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EL CONFLICTO COMO OPORTUNIDAD DE RESTAURAR Y PROMOVER LA DIGNIDAD Y EL RESPETO Nora Femenia, Ph.D. I.

Introduccin Los conflictos son parte de la vida para todos nosotros, y tratamos de solucionarlos como podemos, pero hay muchas consecuencias negativas de los conflictos si no los manejamos bien, o los evitamos completamente. Cuando lidiamos con los dems todos los das en cualquier posicin como gerente o jefe de equipo, es inevitable que nos encontremos con todo tipo de conflictos. Nuestro trabajo, nuestra reputacin y nuestro propio nivel de satisfaccin con nosotros mismos, dependen de un principio bsico que determina a los conflictos interpersonales. Si Ud. necesita trabajar o vivir con otras personas, aprender y aplicar este principio en todas sus interacciones es imprescindible. Desde siempre vamos aprendiendo algunas nociones sobre conflictos y disputas desde los primeros ambientes donde crecemos. Si Ud. creci en un ambiente donde el conflicto fue visto como algo impropio y para peor, una desgracia, es muy probable que solo aprendi a responder con el estilo de evitacin de toda confrontacin. Significa tambin que Ud se siente incmodo y asustado por ellas, y as est incapacitado de comportarse de una manera ms balanceada. Hay un simple principio que puede ayudarle a Ud. a ver las interacciones agresivas a travs de un lente nuevo, y de esta manera podr reaccionar ms adecuadamente. Muchas investigaciones describen al conflicto como el punto de confrontacin entre puntos de vista opuestos, y apoyado por la creencia de que uno de los lados tiene que tener la verdad, o ser el lado cierto, y hay que imponerle esta verdad al otro. Dado que no todo el mundo ve las cosas de la misma manera, los desacuerdos son bastante comunes. De hecho, cualquier persona que le diga que est de acuerdo con Ud. la mayora del tiempo, posiblemente le est diciendo a Ud. lo que Ud. quiere or, no lo que ella cree! Si pudiramos separar los aspectos lgicos de los emocionales en un conflicto, sera ms fcil procesar las diferencias. Todos pueden tener ideas diferentes a las mas, es su derecho en cuanto yo no crea que eso de pensar diferente constituye una traicin. Hay profundas races emocionales que nos hacen sentir de esta manera, y que se sobreponen a una aceptacin mas lgica de las inevitables diferencias .slo si podemos aceptar que esta perspectiva tambin asume que no tenemos control sobre lo que los otros deciden, que ellos van a hacer lo que quieran y puedan, y que eso no significa que me rechacen o que no me quieran, estaremos en una posicin madura. Este es el corazn del conflicto: la posibilidad de enfrentar la absoluta individualidad de cada uno, y su auto-determinacin para hacer conductas que vamos a interpretar necesariamente como

