzar un rendimiento normal y premie al que lo consiga.

Produccin en serie (aos 20-30)


En esta poca destaca Henry Ford, que consigui el liderazgo en la fabricacin de automviles combinando partes estandarizadas en lneas de montaje, en las que se movan los materiales y productos pero no los operarios, con el consiguiente impacto en la productividad que ellos supuso.

Aunque Ford no invent la mayora de los mtodos que utiliz, su aportacin consisti en aplicar en sus fbricas los mtodos ms ecientes de la poca, con lo que los hizo enormemente populares. Ford consigui complementar la lnea de ensamblaje con un especial trato a sus trabajadores, que tenan salarios muy por encima de la media del sector, con objeto de que estos pudieran permitirse comprar un coche, lo que permiti ampliar considerablemente la demanda de automviles. Otra de las principales aportaciones de Ford fue su carcter pioner en el establecimiento de departamentos sociolgicos, origen de los actuales departamentos de RRHH.

Escuela de las relaciones humanas (aos 20-30)


Esta escuela surge de los estudios realizados por Elton Mayo, que comprenden distintas investigaciones sobre la importancia de distintas variables fsicas, econmicas y sociales para la conducta y actitudes ante el trabajo. Los principales estudios se realizaron entre 1927 y 1932. Sus conclusiones fueron: - Existen una serie de factores psicolgicos y sociales que conguran el comportamiento humano, es decir, existe una lgica de los sentimientos de las relaciones humanas. - Los trabajadores actan como miembros del grupo y no individualmente. - En las motivaciones de los individuos, la necesidad de aprobacin social prevalece a los factores econmicos. El grupo puede recompensar o sancionar socialmente al individuo, lo que inuir signicativamente en su comportamiento. - En las empresas aparecen organizaciones informales y espontneas, que no se hallan denidas y prescritas por la organizacin formal. El directivo debe conocer esta estructura informal para poder gestionarla. Los estudios de Hawthorne supusieron una nueva ptica en la gestin de los trabajadores al demostrar la importancia de las motivaciones sociales y la presencia de grupos informales en la organizacin, lo que llev al nacimiento de un elevado nmero de trabajos sobre el comportamiento de los trabajadores en su entorno laboral.

Investigacin operativa (aos 40)


Las necesidades logsticas derivadas de la 2GM supusieron un notable impulso al desarrollo de la investigacin operativa, que implicaba la colaboracin de especialistas en reas tan diversas como las matemticas, la ingeniera, la psicologa o la economa. En esta poca se desarrollaron muchas de las herramientas cuantitativas que se utilizan actualmente en la direccin de operaciones: programacin lineal, redes PERT/CM, modelos de pronsticos, etc.

La direccin de operaciones como disciplina independiente (aos 50-60 y 70)


A nales de la dcada de los 50 y principios de los 60 los acadmicos comenzaron a abordar especcamente la administracin de operaciones en lugar de la ingeniera industrial o la investigacin de operaciones. El principal desarrollo de los aos setenta fue el uso generalizado de los ordenadores en los problemas operacionales, que facilit la resolucin de problemas que hasta ese momento no se podan abordar por su excesiva complejidad de clculo. A nales de la dcada de los 70 y principios de los 80, investigadores de Harvard Business School crearon el paradigma de la estrategia de produccin. Siguiendo a Skinner, autores com Hayes, Clark, Abernathy y Wheelwright estudiaron cmo los ejecutivos de produccin podan utilizar las capacidades de sus fbricas como armas estratgicas para la competencia. Su argumentacin se basaba en elegir, de entre todas las posibles medidas de desempeo, aquellas que una fbrica desarrollase especialmente bien para distinguirse as de sus competidores.

JIT, Calidad Total y Automatizacin (aos 80)


En la dcada de los 80, las losofas de la administracin y las tecnologas para la produccin pasaron por una revolucin. La produccin Just in Time (JIT) fue el mayor avance en la losofa de la manufactura. Otro avance importante, ligado al concepto del JIT, es el Control de la calidad total (TQC), que surgi a nales de la dcada de 80 y principios de la de 90. Ambos sistemas buscan producir la cantidad que se necesite, en el momento en que se necesite y eliminar las causas de defectos en la produccin.

Tambin han sido notables los efectos de la automatizacin de las operaciones. Conceptos como la Fabricacin Integrada por Ordenador, la Ingeniera Asistida por Ordenador, los Sistemas de Fabricacin Flexible, los robots, etc., han revolucionado la gestin del proceso de fabricacin desde su aparicin. Un avance importante en el campo de la direccin de operaciones se produce con el desarrollo de los sistemas de Gestin de la Calidad Total (TQM). Aunque las empresas japonesas comienzan a utilizarlos en los aos setenta, en Occidente no aparecen hasta mediados de los ochenta. Desde su aparicin han surgido varios premios a la calidad y excelencia empresarial (premio Deming, Malcolm Baldrige, EFQM, etc.) para premiar a aquellas organizaciones que destaquen en la calidad de sus operaciones.

Competencia basada en el tiempo y revolucin en los servicios (aos 90)


En la dcada de los 90 tambin cobr protagonismo la gestin del tiempo como herramienta de competitvidad. As, surge la denominada Competencia basada en el Tiempo, que propugna una adecuada gestin del tiempo que permita a las empresas adaptarse de forma exible a las necesidades cambiantes del entorno actual. El tiempo pasa as a complementar a los factores de ventaja competitiva tradicionales: coste y calidad. Otro de los principales cambios es el creciente protagonismo del sector servicios. El sector servicios ocupa un destacado lugar en el PIB y su impacto sobre la direccin de operaciones ha sido enorme, hacindola ms compleja. Con los servicios, el cliente se convierte en parte integral del propio proceso de prestacin del servicio, por lo que el director de operaciones pierde parte del control sobre el resultado nal.

La direccin de operaciones en el nuevo milenio


Reduccin del tiempo de desarrollo de un nuevo producto: competencia entre equipos de la empresa. Personalizacin del producto: los clientes deciden caractersticas. Fabricacin exible para adaptar la produccin ms fcilmente Inclusin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin: departamentos de compras, realciones internacionales, empresas virutales. Trabajo en equipo y gestin de la calidad total. Cooperacin integral con los proveedores. Colaborar con los competidores para adoptar las mejores prcticas y obtener ventajas competitivas. Compromiso social y medioambienta.

1.3 Principales enfoques en el estudio de la Direccin de Operaciones.


Enfoque sistmico
Basado en la Teora General de Sistemas, este enfoque concibe la funcin de operaciones como un sistema que transforma unos inputs en productos y servicios. Por tanto, considera la funcin de produccin como un sistema cerrado, siendo el objetivo de la investigacin desarrollar tcnicas que permitan una mejor gestin de la actividad productiva. El estudio de la funcin de operaciones siguiendo el enfoque de sistemas se realiza separando los problemas relacionados con el diseo del sistema de los relacionados con su funcionamiento y control. - En el diseo del sistema se incluyen todas aquellas decisiones relativas al diseo del producto, diseo del proceso, localizacin de las instalaciones, distribucin en planta, planicacin de la capacidad, diseo de puestos de trabajo, diseo del sistema de calidad, etc. - Mientras, el funcionamiento y el control del sistema de operaciones engloba todas las decisiones orientadas al mantenimiento de la actividad productiva: programacin de la produccin, control de la produccin, planicacin agregada de produccin y logstica, control de la calidad, control del factor trabajo, control de inventarios, mantenimiento de equipos, etc.

Enfoque estratgico
Con este enfoque las decisiones relativas a las operaciones se dividen en dos grandes grupos:

Decisiones estratgicas (l/p)


Suelen ser decisiones generalmente poco estructuradas sobre productos, procesos e instalaciones que tienen efectos a largo plazo sobre la actividad de la organizacin.

Decisiones tcticas (c/p)


Son en general ms estructuradas, rutinarias y repetitivas. El objetivo es planicar la produccin para satisfacer la demandad del mercad y, de este modo, maximizar los benecios de la organizacin. En este grupo de decisiones tambin se incluyen las relativas al control de la planicacin, con objeto de detectar desviaciones entre la realidad y lo planicado y poder tomar las oportunas acciones correctoras, tanto sobre los planes como sobre la ejecucin de los mismos.

Enfoque del ciclo de vida


Algunos autores han utilizado un enfoque de ciclo de vida para articular las decisiones sobre operaciones, representando la manera en que un sistema productivo nace, crece y se orienta hacia determinados bojetivos, siguiendo una secuencia de decisiones, como son: - El nacimiento del sistema. - El diseo del producto y la seleccin del proceso. - El diseo del sistema. - La administracin de la cadena de suministros y - La revisin del sistema.

Tema 2: ESTRATEGIA DE PRODUCCIN.


2.1. Creacin de una estrategia
Seguir una estrategia implica 5 pasos:

2.1.1. Visin
Denicin:
La visin es una imagen mental de un estado futuro POSIBLE y DESEABLE de la organizacin, que proporciona una GUA PARA PODER DISTINGUIR lo que la empresa quiere preservar y lo que es susceptible de cambio.

Caractersticas
Tener una articulacin coherente Ser compartida por todo el personal Ser til (para clientes y accionistas) para comunicar lo que puede esperarse de la empresa Debe ser congruente, breve, sencilla, comprensible y capaz de despertar emociones

La visin puede ser:


Corporativa: tiende a ser general y abstracta y afecta a toda la empresa Visin estructural: es ms especca y concreta.

La visin se divide en:


Propsito: Se orienta hacia el interior de la empresa y representa sus valores y creencias organizativas permanentes. Es la base de la cultura organizativa. Signicativo, para que tenga sentido y sea aceptado Motivador y no diferenciador Estable en el tiempo Dinmico, que lleve a la accin de mejorar Misin: Tiene una orientacin ms externa y busca saber qu hace y qu debe hacer la empresa. Para denir el negocio podemos basarnos en: Mercado (pto. de vista de la demanda) Producto (pto. de vista de la oferta) Visin tridimensional de negocio de Abell: Grupos de clientes + Funciones del producto + Tecnologas utilizadas.

2.1.2. Objetivos
Los objetivos sealan el camino para alcanzar la misin de la empresa.

Determinan:
Qu debe lograrse. Cundo debe alcanzarse NO especican cmo deber obtenerse ese logro.

Mltiples Objetivos
En la empresa pueden existir mltiples objetivos. Por ello es necesario: Comprobar si son compatibles. Establecer una regla para seleccionar cul se elimina Establecer prioridades en la consecucin de los objetivos.

2.1.3. Formulacin de la estrategia en los diferentes niveles jerrquicos.


Unos objetivos estratgicos adecuados garantizarn la supervivencia de la empresa en el largo plazo. Una vez denidos estos objetivos, se establecen las diferentes polticas.

Las polticas
Son las directrices que se deben seguir para seleccionar una accin que nos acerque a la obtencin de los objetivos. Los objetivos de un nivel jerrquico pueden considerarse polticas (medios) para alcanzar los objetivos de nivel superior (nes) Conforme se baja en el nivel jerrquico, los objetivos son cada vez ms concretos, orientados a la accin y cuanticables. Sus valores cuantitativos especcos, explcitos y medibles se denominan metas.

Las metas
Estn formadas por cuatro elementos: La variable que se usa como unidad de medida La escala en la que se mide la variable El nivel de escala que se pretende alcanzar Tiempo necesario para conseguirla.

2.1.4. Puesta en marcha de la estrategia.


Oster dene la estrategia como el compromiso de emprender una serie de acciones en ves de otras, implicando una determinada asignacin de recursos. La estrategia debe formularse para cada uno de los niveles de la empresa, con el n de alcanzar los objetivos correspondientes a ese nivel.

Componentes de la estrategia:
Alcance Despliegue de recursos (cantidad) Ventaja competitiva ante los competidores. Sinergia: cmo conseguir un buen mix de recursos para que la ventaja competitiva sea sostenible Niveles de estrategia:

Valoracin de la estrategia:
- Consistencia (que tenga fundamento) - Consonancia (que permita alcanzar la visin de empresa) - Ventaja (que sirva para diferenciarse - Viabilidad (que se pueda llevar a c/p)

Factores que inuyen:

Componentes de la estrategia:
- Nivel corporativo, de la gran empresa Ejemplo: Imaginarium - Negocio: de los sectores en los que quiere estar presente. Ejemplo: Imaginarium tiene juguetes, pero tambin tiene una agencia de viajes. Son dos tipos de negocio distintos pero unidos en una misma estrategia corporativa. - Funcional: de sus departamentos. Desde el departamento de RRHH hasta el de Produccin. -

Valoracin de la estrategia:
Oportunidades y amenazas Fortalezas y debilidades Historia de la empresa Directivos Grupos de inters Cultura de la empresa. mercados donde competir como se adquieren y administran los recursos ver cual es su ventaja competitiva denir las polticas de cada area funcional y saber como la estrategia funcional apoya a la global.

2.1.5. Evaluacin del desempeo

2.2. Planicacin jerrquica de la estrategia de produccin


La estrategia de produccin comprende el conjunto de las decisiones a tomar desde el departamento de produccin para apoyar la estrategia de negocio. Se trata por tanto de un tipo de estrategia funcional, que se tomar tras saber cul es la estrategia del negocio. La alta direccin tiene la responsabilidad de jar unos objetivos de produccin coherentes a l/p, que orienten las decisiones funcionales a c/p (decisiones operativas). Los objetivos de produccin emanan del nivel jerrquico superior (coherencia vertical), por lo que deben apoyar los objetivos de ese nivel y, al mismo tiempo ser compatibles con los objetivos del resto de departamentos funcionales (coherencia horizontal).

