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Los Recursos Humanos ULRICH

KNICELY, EHRLICH,

CURSO DE INDUCCIN
1

Los Recursos Humanos ULRICH

KNICELY, EHRLICH,

Estimado estudiante:
En este momento ests inmerso en un proceso de induccin que te permitir comenzar a comprender las realidades del mundo universitario, en el cual debers interactuar exitosamente durante los primeros 5 aos, para convertirse en un profesional que debe responder a los requerimientos del medio, en materia de su especializacin, considerando que estamos entrando en un proceso de globalizacin, en el cual el conocimiento y la tica, constituyen la base de tu futuro desempeo. Es por ello que esta nueva asignacin denominada: Los Recursos Humanos/ KNICELY, EHRLICH, ULRICH , debes asumirla con una actitud preactiva, en reas de ubicarte apropiadamente en el camino que has comenzado a transcurrir, el cual implica 5 aos de esfuerzo, dedicacin, honestidad, solidaridad, investigacin, posicin crtica, insatisfaccin con lo aprendido, creatividad y dispuesto siempre al cambio, a fin de que logres una visin de tu perfil profesional, el cual te servir de marco de accin para tu actualizacin exitosa en tu desarrollo personal. El proceso consiste en realizar una lectura cuidadosa y analtica del material de apoyo, debiendo preparar una sntesis del mismo y entregarla en la fecha establecida para la realizacin de la conferencia respectiva. En esa oportunidad, escucharn a expertos en la materia sobre temticas propias de tu carrera. Al final presentarn una prueba de conocimientos. Esos resultados se toman en cuenta para la premiacin al Talento Estudiantil y es parte de la evaluacin del Curso de Induccin. Este proceso, pone a prueba tu capacidad interpretativa, de sntesis y el manejo apropiado de conceptos e ideas, lo cual debe, desde ya, convertirse en lo cotidiano y as junto con profesores, padres y representantes, impulsarte para que te conviertas en el corto plazo, en el Gerente de tu propio desarrollo. EXITOS!

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CAPTULO 10
El Futuro de los RR.HH.: Su Liderazgo en el siglo veintiuno HOWARD V. KNICELY
Pensando en el futuro de los RR.HH. me viene a la memoria una cita atribuida a Yoghi Berra, una vieja estrella de bisbol de los New York Yankees, que dijo: El futuro ya no es lo que era. La evolucin de los RR.HH. refleja lo que est pasando en todos los sitios: cuestiones que afectan a la gente, a las organizaciones y a los entornos sociopolticos de todo el mundo. Es emocionante ver que la funcin de los RR.HH. ha ido ocupando una posicin cada vez ms importante en muchos de los grandes cambios y tendencias recientes que afectan a las organizaciones empresariales de hoy en da. Estas cuestiones se han convertido en el tema del que ms se habla en las organizaciones de finales del siglo veinte. Las adquisiciones, los puntos de referencia, las competencias fundamentales y el cambio cultural, la diversidad, la implicacin y el poder de los empleados, las actividades familiares, la globalizacin, los costes del cuidado sanitario, la ISO y la QS 900, la (in)seguridad del trabajo, el trabajo del conocimiento y las organizaciones de aprendizaje, los despidos y ms despidos, la obsesin por las funciones, el nuevo contrato entre empleados, las habilidades de la organizacin, el desarrollo profesional, la calidad y la mejora continua, la reestructuraciones, la supresin de fronteras y la participacin en las prcticas, la falta de confianza, las presiones inexorables de los costes/precios, la visin y los valores, la demografa del personal, los XYZ del cambio contra los abecs de los RR.HH. Quin ganara la guerra?. Los retos para un futuro previsible estn muy determinados. La mayora de personal de RR.HH. se encontrar marcando el camino, o al menos en medio de muchas de estas tendencias en marcha. Qu es lo que para entonces distinguir al profesional de RR.HH. de los noventa del lder de recursos super humanos del siglo veintiuno? Al menos hay siete aptitudes que los lderes de RR.HH. de primersima categora del futuro debern ser capaces de demostrar mejor que nadie:

1. 2. 3. 4. 5.

Ver ms all Lanzarse Atraer a la generacin de la MTV (Music Televisin). Robar (y compartir) descaradamente. Equilibrar el marcador. 6. Cumplir las 3 Ces.

1. VER MAS ALL


A lo largo de los aos, los profesionales de los RR.HH. han estado haciendo la transicin de administradores a socios dentro del negocio y a lderes del cambio. El siguiente paso lgico de la transformacin de la funcin de los RR.HH. incluir la habilidad de ver ms all. La aptitud abarca la visin y la habilidad de anticipar globalmente las tendencias del futuro, as como el conocimiento empresarial, la credibilidad y las aptitudes de liderazgo para influir y perfilar dichas tendencias con una base global. El personal de los RR.HH. se concentrar cada vez ms en convertir la capacidad organizativa y de los RR.HH. en una ventaja competitiva estratgica para la empresa. Igualmente, los ejecutivos de departamento y los profesionales de los RR.HH. estn empezando a asimilar que tanto la tecnologa como el capital pueden ser fcilmente imitados por los competidores. No obstante, la calidad del personal y las prcticas relacionadas con el mismo son notablemente difciles de imitar. Consecuentemente, la habilidad de intuir lo que se aproxima refleja la importancia cada vez mayor de integrar la empresa y las estrategias de RR.HH. Los profesionales de los RR.HH. seguirn presenciando el vnculo creciente entre la empresa y la planificacin estratgica de los RR.HH., y pueden anticipar un cambio marcado en la relacin entre las funciones de los RR.HH. y de planificacin dentro de las organizaciones. Antes, los individuos y los planificadores de los RR.HH. se ignoraban mutuamente; posteriormente se vieron unos a otros como males necesarios. Ms recientemente, las funciones de los RR.HH. y de planificacin han aprendido a coexistir en paz. Entre los ejemplos de esta cooperacin se encuentran las

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adquisiciones, las fusiones, o las sociedades conjuntas en las que se encarga a los planificadores que se centren en cuestiones como el impacto financiero, el efecto sobre los beneficios por acciones y de los precios de stock, las reacciones reguladoras de competencia/cliente/gobierno o las implicaciones de las cuotas de mercado. El personal de los RR.HH. normalmente est implicado (demasiado poco y demasiado tarde) en dimensiones como la integracin de cultura, la asimilacin de personal, la creacin de estructuras empresariales, la creacin de equipos que representen al personal de ambas organizaciones as como fusionar polticas y actividades adecuadas para la nueva organizacin coordinada. Observar a los RR.HH. y al personal de planificacin discutir sobre estas cuestiones es muy similar a observar la dinmica entre una serie de padres con buenas intenciones que planean la boda de una pareja joven. Los RR.HH. y los planificadores, como los padres de los novios, tienen buenas intenciones pero no estn en la misma onda y en demasiadas ocasiones actan a partir de puntos de referencia diferentes. El futuro aporta muchas oportunidades excitantes: en primer lugar, trabajar para una unin sin fisuras entre las funciones de los RR.HH. y las de planificacin para procesos estratgicos de planificacin y desarrollo, que impliquen una mejor integracin de las cuestiones estratgicas de los RR.HH. con los planes de estrategia empresarial; en segundo lugar, habrn ms movimientos de desarrollo y asignacin que harn que el personal de RR.HH. y de planificacin oscile entre las dos funciones y colabore ms en iniciativas de inters estratgico para la compaa. En efecto, el personal de RR.HH. que aprenda a dominar la nueva relacin entre los RR.HH. y las funciones de planificacin ser capaz de ver ms all.

2. LANZARSE
El personal de los RR.HH. se ha inclinado por dedicar la mayor parte de su tiempo a concentrarse en temas internos-polticas orientadas desde dentro, actividades y problemas. En general, las cuestiones externas las han tratado los dems, incluidas las ventas y el marketing, la gestin, las compras, la planificacin y las leyes. Estas distinciones se entremezclarn a un paso muy acelerado. El personal de los RR.HH. se asociar ms que nunca con los clientes en iniciativas de RR.HH. conjuntas, tales como formar y situar al personal temporalmente en distintos departamentos de la compaa para la realizacin de una tarea especfica. Estas tendencias se aplicarn a relaciones con proveedores clave y asimismo con socios de sociedades conjuntas, y probablemente ayudarn a algunos de ellos a mejorar el nivel de sus actividades de Recursos Humanos seguir el ejemplo puesto por los profesionales de ventas y de ingeniera, los cuales s e esfuerzan mucho para determinar las exigencias de los clientes en cuanto a las aptitudes del producto y de los procesos. De forma similar, los profesionales de Recursos Humanos sern los encargados de determinar y satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto a aptitudes de la organizacin la capacidad de responder a los intereses del cliente y de actuar en nombre de l -. Como parte de este proceso, los clientes estarn ms directamente involucrados en cuestiones como la seleccin y la evaluacin de individuos en asignaciones clave. Este tipo de interaccin con los clientes y otras influencias externas harn que el personal de Recursos Humanos se lance ms all de los lmites tradicionales de la organizacin.

