Liderando el Cambio: Por Qu los Esfuerzos de Transformacin Fracasan (*)

by John P. Kotter

_________________ (*) traducido de HBR MARCH-APRIL 1995 (Traduccin privada)

LIDERANDO EL CAMBIO: POR QU LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIN FRACASAN

por John P. Kotter
Durante la pasada dcada, vi a ms de 100 compaas tratar de convertirse significativamente en mejores competidores. Esto inclua a compaas grandes (FORD) y pequeas (Landmark Communications), compaas con sede en Estados Unidos (General Motors) y en otros pases (British Airways), corporaciones a punto de quebrar (Eastern Airlines) y otras que tenan buenas ganancias (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos caminaron bajo la gua de diferentes estandartes: gestin de calidad total, reingeniera, calibracin adecuada, reestructuracin, cambio cultural y cambio de frente. Pero, casi en cada uno de los casos, la meta bsica fue la misma: hacer cambios fundamentales en cmo se conducen los negocios con el fin de ayudar a enfrentar un ambiente comercial nuevo y cada vez ms desafiante. Unos pocos de estos esfuerzos de cambios corporativos fueron bastante exitosos. Otros, fueron un fracaso absoluto. La mayora se sita en algn punto intermedio, con una inclinacin predominante hacia la parte baja de la escala. Pueden delinearse algunas lecciones que pueden ser interesantes y probablemente sern relevantes para otras organizaciones en el creciente medio de los negocios competitivos durante la prxima dcada. La leccin ms general que hay que aprender de los casos ms exitosos es que el proceso de cambios atraviesa una serie de fases que, en total, usualmente requieren de un lapso considerable de tiempo. El saltarse pasos slo crea la ilusin de ir ms rpido y nunca produce resultados satisfactorios. Una segunda leccin general es que errores crticos en cualquiera de las fases tienen un impacto devastador, desacelerando el mpetu y anulando logros que han costado mucho trabajo conseguir. Tal vez porque existe poca experiencia en la renovacin de organizaciones, es que personas an muy capaces cometen al menos un error.

ERROR # 1: NO ESTABLECER DE MODO ADECUADO EL REAL SENTIDO DE URGENCIA

Los esfuerzos de cambio ms exitosos comienzan cuando algunos individuos o algn grupo empieza a analizar la situacin competitiva de la compaa, la posicin en el mercado, el mbito tecnolgico y el desarrollo financiero. Ellos apuntan a la cada potencial de ingresos como cuando: una patente importante vence, la tendencia quinquenal de los mrgenes en un negocio medular es consumida, o la aparicin de un mercado del que todos parecan ignorar. Entonces, ellos encuentran vas para comunicar esta informacin en un modo general y dramtico, especialmente en lo que respecta a crisis, crisis potenciales o grandes y convenientes oportunidades. Este primer paso es esencial, porque desde que el programa de transformacin comienza, requiere de la cooperacin agresiva de muchos individuos. Sin motivacin, la gente no estar dispuesta a ayudar y el esfuerzo no tendr ningn destino. Comparado con otras etapas del proceso de cambio, la fase 1 puede parecer fcil. No lo es. Bueno, ms del 50% de las compaas que he visto, han fracasado en esta primera etapa. Cules son las razones de este fracaso? Algunas veces los ejecutivos menosprecian lo difcil que puede ser sacar a la gente de su confort. Algunas veces ellos realzan, a grandes rasgos, lo exitosos que han sido en aumentar la urgencia. Algunas veces carecen de paciencia: "basta de preliminares, vamos al grano". En muchos casos, los ejecutivos se paralizan ante la posibilidad de derrumbarse. Se preocupan de que empleados con antigedad se pongan a la defensiva, que la moral caiga, que los hechos sucedan descontroladamente, que los resultados de los negocios de corto plazo se vean comprometidos, que el stock se vaya a pique y que sean maldecidos por haber creado esta crisis. La paralizacin de una gestin generalmente se produce por tener demasiados gerentes y no suficientes lderes. La misin de la gestin es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Un cambio requiere, por definicin, la creacin de un nuevo sistema, lo que a su vez siempre demanda liderazgo. Tpicamente, la fase 1 del proceso de renovacin no va a ningn lugar hasta que los reales lderes, necesarios para ello, son ascendidos o contratados en puestos de nivel superior. Las transformaciones generalmente comienzan, y comienzan bien, cuando una organizacin tiene una buena cabeza, un buen lder capaz de ver la necesidad de un cambio mayor. Si el objetivo de renovacin es la compaa completa, el nivel gerencial (Chief Excecutive Officer) es clave. Si se necesita un cambio en una divisin, el gerente de esa divisin es la clave. Cuando estos empleados no son lderes nuevos, grandes o paladines de los cambios, la fase 1 puede ser un enorme desafo.