2.2.1 El director de produccin


El director de produccin planica, organiza y controla todas las actividades de fabricacin dentro de la empresa, de forma que los productos aprobados se fabriquen en el momento previsto y de conformidad con las normas de calidad y los objetivos de coste. Tres niveles:

Gran empresa internacional:


Desarrollar objetivos de fabricacin, as como programas o planes a corto o l/p en operaciones de produccin complejas, con una importante inversin en capital y numerosos empleados.

Gran empresa nacional:


Ejerce un control general sobre la funcin de fabricacin en una empresa cuyas actividades de produccin se desarrollan en un solo pas. Debe ser capaz de coordinar una o varias lneas de produccin o plantas de fabricacin importantes.

Empresa pequea
Dirige la fabricacin de un producto o lnea de productos procurando lorar el coste ms reducido y de conformidad con las especicaciones sobre calidad y cantidad. Dirige personal de supervisin, por lo general en una sola fbrica con distribucin local y gama de productos reducida.

2.2.2 Objetivos de produccin


Existen 4 principales:

Coste
Ventaja competitiva en costes: Producir y distribuir bienes y servicios a un mnimo coste, buscando una produccin eciente, usar la tecnologa ms adecuada, reducir inventarios al mximo o buscar economas de escala. Hay coste en la Mano de obra, materiales, otros costes directos e indirectos. Productos genricos

Calidad
Ventaja competitiva en calidad: Buscar la satisfaccin de las necesidades del cliente. La calidad se observa tanto interna como externa.

Flexibilidad
Capacidad de adaptar la produccin a las necesidades cambiantes del mercado. Flexibilidad en la innovacin, en producto y en volumen. En producto rpidos innovando adaptndose a las exigencias de los clientes ofreciendo variedad en la gama de productos. En volumen. Rpida expansin y ajuste del volumen del producto.

Plazo de entrega
Tiene dos dimensiones Velocidad (en atender al cliente) Fiabilidad En los ltimos aos se aaden otros dos:

Servicio
A clientes internos y externos

Medio ambiente
Ecoeciencia La mejor produccin no es la ms perfecta ni la ms eciente, si no es la que mejor se adece a la estrategia de negocio. Para ello debe apoyar los objetivos corporativos. Hay que denir los objetivos de la produccin sabiendo (1) en qu competimos y (2) nuestras metas. Esto nos servir de gua para la toma de decisiones.

2.2.3 Enfoques
Modelo Trade-off
Este modelo tiene dos premisas bsicas: objetivos mltiples e incompatibles. La tarea de fabricacin es el objetivo prioritario y debe mantenerse a lo largo del tiempo: representa las caractersticas de los productos que las unidades de fabricacin deben concretar para que la empresa pueda competir, alcanzar los objetivos de negocio y tener y reforzar oferta. Si la empresa opera por debajo de su frontera tecnolgica es posible mejorar todos los objetivos al mismo tiempo. Si uno se mueve a lo largo de la frontera, se produce un

trade-off1. Si un cambio en la tecnologa desplaza la curva hacia la derecha todo mejora y se modican los trade-off Los objetivos de la produccin sern: Criterios cualicados por el mercado: hay que cumplir como mnimo para tener clientes. Criterios ganadores de pedidos: lo que haces bien y permiten ganar clientes Responsabilidad social y tica.

Modelos secuenciales
Se sigue un proceso secuencial en el logro de los objetivos de fabricacin. Tenemos dos ejemplos: Pirmide de cuatro bloques: Un por cada objetivo de fabricacin: calidad, plazo de entrega, coste y exibilidad. Se puede mejorar diversos objetivos pero hay que tener en cuenta este orden: hasta no conseguir un objetivo no se persigue el siguiente. Cono de arena: La empresa afronta un objetivo cada vez, con una secuencia lgica, sin que se olvide el objetivo anterior. El orden es calidad, plazo de entrega, exibilidad y coste. Existen relaciones complejas entre los atributos y las prioridades competitivas de forma que la consecucin de los objetivos superiores se pueden desparramar sobre los inferiores, incrementando la base. Las prioridades deben reforzarse mutuamente para que nada se quede vaco. En Espaa el orden que habitualmente se sigue es calidad, plazo de entrega y servicio.

2.2.4 Decisiones de produccin


Estructurales
Tienen implicaciones estratgicas Han de ser supervisadas por la alta direccin Conllevan importantes inversiones de capital irreversibles Periodicidad plurianual

Infraestructurales
Se perciben ms como tcticas, decisiones operativas. Deben estar ligadas a aspectos especcos del negocio No suele necesitar fuertes inversiones. Afectan al gasto corriente Suelen delegarse en los directivos de fabricacin. Ejemplos de decisiones:

Capacidad Localizacin de las instalaciones Tecnologa de equipo Integracin vertical

- Recursos humanos - Sistemas de control y garanta de calidad - Sistemas de planicacin de la produccin y de control de inventarios - Procesos de desarrollo de nuevos productos - Estructura y diseo organizativo - Sistemas de medida de los resultados.

Trade-off o simplemente tradeoff es una situacin en la cual se debe perder cierta cualidad a cambio de otra cualidad. Implica una decisin en la cual se comprende totalmente las ventajas y desventajas de cada eleccin.

2.2.5 Produccin focalizada


La fbrica focalizada se centra en un conjunto limitado y consistente de productos, volmenes, tecnologas y clientes para apoyar la tarea de fabricacin, que a su vez, respalda la estrategia de negocio. Las tecnologas de proceso seleccionadas deben estar en consonancia con los productos ofrecidos y los clientes que se pretende satisfacer. La puesta en prctica se puede realizar de dos formas: Fbrica dentro de fbrica: plana nica. Dividir una fbrica compleja en varias plantas. Este es un proceso dinmico sometido a revisin. Los motivos suelen ser: La introduccin de un nuevo producto junto a los maduros La fabricacin de productos que antes comprbamos Modicacin de la tarea de fabricacin. Las empresas innovadoras consiguen nuevas tecnologas para nuevos productos o hacen pequeas innovaciones en el proceso productivo.

Hay dos opciones extremas de produccin focalizada:

Por producto
Tiende a ser ms adecuada para las tecnologas de proceso poco complejas y poco intensivas La exibilidad y la capacidad de innovacin suelen ser ms importantes que la planicacin y el control estrictos. Liderazgo, estructura descentralizada y exibilidad. Extensa gama de productos dirigida a diferentes segmentos del mercado. Alta exibilidad Utilizacin de mquinas de uso general Elevada cualicacin de la mano de obra. Poca formalizacin de las tareas Liderazgo participativo Escaso nfasis en la reduccin del coste de produccin frente a objetivos de calidad, exibilidad o plazo de entrega. Adecuada en tres tipos de contextos: la introduccin de nuevos productos en el mercado, la atencin de nichos residuales y la comercializacin de productos especiales. Dos tipos diferentes de sistemas productivos: produccin artesanal y produccin por lotes.

Por proceso.
Es la produccin idnea para satisfacer las necesidades de un mercado de masas Fabricacin en grandes lotes de un elevado volumen de una limitada lnea de productos Trabajadores poco cualicados Mquinas de uso especco Requiere una alta participacin en un mercado grande, estable y homogneo Las fbricas se consideran centros de costes Liderazgo basado en el control, centrada en la capacidad, equilibrado de lneas y ujo de materiales La toma de decisiones presenta un carcter jerrquico y centralizado. El sistema organizativo est muy formalizado y presenta una divisin del trabajo centrada en la microtarea. Las tecnologas de proceso son complejas y divisibles El proceso se divide en varias fbricas cada una en un lugar diferente Favorece las economas de escala, una alta abilidad de los procesos de produccin y una elevada pericia tcnica. Productos en fase de crecimiento y madurez. Permite el logro de un gran volumen de produccin a costes bajos. Sistema de produccin en masa.

2.2.6 Matriz producto-proceso


El ciclo de vida del producto evoluciona en cuatro etapas. Desde poca cantidad y amplia variedad hasta mucha cantidad y reducida variedad. El ciclo de vida del proceso tambin consta de cuatro etapas: produccin artesanal, por lotes, en masa y continua. Cada tipo de producto va con un tipo de proceso:

2.2.7 Alternativas de entrada y salida del mercado.


Entrar pronto y salir pronto
Empresas innovadoras focalizadas en producto.

Entrar pronto y salir tarde


Deben implantar primero una focalizacin por producto y despus por proceso.

Entrar tarde y salir tarde


Grandes empresas ecientes focalizadas en proceso. Pequeas empresas en un segmento de mercado residual.

2.3. Planicacin de la estrategia de produccin con base en los recursos.

Esta se presenta como una alternativa a la produccin jerrquica. Los recursos se dividen en tangibles e intangibles. Las capacidades de una empresa representan lo que sta hace especialmente bien y constituye una fortaleza frente a sus competidores. Para suponer una fuente de ventaja competitiva los recursos deben ser valiosos, escasos, difciles de imitar y difciles de sustituir. El enfoque de recursos considera que los recursos son fuente de las capacidades distintivas de la empresa, y stas de la ventaja competitiva. Son dinmicas. Los diferentes objetivos de produccin pueden conseguirse a la vez Afectan a la fabricacin gil. la empresa se centra en desarrollar competencias estratgicas que le permitan diferenciarse de sus competidores. Tratan de integrar una gran cantidad de partes del proceso para mantener su diferenciacin.

Diferencias con el proceso jerrquico:

Jerrquico
Objetivos Polticas Recursos necesarios

Recursos
Recursos Polticas Objetivos

En la produccin con base en los recursos, sabiendo los recursos de los que cuento y lo que yo se hacer mejor, me planteo una serie de objetivos.

Tema 3: DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.


3.1. Concepto de nuevo producto
Un producto es algo que puede ofrecerse a un mercado con la nalidad de que se le preste atencin, se adquiera, utilice o consuma, con el objeto de satisfacer un deseo o una necesidad. La introduccin de nuevos productos es una necesidad estratgica para no quedar obsoletos frente a la competencia.

3.1.1. Dimensiones del producto


Producto bsico:
Estndar que se introduce en el mercado.

Producto de coste minorado:


Usa misma tecnologa y diseo pero generalmente usa materias de peor calidad. Se dirige a un segmento sensible al precio.

Producto mejorado:
Ofrece caractersticas por encima del producto bsico. Cuando hay competencia en precios, la mejor estrategia es dirigirse a un nicho de mercado especco con un producto mejorado.

Producto hbrido:
Compuesto de productos que antes eran bsicos en uno solo.

3.1.2 Grados en los que un producto es nuevo


Productos completamente nuevos:
Tecnologa nueva Provoca cambios signicativos en el mercado y Es el primero de esta clase. Estas 3 caractersticas son indispensables.

Productos incrementalmente nuevos


Ampliacin de prestaciones de productos ya existentes Modicacin de la percepcin de los consumidores sobre un producto.

3.2. Clasicacin de los productos.


3.2.1 Producto global vs. producto local
Producto Global
Productos estandarizados Con mucho i+D Se buscan economas de escala Se realizan en fbricas especializadas Suelen competir en precios bajos. Productos industriales o artculos muy tcnicos Se busca ahorra tanto en costes de produccin como de marketing.

Producto local
No todos los productos son globales debido a: Barreras legales Diferencias en las normas tcnicas, en la cultura. Por las propias caractersticas del pas (exportar un coche grande a Japn no es buena idea)

3.2.2 Producto ecolgico


Minimiza recursos y componentes utilizados. Se busca su reutilizacin, su capacidad de transporte antes y despus del uso, etc. En general requiere introducir cambios importantes en la logstica del desarrollo y fabricacin de un producto. Podemos hacerlo de 5 formas:

Fijarnos en la estructura del producto.


Minimizar materiales Reducir componentes Usar materiales buenos para el medio ambiente.

A travs de sus componentes individuales


Evitando materiales no reciclables

A travs de las operaciones de desensamblado


usando productos fciles de desensamblar

A travs de cuestiones logsticas


Marcando el material para saber de que tipo es Cuidar el diseo para facilitar el transporte despus del uso.

Controlando la cadena de valor


No solo nuestro producto si no tambin el de nuestros proveedores.

3.3. Etapas del desarrollo de nuevos productos.


Puede hacerse desde dos enfoques alternativos: Enfoque tradicional: El proyecto va pasando por los distintos departamentos de la empresa, de tal forma que el proyecto evoluciona paso a paso y no entra en la siguiente etapa hasta que no ha cumplido los requisitos de la anterior. Ingeniera concurrente: Se consideran de forma simultnea todas las actividades necesarias para la introduccin de un nuevo producto. En su mayor grado de desarrollo, la empresa cambia su estructura, y se forman equipos de trabajo en torno a un producto y proceso. En general, e independientemente de que se desarrollen de forma secuencial o ms simultnea, el desarrollo de un nuevo producto es un proceso interactivo que comprende siete etapas: Bsqueda y generacin de ideas Evaluacin y seleccin de ideas Desarrollo y test del concepto Anlisis del negocio Desarrollo del producto Test de mercado Comercializacin.

3.3.1 Bsqueda y generacin de ideas


Concebir ideas sobre productos que sean coherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. La empresa necesita:

Informacin Externa
Clientes, imitacin creativa, apertura y colaboracin de los investigadores, otras.

Informacin Interna
Personal de ventas de la empresa, distribuidores, trabajadores de la empresa.

3.3.2 Evaluacin y seleccin de ideas.


Evaluar las ideas para ver cules son mas pertinentes. Normalmente la evaluacin interna procede a la externa.

Evaluacin interna:
Es necesario comprobar en qu medida las nuevas ideas se acomodan a las oportunidades del mercado y a los recursos que posee o a los que tiene acceso la empresa. La idea puede ser inviable por: Razones tcnicas Falta de adecuacin a la estrategia de la empresa Falta de recursos para que la empresa lo pueda poner en prctica.