3. ATRAER A LA GENERACIN DE LA MTV (MUSIC TELEVISIN)


Las predicciones acerca del futuro de los Recursos Humanos son ftiles si no se asimila cmo deberan ser los empleados del futuro. Un pronstico razonable consiste en observar los valores y las actitudes predominantes de la gente que tiene entre 18 y 35 aos a nivel mundial: un equilibrio entre la vida profesional y la privada, la flexibilidad, la empresarialidad y la posesin de ideas, logros y resultados, implicacin en las decisiones, la lealtad cada vez mayor hacia los valores, los ideales, las causas, las redes y la libertad de eleccin, la lealtad cada vez menor hacia las grandes compaas, organizaciones, gobiernos u otras instituciones formales las intenciones de cambiar de trabajo, de compaa, de profesin y de carrera profesional al azar las intenciones mucho menores de cambiarlo casi todo si es la autoridad quien induce a ello-inters distintos-, sed de saber poder cada vez mayor a travs del acceso directo a la informacin y a la tecnologa, como Internet. Los miembros de la generacin de la MTV esperan estmulos, opciones y el poder de eleccin; necesitan ser atrados. Si no lo estn, no es de extraar que cambien de compaa o de carrera profesional casi tan rpidamente como cambiaran los canales de televisin. La generacin de la MTV tiene en sus manos el mando a distancia. Las implicaciones de los profesionales de los Recursos Humanos estn claras. En la organizacin estamos alejndonos de la era conocida caractersticamente como asimilacin por parte del personal del nuevo puesto de trabajo. El futuro requerir ms asimilacin de puestos de trabajo para el nuevo personal. Tres hechos en particular caracterizarn esta transicin. En primer lugar, las organizaciones deben crear contnuamente un personal ms flexible. Las nociones tradicionales de garanta de trabajo, empleo indefinido y lealtad a una compaa, ya han dado lugar a un nuevo tipo de contrato empresario/empleado: la empleabilidad. Las iniciativas de desarrollo profesional sern la norma, implicando

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mayores compromisos con las asignaciones de formacin, de desarrollo global, y programas de aprendizaje actualizados para ir al mismo ritmo que la tecnologa evolutiva. La remuneracin por aptitudes y conocimientos, as como los planes incentivos de remuneracin variable, las opciones de compra de acciones, y las pensiones transferibles/adaptables para todos los empleados ayudarn a cumplir estas gestiones. Los empleados esperarn que estos compromisos sean una compensacin a una seguridad en el trabajo limitada. El rpido incremento de centros de aprendizaje de la misma empresa y de cargos de aprendizaje directivo son slo el comienzo de esta tendencia creciente hacia un personal ms flexible y preparado para mltiples tareas, como el apoyo del puesto de trabajo usado como escuela. En segundo lugar, las organizaciones promocionarn y desplegarn ms intensamente prcticas de trabajo ms flexibles: horarios laborales flexibles y tiempo libre para temas familiares y privados, trabajo compartido y puestos de trabajo remotos, asesora de asistencia al empleado, preocupacin por los nios y las personas mayores y asesora financiera. Ninguno de estos conceptos es nuevo, pero pocos son accesibles normalmente en una base lgica o global. Sin embargo, lo sern, necesariamente. En tercer lugar, un puesto de trabajo ms abierto gracias al acceso a la informacin intercambio de informacin sin frontera ms all de los lmites organizadores, funcionales y geogrficos ser cada vez ms habitual. Este tipo de intercambio abierto lo facilitar no slo la tecnologa de la informacin, sino tambin un cambio en las culturas de las organizaciones para dar lugar a la informacin basada en las redes, en escuchar y compartir la informacin y las mejores prcticas. Cada vez ms, los empleados pedirn ayuda para formar sus aptitudes y su empleabilidad, para equilibrar sus vidas laborales y privadas y para trabajar abiertamente en red. Es nuestra misin como profesionales de los Recursos Humanos cumplir y sobrepasar estas expectativas para atraer a la generacin de la MTV.

Practicar un Optimismo Exagerado


Desafortunadamente, a lo largo de los aos se han dado menos lderes excelentes que intentos para definir el liderazgo. La mayora de cuestiones notables dignas de mencionar en cuanto a liderazgo tienden encubrir los papeles menos atractivos pero esenciales que los lderes deben practicar. Max DePree, autor de Leadesrchip is an Art, tena mucha razn cuando dijo: La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad... (1989, p.9). Los lderes dignos de crdito hacen lo que dicen que harn, pero tambin hablan de las cosas tal como son. Los empleados esperan de los lderes que sean exageradamente honesto para definir las realidades de la empresa y de qu forma pueden ayudar los propios empleados. No siempre les gusta lo que se les dice, pero prefieren esto a la ficcin. El personal de Recursos Humanos tiene una gran responsabilidad para convencer a los lderes de sus propias organizaciones en lo que se refiere a este principio. El papel futuro de los Recursos Humanos consistir en crear culturas organizativas que se enfrenten sin ambigedad a estas realidades y que conviertan sus tareas internas en la organizacin en algo mucho ms transparente para el empleado comn. Por ejemplo, cierto personal de finanzas y de planificacin podra decir que no puede manifestarse abiertamente acerca del funcionamiento o de las estrategias financieras porque los competidores descubriran la informacin y la emplearan de manera ventajosa para ellos. No es tan peligroso que los competidores sepan la estrategia de una compaa como el hecho de que no la conozcan los empleados. Es la misin de la funcin de los Recursos Humanos convencer a los dems de esta realidad. Ante esta realidad brutal, el personal de los Recursos Humanos tambin debe ayudar a proveer el contrapeso mediante la esperanza y el optimismo. Puesto que la realidad intimida, los lderes son responsables de transmitir a su gente la auto confianza de que disponen de la estrategia necesaria, as como de las aptitudes, los recursos y la cultura necesarios para enfrentarse al desafo. Se ha dicho que la competencia organizativa es una funcin de confianza personal. Los lderes de los Recursos Humanos del futuro tendrn la inteligencia y la credibilidad para infundir esta confianza a los empleados si emplean un optimismo exagerado y definen la realidad para el personal, mientras que simultneamente les convencen de que son posibles cosas extraordinarias.

4. ROBAR (Y COMPARTIR) DESCARADAMENTE


Compartir las mejores actividades, los puntos de referencia, hacer ms con menos y actuar rpidamente son tendencias que se han hecho realidad, y van a permanecer. En el futuro, el personal de los Recursos Humanos puede esperar ms de todas ellas, con algunas peculiaridades. A medida que las organizaciones luchen por tener menos barreras, probablemente aumentar de forma significativa la importancia de la colaboracin entre las unidades comerciales, las funciones, los pases, las culturas y las compaas. Actualmente muchas compaas hablan de colaboracin y de compartir, pero muy pocas lo hacen lo suficientemente bien como para crear ventaja competitiva. La transicin hacia una cultura de colaboracin tiene tanto que ver con superar la

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naturaleza humana y los comportamientos aprendidos como con hacer aquello que le da sentido al negocio. Un artculo reciente, Toddler Property Laws, del Cleveland Magazine, (Sept. 1996), representa humorsticamente este aspecto: 1. Si est en mi mano, es mo 2. Si me gusta, es mo 3. Si te lo puedo quitar, es mo 4. Si lo tuve hace poco tiempo, es mo 5. Si es mo, nunca debe ser tuyo, NI PENSARLO! 6. Si estoy montando algo, TODAS las piezas son mas! 7. Si simplemente parece mo, ES MO! Todos los que tenemos hijos o nietos entendemos por qu compartir puede ser un concepto difcil de vender en las organizaciones! Los profesionales de los Recursos Humanos tienen un gran papel que practicar que consiste en hacer de la supresin de lmites un arma competitiva. En primer lugar, es nuestra misin definir las distintas formas de compartir que esperamos del personal. En segundo lugar, debemos ser los primeros en convencer al personal de que compartir ideas y robar abiertamente las mejores tcnicas de los dems no son ideales reservados para los dbiles de las organizaciones. En tercer lugar, debemos empezar a rehacer la definicin de innovacin legitimando los logros basados en el estudio de las actividades de los dems e implementndolos rpidamente en nuestras nuevas organizaciones. Tan slo deberan solemnizarse aquellas modificaciones que de verdad aadan valor o unicidad. En cuarto lugar, las organizaciones deben recompensar ms a los ladrones y a los que comparten que a los reinventores. Esencialmente, el personal de los Recursos Humanos tendr que ayudar a crear nuevos tipos de hroes. Las organizaciones que desarrollen la capacidad de compartir y de robar actividades ms rpida y econmicamente que sus competidores poseern una verdadera ventaja. Sin embargo, hay una advertencia importante. Como dice el profesor y autor, Jeffrey Pfeffer: Si haces lo que hace todo el mundo, por definicin eres de trmino medio. La consecuencia es que no basta con los puntos de referencia y con el compartir actividades. El verdadero valor proviene de implementar ms profunda y rpidamente que nadie estas actividades, y en basarse en ellas para crear una ventaja nica. El personal de los Recursos Humanos ocupar cada vez ms una postura central en la ayuda a las organizaciones para robar (y compartir) descaradamente.

5. EQUILIBRAR EL MARCADOR
La presin implacable sobre un mejor funcionamiento financiero y sobre la reduccin de costes ha sido una gran tendencia y no disminuir, al menos en poco tiempo. Por consiguiente, las organizaciones continuarn esforzndose para conseguir un equilibrio entre objetivos dirigidos econmicamente a corto plazo y objetivos ms cualitativos a largo plazo. En el futuro, equilibrar el marcador requerir ms que una mera reconciliacin por parte de estas prioridades competentes. Este debate implicar cada vez ms la cuestin de responsabilidad de la satisfaccin de los empleados y la capacidad organizativa, as como la valoracin de estas prioridades con casi el mismo nivel de rigor empleado para medir el funcionamiento financiero. Si los profesionales de los Recursos Humanos creemos en el refrn lo que se mide, se hace, entonces el personal de los Recursos Humanos ser responsable de trabajar con los lderes de planificacin, finanzas y direccin general para comprobar la importancia de tener a los directores como responsables del estilo del liderazgo, de la cultura de la organizacin, de la satisfaccin de los clientes, de la satisfaccin de los empleados y de manejar los valores fundamentales de la organizacin tal como lo hacemos actualmente al hacer nmeros. Algn da las auditorias de los Recursos Humanos y de capacidad de la organizacin podran incluso ser tan corrientes como las auditorias financieras. Mientras un pequeo porcentaje de compaas ha demostrado ser lderes en esta rea, la mayora todava tienen mucho qu hacer. La comunidad de los Recursos Humanos garantiza que la fijacin de objetivos, la gestin de funcionamiento, la compensacin, la promocin y los sistemas de resultado estn diseados teniendo en cuenta el equilibrio del marcador.