Los malos resultados en los negocios son tanto una bendicin como una maldicin para esta primera etapa. El lado positivo es que perder plata llama la atencin de la gente. Pero, a la vez, da menor maniobrabilidad. Con buenos resultados en los negocios lo contrario es verdadero: convencer a la gente de la necesidad de un cambio es ms difcil, pero se tienen ms recursos para ayudar a que estos cambios ocurran. Pero, en los casos ms exitosos que me ha tocado ver, tanto si el punto de partida es un buen o mal rendimiento, siempre es un individuo o un grupo el que ha facilitado la discusin de hechos potencialmente desagradables como: nueva competencia, reduccin de mrgenes, disminucin del sector del mercado que les corresponde, acotar los mandos, falta de crecimiento en los ingresos y otros indicios relevantes acerca de la baja en la posicin competitiva. Ya que parece existir una tendencia muy humana y universal de saltarse la barrera de las malas noticias, especialmente si la cabeza de la organizacin no es un paladn de los cambios, los ejecutivos de estas compaas a menudo confan en que afuerinos traern la informacin no deseada. Analistas de Wall Street, clientes, y consultores pueden ayudar a este propsito. La finalidad de toda esta actividad, segn las palabras de un antiguo ejecutivo de una gran compaa europea es: "hacer que el status quo parezca ms peligroso que lanzarse a lo desconocido". En unos pocos de los ms exitosos casos, un grupo cre una crisis. Una vez un gerente deliberadamente cre la mayor prdida monetaria de la historia de la compaa, creando enormes presiones de Wall Street para el proceso, fue el presidente de una divisin encargado de la atencin preferencial del cliente, quien actu sabiendo a ciencia cierta que los resultados podran ser terribles. En la superficie, este tipo de movimientos pueden parecer indudablemente riesgosos. Pero tambin hay un riesgo en tratar de jugar en terreno demasiado seguro: cuando el grado de urgencia no se ha inflado lo suficiente, el proceso de transformacin no puede tener xito y compromete el futuro a largo plazo de la organizacin. Cundo el grado de urgencia es suficientemente alto? Segn mi experiencia, la respuesta es: cuando alrededor del 75% de los mandos de la compaa estn convencidos honestamente de que los negocios tal como estn son completamente inaceptables. Cualquier cosa menor puede producir problemas bastante serios ms adelante en el proceso.