Evaluacin externa:
Intenta reducir el nmero de ideas considerando: Grado de atractivo para los clientes potenciales Las oportunidades del mercado Las amenazas del mercado.

Recoger informacin:
Las oportunidades del mercado Los movimientos competitivos. posibilidades tecnolgicas de la empresa. Compatibilidad con las tecnologas en uso. Requisitos de produccin Limitacin de los recursos.

3.3.3 Desarrollo y test del concepto de producto


Los conceptos dieren de las ideas en que son deniciones claras que contienen la idea e indican su forma, funcin, propsito y benecios.

Para denir el producto es necesario describir:


Los segmentos de mercado objetivos y los canales para alcanzar esos mercados El precio del producto, la funcionalidad y las caractersticas. Las tecnologas en las cuales se apoyar el producto La asignacin de recursos para completar el desarrollo del producto.

Se testea la informacin sobre clientes:


Intenciones de compra Frecuencia de uso Informacin competitiva

3.3.4 Anlisis del negocio


Se trata de realizar el anlisis econmico o de viabilidad nanciera del negocio.

3.3.5. Desarrollo del producto


Esta fase tiene por objetivo convertir el concepto de producto en algo tcnico y comercialmente realizable. Exige dos tipos de decisiones:

Desarrollo tecnolgico del producto:


Esta etapa abarca el proceso de investigacin y desarrollo, cuyo resultado es un prototipo que da lugar a la fabricacin piloto, produciendo algunas unidades que se someten a test funcionales, cuya nalidad es asegurar la viabilidad tcnica del producto.

Desarrollo del plan de mrketing:


Consiste en elegir los atributos del producto, como el mercado objetivo, nombre, publicidad y promociones, envoltorio-envase y embalaje, canales de distribucin y precio.

3.3.6. Prueba o test del producto en el mercado


Consiste en comercializar el producto en un mercado de prueba en condiciones similares a las denitivas, pero en un rea limitada o para un grupo de clientes reducido.

Lo que permite
Permite conocer las reacciones de los consumidores. Da informacin sobre el producto a la competencia. Los resultados permitirn que la empresa tome una de las siguientes:

Decisiones:
Introducir masivamente el producto en el mercado Modicar alguna de las caractersticas funcionales del producto o del plan de mrketing empleado. Redisear con detalle el producto Rechazar el producto y decidir no comercializarlo.

3.3.7 Comercializacin
Requiere: Realizar cuantiosas inversiones en los procesos productivos para asegurar la capacidad suciente que permita atender el mercado objetivo. Desarrollar canales de distribucin Formar vendedores Comunicar el producto Fijar precios.

3.4 Ventajas competitivas


La explotacin de una competencia distintiva proporciona a la empresa alguna forma de superioridad frente a la competencia, lo que se conoce como ventaja competitiva. Una ventaja competitiva puede tener una gran variedad de formas relacionadas con los objetivos de produccin: coste, calidad, exibilidad y plazo de entrega.

3.4.1. Ventajas en costes. Economas de produccin


Las ventajas competitivas relacionadas con el primer objetivo de produccin (costes), irn encaminadas a la consecucin de una estrategia de liderazgo en costes.

Economas de escala Economas de alcance


Surgen cuando la produccin conjunta de dos bienes es menos costosa que su produccin por separado. Se distinguen tres razones para la existencia de economas de alcance: Factores de produccin pblicos: Una vez adquiridos para la produccin de un bien, estn disponibles para la produccin de otro. Factores de produccin que se pueden compartir: Aunque su uso en uno de los productos imposibilita su uso en el otro. Complementariedad en los costes: El coste de producir un bien disminuye al aumentar la produccin del otro.

Economas de experiencia

3.4.2. En diferenciacin
Las ventajas competitivas relacionadas con los otros tres objetivos de produccin (calidad, exibilidad y plazo de entrega), se encaminan a una estrategia de diferenciacin.

Diferenciacin vertical
Conjunto de productos ordenados de acuerdo a a alguna cualidad (por ejemplo la seguridad) dndose la circunstancia de que la mayora de los consumidores estn de acuerdo con esa ordenacin. Se cumple que el valor absoluto de la elasticidad-precio disminuye con el nivel de la cualidad. Es decir, mayor cualidad (seguridad en este caso), implicar una demanda ms inelstica.

Esta es una funcin creciente en p/s y dependen de distribuciones de probabilidad. S= cualidad Si P=constante, a mayor s, menor elasticidad.

Diferenciacin horizontal
Comparacin entre bienes que precisan la misma cantidad de recursos para su elaboracin, pero son diferentes en lo que respecta al diseo. (Diferentes colores, sabores, aromas, etc). Cuanto ms valoremos nuestro atributo, ms inelstica ser la demanda (producto menos sustituible).

t= coste de sustitucin (econmico o psicolgico) Elasticidad con respecto a mi precio

Elasticidad con respecto al precio de la competencia. Si t, ser ms inelstica.

3.5. Diseo del producto y diseo del proceso.

TEMA 4. CAPACIDAD DE LA FBRICA


4.1 Concepto de Capacidad
Capacidad es el potencial de un trabajador, una mquina, un centro de trabajo, un proceso, una planta o una organizacin para fabricar productos por unidad de tiempo. La capacidad de una instalacin productiva se reere a la cantidad de producto que sta puede obtener por unidad de tiempo con los recursos o activos disponibles y en condiciones de funcionamiento normales.

Problemas en la medicin de la capacidad


Referencia temporal
Muchas veces se confunde la capacidad (velocidad de produccin) con el tamao de las instalaciones, y no se una referencia temporal.

Operaciones con distinta capacidad


Cuando se realizan distintas operaciones, la capacidad del conjunto se establece por la operacin ms lenta, que se denomina cuellos de botella

Denicin de las condiciones normales de funcionamiento


Los imprevistos son tan cotidianos, que resulta complicado delimitar cules son las condiciones normales de funcionamiento.

Inuencia de las decisiones de la direccin de la empresa


La medicin de la capacidad puede quedar condicionada por las polticas de direccin, como el nmero de horas trabajadas por semana, la poltica de horas extraordinarias o la subcontratacin de actividades, entre otras.

Unidad de medida
La capacidad debe medirse en trminos de output. Equivalentes: N productos servidos por unidad de tiempo N Clientes servidos por unidad de tiempo.

Dimensiones de la capacidad
Capacidad eciente
Volumen de produccin por perodo que permite obtener el coste medio mnimo. Tambin se denomina escala mnima eciente o escala de produccin. Se obtiene bajo condiciones normales de funcionamiento.

Capacidad efectiva
Es la mayor tasa de produccin razonable que puede lograrse en la prctica. En general la capacidad efectiva es menor que la eciente porque se necesita tiempo para desempear tareas auxiliares y de apoyo, como el mantenimiento preventivo y los ajustes necesarios para que una empresa pase de fabricar un producto a otro.

Capacidad real- VOLUMEN:


Es la cantidad real de producto obtenida por perodo de tiempo.

Capacidad pico
Representa la capacidad mxima de la operacin, considerando la aplicacin de recursos adicionales, como horas extraordinarias, turnos extra de trabajo, trabajadores eventuales o cualquier tipo de polticas especiales para obtener una mayor produccin. Slo puede conseguirse durante un perodo de tiempo muy corto, se encuentra por encima de la capacidad eciente y puede ser necesaria por razones estratgicas. Ejemplo de clculo de capacidad Una empresa produce 3 modelos de producto, cada uno de ellos le cuesta un nmero de horas producirlo: modelo de lujo: 3h modelo estndar: 2h modelo econmico: 1h La empresa trabaja 2600h al mes y su produccin sigue la relacin: 2 lujo - 1estandar - 2 econmicos. Calcular la capacidad de la empresa. Solucin. La empresa siempre sigue el mismo ciclo de producir 2 lujo - 1estandar - 2 econmicos. Como sabemos cuantas horas dedica a cada modelo, podemos averiguar cuanto tiempo tarda la empresa en llevar a cabo un ciclo: 1 mod estandar=2h 2 mod lujo =6h 2 mod econom =2h 10h por cada ciclo Si la empresa trabaja 2600h/mes, entonces: 2600/10 = 260 ciclo de produccin por mes. Por lo que podemos saber que la capacidad mensual de la empresa es: 260 modelo estndar 520 modelos de lujo 520 modelos econmicos.

Utilizacin y eciendcia de capacidad (Colchn de capacidad)


Utilizacin de la capacidad
La utilizacin de la capacidad es la proporcin que existe entre el volumen de produccin y la capacidad eciente.

Eciencia de la capacidad
La eciencia en el uso de la capacidad es la razn entre el volumen de produccin y la capacidad efectiva

Colchn de capacidad
El colchn de capacidad es la cantidad de capacidad que una fbrica mantiene como reserva para afrontar incrementos repentinos de la demanda. De media, en USA, es del 18%. Los colchones elevados son apropiados cuando la demanda vara o es incierta Cuando cambia la mezcla de productos Cuando existe incertidumbre en la oferta (nivel de absentismo, fallos, etc)

Decisiones de capacidad
Aumentar
Cuando la tasa de utilizacin es del 100% (valor=1), la direccin debe considerar incrementar la capacidad eciente o rechazar determinados pedidos. El lanzamiento de un nuevo producto o atender un mayor nmero de clientes suponen decisiones de ampliacin de la capacidad.

Disminuir
La disminucin de la demanda o una crisis en el sector implican posibles reducciones de capacidad.

Redistribuir
Otra decisin de capacidad es la redistribucin de la capacidad existente entre las distintas plantas productivas de la empresa.

4.2 Planicacin de la capacidad


Consta de las siguientes cuatro fases:

Previsin de la demanda
Requisitos
Abarcar al menos 5 aos de duracin Expresarse en unidades fsicas y no monetarias Incluir una planicacin sobre los productos que se pueden incluir y abandonar Reejar los cambios demogrcos que pueden afectar las ventas y las tendencias de distribucin Considerar los cambios en la estrategia de produccin Tener en cuenta los cambios tecnolgicos.

No obstante debe aceptarse que la previsin tecnolgica es prcticamente imposible y la previsin a largo plazo muy inexacta.

Anlisis de la capacidad del sector


Costes decrecientes
Los costes decrecientes acontecen cuando el sector est en plena expansin. Esto sucede cuando el producto se encuentra en las primeras fases de su ciclo eciente y las empresas estn produciendo a la izquierda del mnimo eciente de su curva de costes medios. Las empresas en estos sectores tienden a aumentar su volumen de produccin paulatinamente. No obstante las empresas tienden a mantener instalaciones grandes, para explotar economas de escala, poder aprovechar las oportunidades de crecimiento de mercado y eliminar a los competidores potenciales.

Costes crecientes
Los costes crecientes reejan un exceso de capacidad del sector y las empresas se ven obligadas a fabricar por debajo de su capacidad eciente. Las empresas no buscan cantidad, sino diferenciacin. La empresa no tiende a aumentar su capacidad sino a mejorar las instalaciones existentes y mejorar su uso. El riesgo de sobrecapacidad es especialmente preocupante en los sectores de productos genricos.

Anlisis de la capacidad interna


Es necesario conocer con la mayor exactitud posible la capacidad actual de la empresa en condiciones normales de funcionamiento (capacidad eciente). De este anlisis interno, podemos obtener 3 situaciones:

Capacidad actual = Previsin de la demanda


No es necesario hacer cambios

Capacidad actual > Previsin de la demanda


La empresa debera plantearse una posible reduccin de su capacidad actual.

Capacidad actual < Previsin de la demanda


La empresa debera estudiar la posibilidad de ampliar su capacidad actual. Antes de tomar una decisin a este respecto, es necesario analizar si la alteracin en la demanda tiene un carcter coyuntural o estructural.

Evaluacin de las alternativas y ejecucin


Alteracin de la demanda coyuntural
Hay que buscar alternativas temporales: subcontratacin, trabajadores eventuales, reubicacin de trabajadores, variacin en las horas de trabajo (incluso parada total) o variaciones del ritmo de trabajo de los equipos. Analizar los efectos sobre los trabajadores (burning2, desmotivacin, salida de los mejores) y sobre los equipos (disminucin de su vida til o deterioro en la calidad de la produccin.)

Alteracin de la demanda estructural


Lo primero es tratar de modicar la capacidad sin grandes necesidades de inversin (Liderazgo participativo, incentivos adecuados, mejora del clima laboral y eliminacin del despilfarro). Si estas medidas no son sucientes, las empresas pueden modicar su capacidad a travs de: integracin horizontal, fusiones y adquisiciones, relocalizacin de la produccin entre las fbricas, modicacin del nmero de turnos, variacin del personal y maquinaria. Plan de actuacin para hacer una estrategia de capacidad Justicacin econmica y estratgica de la decisin. Limites de la inversin. Decisiones de localizacin. Disponibilidad de mano de obra Analizar las caractersticas de la tecnologa. Esto afecta a: Como se lleva a cabo el estudio Conclusiones del estudio Desarrollo de las recomendaciones.

4.3 Decisiones de capacidad


Estrategia proactiva
(Empresa va por delante del mercado) Mantiene la capacidad por encima de los niveles de demanda Se emplea cuando el coste por agotar la capacidad es mayor que el coste del exceso Minimiza la prdida de ventas por falta de capacidad Genera economas de escala y de experiencia Supone una amenaza para las nuevas entrantes.

Estar quemado.

Estrategia reactiva
(reacciona a posteriori) Mantiene una capacidad mnima o incluso negativa. Resulta adecuada cuando el coste de mantener una capacidad excesiva est por encima del coste de agotarla. La utilizacin de la capacidad es alta. La empresa corre el riesgo de perder participacin en el mercado. La expansin de la capacidad se realiza en incrementos pequeos y frecuentes Esta estrategia sigue los pasos de la demanda y reduce los riesgos de una expansin excesiva basada en pronsticos inadecuados. La empresa corre el riesgo de no poder atender su demanda.