6. CUMPLIR LAS 3 CES


Se ha realizado un excelente trabajo durante los ltimos aos para estudiar y documentar competencias importantes y formas de xito para los profesionales de los de los Recursos Humanos. En general, estas competencias tienden a desembocar en categoras como el cambio en el liderazgo y en la gestin, en tareas comerciales, en tareas tcnicas de Recursos Humanos y en el liderazgo de la funcin de los Recursos Humanos.

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El personal de relaciones humanas tiene mucho espacio en el que desenvolverse antes de estar plenamente a la altura de las expectativas creadas por estos modelos. La mejor manera para los profesionales de los Recursos Humanos de llegar a tener xito en el futuro consiste en concentrarse en primer lugar en las 3Ces: credibilidad, competencia y coraje: La credibilidad implica hacer lo que decimos que haremos, en todos los aspectos, manteniendo un nivel de integridad ms all de la censura y manteniendo la confianza. La competencia incluye una superacin constante de las habilidades empresariales y de los Recursos Humanos ampliando el kit de herramientas profesional para dirigir las necesidades de cambio de la organizacin, siendo consciente de las deficiencias y teniendo buen criterio para identificar nuestra mejores actividades y la ayuda de los dems. El coraje se caracteriza por el desafo al proceso de cmo se hacen las cosas, impulsando hacia una mejora continua y demostrando el deseo de arriesgarse. Los profesionales de los Recursos Humanos que cumplan prsperamente el modelo de las 3Ces no slo supondrn inmensos factores positivos para sus organizaciones, sino que tambin sern lderes de recursos sper humanos en el siglo veintiuno. Para el nuevo personal de los Recursos Humanos que se integre actualmente en este campo, y tambin para profesionales expertos, las oportunidades que importan para el xito individual y organizativo saltan a la vista. Quiz la mejor forma de caracterizar las infinitas posibilidades para el personal de los Recursos Humanos es a travs de una vieja cita tradicional de una fuente desconocida pero sabia: No vayas por donde te lleve el camino. En lugar de eso, ve por donde no hay camino y deja un rastro.

CAPTULO 16
La gestin de los RR.HH.: Una funcin distinta para un mundo diferente CLIFFORD J. EHRLICH
Al mundo de los RR.HH. se le ha dado distintos nombres a lo largo de los aos, incluidos personal, relaciones industriales, y ahora gestin de los RR.HH. Para apuntar hacia donde debera encaminarse nuestra funcin, es informativo echar un vistazo a los factores que la han perfilado, a cmo se ha desarrollado y ver dnde se encuentra actualmente. A efectos de este captulo, las referencias que se hacen de la gestin de personal y de la gestin de personal eficaz estn pensadas para abarcar el tipo de liderazgo que inspira al personal, que explota sus talentos, fomenta su participacin en las decisiones empresariales e identifica sus necesidades.

LA IMPORTANCIA VARIABLE DE LOS EMPLEADOS A LOS OJOS DE LA DIRECCIN


Examinando la historia empresarial, parece ser que la influencia ms significativa del papel de los RR.HH. ha sido el grado de importancia que los lderes empresariales han dado a la gestin de personal al ver que sus compaas triunfaban. Los RR.HH. han reflejado y han influido en sus criterios, y su percepcin ha cambiado sustancialmente a lo largo del tiempo. La mayor contribucin de los primeros lderes industriales norteamericanos fue la creacin de un eficaz sistema de fabricacin en serie. La musculatura de los empleados haca funcionar estos sistemas y se esperaba que stos se adaptaran al diseo de aquellos sistemas. De hecho, los empleados normalmente eran considerados y tratados como prolongaciones de las cadenas de montaje en las que trabajaban. El hecho de considerarles como mano de obra persisti durante dcadas. Puesto que la experiencia indicaba que la utilizacin adecuada de los recursos financieros y la creacin de los productos atractivos eran los ingredientes esenciales para el xito, la consideracin con los empleados poda quedar fcilmente en un segundo plano; la mano de obra era un recurso abundante. Si una compaa no diriga correctamente a su personal, la peor cosa que poda ocurrir era que los trabajadores estuvieran descontentos, se afiliaran a sindicatos, fueran un poco eficientes o hubiera una rotacin de personal de proporciones ms altas de lo normal. Un entorno similar poda ser desagradable, pero no pona en peligro la existencia de una compaa. Con este teln de fondo, una serie de influencias hicieron aumentar la importancia concedida a la gestin eficaz de personal. 1. La investigacin de Comportamientos realizada por compaas como Western Electric en su planta de Hawthorne, y por acadmicos como Douglas McGregor (1960), con la elaboracin de las teoras X e Y, y Abraham Maslow (1943), instructor de las necesidades jerrquicas. Sus trabajos desafiaron muchas presunciones sobre el personal en un

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entorno laboral, y las teoras de motivacin humana que desarrollaron abastecieron a la direccin con nuevas percepciones sobre como utilizar el potencial humano y dirigir al personal con ms destreza. 2. El Desarrollo de la Industria de los Servicios . Los fundadores de compaas que destacaban especialmente al servicio gente como J. Willard Marriott y Thomas Watson se dieron cuenta de que a los clientes les era difcil separar un producto del servicio intangible de los empleados que lo proporcionaban. Estos fundadores comprendieron la importancia de crear una relacin ms impersonal que exista en las operaciones fabriles. Mantenan la postura de que el xito empresarial dependa de un buen trato hacia los empleados, de que se sintieran apreciados y transmitieran esta apreciacin a los clientes a los que servan. Su actitud desafiaba la perspectiva histrica segn la cual los intereses de la mano de obra y del capital tenan que estar reidos. 3. La Competencia Global, que hizo que se disparaban las expectativas de calidad de los clientes, que motivaran el principio de mejora continua. A medida que las empresas respondan al reto, vean que la gente que realmente produca sus productos y servicios estaba bien cualificada para redisearlos y mejorarlos. Los equipos de trabajos y otros mtodos de colaboracin fueron cada vez ms populares a raz de los resultados excelentes que lograban en una compaa tras otra. 4. La Mayor Importancia Concedida a los Trabajadores con Conocimiento, cuyo capital intelectual hace que les sea relativamente fcil transmitir su capacidad de creacin de valor de una empresa a otra. Su libertad de movimiento les hace menos propensos a permanecer en un entorno laboral que no sea amigo de empleados; las empresas que necesitan sus servicios han tenido que responder. 5. La Proliferacin de la Legislacin que regula tantas facetas de la relacin de empleo. Cuando estas leyes se combinan con la erosin que ha tenido lugar en la doctrina de contratacin a voluntad, los empresarios que tratan a los empleados de modo insensible se encuentran con que provocan su propio riesgo financiero. El efecto de estas influencias ha sido elevar la importancia concedida a la gestin de personal al crear compaas mundiales. Jack Welch, de General Electric, escribi lo siguiente en el Wall Street Journal el 21 de junio de 1994: ...Las mejores compaas ahora no tienen ninguna duda para saber de dnde proviene la productividad la real y la ilimitada-. Proviene de equipos de personas motivadas, autorizadas, excitadas y recompensadas. Proviene de comprometer cada mentalidad con la organizacin, de hacer que todos sean parte de la accin y de permitir a todos tener voz un papelen la prosperidad de la empresa. Con esto, aumenta la productividad, no incrementndose sino multiplicndose...(p. A22). A medida que se ha hecho ms evidente el valor de los empleados inspirados, la antigua nocin de que los empleados deben adaptarse al puesto de trabajo est siendo sustituida por la conviccin de que ste debera empezar a adaptarse a los empleados. La popularidad creciente de los programas de la vida laboral durante los ltimos cinco aos es un testamento para este nuevo nfasis y demuestra que est en marcha una transformacin verdadera en las actitudes de los lderes empresariales hacia los empleados y hacia su entorno laboral.

RESCRIBIR EL GUION DE LA GESTION DE LOS RR.HH.