ERROR # 2: NO CREAR UNA COALICIN CONDUCTORA SUFICIENTEMENTE PODEROSA

La mayora de los programas de renovacin, a menudo comienzan slo con una o dos personas. En los casos de esfuerzos de transformacin exitosos, la coalicin de lderes crece en el tiempo. Pero cada vez que un mnimo no es logrado al principio del esfuerzo, luego no sucede nada ms que valga la pena. Comnmente, se dice que el cambio ms grande es imposible a menos que a la cabeza de la organizacin haya un respaldo activo. De lo que estoy hablando aqu va mucho ms all de eso. En transformaciones exitosas, el encargado o Presidente o gerente de divisin, ms otras 5 15 50 personas, se juntan y desarrollan un compromiso equitativo de excelencia de ejecucin por medio de la renovacin. De acuerdo a mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los altos ejecutivos de la empresa, ya que algunas personas no quieren adherir a este trato, al menos no en el principio. Pero en la mayora de los casos exitosos, la coalicin es siempre bastante poderosa en trminos de ttulos, informacin, experiencia, reputacin e interrelaciones. Tanto en organizaciones pequeas como grandes, un grupo conductor exitoso debe consistir slo de tres o cuatro personas durante el primer ao de esfuerzos de renovacin. Pero en compaas grandes, la coalicin necesita crecer en 20 50 personas antes de que se pueda alcanzar mayor progreso a contar de la fase 3 en adelante. Los cargos gerenciales generalmente forman el centro del grupo. Pero algunas veces de encontrarn miembros de la directiva, un representante clave de los clientes o incluso algn lder sindical. Ya que la coalicin gua incluye miembros que no son parte de los niveles gerenciales, tiende a operar fuera de la definicin normal de jerarqua. Esto puede ser complicado, pero es claramente necesario. Si la jerarqua existente estuviera funcionando bien, no habra necesidad de una transformacin grande. Pero desde que el sistema actual no est funcionando, las reformas generalmente demandan una actividad fuera de los lmites normales, de las expectativas y del protocolo. Un alto sentido de urgencia, junto con rangos de gestin, ayudan enormemente a armar una coalicin conductora. Pero generalmente, se requiere mucho ms. Es necesario que alguien junte a esta gente, que les ayude a desarrollar y compartir evaluaciones de problemas y oportunidades con que cuenta la compaa, y a crear un nivel mnimo de confianza y comunicacin. Alejarse del lugar por dos o tres das, es un vehculo bastante popular para alcanzar esta meta. He visto muchos grupos de 5 hasta 35 ejecutivos asistir a una serie de estos retiros por perodos de meses.

Las compaas que fracasan en la fase 2, generalmente, han menospreciado las dificultades de producir el cambio y, por lo tanto, la importancia de una coalicin conductora poderosa. Algunas veces estas compaas no tienen historial de trabajo en equipo en sus niveles altos y por lo tanto menosprecian la importancia de este tipo de coalicin. Algunas veces, ellos esperan que el equipo sea encabezado por un ejecutivo del rea de Recursos Humanos, Calidad o Planificacin Estratgica en vez de un gerente de la lnea clave. No importa cun capaz o dedicado sea el que est a la cabeza del equipo, grupos sin una lnea fuerte de liderazgo nunca alcanzan el poder que es necesario. Esfuerzos que carecen de una coalicin gua suficientemente poderosa pueden lograr progresos aparentes durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposicin se une y detiene los cambios.

ERROR # 3:

CARENCIA DE VISIN

En cada esfuerzo de transformacin exitoso que he visto, la coalicin conductora desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fcil de comunicar y exponer a los clientes, proveedores y empleados. Una visin siempre debe ir ms all de los nmeros que se pueden encontrar en los planes de cinco aos. Una visin dice algo que ayuda a clarificar la direccin en la cual la organizacin debe moverse. Algunas veces, el primer borrador proviene de un solo individuo. Es comn que ste sea un poquito confuso, al menos al principio. Pero despus de que la coalicin trabaja unos 3 5 o incluso 12 meses en l, algo mucho mejor surge de su pensamiento analtico y un poco soador. Eventualmente, tambin se desarrolla una estrategia para lograr esa visin. En una compaa europea mediana, el primer paso de la visin contena dos tercios de la ideas bsicas que estaban en el producto final. El alcance global del concepto estaba en la versin inicial desde el comienzo. Tambin lo fue la idea de ser predominantes en los negocios. Pero una idea central de la versin final - salirse de las actividades de bajo valor agregado - apareci slo luego de varios meses de discusiones. Sin una visin sensible, los esfuerzos de transformacin se pueden disolver fcilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la compaa en una direccin equivocada o a ninguna parte. Sin una visin sana, el proyecto de reingeniera en un departamento contable, la valoracin de un departamento de personal con un nuevo giro en 360 grados, un programa de calidad de la planta, un proyecto de cambio cultural en la fuerza de venta, no van a tener eco ni sentido.