4.4 Economas de escala


Las economas de escala acontecen cuando se reduce el coste medio de fabricacin de un producto a medida que aumenta el volumen de produccin por perodo de tiempo. Los costes jos se reparten entre una mayor cantidad de unidades producidas. Normalmente la produccin se va adaptando a la demanda, por lo que la empresa no suele operar con el nivel de eciencia ptimo. si no que opta por una escala cuya curva de costes medios genere el menor coste para la demanda prevista.

Economas de escala a corto plazo


Cada fbrica tiene su propia curva de costes medios, que representa la relacin entre el coste medio de produccin y la extensin en que se utiliza la capacidad de la fbrica. Cada una de estas curvas es una curva de economas de escala a corto plazo.

Economas de escala a largo plazo


Esta curva es la envolvente de las curvas de coste medio a corto plazo y representa el coste medio de produccin de una serie de fbricas alternativas, cada una operando en el nivel de escala ptimo. Una empresa puede beneciarse de economas de escala a largo plazo si se contempla la posibilidad de introducir cambios que permitan incrementar su capacidad actual

Tecnologas con distintas capacidades


El cambio en el nivel de produccin de Qo a Q1 supone una reduccin en los costes medios derivada del aprovechamiento de la capacidad actual, que se debe a las economas de escala a corto plazo. Si se espera que la demanda a largo plazo sea Q2, a la empresa le interesa ampliar la capacidad actual de su instalacin (comprobar con los costes jos), ya que, para ese nivel de produccin sus costes sern mucho menores con la nueva tecnologa. En ese caso se producira una reduccin de costes derivada del incremento de capacidad de las instalaciones, lo que implica economas de escala a largo plazo.

Eciencia vs. Flexibilidad


La empresa tiene que decidir entre invertir en fbricas ecientes o exibles. Es lo que ocurre entre A Y B. Si la demanda de los productos se mantiene estable y prxima a Q*, la fbrica A es ms eciente, pero si existen grandes variaciones en la demanda, la fbrica B puede atender volmenes muy diferentes sin apenas modicaciones en los costes. A es ms eciente para una demanda estable alrededor de Q*, y B es ms exible.

Tamao y alcance
El tamao de las economas de escala se reere a la diferencia potencial en el coste medio entre dos fbricas con un sistema productivo similar, pero una con un volumen de produccin grande y otra con un volumen de produccin reducido. El alcance se reere a la cantidad de ventas requeridas como un porcentaje del mercado total (cuaota de mercado) para conseguir que las economas de escala se agoten, es decir, para conseguir la escala mnima eciente. Cuanto ms pequeo sea el alcance, mayor ser el nmero de competidores en la industria.

TEMA 5. LOCALIZACIN INDUSTRIAL


Concepto y factores determinantes de la localizacin
Concepto
La localizacin industrial es el proceso de eleccin de un lugar geogrco para realizar la actividad productiva.

Es una decisin estructural


y por tanto: Tiene carcter estratgico para la empresa Requiere de inversin considerable Tiene implicaciones a largo plazo con elevados costes hundidos.

Cundo se toman?
En general, las empresas deben tomar decisiones de localizacin durante toda su historia. Estas decisiones afectan al lugar donde iniciar la actividad productiva, mantener esa ubicacin o cambiarla, localizar nuevas fbricas o deslocalizar centros productivos.

Afecta a ingresos y gastos


La localizacin de una empresa afecta a su estructura de ingresos y gastos: Si los ingresos dependen de la proximidad de las instalaciones a los consumidores potenciales (empresas que trabajan bajo pedido) Afectan a los gastos a travs de la amortizacin de los costes jos que suponen. El coste de mano de obra, materiales y transporte, suponen un elemento importante de los costes variables, y estn relacionados con la localizacin de la planta.

Hechos que ocasionan decisiones de localizacin


Insuciente o excesiva capacidad productiva
Si la capacidad es insuciente debemos plantearnos la necesidad de ampliar la fbrica actual, cerrar la actual y construir otra nueva o mantener esta e instalar otra ms. Una contraccin de la demanda puede implicar el cierre de instalaciones, teniendo que decidir cules se cierran y cules siguen en funcionamiento.

Lanzamiento o eliminacin de productos


Un nuevo producto puede implicar una nueva localizacin para que dispongamos de los recursos necesarios. La eliminacin de un producto puede implicar el cierre de instalaciones.

Cambios tecnolgicos
La aparicin de una nueva tecnologa de proceso que ocasione la obsolescencia de la que actualmente utiliza la empresa se traduce, a menudo, en la creacin de una nueva planta ms moderna cuya ubicacin debe decidir la empresa.

Cambios en los inputs


El coste o la localizacin de la mano de obra, de las materias primas y de otros recursos puede cambiar, lo que obliga a la empresa a reconsiderar su localizacin actual.

Desplazamientos geogrcos de la demanda


A medida que los mercados cambian de lugar o surge una nueva demanda, puede ser necesario modicar la localizacin de las instalaciones.

Fusiones o adquisiciones de empresas


En ocasiones las fusiones de empresas requieren el cierre de instalaciones por exceso de capacidad

Globalizacin de la economa.
La globalizacin implica necesidades y oportunidades de reubicacin.

Factores determinantes de la localizacin industrial


Existe una diversidad de factores que inuyen en la decisin acerca de la localizacin de las instalaciones productivas, que agrupamos en 5 categoras

Entradas al proceso
Factor humano. Dimensin del mercado de trabajo, niveles salariales, productividad de la mano de obra, cualicacin, grado de sindicacin y legislacin laboral. Materiales de entrada Disponibilidad de tecnologa

Salidas del proceso


Caractersticas de los outputs: Productos perecederos, frgiles o que aumentan de volumen, servicio postventa fundamental, outputs que no se pueden mover, productos bajo pedido, productos just in time. Localizacin cerca de empresas idnticas, similares o complementarias. Coste de transporte Otras plantas productivas de la empresa que necesiten nuestro output.

Disponibilidad y coste de locales y terrenos


La disponibilidad de un espacio adicional para la expansin es determinante para seleccionar la localizacin. Tambin los costes del terreno y de su urbanizacin.

Factores legales e incentivos scales y nancieros


Legislacin laboral, legislacin del suelo, medioambiental y normativa scal

Servicios y actitudes de la comunidad

Decisiones de localizacin
Posibilidades bsicas
Ampliar una instalacin existente
Es el medio ms popular de incrementar la capacidad industrial. Debe existir suciente espacio para ello Est vinculada a la obtencin de economas de escala y de alcance La inversin inicial es mucho menor, los rendimientos son inmediatos, no hay problemas con la mano de obra y no hay que tomar decisiones de relocalizacin. Evita introducir nuevos procesos tecnolgicos. A veces se limita por motivos organizativos. Los cambios tecnolgicos tambin pueden inducir una reduccin del tamao de las instalaciones productivas.

Cerrar instalaciones en algn lugar y abrirlas en otros


La empresa debe comparar los benecios de la relocalizacin con los que se derivaran de permanecer en el lugar actual. La relocalizacin puede resultar muy costosa para los trabajadores.

Abrir nuevas instalaciones en otros lugares, manteniendo las actuales.


implica que la empresa va a contar, necesariamente, con instalaciones mltiples que realizan actividades muchas veces interdependientes. En este caso habr que decidir cuestiones como:

Cuntas instalaciones son convenientes Qu tamao ha de tener cada una Qu operaciones, productos o actividades realizar Qu relaciones o intercambios van a acontecer entre las misas Dnde van a estar ubicadas.

Tipos de fbricas
A la hora de seleccionar una decisin de localizacin distinguimos dos posibilidades: La empresa posee una nica instalacin productiva La empresa posee varias instalaciones, que pueden o no estar especializadas en una lnea de productos. En este sentido se puede identicar cinco tipos de fbricas en funcin del papel que stas jueguen dentro de la red logstica de la empresarial. Bajo cada tipo hay diferentes consideraciones de costes y de tipo directivo. Una empresa puede combinar la utilizacin de fbricas de varios tipos.

Fbrica de aplicaciones generalizadas


Se trata de plantas donde las empresas fabrican toda la gama de productos de la empresa. Deben ser fbricas muy exibles para poder adaptarse a los cambios constantes del mercado. Este tipo de fbrica puede aparecer: En empresas con amplia gama de productos y una nica planta. En empresas con mltiples instalaciones que tiene una o varias fbricas de aplicaciones generalizadas que sirven como colchn al resto de instalaciones, o para introducir un producto novedoso al mercado. Este tipo de fbricas permite alcanzar economas de alcance (y de escala en el resto).

Fbricas de producto
La fbrica de producto fabrica una lnea de producto para atender al mercado total de la empresa. Permite obtener economas de escala y experiencia. Elimina problemas de sobredimensin por una variedad excesiva de productos. Puede ocasionar elevados costes de transporte para enviar cada producto a todos los mercados Potencia una organizacin de fabricacin descentralizada (cada planta es bastante independiente) y con un staff relativamente pequeo.

Fbrica de rea de mercado


Suelen ser plantas multiproducto que producen la mayor parte de productos que comercializa la empresa para servir a una zona geogrca determinada. Permite reducir los costes de transporte y aumenta la velocidad de respuesta al mercado. La coordinacin de la produccin en planta es considerable y tiene ms staff. Los directores tienen menos autonoma, dependiendo de las polticas de alta direccin de la empresa. Para ser eciente, debera concentrar la fabricacin de productos que permitan lograr economas de alcance.

Fbrica de producto-mercado
En ocasiones el mercado de una empresa es tan grande, que es necesario utilizar fbricas de producto para atender una zona determinada del mercado. Combina elementos de fbrica de producto y de la de rea de mercado: Favorece la obtencin de benecios de escala y experiencia Ayuda a controlar los costes de transporte. No facilita la obtencin de economas de alcance.

Fbrica de proceso.
Se trata de fbricas especializadas que actan como suministradoras unas de otras y de una o ms fbricas de montaje nal. Se utiliza principalmente por empresas que fabrican productos complejos Exigen una coordinacin muy detallada para que los productos se puedan ensamblar siguiendo la programacin realizada. La toma de decisiones est centralizada en la alta direccin, que posee una elevada preparacin tcnica y el responsable del control y de la coordinacin de materiales y productos entre las diversas fbricas. Las plantas estn situadas de forma que sea fcil trasladarse entre ellas

Es un tipo de plantas muy vulnerable a ciertos acontecimientos, como huelgas o desastres naturales.

Procedimiento general para la toma de decisiones de localizacin


La eleccin de la localizacin tiene una naturaleza compleja por involucrar un nmero muy elevado de posibles alternativas y factores a tener en cuenta. Si nos centramos en el procedimiento a seguir una vez detectada la necesidad de localizar una nueva instalacin o relocalizar una ya existente, el primer paso a dar ser la formacin de un equipo multifuncional que se encargue de la realizacin del estudio de localizacin. Para elaborar dicho estudio ser necesario, adems de la colaboracin de todos los departamentos de la empresa, la obtencin de informacin en su mayora externa. El equipo de estudio tendr que recoger informacin de publicaciones especializadas, agencias gubernamentales, cmaras de comercio, entidades nancieras, consultores, agencias de transporte... incluso le convendr visitar los posibles emplazamientos alternativos para recoger informacin in-situ. Cuando las alternativas se extiendan por varias regiones o pases, la evaluacin habr que sistematizarla por niveles geogrcos, por ejemplo, evaluacin del pas/regin, comunidad/ciudad y lugar concreto. A cualquiera de los niveles el anlisis de localizacin abarcara 4 fases:

Anlisis preliminar
Consiste en el estudio de las estrategias y polticas de las diversas reas funcionales, para traducirlas en requisitos para la localizacin. En funcin de estos requisitos, el equipo encargado del estudio deber determinar cules de entre los mltiples factores de localizacin son los relevantes para la nueva instalacin. El equipo deber evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre:

Factores dominantes o claves


Estos estn relacionados con los objetivos estratgicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre ingresos, costes y en denitiva, sobre la posicin competitiva de la empresa. Son factores cuya ausencia puede hacer que la alternativa de localizacin no sea factible.

Factores secundarios
Son factores que aunque importantes y deseables, no son imprescindibles.

Bsqueda de alternativas de localizacin


Se establecer en esta fase un catlogo de posibles localizaciones, candidatas a un estudio ms profundo, rechazando aqullas que no satisfagan los factores dominantes para la empresa

Evaluacin e alternativas
En esta fase se recoge toda la informacin acerca de cada alternativa de localizacin, con objeto de valorar cada una de ellas en relacin a cada uno de los factores. Esta evaluacin puede ser cuantitativa o cualitativa segn de que factor se trate. existen costes que se pueden estimar con relativa facilidad,son los denominados costes tangibles: mano de obra, construccin o alquiler del edicio, impuestos, tasas, suministros, seguros... pero la empresa no debe caer en el error de atenerse nicamente a anlisis cuantitativos. deben tenerse en cuenta costes intangibles difciles de evaluar, pero que contribuyen signicativamente el xito competitivo de la empresa: clima poltico en la regin, posibilidades de formacin, actitudes de la mano de obra y sindicatos, calidad de vida...

Seleccin de localizacin.
A travs de anlisis cuantitativos y/o cualitativos se comparan las alternativas posibles con objeto de elegir una o varias de entre ellas. Como difcilmente encontraremos una alternativa que sea mejor que las dems en todos los aspectos, no llegaremos a una solucin ptima, sino a una o varias alternativas aceptables, que en ltima instancia se sometern a la eleccin de carcter ms subjetivo, por parte de la Direccin.

Existen dos casos en los que no se realiza ninguna valoracin:

Existencia de antecedentes industriales.