Dada esta evolucin en la importancia concedida a la gestin de personal para lograr xitos empresariales, qu le ha estado ocurriendo a la funcin de los RR.HH.? Esta tambin se ha desarrollado. Originalmente creadas como una funcin de contratacin, las responsabilidades de los RR.HH. han aumentado siguiendo la legislacin de empleo y los requisitos de la gestin eficaz de personal. No obstante, a lo largo de su existencia, las expectativas de la direccin con respecto a los RR.HH. han sido bsicamente administrativas. Las contribuciones de los RR.HH. podran describirse como la aportacin de control, cumplimiento y consistencia. El resultado fue una tendencia a valorar los RR.HH. por lo que no dejaban que sucediera las campaas sindicales, las huelgas, la ocupacin de vacantes, las acusaciones de discriminacin, las violaciones de la Fair Labor Standards Act-, ms que por lo que provocaban que sucediera. Sin embargo, el aumento de la importancia concedida a la gestin eficaz de personal en las compaas mundiales ha redefinido este papel. Sigue siendo necesario que los RR.HH. ofrezcan control, cumplimiento y coherencia cuando sean necesarios, pero estos ya no representan el alcance de los RR.HH. Los retos con los que se encuentran las empresas tambin necesitan que los RR.HH. sean flexibles, ingeniosos y creativos. En ocasiones, todas estas cualidades podran ser necesarias simultneamente. Un ejemplo de ello es el sistema de calificacin de puestos de Marriott Durante aos, las cinco unidades econmicas estratgicas (UEE) del Lodging Group de esta empresa llevaron a cabo prcticas y polticas separadas que se ajustaban a sus necesidades particulares. En un esfuerzo por tratar de forma ms eficaz a los clientes y por reducir el aumento de los costes de administracin, Lodging adopt una organizacin matriz basada en la gestin del mercado-gestin de la marca y elimin las UEE. Los nuevos directores comerciales se convirtieron en los responsables de todas las marcas (por ejemplo, Marriott Hotels, Courtyard, Residence Inn, Fairfield Inn) de su rea geogrfica. Poco despus del cambio, empezaron a aparecer varias cuestiones nuevas. Una era la resistencia de los directores unitarios a trasladarse de un trabajo en una determinada

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marca a otro con un nivel salarial inferior en una marca diferente. La apariencia de verse degradados desanimaban al personal a aceptar el traslado, a pesar de que no fuera implcita una reduccin de la paga y de que los beneficios de desarrollo fueran obvios. Era evidente que tena que crearse una nueva forma de asignacin de niveles salariales. Se cre un equipo de directores lineales y de personal de RR.HH. para tratar esta cuestin. Eventualmente, a este grupo le atrajo la idea de desarrollo profesional de bandas, un concepto evolutivo en el que se asignaban los puestos a bandas de actividad amplias, ms que a funciones concretas. Este enfoque permita que se asignaran niveles salariales a los puestos de forma que se facilitaba el traslado de los directores de una marca a otra. El nuevo sistema fue posible porque tanto los directores lineales como el personal de RR.HH. buscaban deshacerse de un sistema de calificacin de puestos que representaba un obstculo artificial para el objetivo de formar a los directores con experiencia multiempresarial. Mientras que su enfoque demostraba flexibilidad y creatividad, el nuevo sistema todava tena que administrarse y controlarse de forma ordenada y coherente. Con otras palabras, la organizacin de los RR.HH. tena que ser lo suficientemente verstil para demostrar las caractersticas de su nuevo y de su viejo papel al poner en prctica esta cuestin.

PRINCIPIOS PARA CREAR VALOR EN LA GESTION DE LOS RR.HH.


La trayectoria del cambio a la que se enfrentan todos los negocios representa un desafo para la funcin de gestin de los RR.HH. Basndome en mi propia experiencia y en los que preveo que guarda el futuro de mi profesin, creo que la habilidad de los lderes de RR.HH. para adaptarse y contribuir aumentar si se concentran en seis principios (ver tabla 16.1).

Principios para crear el futuro


1. La estrategia de los RR.HH. debe estar ligada con la estrategia empresarial 2. La gestin de los RR.HH. no consiste en programas sino en relaciones 3. El departamento de los RR.HH. debe ser reconocido como una organizacin que se anticipa al cambio y que entiende que es necesario para realizarlo 4. El personal de RR.HH. debera ser un defensor claro de los intereses de los empleados, aunque debe entender que las decisiones empresariales tienen que equilibrar una gama de factores que a menudo estn reidos entre s 5. La eficacia de los RR.HH. depende de su enfoque continuo en las cuestiones, ms que en las personas 6. Los ejecutivos de RR.HH. deben aceptar que el aprendizaje continuo y la mejora de aptitudes son esenciales para contribuir a la empresa.

PRINCIPIO 1: La estrategia de los RR.HH. debe estar ligada con la estrategia empresarial
La organizacin de los RR.HH. debe entender las realidades econmicas y estratgicas del negocio al que respalda. Debe considerarse un colaborador esencial de la misin empresarial. El personal de los RR.HH. debe hablar el lenguaje empresarial y sus actividades tienen que reflejar las prioridades de la empresa. No hay nada que contribuya ms a la credibilidad de los RR.HH. que el hecho de que se concentren en asuntos de verdadera importancia para la empresa. Si no es as, ofrecen la oportunidad de que se les desatienda y que se minimice o incluso se elimine su contribucin. Al querer asegurar su ajuste con la estrategia de empresa, el departamento de RR.HH. en Marriott adopt recientemente el particular enfoque de crear una lista exhaustiva de los productos que produce. Al hacerlo, su reto consista en pensar ms all de las actividades diarias y analizar los productos acabados que reciben sus clientes, tales como acusaciones por discriminacin solucionadas o empleados recolocados. La formulacin de esta lista requera que el personal observara su trabajo de una forma no tradicional y que desarrollara una mayor conciencia de los costes asociados con cada producto. Cuando se complet la lista, se present a todas las unidades de negocio de la compaa para que la revisaran y evaluaran. Tras unos ajustes mnimos se lleg al acuerdo de que los productos ayudaban a la estrategia empresarial. El resultado fue la garanta de saber que las actividades de los RR.HH. de Marriott tenan valor y estaban ligadas con las prioridades de la compaa.

PRINCIPIO 2: La gestin de los RR.HH. no consiste en programas sino en relaciones


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El papel esencial de los RR.HH. es crear un entorno en el que los empleados estn comprometidos con el xito de la empresa que los contrata. Consiste en desarrollar formas de unin con la gente, que les haga querer trabajar y contribuir de buena gana. Esto supone utilizar equipos de trabajo y establecer sistemas de anlisis meticulosos que concedan a los empleados un derecho a voz significativo en las decisiones que les afecten directamente. Esto supone comprometer a los empleados en el proceso de cambio y darles el derecho a voz para que definan su futuro, puesto que la experiencia demuestra que la gente respalda aquello que ha contribuido a hacer. Crear relaciones eficaces implica ofrecer a los empleados oportunidades para adquirir nuevas aptitudes que incrementen su capacidad para colaborar. Esto significa ofrecerles la recompensa y el reconocimiento que transmiten la importancia de sus contribuciones y una apreciacin de sus esfuerzos. Tambin significa crear el sentido de comunidad que surge cuando la gente trabaja con otros a quienes admira y respeta.

PRINCIPIO 3: El departamento de los RR.HH. debe ser reconocido como una organizacin que se anticipa al cambio y que entiende qu es necesario para realizarlo
La funcin de los RR.HH. debe entender el proceso de cambio. Debe trabajar de cerca con los directores que dirigen el cambio y ayudar a aquellos que deben implementarlo pero que parecen poco dispuestos a ello. Los RR.HH. pueden ayudar a los directores a apreciar que la gente no se opone al cambio tanto como a ser cambiada y al enfoque de obligatorio que sola tener el cambio. Los RR.HH. deberan ayudar a los directores a entender que implicar a los empleados en el proceso de cambio les da energa, mejora sus conocimientos y ayuda a generar un resultado vlido. Debera considerarse al personal de RR.HH., como defensor atento y fervoroso de los cambios y de las nuevas ideas que contribuyen al xito del negocio. Una trampa en la que no se debe caer es autodesignarse como agente de cambio. Los individuos de RR.HH. que intentan imponer sus ideas sobre cmo debera cambiar una organizacin se socavan a s mismos y a la organizacin a la que intentan prestar sus servicios. Puede que sus intenciones sean buenas pero se estn moviendo en un camino arriesgado y dividido. Por otro lado, un papel esencial de los ejecutivos de RR.HH. es trabajar con los ejecutivos superiores para ayudarles a determinar qu cambios son necesarios y de qu forma pueden ponerse en prctica eficazmente. Los lderes necesitan la colaboracin de alguien que no tenga una agenda personal a la hora de clasificar las prioridades de cambio de la empresa. El papel de los ejecutivos de RR.HH. est bien preparado para encargarse de esta contribucin.

PRINCIPIO 4: El personal de RR.HH. debera ser un defensor claro de los intereses de los empleados, aunque debe entender que las decisiones empresariales tienen que equilibrar una gama de factores que a menudo estn reidos entre s
Los RR.HH. deben facilitar una evaluacin atenta, objetiva y realista de los aspectos de RR.HH. de las decisiones pendientes, de modo de asegurar que se llega a la mejor conclusin. Ya que las buenas decisiones empresariales equilibran una serie de factores que por lo general estn reidos entre s, el papel de los RR.HH. no es ganar discusiones sino garantizar que se presta a las cuestiones de RR.HH. la atencin que merecen. El impacto de las decisiones que conciernen a los empleados seguramente pasar desapercibido si los RR.HH. no lo hacen ver. No facilitar esta perspectiva es hacerle un flaco favor tanto a los que toman las decisiones como a los afectados por ellas. Es un papel incmodo en situaciones en las que el proceso de toma de decisiones se mueve con rapidez, pero la voluntad de los RR.HH. de cumplir su misin aun en circunstancias hostiles ayuda a establecer la valiosa reputacin de que su participacin est fundamentada y no es parcial.