En transformaciones fracasadas, generalmente se encuentran muchsimos planes, directrices y programas, pero no una visin. En un caso, una compaa hizo entrega de informes de 4 pulgadas de grosor describiendo sus esfuerzos de cambio. De un modo bastante torpe, el documento entregaba procedimientos, metas, mtodos y plazos. Pero en ninguna parte se encontraba establecida clara y precisamente el propsito general de todo esto. No es de extraarse entonces que, la mayora de los empleados con los que habl despus estaban confundidos o alienados. El gran y gordo informe no los haba unido ni inspirado cambios en ellos. De hecho, probablemente, haba causado el efecto contrario. En unos pocos casos de los menos exitosos que me haya tocado ver, la gestin tena el sentido de direccin, pero de un modo muy complicado o confuso como para ser til. Recientemente, le ped a un ejecutivo de una compaa mediana que me describiera su visin y recib de vuelta una sencilla y comprensible lectura de 30 minutos. Enterrados en esta respuesta estaban los elementos bsicos de una visin sana. Pero estaban enterrados muy profundo. Una regla general til: si no puedes comunicar la visin a otra persona claramente en 5 minutos o menos y obtener de l una reaccin tanto de entendimiento como de inters, quiere decir que an no ests listo para esta fase del proceso de transformacin.

ERROR # 4: COMUNICACIN DEFICIENTE EN UN FACTOR DE DIEZ DE LA VISIN

Me ha tocado ver tres tipos de moldes con respecto a la comunicacin, todos bastante comunes. En el primero, un grupo lleva a cabo una visin de transformacin bastante buena, y entonces procede a comunicarlo por medio de una simple reunin o haciendo llegar un sencillo informativo. Habiendo as usado alrededor del 0,0001% anual de la comunicacin interna de la compaa; este grupo se asusta de que slo unos pocos parezcan entender la nueva visin. En el segundo molde, la cabeza de la organizacin gasta una considerable cantidad de tiempo haciendo discursos a grupos de empleados, pero incluso as, mucha gente no capta (esto no es sorprendente, ya que la visin captura slo el 0,0005% del total de comunicacin anual). En el tercer molde, muchos ms esfuerzos se gastan en cartas informativas y discursos, pero algunos altos ejecutivos se siguen comportando en forma antagnica a la visin. El resultado neto es que el cinismo entre las tropas crece, mientras que la credibilidad de las comunicaciones disminuye. La transformacin es imposible a menos que cientos o miles de personas estn deseando ayudar, hasta el punto de estar dispuestos a hacer sacrificios de corto