La empresa se localiza en la zona elegida previamente por empresas similares. No se realiza ningn estudio de localizacin bajo el argumento de que si las otras empresas eligieron esa alternativa como la mejor, tambin es la mejor para la nuestra.

Existencia de un factor preferencial.


La localizacin se decide mediante un factor personal que inuye en el decisor (no en el analista). No es un mtodo razonable, pero s bastante ms empleado de lo que se est dispuesto a reconocer.

Fabricacin en mltiples plantas


Es habitual que la produccin en las empresas se encuentra dividida entre varias plantas. Esto contradice la idea de que, en presencia de economas de escala, estara justicada la concentracin de la produccin en un slo punto. Qu razones lleva a la fabricacin multiplanta?

Exigencias de tecnologa.
La empresa puede estar interesada en separar la fabricacin de los productos que requieren de tecnologas de produccin exibles de aquellos otros para los que resulta ms conveniente optar por la eciencia.

Existencia de costes de transporte y dispersin geogrca de los mercados.


As como los costes unitarios de produccin se reducen en presencia de economas de escala, los de transporte crecen con el aumento de la capacidad de las instalaciones, al concentrar el suministro de mercados cada vez ms distantes.

Modicaciones de la capacidad de la empresa en el tiempo


La empresa debe acomodar su capacidad a las modicaciones de la demanda. Ya sea que cada nuevo incremento implica una nueva planta y a mayor nmero de incrementos, mayor nmero de plantas; ya sea que si la demanda aumenta mucho, excede el mnimo eciente y tiene que haber ms plantas.

Ventajas de la especializacin por producto de las plantas


Empresas multiproducto, en ausencia de economas de alcance, pueden tratar de aprovechar estas ventajas.

La E multiplanta puede favorecerse de una mayor exibilidad.


Compensando las uctuaciones en la produccin de las diferentes plantas y permitiendo el cierre de las plantas que produzcan con costes ms elevados, en perodos de demanda baja.

Tema 6: APROVISIONAMIENTO
La Cadena de Valor
Concepto
Es el conjunto de actividades realizadas por la empresa con el n de transformar las materias primas en productos terminados que se distribuyen a los consumidores nales. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los competidores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Se mide mediante el ingreso total.

Componentes
Consta de: Las actividades de valor. Actividades, fsicas y tecnolgicas que realiza una empresa. El margen. Diferencia entre el valor total y el coste de desempear las actividades de valor. El valor de la empresa es un eslabn dentro de un sistema de valor, que comprende desde las extraccin de materias primas hasta los consumidores ltimos. Materias primas Fabricante primario Fabricante Ensamblador Distribuidor Detallista Consumidor

Ventaja competitiva
La empresa obtiene una ventaja competitiva cuando desempea ms barato o mejor que sus competidores las actividades de la cadena que son estratgicamente importantes. La ventaja competitiva es una funcin de lo acertadamente que una empresa puede gestionar todo el sistema y proviene generalmente de las actividades individuales y de las relaciones entre las mismas.

Porter

Importancia de la cadena de valor.


Uso para gestin de actividades
Permite identicar las capacidades de la empresa, as como las relaciones que existen entre las actividades en las que sta posee una ventaja competitiva. A partir de ah se puede identicar: Las actividades que preere realizar por s misma. Aquellas que le conviene adquirir en el exterior Aquellas otras que desea realizar en colaboracin con determinadas empresas. Tambin puede usar la cadena de valor para distribuir sus compras y las actividades que realice entre los distintos pases y, as, aprovechar las ventajas comparativas que cada uno de ellos posea.

Utilidad: Reduccin de coste


Su uso consiste en establecer la contribucin de cada fase al coste total del producto, as como su previsible evolucin

Utilidad: Diferenciacin
La cadena debe analizarse en trminos de la contribucin de cada fase al valor de mercado.

Alternativas
La empresa dispone de diferentes opciones para realizar el conjunto de actividades que integran su cadena de valor.

Internamente,
realizando una integracin vertical (alternativa empresa)

Externamente,
- acudiendo a la subcontratacin (alternativa de mercado) La eleccin entre Interna o externamente se conoce como decisin de fabricar o comprar

Opcin intermedia,
- consistente en realizar acuerdos de cooperacin o alianzas estratgicas con otras empresas. La alternativa elegida por la empresa afecta a su tamao o dimensin. Es importante diferenciar tamao y capacidad: - La capacidad o volumen est relacionada con la cantidad y variedad de productos fabricados. - El tamao incluye, adems de los productos nales obtenidos, el nmero de componentes y/o actividades que se realizan internamente en la fbrica. El capital de la empresa y/o el nmero de empleados, son indicadores tpicos del tamao. La empresa que tiene externalizadas sus actividades tendr un porcentaje de compras respecto al total del coste de produccin muy superior al porcentaje de la empresa que las tiene interiorizadas.

Integracin Vertical
La integracin vertical consiste en la extensin de la empresa hacia cualquiera de los dos extremos del sistema de valor de la industria, a n de convertirse en su propio suministradores de materiales y/o distribuidor del producto nal. En el caso de una empresa cuya actividad principal sea la fabricacin, es posible distinguir dos tipos de integracin vertica. - Hacia atrs (aguas arriba), incorporando el aprovisionamiento de los materiales y componentes. - Hacia adelante (aguas abajo), interiorizando las actividades de distribucin. Las decisiones de integracin vertical no deben ser nicamente el resultado de un clculo nanciero de fabricar o comprar. Cuando una empresa opta por aumentar su grado de integracin vertical, debe decidir si dispondr de instalaciones y equipos propios o alquilados. El alquiler suele ser preferible en los siguientes casos: - Activos sometidos a rpidos cambios tecnolgicos. - Recursos que requieren servicios de forma frecuente.

- Prcticas industriales que han hecho del alquiler la norma para ese tipo de recursos. - Necesidad del equipo por un breve plazo de tiempo.

Ventajas de la integracin vertical


La integracin potencia la diferenciacin de la empresa en el mercado, al dar una imagen de seguridad y control de la mayor parte de las actividades del sistema de valor. Ofrece informacin en la negociacin, porque conocemos mejor los costes de nuestros proveedores o los ingresos de nuestros clientes. Los gastos de aprovisionamiento y comercializacin decrecen porque se eliminan los mrgenes de los proveedores o de los distribuidores. Garantiza el suministro de materias primas escasas. Favorece la obtencin de informacin directa de los consumidores nales, lo que permite satisfacer mejor sus necesidades. Elimina el proceso de bsqueda y negociacin con proveedores y distribuidores. Elimina los costes de transaccin y proporciona estabilidad. Susana problemas de calidad de proveedores y permite no duplicar los sistemas de control de la misma y ofrecer una calidad homognea. Reduce los inventarios Permite practicar la discriminacin de precios y utilizar los benecios de una actividad para subvencionar la otra. Lo mismo si la integracin es entre distintos pases: se pueden desplazar benecios al pas donde se pagan menos impuestos o menos regulados. Favorece la coordinacin entre las funciones de diseo, fabricacin y comercializacin, facilita la formulacin y puesta en prctica de la estrategia, permite responder ms rpidamente a las emregencias del mercado y contribuye a resolver los problemas complejos, ya que resulta ms fcil reunir a los especialistas en un grupo de trabajo. Facilita los cambios. Potencia las economas de escala al centralizar funciones generales. Facilita la transmisin de informacin y por tanto el anlisis de costes. Mejora el control sobre la utilizacin y explotacin de la tecnologa propia. Permite mantener los secretos y habilidades de la empresa. Favorece el i+D en los componentes. Supone una barrera a la entra de competidores futuros.

Inconvenientes de la integracin vertical


Genera la mentalidad del nosotros podemos con todo. Exige hacer frente a cuantiosas inversiones de capital, aumentando el punto muerto de la empresa. Las negociaciones internas son menos duras, por lo que puedehaber ineciencias. Los proceso pueden tener diferentes capacidades ecientes, generando deseconomas de escala e implicando asumir costes superiores que los de los competidores. Es poco exible, por lo que los avances tecnolgicos pueden hacerle quedar obsoleta. No se aprovecha el conocimiento especco de los proveedores ni de los avances especcos que se puedan realizar algunos de ellos. Aumenta la dicultad para imputar correctamente algunos costes. Los especialistas de la empresa son ms eles a su antigua divisin que a la empresa integrada. Es necesario ampliar la estructura organizativa y aumentan los costes de coordinacin. Suelen ser empresas con mucho poder de mercado, que deben realizar una inversin importante en tener una buena imagen social.

Alianzas Estratgicas de produccin


Acuerdo entre dos o ms empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin para realizar una o varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas. Las empresas mantienen su identidad jurdica, su propia cultura y su capacidad de gestin. Las empresas cooperan en el tema de la alianza, y pueden mantener comportamientos competitivos en el resto. Suele haber una denicin ex-ante de las obligaciones de los socios. Las relaciones tienen una duracin limitada, adecuada para lograr el objetivo previsto. Los miembros de la alianza transeren recursos al proyecto de colaboracin sobre una base continua. Las alianzas en produccin persiguen bsicamente economas de escala y de alcance, as como compartir riesgos, conseguir ventajas competitivas de las condiciones locales de un pas o acceder a un nuevo mercado. Tambin se originan por presiones gubernamentales para que parte de un determinado bien se haga por empresas locales.

Las alianzas pueden materializarse en mltiples formas contractuales: creacin de una empresa conjunta (Joint venture), intercambio de acciones, rma de contratos detallados o la realizacin de acuerdos informales.

Tipos de alianzas en produccin


1. Con distribuidores 2. Con otros fabricantes
Creacin de una central de compras. Realizacin de alguna fase dea ctividad o fabricacin de algn componente Localizacin: formacin de polgonos industriales. Acuerdos de especializacin Realizacin de proyectos muy costosos y de elevados riesgos y dimensiones Introduccin en un nuevo mercado. Limitar o controlar la produccin

3. Con empresas encargadas del mantenimiento de los equipos 4. Con subcontratistas o proveedores.

Subcontratacin
Consiste en acudir a los mercados, y tiene lugar cuando una empresa compra en el mercado o encarga la fabricacin de determinadas piezas, la realizacin de determinadas actividades o la prestacin de ciertos servicios a otra empresa. Consiste en dejar en manos de profesionales externos, generalmente especialistas, la realizacin de determinadas funciones, que no son clave para la empresa, para as optimizar recursos actuales y reducir costes. Generalmente en la subcontratacin industrial adquiere relevancia la descripcin tcnica del trabajo que el contratista requiere del subcontratista. La subcontratacin a corto plazo es frecuente cuando las empresas inician la adquisicin de nuevas piezas, componentes o servicios y estn considerando diversos proveedores. Tambin cuando las compras que realizan las empresas son nicas o muy irregulares.

Razones para la subcontratacin


Reduccin de costes
La empresa subcontratada puede operar a una escala ms eciente que la empresa contratista, ofreciendo un coste menor del que implicara la produccin interna

Insuciente capacidad productiva a corto plazo


Ante incrementos espordicos de la demanda, una empresa que tiene su capacidad de produccin saturada decide delegar temporalmente en un subcontratista la realizacin de una actividad determinada. Traslada a los subcontratistas los problemas derivados de una reduccin de la demanda.

Escasez de los recursos necesarios


Cuando no pueden disponer de los recursos necesarios para la realizacin de las mismas.

Subcontratacin de tipo legal


Existe legislacin que obliga a las empresas que localizan sus fbricas en un determinado pas a subcontratar una parte de sus actividades a empresas locales.

Subcontratacin estratgica
La empresa se centra en la fabricacin de los elementos que le aportan una ventaja competitiva y evita la subcontratacin de elementos estratgicos.

Enfoque convencional de subcontratacin.


El mayor o menor poder de negociacin del suministrador puede condicionar en gran medida la rentabilidad de la empresa contratista. Para reducir su poder de negociacin: 1. Repartir las compras entre proveedores alternativos 2. Evitar la posibilidad de elevados costes de cambio de proveedor, eludiendo una relacin de excesiva dependencia tcnica. 3. Fomentar fuentes alternativas de suministro 4. Promover la estandarizacin de los componentes suministrados. 5. Crear la amenaza de una integracin hacia atrs 6. Usar la integracin piramidal, comprando parte o gran parte de los componentes a suministradoras externas y fabricando los restantes en la propia empresa.

Tema 7: Eleccin del proceso productivo (1)


Tipologas de sistemas productivos
Un sistema productivos es el conjunto de caractersticas estructurales que conguran el proceso de transformacin de una organizacin. Es el resultado de todas las decisiones relativas al rea de fabricacin que se han tomado en los ltimos aos. Son frecuentes los proceso hbridos o la coexistencia de varios sistemas aplicados a diferentes productos o fases del proceso de fabricacin. La eleccin del sistema productivos ms adecuado depende de: - Tamao de mercado - Estrategia de la empresa. - Dinamismo tecnolgico del sector. - Tipo de clientes - Etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto. Tradicionalmente se han distinguido los siguientes tipos de sistemas productivos: - Artesana -> Por proyecto cuando hay ujo esttico. Flexibes. - Por lotes. Flexible - En masa -> Produccin continua cuando el producto est indiferenciado. Rgidos. - Just in Time. Flexible.

Produccin artesanal
Se caracteriza bsicamente por emplear herramientas manuales y trabajadores muy cualicados que, a menudo, deben realizar todas las tareas necesarias para la transformacin del producto. El ujo del trabajo se aproxima al de tipo funcional. Permite una gran adaptabilidad a las exigencias de los clientes

Produccin artesanal por proyecto


Utiliza un ujo de producto esttico. Se ocupa de obtener productos nicos que satisfacen las necesidades especcas de cada cliente. Generalmente son productos complejos, grandes, pesados y a usar en el lugar de la transformacin. Se caracteriza por fabricar a un alto coste, utilizar trabajadores muy especializados (cualicados y no cualicados), disponer de maquinaria de uso general y de uso especco para determinadas tareas y resultar difcil de planicar y controlar, debido a la escasa interconexin entre las tareas que realiza. Los productos obtenidos son difciles de denir en sus etapas iniciales y estn sometidos a un alto grado de cambio.