desaprobacin, rechazo, crtica o abandono, lo cual es emocionalmente muy difcil. Pero, de ltimas, no hay nada que podamos hacer, y es mejor dejar a las personas en libertad de sentir hacia nosotros lo que sientan. Esto es difcil de aceptar, de all el pnico de algunas personas hacia las confrontaciones! Por supuesto, es muy dificultoso enfrentar y procesar estos sentimientos, de modo que nos defendemos con posiciones rgidas que cubren la ansiedad y el miedo. Tendemos a exigir ms y mas cuando no podemos enfrentas demandas internas de reconocimiento y apoyo que, por supuesto, son imposibles de satisfacer dando mas concesiones o mas dinero. Sin embargo, continuamos exigiendo mas recompensas de este tipo, haciendo de una victoria en la cual ganamos y el otro pierde una victoria totalmente vaca. II. Principio bsico de este enfoque: a) Aprenda a reconocer las seales escondidas del miedo al rechazo, al aislamiento, y a la falta de reconocimiento, bajo la conducta agresiva en escalamiento que se despliega en frente suyo. b) Aprenda cmo responder especficamente a esta necesidad que mueve a la escalada agresiva, lo ms rpido que pueda. Muy a menudo, la frustracin sin reconocimiento sentida por algunas personas puede llevar a la violencia fsica y a otras formas de conducta agresiva, con el objetivo de obtener la necesaria satisfaccin. Cuando se pierde la esperanza de obtener algn reconocimiento a travs de la escalada del conflicto, lo que queda es la competicin mas desnuda, que trata de eliminar al otro sin proteger el yo o la auto-preservacin. Lo nico que importa entonces es destruir al contrario. Vamos a examinar ahora tres reas donde los conflictos suceden: en relaciones interpersonales; en reuniones de grupos; y en negociaciones. Aunque hay similaridades entre las tres reas, cada una de ellas toma un rasgo diferente, dependiendo del encuadre donde el conflicto ocurre. Revisaremos cada una en un poco mas de detalle as podemos ver como se aplica el principio mencionado ms arriba. III.- Conflictos en las relaciones interpersonales: Algunas veces en las relaciones entre personas, tales como entre Ud. y alguno de sus empleados, o con un amigo, pudiera haber un conflicto del cual no se da cuenta. Si alguien que es normalmente amistoso y entusiasta hacia el trabajo o los proyectos comunes empieza sbitamente a estar silencioso, descomedido o simplemente desinteresado o ausente, siempre hay una razn escondida para esta conducta. Si la persona contina siendo entusiasta y alerta con todo el mundo, salvo con Ud. hay muchas probabilidades de que haya un conflicto escondido all. En estas situaciones es mejor que Ud. se decida a enfrentar el asunto siguiendo estos pasos: Si ha decidido que hay un problema, organice una reunin privada cara a cara para conversar con la persona en cuestin. De una manera tranquila, sin confrontacin, preguntele si hay un problema. Si la primera respuesta es no, informe a la persona que Ud. valora tanto la relacin que va a seguir haciendo esa pregunta,

pues ha notado el cambio de conducta. No vaya adelante diciendo que Ud. sabe cual es la causa, antes que la otra persona la explique, desde su perspectiva! Mientras Ud. cuenta su lado de la historia, pida verificacin: estoy en lo cierto aqu? No se defienda atacando a la otra persona con acusaciones, pero si escuche con mente abierta lo que le tengan que decir. Por favor, escuche cuidadosamente, y no corra a refutar nada; muestre respeto por la opinin de la otra persona de esta manera. Si se defiende mucho, va a perder toda credibilidad. Use algunos minutos para digerir las opiniones de la otra persona, e identifique sinceramente los temas en los cuales las opiniones son acertadas; y entienda por qu la otra persona ve las cosas de esa manera. El modo mas correcto de reaccionar es no sentirse ofendido o mal apreciado, o injustamente atacado, sino agradecerle a la otra persona su honestidad en ofrecer sus valiosos comentarios; al fin y al cabo, si cada uno de nosotros ve las cosas de manera diferente, estamos solo compartiendo las perspectivas de cada uno. Ahora, invite a una conversacin para encontrar las mejores soluciones para los dos lados: Que piensa Ud. que podramos hacer para mejorar estos puntos que lo preocupan? IV.- Conflictos en encuentros de trabajo Si los conflictos estallan inesperadamente en oportunidades tales como reuniones de trabajo, pueden ser muy destructivos a la moral del equipo. Tambin pueden considerarse como indicadores muy tiles, si uno no los toma como oportunidades para sentirse humillado en pblico. En este caso, los vemos como informacin sobre divergencias de opiniones con una carga emocional que nos indica que a la persona el tema le importa. La persona que lo confronta probablemente tiene preguntas muy vlidas para hacer, y puede servir de utilidad al grupo el abrir la discusin sobre los temas cuestionados. En resumen, se puede ganar un insight muy valioso de lo que est funcionando y de lo que no est funcionando dentro de la organizacin. Porque la confrontacin se hace en pblico, es una buena oportunidad para mostrar liderazgo: no contra-atacar al que nos desafa, pero agradecer la informacin recibida (sobre el problema planteado) e ignorar la forma de la comunicacin. Sin embargo, cuando la persona contina con sus reclamos mas all de lo que se le reconoci, esto slo significa que se ha identificado la parte lgica del reclamo, no la parte emocional. Los factores emocionales todava necesitan satisfaccin. Esta persona no ha recibido en otras oportunidades suficiente confirmacin o reconocimiento de Ud. y ahora usa esta reunin de trabajo para buscarlo. Ahora le demanda reconocimiento hecho en pblico, en frente de los dems, por medio de esta confrontacin. Lo que se puede hacer para resolver este tipo especfico de confrontacin requiere una evaluacin honesta de sus capacidades de liderazgo, y algunos rpidos cambios estratgicos. Respire hondo, tome unos segundos y conteste estas preguntas:

Puede Ud. encontrar el grano de verdad en la queja de la posicin de la otra persona, y reconocer esto? Puede encontrar reas de acuerdo entre su posicin y la del otro, e incluir las dos a la par de tal modo que las dos se vean igualmente incluidas y evaluadas? Puede Ud. invitar a esta persona a aceptar compromisos, incluyndola en procesos de toma de decisiones futuras? Y, mas adelante, puede Ud. mantener a esta persona cerca suyo invitndola a que le diga sus opiniones en privado? La creencia comn acerca de que cualquier reunin puede salirse de control pierde mucha fuerza si Ud. sabe cmo manejar confrontaciones por lo que son: una demanda por su atencin como la persona que puede validar y afirmar el valor de otra persona dentro de su equipo. Y si Ud. tuviera como norma apreciar todo lo posible a los miembros de su equipo de trabajo, ellos no estaran tan carenciados de estima como para forzarlo a darles reconocimiento en pblico, verdad? V.- Conflictos en negociaciones Las negociaciones son maneras de encontrar un punto medio satisfactorio o un compromiso cuando hay una diferencia en perspectivas sobre un tema. Cuando Ud. est negociando con sus clientes, proveedores o aun sus empleados, es importante recordar la idea que ambos lados necesitan una solucin donde todos ganen y se sientan valorados por la contraparte. Nadie desea sentirse como un perdedor, que ha cedido aspectos valiosos por nada, porque esto significa que alguien abus de ellos y esto afecta la auto estima. De hecho, muchos conflictos aparecen, de acuerdo al principio descrito mas arriba, porque una parte percibe haber sido humillada, dejada de lado o abusada. Y de aqu viene el riesgo de que esta parte haga acciones retaliatorias o de venganza para equilibrar su auto-estima. Para evitar este tipo de situaciones, hay algunas ideas que Ud. puede aplicar para aumentar su posibilidad de tener una negociacin exitosa y duradera. Demuestre apreciacin y respeto por la otra parte y sus ideas. Evite los comentarios negativos o irnicos. Desde el comienzo, sea Ud. el proponente de un proceso limpio y corts. No empuje o apure al otro lado, y de tiempo a las ideas e interaccin a desarrollarse. Aun cuando su percepcin le diga que Ud. est siendo atacado, siempre puede elegir si lo reconoce o no. Ud. es libre de ignorar y no contestar un ataque! Pare los ciclos de ataque-contra-ataque inmediatamente, porque no son productivos y pueden escalar la hostilidad muy rpido. Trate de entender la posicin del otro completamente; la comunicacin es mucho mas que or, sino que trate de comprender los motivos del otro tan claro como los suyos. Revise que es lo que entendi, y haga sumarios frecuentemente, as los dos lados estn siempre hablando sin confusin. Re-enmarque el problema desde las dos perspectivas: de acuerdo a su perspectiva, ac esta el problema; de acuerdo a la ma, es un poco diferente; si juntamos las dos perspectivas, aparece como otro problema diferente.

Si el problema no es de vital importancia para Ud., deje que sea el otro quien ofrezca primero una solucin. Incluya sus ideas con las suyas cuando haga su propia presentacin de su solucin. Agradezca a la contraparte por todo el esfuerzo, inteligencia y emociones invertido en el proceso de negociar la solucin. CONCLUSION: Esperemos que sea claro, ahora, que administrar conflictos no es reprimirlos o controlarlos, sino identificar las necesidades escondidas bajo la confrontacin, y satisfacerlas por medio del reconocimiento de ideas, posiciones y sentimientos.