plazo. Los empleados no harn sacrificios, incluso si estn insatisfechos con el status quo, a menos que ellos crean en la posibilidad de un cambio til. Sin comunicacin creble (slo con un montn de ella), los corazones y las mentes de las tropas nunca sern conquistadas. Esta cuarta fase es, particularmente, desafiante si los sacrificios de corto plazo incluyen prdida de puestos de trabajo. Ganarse el apoyo y entendimiento es duro cuando reducciones de personal son parte de la visin. Por esta razn, las transformaciones exitosas generalmente incluyen nuevas posibilidades de crecimiento y el compromiso de tratar de una manera justa a cualquiera que sea despedido. Los ejecutivos que tienen buena comunicacin, incorporan los mensajes en sus actividades rutinarias. As, en una discusin de rutina sobre un problema de negocios, ellos hablan de cmo las soluciones propuestas se adaptan (o no) a la visin general. En la evaluacin del desarrollo regular, ellos hablan de cmo el comportamiento de los empleados ayuda o pone trabas a la visin. En una revisin del desarrollo trimestral de una divisin, ellos hablan no slo de los nmeros sino que tambin acerca de cmo los ejecutivos de la divisin estn contribuyendo a la transformacin. En una negociacin de rutina con los empleados de la planta de la compaa, ellos condicionarn sus respuestas a las metas de renovacin. En los esfuerzos de transformacin ms exitosos, los ejecutivos usan todos los canales de comunicacin existentes para transmitir la visin. Ellos cambian las aburridas y no ledas cartas informativas de la compaa en vvidos artculos acerca de la visin. Utilizan las rituales y tediosas reuniones trimestrales de gerencia y las transforman en excitantes discusiones acerca de la transformacin. Se deshacen de muchos de los programas de entrenamiento clsicos de la compaa y los reemplazan con cursos centrados en los problemas del negocio y la nueva visin. El principio conductor es simple: use cada canal posible, especialmente esos que han estado mal aprovechados en informacin no esencial. Incluso, ms importante tal vez sea el hecho de que la mayora de los ejecutivos que he conocido en casos exitosos de cambios grandes aprenden a "obrar en consecuencia con su discurso". Ellos conscientemente tratan de convertirse en un smbolo vivo de la nueva cultura corporativa. Esto a menudo no es fcil. Un gerente de planta de 60 aos de edad que durante 40 aos ha utilizado muy poco tiempo pensando en los clientes, no se comportar repentinamente de acuerdo a la filosofa "orientada al cliente". Pero me ha tocado ver un cambio de esta magnitud en una persona, y ste es un gran cambio. En ese caso puntual, un alto nivel de urgencia ayud. Tambin ayud el hecho de que el hombre en cuestin era parte de la coalicin conductora y del equipo creador de la visin. Lo mismo hizo toda la comunicacin, que lo mantuvo recordando el comportamiento deseado, y toda la

retroalimentacin de sus pares y subordinados, que lo ayud a ver cundo estaba o no actuando de acuerdo con ese comportamiento. La comunicacin viene tanto en las palabras como en los hechos, y los ltimos son generalmente la forma ms poderosa. Nada dificulta ms los cambios si es que el comportamiento de los individuos importantes es inconsistente con sus palabras.

ERROR # 5: NO DESHACERSE DE LOS OBSTCULOS PARA LA NUEVA VISIN

Las transformaciones exitosas comienzan por involucrar un gran nmero de gente a medida que el proceso va progresando. Los empleados son animados a intentar nuevos acercamientos, a desarrollar nuevas ideas, y a proporcionar lderes. La nica restriccin es que las acciones se adapten a los parmetros que el directorio tiene de la visin general. A medida que haya ms gente involucrada, mejor ser el resultado. En algn grado, la coalicin conductora autorizar a otros para tomar acciones simples pero exitosas comunicando la nueva direccin. Pero la comunicacin nunca es suficiente por si misma. La renovacin tambin requiere la remocin de obstculos. Muy a menudo, un empleado entiende la nueva visin y quiere ayudar en su ocurrencia. Pero aparece un elefante bloqueando el paso. En algunos casos, el elefante est slo en la cabeza de la persona, y el desafo es convencer al individuo que no existen tales obstculos externos. Pero en la mayora de los casos, los obstculos son muy reales. Algunas veces el obstculo es la organizacin estructural: los trabajos muy limitados pueden dificultar seriamente los esfuerzos de incrementar la productividad, o incluso hacer muy difcil pensar en los clientes. Algunas veces, la compensacin o los sistemas de valoracin del desarrollo llevan a las personas a optar entre la nueva visin y sus propios intereses. Tal vez, lo peor de todo, sean los jefes que rehusan cambiar y que hacen demandas que son inconsistentes con el esfuerzo general. Una compaa comenz su proceso de transformacin con mucha publicidad, y a la fecha haba realizado un buen progreso hasta la fase 4. Entonces, el esfuerzo de cambio se detuvo porque el encargado de la divisin ms grande de la compaa fue autorizado para interferir en la mayora de las nuevas iniciativas. El dio apoyo fingido al proceso pero no cambi en su comportamiento ni enfrent a sus empleados al cambio. No resguard las ideas no convencionales solicitadas para que aconteciera esta nueva visin. Autoriz recursos humanos para que permanecieran intactos, incluso cuando estos eran claramente incompatibles con los nuevos ideales. Pienso que las motivaciones del encargado eran complejas. En alguna medida, no crey que