Produccin por lotes


Se caracteriza por un ujo de producto funcional y se distingue de la produccin artesanal por el mayor tamao del lote, la mayor uniformidad de los productos, el menor coste y la mayor interconexin entre las tareas de produccin. - Utiliza mquinas de uso general y trabajadores altamente cualicados que dominan con profundidad una determinada especialidad. - Los costes jos son bajos y los costes variables son altos. - Es la alternativa ms adecuada cuando al producto le falta estandarizacin o cuando el volumen de produccin es bajo. - Esta forma de producir es comn en las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos, en los productos que se adaptan a las necesidades del cliente y en los productos con baja cuota de mercado.

Produccin en masa
Se caracteriza por un ujo de producto secuencial en lnea recta. - Utiliza mquinas de uso especco que requieren puestos de trabajo poco cualicados.

- costes jos elevados y costes variables bajos. - Elevado volumen de producto estandarizado que comercializa en el mercado de masas. - Requiere una gran cantidad de trabajadores, para quienes las tareas se denen minuciosamente, existiendo una marcada divisin del trabajo.

Produccin continua
Tambin utiliza un ujo de producto secuencial en lnea recta. Se diferencia de la produccin en masa por su mayor volumen de produccin, la diferenciacin ms limitada de sus productos, la mayor dependencia de los bienes de equipo, la relacin ms estrecha entre las diversas etapas de sus sistemas operativos y el uso ms intenso de equipos de manipulacin y transformacin de materiales. Generalmente, se procesa materiales que luego son transformados mediante otro tipo de procesos productivos. - Elevada mecanizacin - Personal cualicado y especializado. - Elevados costes jos y variables.

Evolucin de los sistemas productivos.


Produccin artesanal
El trmino gremio se suele aplicar a una organizacin de trabajadores de un determinado ocio. Los trabajadores no se especializaban en un proceso y el sistema productivo se apoyaba bsicamente en el uso de herramientas. El gremio evolucion hacia la fbrica artesana. El patrono era el propietario de los medios de produccin y el trabajo se convirti en una mercanca que se ofreca a la venta. Caractersticas actuales: Se basa en la idea de que las mquinas y los proceso pueden aumentar las cualicaciones del artesano para hacer productos ms diversos. Un volumen de produccin muy pequeo y un mercado reducido. Fuerza laboral altamente cualicada y polivalente en la mayora o todas las tareas relacionadas con la fabricacin, incluido el diseo de los procutos. Empleo de herramientas y mquinas de uso general, caracterizadas por su exibilidad para realizar distintas tareas, pero que tienen un ritmo de operacin lento. Productos de alto valor aadido y precio elevados. En la actualidad, la produccin artesanal fabrica productos con partes intercambiables. El sistema de produccin est coordinada por un empresario (propietario) que mantiene el control de la empresa. Descentralizacin en las decisiones. Relaciones muy personales con los clientes Mantenimiento del valor del producto. Colaboracin con otras empresas para que le suministren componentes, estar al da en la tecnologa y mantener la viabilidad de la empresa en el mercado.

Produccin en masa
El perodo artesanal, caracterizado por la escasez de bienes y servicios, sufri un cambio drstico con el surgimiento de la produccin en masa que, al favorecer el desarrollo de la sociedad de consumo, constituye la columna vertebral de la fabricacin del siglo XX. Tres pilares bsicos: - La intercambiabilidad de las partes. - El diseo de un coche sencillo, duradero y fcil de reparar. - La cadena de montaje, que mantena jos a los trabajadores y desplaza el automvil. Reduo el tiempo de montaje de 728 a 93 minutos. La intercambiabilidad de las partes requiere un ensamblaje sencillo y proporciona una serie de ventajas, tales como: - Eliminar todas las tareas relacionadas con el limado y ajuste de las partes, as como a los trabajadores encargados de realizarlas.

- Facilitar el servicio de mantenimiento, al ser vendidos los recambios en cualquier concesionario o distribuidor ocial, y realizar las actividades de reparacin los tcnicos de empresas especializadas en este servicio. La cadena de montaje se acaba concretando en una estructura productiva que representa una secuencia rgida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones tcnicas que deben ejecutarse para fabricar un elevado volumen de un producto estandarizado. La cadena lleva el material de un puesto de trabajo a otro: comienza con unas pocas partes y avanza, sin retraso alguno, a travs de un ujo secuencial lineal de tareas. El clculo de tiempo para acompasar el suministro de componentes era crucial. Henry Ford consideraba que una empresa debe estar organizada exclusivamente para la fabricacin de un producto nico. Considera que hay una mejor forma de ejecutar cada tarea. La especializacin es ms valiosa que los conocimientos generales. Resultaba crucial no detener la cadena para corregir errores. La calidad no se entenda como inspeccin y era una actividad que se realizaba al nal del proceso. Una vez que sala de la cadena, el coche se inspeccionaba y los defectos de calidad se reparaban antes de su expedicin, tarea que consuma mucho tiempo y en la que no siempre se detectaban todos los problemas y potenciales averas, por lo que llegaban muchos coches defectuosos a los clientes. Ford fue el gran impulsor de la estrategia de liderazgo en costes y de uno de sus principales determinantes, el efecto experiencia. As, la cadena se apoya en la divisin del trabajo en tareas muy sencillas y repetitivas y la correspondiente especializacin de los trabajadores en esas tareas Adam Simth observ tres ventajas en la especializacin. - A medida que se repite una operacin, se consigue ms pericia en su ejecucin. - Si un trabajador realiza siempre la misma operacin, no necesita cambiar de herramienta, por lo que elimina un tiempo improductivo. - cuanto ms sencilla sea una tarea, ms fcil resulta disear una mquina que la pueda ejecutar. De esta forma, la especilaizacin favorece la sustitucin de trabajadores por maquinaria, logrando un mayor ritmo de produccin. - Babbage aadi una cuarta ventaja: la disminucin del tiempo necesario de aprendizaje. - Segn Taylor, la productividad aumenta cuando los operarios realizan una tarea simple, repetitiva y estandarizada. El ritmo de la cadena aligera a los trabajadores lentos y ralentiza a los rpidos, les disciplina haciendo la fbrica ms productiva. Introduce los trabajadores indirectos, en concreto los departamentos de ingeniera. En este entorno las carreras profesionales son una continua progresin de conocimiento tcnico dentro de una esepecialidad y la responsabilidad de un mayor nmero de empleados. La especializacin favorece la mecanizacin. Cuanto ms especco sea el uso de la mquina, mayor se considera su aportacin a la reduccin de costes de produccin. De esta forma, su tasa de utilizacin resulta bsica. Ford llev a cabo una fuerte integracin vertical para controlar las fuentes de suministros y disminuir los costes de compra y de almacenamiento. La produccin en masa slo es rentable si los mercados son sucientemente grandes para absorber una enorme cantidad de un producto estandarizado, y sucientemente estables para mantener permanentemente ocupados los recursos dedicados a su produccin. Este tipo de mercados no existe de una manera natural, sino que hay que crearlos, lo que no siempre es posible. El salario de los trabajadores es elevado para que se quieran quedar en la empresa. Despus de Ford, Sloan dirige la General Motors. Su plan tena tres elementos que llegaron a ser el modelo de la empresa moderna: - Comits centrales para la formulacin de las polticas empresariales y el control nanciero. - Personal de apoyo para asesorar y brindar asistencia segn se requiera

- Divisiones, organizadas alrededor de productos, para poner en prctica las polticas y llevar a cabo las operaciones. Sloan estructur General Motors en cinco divisiones de coches, fabricando cada una de ellas un modelo diferente. Sloan alter anualmente el aspecto externo de los vehculos e introdujo un conjunto abundante de accesorios. Para atenuar los costes de produccin ocasionados por la variedad de los productos, se estandarizaron algunos componentes que se utilizaban en la fabricacin de varios modelos de coches (produccin modular( Las divisiones se gestionaron de forma descentralizada, aunque cada una de ellas estaba organizada siguiendo el proceso del fordismo. El control lo realizaba a travs de las cifras: si el rendimiento era pobre se cambiaba al director de la divisin. Se crearon nuevas profesiones de directivos nancieros y especialistas en marketing para complementar las profesiones ingenieriles, de manera que cada rea funcional tena sus expertos. Las mquinas de uso especco actan como barrera de salida y dicultan la adaptacin de la empresa a los cambios tecnolgicos y a los de demanda. La tendencia de las empresas con sistemas de produccin en masa era fabricar internamente la mayora de las piezas. Sin embargo, en los aos 50, la Ford Motor Company sac a subasta entre proveedores independientes, muchos de los componentes fabricados por la propia empresa. A los proveedores se les asiganaban unos tiempo mnimos de entrega y el que ofertara ms barato obtena un contrato por un ao. El proveedor tena que fabricar el componente tal y como constaba en las especicaciones de Ford. Esta poltica, seguida por el resto de fabricantes norteamericanos, redujo la capacidad innovadora de los proveedores. Al utilizar los sistemas productivos para fabricar una variedad limitada de productos se haca muy costoso fabricarlos y tambin se haca costoso cambiar los procesos para fabricar modelos diferentes. De ha que las empresas fabricasen productos en grandes lotes para atender la demanda durante un largo perodo de tiempo. Grandes lotes necesitan menos preparaciones y los costes de preparacin se reparten entre ms productos. Sin embargo, requieren una previsin y planicacin a largo plazo, generan elevados inventarios y presentan enormes dicultades para reaccionar ante cambios imprevisibles de la demanda. Los fallos de la planicacin a largo plazo hacan inecaz la programacin de la produccin y provocaban una prdida de productividad, al fabricar grandes lotes de productos con escasa demanda y pequeos lotes de productos con gran demanda. Estos desajustes se trataban de arreglar con los concesionarios, de tal forma que se instaur la pauta de que lo primero eran las necesidades de fabricacin y el concesionario y el cliente tenan que acomodarse a ellas.

Tema 8: Eleccin del proceso productivo (2)


1. Produccin Just in Time
La produccin Just in Time se corresponde con un ujo de producto secuencial en forma de U. Los trabajadores asumen responsabilidades en el rea productiva, as como en tareas de control de calidad y mantenimiento de los equipos. La asignacin de responsabilidades se realiza al equipo de trabajadores de cada clula. - Mquinas de uso general - Trabajadores polivalentes y cualicados. - Alto volumen de productos en pequeos lotes - Costes jos bajos y costes variables altos. La automatizacin no es un tipo de sistema productivo en s, pero su uso es relevante ya que facilita la exibilidad en las lneas de fabricacin al reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Los trabajadores tienen que ser cualicados.

2. Historia del Just in Time


El Just in Time aparece en las fbricas de Toyota, cuando tras la 2GM, se encontraron sin suciente capital para disear una cadena de montaje para cada modelo. En consecuencia, las mquinas deban ser capaces de producir diferentes modelos, de forma que despus de fabricar un modelo, deban poder prepararse rpidamente para otro modelo. Con la crisis del petrleo de los aos 70, comenzaron a venderse coches japoneses en USA. No slo eran ms baratos y consuman menos, sino que tenan ms calidad. - Pensaban que era por costes de mano de obra menores, pero Honda se localiz en USA con los mismos salarios y siguieron manteniendo costes de mano de obra menores. - Toyota necesitaba 18 horas por vehculo y General Motors 41. - El nmero de defectos por cada 10 coches ensamblados en Toyota era de 100 y en GM de 130.

Los trabajadores
La evolucin del JIT cost 20 aos, si bien se considera que puede implantarse exitosamente en 10 aos.. Con la crisis en japn tras la 2GM, los sindicatos japoneses consiguieron el empleo vitalicio y un salario regulado por la antiguedad y los benecios ms que por las funciones del puesto. Como la mano de obra se convierte en un coste jo, hay que obtener el mximo rendimiento posible. Se introduce la participacin de los trabajadores a travs de sus sugerencias para mejorar la productividad y la calidad de la empresa. Kaizen: mejora continua mediante la observacin cuidadosa y el anlisis. Estas dos tcnicas juntas dieron lugar a una poltica con la cual cualquier empleado poda detener el proceso de montaje si ocurra algn problema. en los 50 se intentaron integrar las ideas del JIT y de la calidad total. Jidoka. Se introduce un sistema automatizado por el que las mquinas se paran solas si hay un problema. De esta forma, el operario no necesitaba observar todas las mquinas, sino aquellas en las que ocurra algn fallo. En los 60 se trabaj en el sistema SMED para reducir los tiempos de preparacin de las mquinas. Se pas de cambios que costaban 2 o 3 horas en los aos 40, a cambios de 3 minutos. Esto elimina la necesidad de fabricar grandes lotes.

La clula
En la produccin Just in Time la unidad bsica de trabajo es la clula, centrada alrededor de una fase del proceso de produccin o una serie de operaciones estrechamente relacionadas y asignadas a un grupo de trabajadores. - Dentro de cada clula predomina el trabajo en equipo. - Las mquinas son de uso general y se distribuyen secuencialmente siguiendo una forma de U.