PRINCIPIO 5: La eficacia de los RR.HH. depende de su enfoque continuo en las cuestiones ms que en las personas
Puede evitarse mucho rencor y malestar si se mantienen como tema de discusin las cuestiones y no los individuos. Sin tener en cuenta cmo tema de discusin las cuestiones y no los individuos. Sin tener en cuenta cmo podra sentirse alguien, provoca menos discusiones decir: Habramos sido un equipo ms efectivo si el departamento de finanzas hubiera explicado antes de la reunin que estaba contra la propuesta salarial que Cuando el departamento de finanzas torpede mi propuesta salarial, dej claro los lmites. Igualmente, es bueno aprender a no estar de acuerdo sin ser desagradable. Ante una recomendacin hecha por un compaero con consecuencias negativas para los RR.HH. simplemente podemos oponernos o dar a conocer otras recomendaciones que cumplan el mismo objetivo pero que no tengan secuelas negativas. Adems, si las ideas que surgen a lo largo de una discusin no indican su origen (por ejemplo, qu pensis de la idea de Bill?), pueden discutirse ms objetivamente y evaluarse para conseguir la mejor solucin. Durante el proceso, es especialmente importante permanecer imparcial porque siempre hay ms de una solucin acertada para una cuestin empresarial.

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PRINCIPIO 6: Los ejecutivos de RR.HH. deben aceptar que el aprendizaje continuo y la mejora de aptitudes son esenciales para contribuir a la empresa
La velocidad del cambio hace tan corta la vida vlida del conocimiento empresarial que son necesarios el aprendizaje continuo y la mejora de las aptitudes. Las competencias necesarias de los ejecutivos de RR.HH. eficaces no slo incluyen la habilidad funcional (retribucin, desarrollo directivos, etc.) sino tambin conocimientos de empresa y financieros, aptitudes de ayuda y aptitudes interpersonales). El personal que ocupe cargos en RR.HH. debe aumentar continuamente su preparacin y evitar el error de mantener con nostalgia aptitudes, nociones y estilos de antao. Los RR.HH. deben protagonizar el descubrimiento de nuevas formas para movilizar el talento y la energa de los empleados, para poder colaborar ms todava. Los RR.HH. deben extender la idea de que, para que los individuos sean ms eficaces como empleados, tienen que estar eficazmente dirigidos como personas.

CONCLUSIN
Parece ser que la gestin de personal se las ha arreglado para aparecer en la lista de cuestiones vitales para el xito de cualquier compaa. Existe una oportunidad para los RR.HH. de demostrar sin duda alguna que estn preparados para tomar las riendas a la hora de integrar esta realidad con el comportamiento de la organizacin.

Una Nueva Funcin para los Recursos Humanos DAVE ULRICH

DEBERAMOS ABANDONAR LOS RECURSOS HUMANOS?


En aos recientes muchas personas que escriben sobre negocios, los estudian o los hacen, han estado formulndose esta pregunta. El debate de dudas serias y generalizadas sobre la contribucin de los RR.HH. al desempeo de las organizaciones. Y por ms que me guste la gente que se dedica a los RR.HH. yo he estado trabajando en este campo durante 20 aos, como investigador, profesor y consultor- debo reconocer que hay buenas razones que justifican el asedio que hoy sufren. Muy a menudo son ineficaces, incompetentes y costosos; en pocas palabras, roban recursos a las empresas. Y por cierto, si tuvieran que seguir configurados tal como lo estn en la actualidad, yo debera responder a esa pregunta con un resonante: S. Elimnenlos. Pero la verdad es que nunca han sido ms necesarios. Las fuerzas competitivas que los ejecutivos enfrentan hoy y seguirn enfrentando en el futuro exigen excelencia por parte de la organizacin. Los esfuerzos para lograr esa excelencia por medio de una concentracin en el aprendizaje, la calidad, el trabajo en equipo y la reingeniera- se alimentan de la forma como las organizaciones hacen las cosas y cmo tratan a su gente. Estos son temas fundamentales de los RR.HH. Para decidirlo de manera sencilla: llegar a la excelencia en la organizacin debe ser el trabajo de los RR.HH. La pregunta para los profesionales no es Deberamos abandonar los RR.HH.?, sino: Qu debemos hacer con ellos? Y la respuesta es: crear un papel y agenda completamente nuevos para el campo, que no se concentren e las actividades tradicionales de los RR.HH., tales como buscar y seleccionar personal y ocuparse de las compensaciones, sino en los resultados. Los RR.HH. no deberan definirse por lo que hacen sino por lo que producen: resultados que enriquezcan el valor de la organizacin para los clientes, los inversores y los empleados. De manera ms especfica, los RR.HH. pueden producir la excelencia de la organizacin, de los cuatro modos siguientes: Primero, tomando parte, junto con los directivos y los gerentes de lnea, en la ejecucin de la estrategia, con lo que ayudaran a transferir la planificacin de las salas de reunin al mercado. Segundo, llegando a ser expertos en el cmo en que el trabajo se organiza y ejecuta; ello implica eficiencia administrativa, reduccin de costes y mantenimiento de la calidad. Tercero, convirtindose en paladines de los empleados, esto es, representando vigorosamente sus intereses frente a los directivos de la empresa; y al mismo tiempo, trabajando para incrementar la contribucin de los empleados, es decir, su compromiso con la organizacin y su habilidad para rendir resultados. Y por ltimo, volvindose agentes de la transformacin continua, al dar forma a los procesos y la cultura que mejoran la capacidad para el cambio de la organizacin. No nos equivoquemos: esta nueva agenda para los RR.HH. se aparta de modo radical del statu quo. Hoy, en la mayora de las compaas, estn asignados a los papeles de polica de las polticas empresarias y perro guardin regulador. Se ocupan del papeleo necesario para contratar o despedir personal, administran los aspectos burocrticos de los beneficios y las decisiones sobre compensaciones que han tomado otros. Cuando los administradores clave de la empresa les dan un

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poco ms de poder, puede ser que supervisen el reclutamiento, se ocupen de los programas de capacitacin y desarrollo, o diseen iniciativas para incrementar la diversidad del lugar de trabajo. Pero subsiste el hecho: las actividades de RR.HH. pareceran estar y a menudo lo estn- desconectadas del trabajo real de la organizacin. La nueva agenda, sin embargo, significara que cada una de las actividades de RR.HH. ayudara a la compaa a servir mejor a sus clientes o a acrecentar, desde otro punto de vista, el valor de las acciones de la empresa en el mercado. Pueden los RR.HH. transformarse por s mismos? De ninguna manera. De hecho, la responsabilidad primordial de esta reforma pertenece al director ejecutivo general y a cada uno de los managers de lnea, que deben lograr metas especficas en el negocio de la empresa. Por qu? A los gerentes de lnea les conciernen tanto los procesos como los resultados de la compaa. Deben responder a los accionistas por su contribucin a la creacin de valor de los productos o los servicios que reciben, y a los empleados, por la creacin de valor de su lugar de trabajo. Se infiere que son ellos los que deben convertirse en adalides de los RR.HH. Deben reconocer que el xito competitivo es una funcin de la excelencia de la organizacin. Ms importante an, deben hacer responsables a los RR.HH. por la produccin de tales resultados. Por supuesto, la lnea no debe imponer la nueva agenda al personal de RR.HH. Antes, los gerentes operativos y los RR.HH. deben asociarse para reconcebir y reconfigurara por completo la funcin (convertirla de responsable por ciertas actividades, en unidad de trabajo comprometida a producir resultados). El proceso ser diferente en cada organizacin, pero el resultado ser el mismo: un contexto en el cual la pregunta Deberamos deshacernos de los RR.HH.? sea considerada totalmente ridcula.

POR QU LOS RR.HH. IMPORTAN HOY MS QUE NUNCA


Fuera de toda consideracin sobre el tipo de industria, el tamao o la ubicacin geogrfica, las compaas enfrentan hoy cinco desafos crticos en el mundo de los negocios. En su conjunto estos desafos exigen a las organizaciones que construyan nuevas capacidades. Quin es en la actualidad responsable por el desarrollo de esas capacidades? Todos... y ninguno. Este vaco es la oportunidad de los RR.HH. para desempear un papel de liderazgo en hacer que las compaas respondan a los siguientes desafos competitivos. Globalizacin: han quedado atrs los das cuando las compaas creaban productos en sus plantas locales y los despachaban al exterior como si tal cosa. Con la expansin rpida de los mercados globales, los managers estn luchando para equilibrar la exigencia paradjica de pensar de manera global y actuar de manera local. Este imperativo les exige mover gente, ideas, productos e informacin alrededor del mundo para satisfacer las necesidades locales. Deben agregar nuevos ingredientes importantes a la mezcla cuando hacen la estrategia: situaciones polticas voltiles, un mercado global competitivo y sus exigencias, tasa de cambio fluctuantes, culturas diferentes. Deben saber ms, mucho ms que antes, sobre las modalidades de sus clientes internacionales, sobre el comercio en otros pases y sobre la competencia que debern enfrentar en cada lugar. En pocas palabras, la globalizacin exige a las organizaciones ser capaces de aumentar y aprender, de colaborar y manejar las diversidades, la complejidad y la ambigedad. Obtener ganancias por medio del Crecimiento: durante la ltima dcada la mayora de las compaas occidentales han estado limpiando escombros, reducindose, sometindose a procesos de reingeniera, postergando y consolidando para aumentar la eficiencia y disminuir costes. Las ganancias de este trabajo de entrecasa, sin embargo, ya se han logrado. Los ejecutivos, entonces, debern concentrarse en la otra parte de cmo producir mayores ganancias: el crecimiento de los ingresos. La necesidad de aumentar los ingresos plantea demandas nicas a cualquier organizacin. Las compaas que buscan conseguir nuevos clientes y desarrollar productos nuevos deben ser creativas e innovadoras, y deben estimular el flujo libre de la informacin y el aprendizaje compartido entre sus empleados. Tambin deben llegar a estar ms concentradas en el mercado, y ms en contacto con las necesidades en rpido cambio y muy diversas de sus clientes. Y las compaas que buscan crecer por medio de fusiones, adquisiciones o joint ventures necesitan poseer otras capacidades, tales como las que hacen falta para integrar entre s los diferentes procedimientos y culturas de distintas organizaciones. Tecnologa: desde las videoconferencias va satlite hasta Internet, la tecnologa ha reducido y acelerado el mundo. Las ideas y cantidades masivas de informacin estn en movimiento continuo. El desafo para los ejecutivos con responsabilidad de gerentes es encontrar el sentido de las nuevas tecnologas y usar de manera adecuada lo que ofrecen. No toda tecnologa aade valor. Pero la tecnologa puede afectar dnde y cmo se har el trabajo. Y lo har. En los aos por venir, los ejecutivos necesitaran descubrir cmo hacer que la tecnologa se convierta en una parte viable y productiva de su situacin de trabajo. Necesitarn mantenerse a la cabeza de la curva de la informacin y aprender a mover la informacin

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para obtener resultados comerciales. informacin, no por las ideas.