la compaa necesitaba grandes cambios. Tambin, se sinti personalmente amenazado por el cambio total. En algn grado, estaba asustado de no poder producir ni el cambio ni la ganancia operacional esperadas. Pero, no obstante el hecho de que impulsaron el esfuerzo de renovacin, el resto de los otros encargados no hizo virtualmente nada para detener los obstculos. Nuevamente, las razones eran complejas. La compaa no tena historia en la confrontacin de problemas de este tipo. Algunas personas le tenan miedo al encargado. El gerente estaba preocupado por la posibilidad de perder un ejecutivo talentoso. El resultado fue desastroso. Los gerentes de nivel ms bajo, concluyeron que el gerente general les haba mentido en relacin a su compromiso de cambio, el cinismo creci, y el esfuerzo total colaps. En la primera mitad del proceso de transformacin, ninguna compaa es poseedora del momento, del poder ni del tiempo necesarios para sortear los obstculos. Pero los grandes problemas deben ser enfrentados y removidos. Si el obstculo es una persona, es importante que l o ella sea tratada con justicia y de un modo consistente con la nueva visin. Siempre se requiere de una accin, tanto para dar poder a otros, como para mantener la credibilidad del esfuerzo de cambio como un todo.

ERROR # 6: NO SISTEMATIZAR EL PLAN PARA CREAR XITOS DE CORTO PLAZO

La transformacin real toma tiempo, y los esfuerzos de renovacin hacen que se arriesgue la posibilidad de perder el momento propicio si no hay metas para desarrollar y lograr en el corto plazo. La mayora de las personas se mantendr como parte de la corriente, a menos que vean la esperada evidencia de resultados de cumplimiento en el transcurso de 12 a 24 meses de marcha. Sin xitos de corto plazo, mucha gente se dar por vencida o se unir activamente a los grupos de gente que se resisten al cambio. Luego de uno a dos aos de esfuerzos de transformacin exitosos, encontrar ciertos indicios de que la calidad comienza a subir, o de la cada o detencin del ingreso neto. Se puede topar con la introduccin exitosa de un producto nuevo o alza en su parte del mercado. Encontrar una mejora de la productividad, o rangos de satisfaccin del cliente. Pero cualesquiera que sea el caso, el xito no es ambiguo. El resultado no es slo un juicio que puede ser desacreditado por los opositores al cambio. La creacin de xitos de corto plazo es diferente a la esperanza de xitos de corto plazo. La ltima es pasiva, la primera activa. En una transformacin exitosa, los gerentes buscan, activamente, modos de obtener mejoras claras en el desarrollo

estableciendo metas en el sistema de planificacin anual, alcanzando los objetivos y protegiendo a las personas involucradas con reconocimiento, ascensos e incluso dinero. Por ejemplo, la coalicin conductora en una empresa manufacturera en los Estados Unidos llev a cabo alrededor de 20 meses despus de haber iniciado sus esfuerzos de renovacin, la introduccin al mercado de un nuevo producto considerablemente exitoso. El producto fue considerado durante seis meses como parte importante del esfuerzo ya que cumpla con mltiples requisitos: poda ser diseado y lanzado en un perodo de tiempo relativamente corto; poda ser manejado por un equipo reducido de personas que estaban convencidas con esta nueva visin; tena gran potencial; y el equipo encargado de desarrollar este nuevo producto poda operar fuera de la estructura establecida del departamento sin crear problemas prcticos. Se dej muy poco al azar, y el xito aument la credibilidad del proceso de renovacin. Los gerentes, generalmente, se quejan que se han visto forzados a producir xitos de corto plazo, pero he descubierto que la presin puede ser elemento muy til en el esfuerzo de cambio. Cuando se hace claro para las personas que los cambios grandes tomarn un largo tiempo, los niveles de urgencia pueden caer. Los compromisos para producir xitos de corto plazo ayudan a mantener el nivel de urgencia en alto, y fuerzan a un pensamiento analtico detallado que pueda clarificar o revisar las estructuras de la visin.