- Cada operario, muy cualicado y polivalente, realiza diferentes tareas esenciales, y a la vez lleva a cabo tareas auxiliares de mantenimiento productivo, control de calidad y ajuste y preparacin de las mquinas. - Al equipo de trabajo se le delimitan los objetivos a alcanzar, delegando en sus miembros la planicacin, organizacin y control de las tareas. La empresa realiza un control global del equipo, pero descentraliza la asignacin de tareas a los miembros. Dentro de cada equipo no existe una divisin ntida del trabajo; todos los miembros tienen idntica responsabilidad y pueden sustituirse unos por otros en caso de ser necesario. - Sistema Kanban. Tarjetas que contienen toda la informacin acerca del proceso de trabajo de cada pieza y del lugar al que debe ser trasladada.

Proveedores y distribuidores
A pesar de estar menos integrados verticalmente, los fabricantes japoneses tienen una dcima parte menos de proveedores que los norteamericanos. - Mantienen relaciones a largo plazo, comparten con ellos informacin tcnica y les asesoran en la organizacin de la produccin y en el control de la calidad de los productos. - Los proveedores japoneses invierten en activos especcos y colaboran con los fabricantes en el desarrollo de nuevos productos. - Los fabricantes apenas tienen stock de piezas. Estas llegan directamente a la fbrica a intervalos de tiempo reducidos desde las plantas de suministro. Los canales de distribucin japoneses en muchos casos son propiedad del fabricante para conseguir delidad. - Cada canal vende una porcin de la gama de productos completa de Toyota. El sistema japons elimina el regateo en el precio - No existe un gran stock de vehculos acabados - Realizan venta de productos puerta a puerta. Con la informacin recopilada sobre el perl del cliente, los vendedores pueden sugerir la especicacin ms adecuada para un nuevo vehculo. - las empresas hacen participar al cliente en el proceso de desarrollo del producto, poniendo a su disposicin un prototipo en una sala de pruebas y pidindole todo tipo de opiniones, desde los aspectos estticos hasta los ms funcionales.

Caractersticas de la produccin Just in Time


La produccin JIT trata de combinar la capacidad del artesano para elaborar productos adaptados a los gustos del cliente con la economa de una lnea de montaje. Es decir, persigue reducir drsticamente los costes de produccin y obtener la exibilidad suciente para fabricar con elevada calidad un gran nmero de modelos diferentes. Para conseguir todo esto, la organizacin de la produccin se apoya en:

La ingeniera concurrente
enfocada a desarrollar de forma simultnea los productos y los procesos, para poder reducir el tiempo de desarrollo de un producto.

La distribucin celular
para aumentar la exibilidad

La adopcin del sistema SMED


para reducir los tiempos de preparacin de la mquina

La estandarizacin de las operaciones


para equilibrar todos los procesos en trminos de tiempos de produccin

La descentralizacin de materiales y herramientas Sistema Kanban


para coordinar las clulas y tareas

Mantenimiento productivo total


para evitar averas en las mquinas durante el tiempo de funcionamiento

Externalizacin de las actividades no bsicas


para mantener una dimensin reducida y facilitar la comunicacin

Mantenimiento de unas relaciones cooperativas con los proveedores.


que se consideran socios en los negocios Todo ello dentro de un sistema de calidad total que mediante una direccin motivadora: - Facilita la participacin de los trabajadores, utilizando buzones de sugerencias y crculos de control de calidad y en la mejora continua de los procesos.

- Apoyndose en el principio el cliente es la siguiente fase del proceso Todas las actuaciones estn encaminadas a eliminar todo aquello que no aade valor al producto, como los stocks, el tiempo de espera, la produccin anticipada o las averas.

Conclusiones
El xito de la produccin japonesa reside: - En la bsqueda incansable para establecer una infraestructura de produccin basada en la calidad de un producto superior. - En la alta productividad del trabajo. - En la mejora evolutiva de la lnea de productos. - En el constante avance de las prcticas de produccin, especialmente en la mejora y adaptacin de equipos de proceso Se persigue: - Fabricar exactamente lo que el cliente desea - En el momento en que se necesita - Identicar un defecto y corregirlo cuando se est produciendo Se aplica especialmente en empresas manufactureras de gran tamao que fabrican productos de alto valor aadido.

3. Factores condicionantes del diseo del sistema productivo


Bienes y servicios ofrecidos al mercado
Dependiendo de si se trata de bienes nicos y por encargo o de bienes estandarizados

Riesgo asumido
Dependiendo de si la compra de equipos se puede escalonar

Flexibilidad
Dependiendo de si la empresa se plantea como objetivo la exibilidad o no y un mayor o menor contacto con el cliente

Naturaleza de la demanda
Dependiendo de su estacionalidad, tendencia y otras caractersticas que van a condicionar la capacidad necesaria a lo largo del tiempo.

Nivel de calidad del bien o servicio,


Lo que afecta a la necesidad de automatizacin

Planicacin y evaluacin nanciera


Ya que cada sistema productivo implica diferentes necesidades de capital.

Cuestiones legales, sociales y medioambientales

4. Matriz producto-proceso
El ciclo de vida del producto evoluciona en cuatro etapas. Desde poca cantidad y amplia variedad hasta mucha cantidad y reducida variedad. El ciclo de vida del proceso considera tambin cuatro etapas: produccin artesanal, por lotes, en masa y continua Cada tipo de producto va con un tipo de proceso: - Muchos productos, poca cantidad: produccin artesanal

- Mltiples productos, volumen pequeo: produccin por lotes - Pocos productos, volumen alto: produccin en masa - Producto estandarizado, volumen muy elevado: produccin en masa

Alternativas de entrada y salida del mercado.


Entrar pronto y salir pronto
Empresas innovadoras focalizadas en producto.

Entrar pronto y salir tarde


Deben implantar primero una focalizacin por producto y despus por proceso.

Entrar tarde y salir tarde


Grandes empresas ecientes focalizadas en proceso. Pequeas empresas en un segmento de mercado residual.

T9. Gestin de la Calidad


Valor estratgico de la calidad
La calidad es una fuente de ventajas competitivas a la que los clientes otorgan cada vez mayor valor. En muchos casos se ha convertido en una restriccin para competir, dado que los productos defectuosos son expulsados del mercado. La obtencin de calidad es un proceso lento y dicultoso, mientras que un fallo importante deteriora en poco tiempo la imagen que tanto cost conseguir y repercute de forma negativa en los benecios de la empresa largo tiempo.

Vas de actuacin relacionadas con la calidad


Calidad de Diseo Caractersticas del producto que satisfacen necesidades del cliente
Una mayor calidad capacita a las empresas para: - Aumentar la satisfaccin del cliente. - Hacer productos vendibles - Ser competitiva - Incrementar la participacin en el mercado. - Proporcionar ingresos por ventas - Obtener buenos precios. El efecto principal se acusa en las ventas. Generalmente, la mayor calidad cuesta ms.

Calidad de Aceptacin Ausencia de deciencias


Una mayor calidad capacita a las empresas para: - Reducir los ndices de error - Reducir los reprocesos y desechos. - Reducir los fallos posventa y gastos de garanta - Reducir la insatisfaccin del cliente. - Aumentar los rendimientos y la capacidad. - Mejorar los plazos de entrega. El efecto principal se acusa en los costes. Generalmente, la mayor calidad cuesta menos.

Efecto de la mejora de la calidad sobre la competitividad


El nfasis en la mejora de la calidad, por cualquiera de estas dos vas, contribuye al logro de mejoras en la competitividad de las empresas. Inuye positivamente en la rentabilidad y en la cuota de mercado de la empresa, especialmente en mercados de crecimiento lento.

Mitos relacionados con la calidad


Cuesta dinero
En realidad una mala calidad es ms costosa de lo que se piensa, por los costes de eliminar piezas y los clientes que se pierden. Se puede pasar de un 80% a un 90% de artculos buenos sin necesidad de invertir capital con una planicacin a largo plazo que fomente la mejora continua.

Se logra haciendo cada cual el mximo esfuerzo


La calidad se consigue con trabajadores motivados y formados desempeando tareas de forma organizada en un ambiente participativo y de conanza mutua.

La empresa debe lograr el mximo nivel en cada una de las caractersticas que denen la calidad de un producto.
La regla de oro es proporcionar calidad extra donde realmente importa, es decir donde la valoran los clientes.

Depende del departamento de control de la calidad y su origen se circunscribe al rea de fabricacin


La calidad depende de toda la organizacin. Y slo coordinando actuaciones de todos los departamentos se conseguir mejorar.

Es lograr un producto tcnicamente perfecto.


La calidad es ofrecer al cliente lo que necesita.

Denicin de calidad
Enfoques en su denicin
Enfoque basado en el usuario
Desde esta perspectiva la calidad reside en los ojos de quien la contempla. la empresa debe agrupar a los clientes de acuerdo con sus necesidades maniestas e implcitas y disear un producto para cada grupo.

Enfoque basado en el producto


Considera la calidad como un conjunto de caractersticas mesurables y precisas que se requieren para satisfacer al cliente.

Enfoque basado en la fabricacin


Se ocupa de lograr productos libres de errores que cumplan con precisin las especicaciones de diseo. La calidad persigue eliminar las desviaciones respecto a las metas y las tolerancias.

Enfoque basado en el valor


Este enfoque plantea que un producto de calidad es aquel que es tan til como los productos de la competencia y que se vende a un precio inferior, o aquel que, teniendo un precio comparable, ofrece una utilidad o una satisfaccin superiores.

Enfoque trascendente
Considera que la calidad consiste en alcanzar el estndar ms alto y la contempla como sinnimo de excelencia. La existencia de distintos enfoques sugiere que las caractersticas del producto para satisfacer una necesidad deben identicarse mediante una investigacin de mercados (e. usuario). Posteriormente, se deben trasladar a especicaciones del producto (e. prod), siendo el departamento de produccin el responsable de que el producto cumpla los requisitos de diseo (e. fabricacin). El producto se vender en el mercado a un precio que reeje el valor que tiene para el cliente (e. valor), pero siempre habr que tener presente que la calidad, al igual que la belleza, es algo que se percibe subjetivamente (e. trascendente)

Dimensiones de la calidad
Prestaciones
Son las caractersticas funcionales primarias del producto que contribuyen a satisfacer una necesidad bsica del mercado. Dos productos que realizan la misma prestacin y satisfacen idntica necesidad

pueden diferir en sus caractersticas funcionales, y por tanto en su calidad. Por ejemplo, un Mercedes y un Twingo.

Peculiaridades
Son caractersticas secundarias del producto que, aunque no contribuyen a satisfacer las necesidad bsicas del cliente, sirven de complemento a las prestaciones. Por ejemplo, en un BMW, la proyeccin de la ruta sobre el parabrisas.

Conformidad
Es el grado en que las caractersticas operativas de un producto satisfacen las normas establecidas en el diseo. Por ejemplo, un Twingo que cumpla todo lo estipulado, tendr mejor calidad que un Mercedes que no lo cumpla.

Fiabilidad
El producto ha de ser able, asegurando al consumidor conanza en su utilizacin durante toda su vida til.

Durabilidad
Est relacionada con la vida til del producto. La vida tcnica naliza cuando un producto averiado no se puede reparar. La vida econmica termina cuando resulta ms barato sustituir el producto por uno nuevo que repararlo (por el coste o la obsolescencia).

Servicio
Las ventas de los productos, en especial cuanto ms renados son, se sustentan de manera importante en la extensin calidad de los servicios prestados a los clientes.

Esttica
Actividad de embellecimiento que complementa la estructura funcional y est claramente vinculada a los aspectos externos del producto. Por ejemplo, la tapicera de los asientos de los coches.

Percepcin
Los clientes no siempre tienen informacin completa sobre los atributos de un determinado producto o servicio. En estas circunstancias, los productos se evaluarn en mayor medida de acuerdo con su imagen, su publicidad o su nombre de marca. La percepcin se apoya en la experiencia personal del cliente y en la informacin que le llega a travs de mltiples fuentes. Determinar cmo denen los clientes la calidad, no es tarea fcil. Incluso la percepcin de la calidad de un producto vara antes, durante y despus de la compra.

Antes de la compra
- Nombre e imagen de marca de la empresa. - Experiencia previa. - Opinin de amigos. - Reputacin del distribuidor. - Resultados publicados de pruebas. - Precio y rendimiento anunciado.

En la compra
- Caractersticas y rendimientos. - Comentarios del vendedor. - Garantas. - Poltica de servicio y reparaciones. - Programa de apoyo al usuario. - Precio y rendimiento ofrecido.

Despus de la compra
- Facilidad de instalacin y uso. - Atencin a las reclamaciones, reparaciones y garantas. - Disponibilidad de piezas de recambio. - Ecacia del servicio. - Fiabilidad. - Rendimiento comparativo.

Antes de la compra, el producto o la empresa inspiran conanza al cliente. La calidad durante la compra es el resultado de la principal caracterstica detectada en el producto. La calidad despus de la compra se relaciona con la utilizacin normal del producto durante un perodo de tiempo determinado y el servicio de mantenimiento proporcionado. En general, la calidad consiste en satisfacer e incluso superar las expectativas de los clientes. Para saber si cumplimos las expectativas establecidas, conviene llevar a cabo un procedimiento para vericar la mejora de la calidad: - Entender las caractersticas de calidad que realmente valoran los clientes. - Fijar mtodos para medirlas y probarlas. - Descubrir caractersticas de calidad sustitutivas y entender la relacin entre stas y las caractersticas reales.

Evolucin de la gestin de la calidad


La gestin de la calidad se ha interpretado de diferentes formas a lo largo de las ltimas dcadas. A principios del siglo XX fue sinnimo de inspeccin: deteccin de errores y recticacin. A partir de la poca de los cuarenta, se asoci al control estadstico de proceso (estndares y mtodos estadsticos). Posteriormente, adquiri notoriedad el aseguramiento de la calidad (sistemas de calidad, costes de calidad, solucin de problemas, planicacin y control) Desde la dcada de los setenta, se la considera un sistema de gestin para fabricar productos que satisfagan las necesidades de los clientes (Total Quality Management). Los japoneses preeren las denominaciones de control de calidad en toda la empresa (Total Quality Control).