De otro modo, corren el riesgo de ser tragados por la marea creciente de la

Capital intelectual: el conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva directa para las compaas que venden ideas y relaciones (piense en los servicios profesionales, el software y las empresas que avanzan al impulso de las nuevas tecnologas) y en una ventaja competitiva indirecta para todas las firmas que intentan diferenciarse por su manera de servir a sus clientes. De ahora en adelante las compaas exitosas sern las ms adeptas a atraer, desarrollar y retener a los individuos que pueden manejar una organizacin global y sean capaces de responder tanto a los clientes como a las oportunidades tecnolgicas que se multiplican da a da. El desafo para las organizaciones es estar seguras de tener la capacidad para encontrar, asimilar, desarrollar, recompensar y retener a tales individuos talentosos. Cambio, cambio y ms cambio: es probable que el mayor de los desafos competitivos que enfrentan las compaas sea adecuarse a abrazar, en realidad- el cambio que nunca se detiene. Deben ser capaces de aprender con celeridad y todo el tiempo, innovar sin pausa, y asumir nuevos imperativos estratgicos de manera rpida y cmoda. El cambio constante significa que las empresas deben crear una sana incomodidad con el status quo, tener la habilidad de detectar las tendencias nuevas antes que sus competidores y la agilidad para buscar maneras nuevas de hacer negocios. Para que les vaya bien, en otras palabras, debern estar en interminable estado de transformacin, creando todo el tiempo cambios fundamentales y duraderos.

EL NUEVO PAPEL DE LOS RR.HH.


Los cinco desafos que se describieron tienen una implicacin de muy amplias consecuencias para el mundo de los negocios: la nica arma competitiva que queda es la organizacin. Ms tarde o ms temprano las formas tradicionales de competir costes, tecnologa, distribucin, manufactura y caractersticas de los productos- pueden copiarse. Son apuestas sobre la mesa. Uno tiene que apostar para seguir jugando; pero haberlo hecho no garantiza que se va a ganar la partida. En la nueva economa, ganar depender de las capacidades de la organizacin, tales como la rapidez, la habilidad para responder de manera adecuada, la agilidad, la posibilidad de aprender y la competencia de los empleados. Las organizaciones exitosas sern aquellas que puedan convertir de inmediato las estrategias en accin; las que puedan administrar los procesos de manera inteligente y eficiente; las que maximicen la contribucin y el compromiso de sus empleados; las que creen las condiciones para un cambio sin interrupcin. La necesidad de desarrollar estas capacidades nos devuelve al mandato de los RR.HH. del que hablbamos al iniciar este captulo. Miremos ms de cerca cada uno de los imperativos de los RR.HH.

Llegar a ser parte de la ejecucin de la estrategia


No estoy diciendo que los RR.HH. deberan formular la estrategia. La estrategia es la responsabilidad del equipo ejecutivo de la compaa, del cual los RR.HH. forman parte. Para ser parte plena del grupo que formula la estrategia, junto con los principales directivos de la empresa, los ejecutivos de RR.HH. deberan impulsar y guiar un debate serio sobre cmo tendra que organizarse la compaa para ejecutar su estrategia. Crear las condiciones para este debate implica cuatro pasos. Primero, a los RR.HH. se les debera asignar la responsabilidad de definir una arquitectura de la organizacin. En otras palabras, tendran que identificar el modelo de la forma que tiene la empresa de hacer negocios. En este proceso pueden usarse varios marcos de referencia bien establecidos. El modelo de la estrella, de Jay Galbraith, por ejemplo, identifica cinco componentes esenciales de la organizacin: estrategia, estructura, recompensas, procesos y gente. El bien conocido modelo 7-S, creado por McKinsey & Company distingue siete componentes en la arquitectura de una compaa: estrategia, estructura, sistemas, personal, estilo, habilidades y valores compartidos. Carece relativamente de importancia cul sea el modelo que el personal de RR.HH. use para definir la estructura de una compaa, siempre que sea slido. Los que s es importante es que tal estructura se ponga en palabras, que se la haga explcita. Sin esta claridad, los directivos pueden llegar a ser miopes y no ver cmo funciona la compaa (y por lo tanto no saber qu atraviesa en su camino). Pueden pensar que la estructura es la nica fuerza que respalda las acciones y las decisiones, y descuidar los sistemas o las habilidades. O pueden entender a la compaa, en primer lugar, en trminos de sus valores y prestar una atencin inadecuada a la influencia de los sistemas y cmo se llega en realidad a hacer el trabajo (esto es, a la ejecucin de la estrategia). Los directivos de la empresa deberan pedir a los RR.HH. que desempeen un papel similar al de un arquitecto que dibuja los planos de un edificio ya construido. El arquitecto toma medidas, calcula dimensiones, toma nota de las ventanas,

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las puertas, las escaleras y examina las instalaciones de las caeras y la calefaccin. El resultado es un plano que contiene todas las partes del edificio y muestra cmo funcionan en conjunto. El siguiente paso es hacer responsables a los RR.HH. de conducir una auditora de la organizacin. Los planos pueden mostrar con claridad cules son los lugares de un edificio que necesitan mejoras inmediatas; los planos de la arquitectura de una organizacin pueden ser tiles del mismo modo. Son de una importancia crtica cuando ayudan a los directivos a identificar cules son los componentes de la compaa que deben cambiar para facilitar la ejecucin de la estrategia. Aqu, otra vez, el papel de los RR.HH. es guiar el dilogo sobre el diseo de la compaa. Tomemos como ejemplo una empresa en la que los RR.HH. han definido la arquitectura en trminos de su cultura, sus competencias, sus recompensas, su gobierno, sus procesos de trabajo y su liderazgo. Los ejecutivos de los RR.HH. pudieron usar este modelo para llevar a los directivos a un debate riguroso acerca de la adecuacin. Se adecua la cultura de la empresa a sus metas estratgicas? Son adecuadas sus competencias? Y as por el estilo. Cuando la respuesta fue negativa, los RR.HH. pudieron coordinar un intercambio de ideas sobre cmo obtener o desarrollar lo que faltaba. El tercer papel de los RR.HH . como socio estratgico es identificar mtodos para renovar las partes de la arquitectura de la organizacin que lo necesitan. En otras palabras, proponer, crear y dialogar sobre las mejores prcticas en programas de cambio de cultura, por ejemplo, o en sistemas de evaluacin y recompensa. Del mismo modo, si llevar a cabo la estrategia requiere, digamos, una estructura de la organizacin basada en equipos, los RR.HH. sern responsables de proponer a los directivos los mejores mtodos para organizarla. En cuarto y ltimo lugar, los RR.HH. deben evaluar su propio trabajo y establecer prioridades claras. En cualquier momento dado, el personal de RR.HH. puede tener en su mira una docena de iniciativas, tales como regulacin de las remuneraciones segn el desempeo, trabajo en equipo global, y experiencias de desarrollo del aprendizaje por medio de la accin. Pero para estar ligados a los resultados en trminos del negocio de la empresa, los RR.HH. necesitan unir fuerzas con los directivos y evaluar conjunta y sistemticamente el impacto y la importancia de cada una de estas iniciativas. Cules son en realidad adecuadas para la implementacin de la estrategia? Cules deberan recibir atencin de inmediato y cules pueden esperar? Cules, en resumen, estn ligadas a los resultados en el negocio de la empresa? Dado que llegar a ser socio estratgico representa un papel totalmente nuevo para los RR.HH., podrn tener que adquirir nuevas habilidades y capacidades. Su personal puede necesitar ms educacin para desempearse en el tipo de anlisis en profundidad que implica la auditora de una organizacin, por ejemplo. En ltimo trmino, tales conocimientos permitirn a los RR.HH. sumarse con confianza y valor al equipo ejecutivo. Con el tiempo, el concepto de los RR.HH. como socio estratgico tendr sentido en trminos del negocio.

LLEGAR A SER EXPERTO EN ADMINISTRACIN.