ERROR # 7:

DECLARAR VICTORIA MUY TEMPRANO

Despus de uno pocos aos de trabajo duro, los gerentes se vern tentados a declarar victoria ante la primera mejora clara en el desarrollo. Si bien celebrar un xito es bueno, declarar la guerra ganada puede ser catastrfico. Hasta que los cambios estn profundamente enraizados en la cultura de la compaa, un proceso puede demorar de 5 a 10 aos, y cualquier nuevo acercamiento es frgil y sujeto de regresin. Hace muy poco me toc ver en operacin una docena de esfuerzos de cambio basados en la reingeniera. En todos ellos, exceptuando en dos, despus de dos o tres aos hubo una declaracin de victoria y los consultores que implicaban una alto costo para la empresa fueron pagados y agradecidos en cuanto el primer gran proyecto fue completado. Al transcurrir dos aos ms, los tiles cambios que haban sido introducidos desaparecieron lentamente. En dos de los diez casos en que esto ocurri, es difcil hoy encontrar algn rastro del trabajo de reingeniera que se realiz.

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En los ltimos 20 aos, he visto suceder el mismo tipo de situacin en enormes proyectos de calidad, esfuerzos de desarrollo organizacional y muchos ms. Tpicamente, los problemas comienzan temprano en el proceso ya que: el nivel de urgencia no es lo suficientemente intenso, la coalicin conductora no tiene suficiente poder y la visin no es lo suficientemente clara. Pero, es la celebracin de victoria prematura la que mata el momento adecuado para los cambios. Es entonces cuando las poderosas fuerzas asociadas a la tradicin arremetern. Irnicamente, es muy usual una combinacin de iniciadores de cambios y detractores que crean celebraciones de victorias prematuras. Con el entusiasmo creado por un signo claro de progreso, los iniciadores se desinflan. Entonces son enrolados por los detractores, quienes estn listos para aprovechar cualquier oportunidad para detener los cambios. Despus que ha terminado la celebracin, los detractores insistirn en que la victoria es un signo de que la guerra ha sido ganada y que las tropas deben volver a sus hogares. Las tropas ms flojas se autopermitirn ser convencidas que han ganado. Una vez en casa, la infantera estar renuente para volver a enrolarse. Luego entonces, los cambios se detendrn y volvern a aparecer los sepulcros tradicionales. En vez de declarar victoria, los lderes de esfuerzos exitosos han usado su credibilidad, solventada por los xitos de corto plazo, para derribar problemas incluso mayores. Ellos persiguen sistemas y estructuras que van ms all de la visin de transformacin y que no han sido enfrentados con anterioridad. Ponen gran atencin en quines son ascendidos, quin es contratado y cmo se est desenvolviendo la gente. Incluyen nuevos proyectos de reingeniera que son incluso mayores en envergadura que los iniciales. Entienden que el esfuerzo de renovacin toma no slo meses sino tambin aos. De hecho, en una de las transformaciones ms exitosas que haya visto, cuantificamos el monto de los cambios que ocurran cada ao durante un perodo de siete aos. En una escala de uno (bajo) a diez (alto), el primer ao recibi un 2, el segundo un 4, el tercero un 3, el cuarto un 7, el quinto un 8, el sexto un 4 y el sptimo un 2. El pick estuvo en el ao cinco, es decir, 36 meses despus del primer grupo de xitos visibles.

ERROR # 8: NO CONSOLIDAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA CORPORACIN

En el anlisis final, el cambio se afirma cuando se convierte en "el modo como hacemos las cosas aqu", cuando entra al torrente sanguneo de cuerpo de la corporacin. Hasta que nuevos comportamientos no se enrazan como normas sociales y valores justos, son sujetos de fcil cada en cuando la presin por los cambios es sacada.