La calidad como inspeccin


La inspeccin se dedica a aceptar o rechazar los productos basndose en la comparacin de los atributos de cada unidad con los requisitos que debe cumplir. Reeja un comportamiento basado en la desconanza y aboca en la renuncia a potenciar la mejora durante el proceso de produccin. Limitaciones: 1. La inspeccin es una actividad que no aade valor al producto pero que incrementa los costes de produccin. 2. Desde la deteccin del problema hasta el ajuste de la anomala pasa un tiempo en el que se siguen fabricando defectuosos. 3. La inspeccin crea la falsa imagen de ser la responsable de la calidad, lo que fomenta la despreocupacin de los operarios. 4. La inspeccin no aporta informacin acerca de las causas que ocasionan los defectos del producto. 5. La inspeccin no tiene en cuenta procesos ajenos al rea de fabricacin, tales como la formacin, la inversin en maquinaria o el diseo de nuevos productos. 6. Incluso un nivel mnimo de defectos puede ser muy grave para empresas con productos de alto valor aadido. Aumentar la inspeccin puede empeorar el problema. 7. Los inspectores pueden dejar pasar piezas defectuosas y retirar piezas buenas. 8. Los productos ajustados o reprocesados son ms propensos a daarse. 9. Dos supervisores que hagan el mismo trabajo pueden tener niveles de tolerancia diferentes. 10. La inspeccin rutinaria se hace no able debido a la fatiga que ocasiona el aburrimiento y la monotona. 11. La automatizacin de la inspeccin sigue sin reducir la tasa de defectos de fabricacin.

Control estadstico de proceso


El control estadstico de proceso se basa en la existencia de una cierta variabilidad en las caractersticas del producto, utilizada como medida de calidad, ocasionada por diferentes fuentes que inciden en el proceso: maquinaria, mtodos, materiales y mano de obra. Esta variabilidad aparece de forma aleatoria, pero su efecto combinado es estable y se puede predecir de manera estadstica. Estos factores, que estn presentes como parte natural de un proceso, se conocen como causas comunes de variacin. As pues, las causas comunes son las fuentes de variacin puramente aleatorias, no identicables e imposibles de evitar mientras se utilice el proceso productivo actual. Slo puede reducirse si se introducen cambios fsicos en el proceso. Son responsabilidad de direccin. El proceso tambin presenta causas especiales (o asignables) de variacin, que se originan en fuentes externas no inherentes al proceso. Son responsabilidad de los trabajadores. Para que esto tenga xito, hay que formar a los trabajadores, descentralizar la toma de decisiones y darles conanza para actuar. Algunos investigadores calculan que las variaciones comunes provocan un 85% de los problemas de calidad de un proceso y las especiales el 15% restante. El objetivo del control estadstico del proceso es encontrar el rango de variacin natural del proceso y asegurar que la medida de la caracterstica de calidad permanece dentro de ese rango. Resulta clave distinguir entre las causas comunes y asignables. El control estadstico del proceso consiste en controlar el proceso de produccin vericando la calidad de alguna caracterstica determinada. Se utiliza el grco de control, que establece los lmites bsicos. Si la calidad sale de los lmites bsicos, hay una variacin especial y ser necesario actuar. Un proceso se considera estable si presenta slo la variacin comn.

Gestin de la calidad total


La gestin de la calidad total debe estar presente en todo el proceso de creacin de valor, desde que el producto se concibe y disea hasta su lanzamiento al mercado y servicio postventa. Las empresas que aplican la gestin de la calidad total hacen hincapi en cuatro elementos: a. Apoyo a la alta direccin: La calidad es lo primero en la forma de pensar y de actuar. b. Orientacin al cliente: La calidad se debe orientar al cliente, es decir, a la siguiente fase del proceso. c. Mejora continua: La calidad forma parte de un proceso dinmico de perfeccionamiento que no tiene n. d. Enfoque sistmico: La calidad afecta a todos los niveles de la empresa y abarca el conjunto de actividades que realiza la empresa. Tambin involucra a clientes y proveedores. Las partes deben actuar como un todo.

Apoyo de la alta direccin


La alta direccin debe anteponer la calidad a cualquier otro criterio de gestin. Despus de alcanzar la calidad deseada, se pasa a la etapa de producir a bajo coste y en grandes cantidades sin sacricar la calidad. Debe proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para realizar correctamente las tareas que les corresponden y descentralizar la toma de decisiones dotndole de la autonoma suciente para que pueda organizar su tarea de forma ecaz. Debe formar y capacitar a los trabajadores para que elaboren productos de calidad excelente, al mismo tiempo que desarrolla en ellos la conciencia de hacer las cosas bien la primera vez. La formacin contribuye a mejorar la calidad de los productos, potenciar la lealtad del empleado y aumentar la conanza del trabajador. Formacin en: Tarea que estn desarrollando. Elementos relacionados con la puesta en prctica de la calidad Puestos de trabajo relacionados Mantenimiento La direccin debe disear procedimientos para que el empleado se involucre con la empresa, as como un sistema de remuneracin e incentivos que fomenten la calidad. Se pueden ofrecer premios de carcter no econmico como forma de motivacin que potencia la calidad.

Orientacin al cliente
Antes slo diseo, fabricacin y venta. Con la calidad total se aade postventa y rediseo. Se debe tener en cuenta que el precio viene en gran medida determinado. Hay que ser creativo para mejorar y reducir costes. La calidad total considera que los clientes son tanto externos como internos. Es imprescindible denir el cliente nal para determinar las caractersticas de la calidad que necesita poseer un producto.

Mejora continua
La mejora de productos y procesos puede ser incremental (kaizen) o radical (salto cuntico). El salto cuntico requiere importantes inversiones, implican un elevado riesgo y se basan en el asesoramiento de pocas personas que aconsejan a la direccin. Si no se mantiene, se produce un deterior uniforme.

La mejora continua signica reducir el desperdicio y aumentar la calidad en todas las actiidades del proceso. Da pocos pasos apreciables o arriesgados, poniendo en marcha un proceso gradual que se apoya los empleados. El staff ofrece apoyo y es reducido. La mejora continua se apoya en el ciclo de Shewhart, que consta de los siguientes pasos: planicar, hacer, vericar y actuar. El ciclo se reinicia continuamente. - La planicacin comienza con una denicin del problema y recopilacin de datos para su anlisis. Posteriormente, se deben identicar las causas del problema, determinar los posibles cursos de accin que permitan solucionarlo y elegir uno. - La fase hacer se puede dividir en dos etapas: formacin y puesta en prctica de carcter limitado. - La fase de vericacin se comprueba si se han producido las mejoras prevista.s - Si ha habido mejoras, en la cuarta etapa se aplica la mejora a todas las situaciones posibles. No puede haber mejoras si no se han alcanzado los estndares. Hay que mantener los estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin, y mejorar las actividades enfocadas a mejorar los estndares corrientes de funcionamiento. Si los trabajadores son capaces de seguir el estndar pero no lo hacen, la direccin debe aplicar la disciplina. Si los trabajadores son incapaces de seguir el estndar, la direccin tiene que proporcionar formacin o revisar el estndar para que puedan seguirlo.

Diferencias entre kaizen y saltos cunticos Kaizen


1. Efecto 2. Paso 3. Itinerario 4. Cambio 5. Involucramiento 6. Enfoque 7. Modo 8. Chispa 9. Requisitos prcticos 10. Orientacin al esfuerzo 11. Criterios de evaluacin 12. Ventaja Largo plazo y duracin, sin dramatismo Pasos pequeos Continuo e incremental Gradual y constante Todos Colectivo, enfoque de grupos y de sistemas Mantener y mejorar Conocimiento convencional Poca inversin y gran esfuerzo para mantenerlo Personas Proceso y esfuerzos para mejores resultados Bueno en economas de crecimiento lento

Saltos cunticos
Corto plazo, dramtico Pasos grandes Intermitente y no incremental Abrupto y voltil Unos pocos Individual Chatarra y construccin Nuevas tecnologas, invenciones y teoras Gran inversin y pequeo esfuerzo para mantenerlo Tecnologa Resultados para los benecios Bueno en economas de crecimiento rpido.

Enfoque sistmico.
Considera que las diferentes partes estn interrelacionadas y, por tanto, deben cooperar para mejorar el sistema como un todo.

No se debe de mejorar una parte del sistema en detrimento de las dems, ya que tendramos una suboptimizacin del sistema Los clientes y los proveedores tambin deben estar involucrados en la calidad de los productos. - Con los proveedroes puede mejorar el diseo de los componentes y de los proceso y lograr suministros de la calidad deseada. - Los clientes pueden proporcionar a la empresa ideas sobre el uso y las nuevas aplicaciones del producto, as como sobre la evolucin de sus necesidades.

Costes de la calidad
El coste de la calidad es cualquier coste que no se hubiese producido si la calidad fuese perfecta. Coste de la calidad = Coste real - coste sin fallos Se aplican a todos los departamentos, y tambin es necesario aplicarlos al impacto que los errores tienen sobre el cliente. Los costes de la calidad constituyen una fuente de informacin que ayuda a identicar el tipo de acciones prioritarias para mejorar la competitividad y la rentabilidad de un producto. Tambin permite vericar a posteriori si las acciones tomadas han sido ecientes o no. La medicin de la calidad es una condicin necesaria, pero no suciente, para mejorar la calidad.

Tipos de costes
Costes evitables
Incluyen todos los costes en que incurre una empresa como consecuencia de sus errores. Tambin se los denomina costes resultantes o de fallos. Pueden ser de dos clases: - Costes por fallos internos: como consecuencia de los errores detectados antes de que el producto sea expedido al cliente. - Costes por fallos externos: Cuando el sistema de evaluacin no detect todos los errores y el producto fue vendido al cliente.

Costes inevitables
Aquellos sobre los que la direccin tiene control directo para asegurarse de que slo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. Tambin se les denomina costes controlables y pueden ser de dos clases: - Prevencin: Para evitar que se cometan errores. Las actividades preventivas contribuyen a aumentar la calidad del producto reduciendo el nmero total de fallos. - Evaluacin: Son el resultado de la inspeccin de la produccin ya acabada y la auditora del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. La relacin entre calidad y costes de fallos es muy fuerte. Los costes son mucho ms costosos de corregir despus de que una unidad ha sido ensamblada que antes de serlo. El coste de comprobar que todo est bien es reducido comparado con el coste de retirar productos defectuosos del mercado. La calidad pasa de ser una actividad reactiva a ser una actividad proactiva. El coste de la calidad representa entre un 15% y un 20% del total de las ventas. Una empresa que gestione bien su calidad puede reducirlos a un 2,5% La garanta es un compromiso escrito de que el producto defectuoso se sustituir o se repararn las partes afectadas, realizndose el servicio a entera satisfaccin del cliente. El Punto de vista tradicional consideraba que los costes evitables disminuyen a medida que aumenta la calidad de aceptacin del producto, es decir, a medida que el producto se adeca a las especicaciones del diseo. Actualmente se asume que las inversiones en prevensin y env evaluacin permiten reducir los costes evitables, y que as mismo, las inversiones en prevensin reducen los costes de evaluacin y los costes totales de calidad. No obstante, este proceso es lento, especialmente en lo que se reere a los costes de fallos externos.

La mayora de las empresas gastan mucho en evaluacin y poco en prevencin. Sin embargo, la empresa tpica mejorara al reducir sus costes de evaluacin y aumentar sus costes de prevencin dado que: - Se pueden reducir los niveles de inspeccin, ya que el producto que llega al rea de inspeccin tiene mayor calidad. - Hace falta menos tiempo para reinspeccionar los lotes rechazados, ya que rechazan menos lotes.

Herramientas para la solucin de problemas.


Diagrama causa-efecto:
Es necesario distinguir entre el efecto y las causas que lo originan. Cada espina representa una posible fuente de error. El efecto es una caracterstica de calidad que se est observando y las causas son los factores que la provocan. El efecto debe denirse con precisin y los factores que lo ocasionan deben describirse de la forma ms detallada posible para que el diagrama sea til y prctico. El diagrama se construye en cinco etapas_ 1. Denir la caracterstica de la calidad que se pretende mejorar y controlar (el efecto) 2. Escribir sobre un recuadro la caracterstica a examinar y trazar una larga echa horizontal que termine en el cuadro. 3. Escribir los principales factores (causas) que pueden provocar el efecto y trazar una echa (rama) en direccin a la echa principal. 4. Describir sobre cada rama de la echa principal los factores que se pueden considerar como sus causas, repetir el procedimiento para las nuevas subramas y as sucesivamente. 5. Todos los elementos que pueden causar una disminucin de la calidad deben estar representados en el diagrama. Un diagrama de causa-efecto organiza todo lo que los trabajadores han observado o saben acerca de un problema determinado. Pero esto no implica que las causas de los defectos del producto resulten obvias inmediatamente.

Estraticacin de los datos


Consiste en separar los problemas por causas, condiciones, reas o rango de resultados.

Diagramas de pareto
Se basa en la regla 80/20, lo que permite separar unos pocos aspectos vitales de muchos otros triviales. Consta de tres etapas_ 1. Recoger los datos 2. Clasicar los datos 3. Construir el grco.

Lista de comprobacin
Es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad

Histograma
Es un grco que muestra la distribucin de los datos y se construye a partir de la informacin recogida en una tabla de frecuencias.

Diagrama de dispersin
Representan de forma grca las observaciones pareadas de las variables x e y.

Grco de control estadstico de proceso.


Se basa en dos suposiciones: 1. La existencia de cierta variabilidad en las caractersticas de la calidad. 2. Los procesos usualmente no se encuentran en estado de control