Durante dcadas los profesionales de los RR.HH. han sido etiquetados como administradores. En su nuevo papel como expertos en administracin, sin embargo, debern dejar atrs su papel tradicional de supervisores de la poltica de la empresa, con autoridad para dictar las reglas, sin por eso dejar de que todo el trabajo rutinario sigue hacindose bien. Para pasar de su antiguo papel como administradores a su nueva funcin, el personal de RR.HH. deber mejorar la eficiencia tanto de su propio trabajo como la de toda la organizacin. En la funcin de los RR.HH. hay docenas de procesos que pueden hacerse mejor, ms rpido, y a menor coste. Encontrar y mejorar estos procesos es parte del trabajo de los nuevos RR.HH. Algunas compaas ya han encarado estas tareas y los resultados son impresionantes. Una de ellas ha creado un programa de beneficios totalmente automatizado y flexible, que los empleados pueden manejar sin papeleo; otra ha usado tecnologa para filtrar los curricula vitae de los que piden trabajo y de este modo ha reducido el tiempo necesario para contratar nuevos candidatos; una tercera ha creado un tablero electrnico de noticias y boletines que permite a los empleados comunicarse con los ejecutivos que dirigen la empresa. En los tres casos, la calidad del trabajo de RR.HH. mejor y los costes se redujeron, en general mediante la eliminacin de pasos intermedios o la aplicacin de nuevas tecnologas. Pero la disminucin de los costes no es el nico beneficio de que los RR.HH. se conviertan en los expertos de la organizacin en materia administrativa. El mejoramiento de la eficiencia har crecer la credibilidad de los RR.HH., lo cual, a su vez, les abrir la puerta para que lleguen a ser socios en la ejecucin de la estrategia. Tomemos por ejemplo el caso de un ejecutivo al frente de una empresa que tena una opinin muy baja del personal de RR.HH. de la compaa, despus que el departamento de RR.HH. envi una carta a una candidata, ofrecindole un salario en cuya cifra la coma de los decimales estaba desplazada. La candidata llam directamente al ejecutivo que diriga la empresa y le dijo en broma que no haba pensado que trabajar con ellos poda convertirla en millonaria. Slo cuando el Departamento de RR.HH. demostr que poda mejorar drsticamente los sistemas y procesos de la organizacin y brindar un servicio administrativo impecable, el director ejecutivo se sinti seguro y dio un lugar a los RR.HH. en la mesa de estrategia. Los ejecutivos de los RR.HH. tambin pueden demostrar su valor como expertos administrativos, volviendo a pensar cmo se hace el trabajo en la totalidad de la organizacin. Por ejemplo, pueden disear e implementar un sistema

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que permita a los departamentos compartir servicios administrativos. En Amoco, por ejemplo, el Departamento de RR.HH. ayud a crear una organizacin de servicios compartidos para 14 unidades de negocios. El Departamento de RR.HH. tambin puede crear centros de informacin tcnica que renan, coordinen y difundan informacin vital sobre tendencias del mercado, por ejemplo, o procesos de la organizacin. Tales grupos pueden actuar como consultores internos, de manera no slo de ahorrarle dinero a la compaa sino tambin de mejorara sus situacin competitiva.

LLEGAR A SER PALADINES DE LOS EMPLEADOS.


El trabajo, hoy, es ms exigente que nunca. A los empleados se les pide todo el tiempo que hagan ms con menos. Y mientras las compaas van eliminando el antiguo contrato de trabajo, basado en la seguridad y las promociones previsibles, y los reemplazan con vagas promesas de confianza, los empleados responden en especie. Su relacin con la empresa se vuelve se vuelve transaccional. Dan su tiempo, pero no mucho ms. Este tipo de contribucin limitada es un camino seguro al fracaso de la organizacin. Las compaas no pueden progresar si su empleados no estn totalmente involucrados. Los empleados comprometidos, es decir, los que creen que son valorados, comparten ideas, trabajan ms duro que el mnimo necesario y se relacionan mejor con los clientes, para mencionar solamente tres de los beneficios. En su nuevo papel, los profesionales de los RR.HH. deben aceptar la responsabilidad de dar cuenta del compromiso de los empleados, de conseguir que se sientan parte de la organizacin y contribuyan a ella de manera plena. En el pasado, los RR.HH. buscaban este compromiso mantenindose atentos a las necesidades sociales de los empleados (pic-nics, fiestas, campaas internas de convocatoria al esfuerzo comn y otros por el estilo). Aun cuando estas actividades siguen siendo necesarias y les conciernen, la nueva agenda de los RR.HH. las supera. Los RR.HH. deben, actualmente encargarse de la capacitacin y orientacin de los gerentes de lnea sobre la importancia de un alto nivel de compromiso por parte de los empleados y cmo conseguirlo. Adems, los nuevos RR.HH. deberan ser la voz de los empleados en los debates del personal directivo, para ofrecerles oportunidades de crecimiento personal y profesional y brindarles los recursos para ayudarlos a responder a las exigencias que se les imponen. La orientacin y capacitacin de los managers de lnea para lograr mayor compromiso de los empleados pueden lograrse con la aplicacin de varias herramientas, tales como talleres, informes escritos, evaluaciones. Tales instrumentos pueden ayudar a entender las causas de un escaso compromiso con la organizacin (no slo especfica, sino conceptualmente). Por ejemplo, el personal de RR.HH. podra informar a los managers que el 82% del personal est desmoralizado por la reciente reduccin de los puestos de trabajo. Esto es til saberlo. Pero, ms all de eso, los RR.HH. deberan ser capaces de educar a los ejecutivos sobre las causas del bajo nivel de compromiso de los empleados. Por ejemplo, por lo general los expertos en conducta dentro de la organizacin estn de acuerdo en que el nivel de compromiso baja cuando los empleados creen que las exigencias que se les imponen exceden los recursos disponibles para responder a ellas. El compromiso tambin decae cuando las metas no son claras, las prioridades estn fuera de foco o la medicin del desempeo es ambigua. Los RR.HH. cumplen el importante papel de poner un espejo frente a los directivos de la compaa. Los RR.HH. pueden desempear la funcin trascendental de recomendar mejorar los problemas de desaliento. Los consejos pueden ser tan sencillos como solicitar la contratacin de ms personal de apoyo, o tan complejos como sugerir que se considere la reingeniera de ciertas tareas. En su nuevo papel, RR.HH. puede inclusive sugerir que se usen ms equipos de trabajo en ciertos proyectos o que los empleados ejerzan mayor control sobre sus propios cronogramas y horarios. Esto puede advertir a los gerentes de lnea que a algunos empleados se les est pidiendo hacer trabajo aburrido o repetitivo. Los RR.HH. de Baxter Healthcare, por ejemplo, identificaron el aburrimiento como un problema y despus ayudaron a resolver la situacin rediseando los procesos de trabajo para conectar a los empleados con los clientes de manera ms directa y hacer menos rutinaria su tarea. Al mismo tiempo que educa a los managers operativos sobre el compromiso de los empleados, el personal de RR.HH. tambin debe actuar como abogado defensor de los empleados. Deben representarlos ante la direccin y ser su voz en los debates. Los empleados deben confiar en que, cuando se toman decisiones que los afectan (como podra ser el cierre de una planta), la participacin de RR.HH. encarna sus puntos de vista y apoya sus derechos. Esta defensa no puede ser invisible. Los empleados deben saber que los RR.HH. son su voz antes de empezar a comunicar sus inquietudes a sus lderes.

LLEGAR A SER AGENTES DEL CAMBIO.


Para adaptar una frase, El cambio sucede. Y el ritmo de cambio hoy, debido a la globalizacin, las innovaciones tecnolgicas y el acceso a la informacin, es vertiginoso y enceguecedor. Dicho y reconocido esto, la diferencia primaria