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Dos factores son particularmente importantes en la institucionalizacin de los cambios en la cultura de una corporacin. El primero es el intento consciente de mostrar a la personas cmo los nuevos acercamientos, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desarrollo. Cuando la gente es dejada sola para hacer las conexiones, algunas veces crean relaciones muy inadecuadas. Por ejemplo, ya que los resultados mejoraron cuando Harry "el simptico" era jefe, las tropas relacionarn mayormente esta idiosincrasia con esos resultados en vez de ver cmo sus propias mejoras en la atencin al cliente y productividad fueron el instrumento para ellos. Ayudar a la gente a ver las conexiones correctas requiere comunicacin. Por ejemplo, una compaa que no era rentable pag por ello con creces, ya que mientras se us tiempo en cada reunin gerencial, para discutir cmo estaba aumentando el desarrollo, en el peridico de la compaa se escriba artculo tras artculo cmo los cambios estaban mermando las ganancias. El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la nueva generacin de altos cargos realmente personifique estos ideales. Si los requerimientos para un adelanto no cambian, la renovacin raramente durar. Una mala "toma de decisin" en lo alto de una organizacin puede destrozar una dcada de trabajo duro. La toma de decisin pobre puede ocurrir si los directores no son parte integral del esfuerzo de renovacin. He visto en al menos tres instancias, que el paladn de los cambios era el ejecutivo a punto de jubilar, incluso cuando su sucesor no era un detractor tampoco era un paladn de los cambios. Debido a que los directores no entendieron las transformaciones en ninguno de sus detalles, no fueron capaces de ver que sus decisiones no estaban bien ajustadas. En uno de los casos el ejecutivo a punto de jubilar trat, sin xito, de hablar con el directorio para poner en ese puesto a un candidato de rango ms bajo pero que personificaba de mejor modo la transformacin. En otros dos casos el ejecutivo no se resisti a las decisiones de la directiva, quienes creyeron que la transformacin no se podra deshacer con la llegada de un sucesor. Ellos estaban equivocados. Al pasar dos aos, los signos de renovacin empezaron a desaparecer en ambas compaas. Todava hay ms errores que la gente comnmente realiza, pero estos ocho son los ms grandes. Me he dado cuenta que en un artculo corto como este todo est escrito de modo que suene un poco simplificado. En realidad, incluso los esfuerzos de cambio exitosos han sido complicados y llenos de sorpresas. Pero como se necesita una visin relativamente simple para guiar a la gente a travs de grandes cambios, se debe reducir el rango de error en la visin del proceso de cambio. Unos pocos errores pueden ser la diferencia entre el xito y el fracaso.

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OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR SU EMPRESA 1. ESTABLECER EL SENTIDO DE URGENCIA

Examinar el mercado y las realizaciones competitivas. Identificar y discutir las crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.

2.

FORMAR UNA COALICIN CONDUCTORA PODEROSA

Ensamblar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio. Enfrentar al grupo a trabajar juntos y como equipo.

3.

CREAR UNA VISIN

Crear una visin que ayude directamente los esfuerzos de cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esta visin.

4.

COMUNICAR LA VISIN
Usar todo vehculo posible para comunicar esta nueva visin y las estrategias. Ensear nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalicin conductora.

5.

AUTORIZAR A OTROS PARA ACTUAR EN LA VISIN

Deshacerse de los obstculos para el cambio. Cambiar sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visin. Encarar los riesgos tomando ideas no tradicionales, actividades y acciones.

6.

PLANEAR LA CREACIN DE XITOS DE CORTO PLAZO

Planear mejoras de desarrollo visibles. Crear dichas mejoras. Reconocer y proteger a los empleados involucrados en las mejoras.

7. CONSOLIDAR LAS MEJORAS Y PRODUCIR MS CAMBIOS TODAVA

Usar el aumento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y polticas que no se ajustan a la visin. Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar esta visin. Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los xitos corporativos. Desarrollar los alcances para asegurar el desarrollo de liderazgo y su sucesin.

8.

INSTITUCIONALIZAR NUEVOS ACERCAMIENTOS

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