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entre los ganadores y los perdedores ser la capacidad para responder al cambio. Los ganadores sern los que puedan adaptarse y actuar sin tardanza. Los perdedores, despilfarrarn su tiempo tratando de controlar y dominar el cambio. Los nuevos RR.HH. tienen como su cuarta responsabilidad el trabajo de construir la capacidad de la organizacin para adoptar y capitalizar el cambio. Se asegurar que las iniciativas de cambio relacionadas con la creacin de equipos de alto rendimiento, la reduccin del ciclo que requiere la adopcin de innovaciones o la implementacin de nuevas tecnologas, se definan, desarrollen y produzcan en el tiempo adecuado. Los nuevos RR.HH. tambin pueden asegurarse de que las declaraciones de una visin amplia (tales como Seremos lderes globales en nuestro mercado) se transformen en conductas especficas, ayudando a los empleados a descubrir qu trabajos pueden abandonar, emprender y continuar para que esa visin sea real. En Hewlett-Packard, los RR.HH. han ayudado a garantizar que el valor de la compaa en tratar a sus empleados con confianza, dignidad y respeto se traduzca en prcticas que, por ejemplo, den a los empleados ms control sobre cundo y dnde trabajan. El cambio asusta a la gente. Y ese miedo puede llevar a la inaccin. El papel de los RR.HH. como agentes del cambio es reemplazar la resistencia por resolucin, la planificacin por resultados, y el temor hacia el cambio por excitacin frente a las posibilidades que ofrece. Cmo? La respuesta est en la creacin y uso de un modelo del cambio. Los profesionales de los RR.HH. deben introducir modelos como este en sus organizaciones, y guiar a los directivos en su desarrollo, es decir, timonear y dirigir la conversacin y debate que responde a la multitud de preguntas que plantearn. El modelo, en pocas palabras, debe ser una herramienta de management defendida por los RR.HH. Ayuda a una organizacin a identificar los factores clave del xito en el cambio y a evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin con respecto a cada factor. El proceso puede ser arduo, pero es uno de los papeles ms valiosos que pueden desempear los RR.HH. En cuanto agentes del cambio, los profesionales de los RR.HH. no solamente lo ejecutan, sino que se aseguran de que llegue a buen trmino. Veamos el caso de una compaa cuyo cuerpo de ejecutivos anunci en 1996 que la valoracin de la diversidad era una prioridad. Seis meses despus, ya avanzado al ao, el equipo reconoci que la iniciativa sobre la diversidad haba sido ocasin para mucha retrica pero poca accin. Los profesionales de los RR.HH. pidieron al equipo que pasara varias horas definiendo el perfil de la iniciativa sobre la diversidad, usando un modelo de cambio. El anlisis resultante revel que la idea fracasara a menos que el cuerpo directivo explorara varias cuestiones decisivas, entre ellas: Por qu buscamos la diversidad? Cules sern los beneficios para el negocio y sus clientes? Cul es la forma ideal de diversidad para esta organizacin? Quin debe ser responsable de apoyar el proyecto para que llegue a cobrar vida? Los lderes de los RR.HH. pasaron varias horas ms con los directivos de la empresa guiando la conversacin que respondi a estas preguntas. Poco tiempo despus pudieron presentar al equipo directivo un plan de accin para concretar la aspiracin. De este modo, los RR.HH. no decidieron cules eran los cambios que la organizacin deba encarar, pero s gui el proceso que los hizo explcitos. Es posible que el ms difcil e importante desafo que enfrentan muchas compaas, en nuestra era inestable, sea cambiar su cultura. Los RR.HH. deben seguir un proceso de cuatro pasos para ayudar a producir una nueva cultura. Definir y clarificar el concepto de cambio de cultura. Poner en palabras por qu un cambio de cultura es de importancia fundamental para el xito en los negocios. Definir un proceso para evaluar la cultura actual de la empresa y la nueva cultura deseada, as como para medir la distancia que separa a una de la otra. Identificar enfoques alternativos para crear el cambio de cultura. Los RR.HH. jugaron una parte muy importante en el cambio de cultura de Sears, que inici el proceso de transformacin de su negocio en 1994. Para facilitar ese cambio, los RR.HH. primero asumieron la tarea de hacer que la organizacin definiera y clarificara el concepto de cultura. Ayudaron a que los 100 managers principales participaran en discusiones y debaten en torno a las preguntas: Cules son las tres cosas principales que queremos que nuestros clientes sepan? y Qu hacemos nosotros que sea de primera clase mundial en el rubro?. Finalmente, estas conversaciones llegaron al consenso: Sears definira su cultura como la identidad de la compaa en las mentes de sus mejores clientes. Adems, los RR.HH. de Sears asumieron la responsabilidad de armar la defensa de la transformacin de la cultura de la compaa en trminos de su negocio. Compilaron informacin segn la cual una aumento pequeo del compromiso mayor por parte de los clientes y a un crecimiento de las ganancias de las tiendas. La informacin demostraba de manera concluyente que la transformacin de Sears beneficiara a los empleados, los clientes y los inversores. Los RR.HH. de Sears guiaron el cambio de cultura de la compaa de varios otros modos. Los detalles especficos, sin embargo, no son tan importantes como sus implicaciones. Los RR.HH. pueden ser los arquitectos de nuevas culturas, pero hacerlo, sus propsitos deben redefinirse. En realidad, cada imperativo del nuevo mandato de los RR.HH. requiere redefinicin. Y para que esto suceda, los ejecutivos deben abrir marcha.

Cuatro cambios para la lnea


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El nuevo mandato de los RR.HH. requiere cambios dramticos en la forma como sus profesionales piensan y se comportan. Pero, quizs ms importante an, tambin exige que los ejecutivos a cargo de la direccin de la empresa cambien los que esperan de los RR.HH. y cmo se comportan con el personal de RR.HH. Los siguientes son cuatro modos en que los managers operativos pueden crear una era en que los RR.HH. funcionen enfocados en los resultados y no en las actividades.

Comunicar a la organizacin que los temas blandos son importantes.


En Hewlett-Packard la gerencia de personal fue uno de los dos objetivos principales del director ejecutivo general durante el ao 1997. En General Electric, el director ejecutivo general Jack Welch sostiene que un 40% de su tiempo lo dedica a temas que tienen que ver con personas. En la Southern Company los directivos estn trabajando para crear una organizacin con el poder de asegurar una toma de decisiones ms rpida y de mejor calidad. Qu significa esto? Para que los RR.HH. sean tomados en serio los directores ejecutivos deben demostrar que creen que los temas de RR.HH. los temas blandos, como el cambio de cultura o el capital intelectual- son factores fundamentales del xito en los negocios. Los gerentes operativos pueden manifestar esta creencia de varias maneras. Pueden hablar seriamente de cmo las capacidades de la organizacin crean valor para los inversores, los clientes y los empleados. Pueden invertir el tiempo necesario para asegurarse de que los cambios necesarios se discutan y lleven a cabo. Pueden incluir a los profesionales de los RR.HH. en los debates de estrategia y decir explcitamente que sin la colaboracin de los RR.HH. las estrategias son ms esperanzas que realidades, promesas que acciones, y conceptos que resultados.

Defina explcitamente que pueden producir los RR.HH. Y hgase responsable por los resultados.
Una cosa es decir al departamento de RR.HH. que es responsable por la contribucin de los empleados y otra, muy diferente establecer una meta especfica (un 10% de aumento en el compromiso de los empleados con la empresa, medido por una investigacin). Y una vez que estas metas especficas se establecen, deben sufrirse las consecuencias si no se las cumple. El nuevo mandato de los RR.HH. es como cualquier otra iniciativa en el mundo de los negocios. Una compaa tiene mejores oportunidades para alcanzar sus metas si los ejecutivos que la dirigen declaran especficamente qu esperan de los RR.HH. y despus le siguen el rastro, miden su desempeo y premian los logros.

Invierta en practicas innovadoras de RR.HH.


Como en cualquier otra rea de los negocios, los RR.HH. reciben su parte proporcional de las nuevas tecnologas y prcticas. Los ejecutivos que dirigen la empresa deben estar todo el tiempo a la bsqueda de tales prcticas. Las conferencias y la literatura sobre management son siempre buenos lugares para enterarse de los nuevos enfoques, pero los ejecutivos deberan tambin adquirir conciencia de las prcticas innovadoras que se estn usando en otras compaas y las que recomiendan consultores ms respetados en el mundo de los negocios. Invertir en nuevas prcticas de RR.HH. es otro modo de poner de manifiesto en la organizacin que estos valen la atencin y el dinero que cuestan. Tambin es un modo de certificar que tienen las herramientas, la informacin y los procesos que necesitan para ejecutar sus nuevas obligaciones. Cuando se identifican prcticas nuevas los gerentes de lnea deberan esperar que RR.HH. las adopte. Muchas veces, despus de haberse enterado de una idea nueva, los profesionales de RR.HH. tratan de copiarla de inmediato de manera indiscriminada. Tales esfuerzos a menudo fracasan, con un costo emocional muy alto. La inversin en una innovacin en RR.HH., en cambio, debera concentrarse no solamente en lo que funciona en otros lados sino tambin en cmo podra funcionar en la situacin competitiva nica de la compaa.

Eleve el rango de los profesionales de los RR.HH.


Por ltimo, la cosa ms difcil pero al mismo tiempo la ms importante que los ejecutivos al frente de la empresa pueden hacer para empujar hacia delante el nuevo mandato de los RR.HH., es mejorara la calidad de su personal. Demasiado a menudo los departamentos de RR.HH. son como ordenadores armados con partes usadas de otros fuera de uso. Si bien cada una de las partes funciona, no lo hacen bien cuado se las junta. Cuando se espera ms de los RR.HH., deben encontrarse profesionales de una calidad superior. Las compaas necesitan gente que conozca el negocio, comprenda la teora y la prctica de los RR.HH., pueda administrar una cultura y hacer que se produzca el cambio, y tenga credibilidad personal. A veces individuos como los descritos ya existen dentro de la funcin de RR.HH., pero necesitan ms capacitacin. Otras veces hay que traerlos de otras partes de la compaa. Y habr casos en los que habr que buscarlos fuera de la misma. Sea como fuere, los RR.HH. no pueden expandir su papel en una organizacin sin los conocimientos indispensables. Llegar a ser socios estratgicos exige un cierto grado de comprensin de la estrategia, de los mercados y de

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la economa. Llegar a ser un experto en administracin exige saber qu es la reingeniera, as como saber cules son todos los vericuetos de los que en realidad hace la lnea. Si los RR.HH. deben efectuar un cambio real, deben estar dotados de personas que posean las habilidades que necesitan, sobre una base de confianza, y ganar los que demasiado a menudo no se tiene: respeto.

UN TRABAJO DIRO POR DELANTE


Para satisfacer las expectativas crecientes de su organizacin, los RR.HH. deben empezar a actuar de manera profesional. Deben concentrarse ms en los que pueden producir que simplemente en hacer su trabajo. Deben articula su papel en los trminos del valor que crean. Deben idear mecanismos para obtener rpidamente resultados en trminos del negocio de la empresa. Deben medir su efectividad a partir de la competitividad de la compaa, antes que de la comodidad de los empleados, y guiar la transformacin cultural antes que consolidar, hacer reingeniera y reducir el personal, para que la empresa se transforme. Los ejecutivos a cargo de la direccin de la empresa que reconocen el valor econmico y los beneficios para sus clientes del capital intelectual y las capacidades de la organizacin, necesitan pedirle ms a la funcin de RR.HH. Necesitan invertir en los RR.HH. como si fueran un negocio. Y deben ir ms all del estereotipo de los RR.HH. como personal de apoyo incompetente para producir valor. Ha llegado la hora de destruir este modelo y liberar el potencial pleno de los RR.HH.

NOTA
Para ms datos sobre la transformacin en Sears, ver The Employee-Customer Profit Chain at Sears, de Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn y Richard T. Quinn, Harvard Business Review 76, nmero 1 (1998), Pgs. 82-97.

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