Costos e ingresos relevantes en la toma de decisiones a corto plazo En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar

todos los das a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones es un eslabn significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas que tienen dotes de organizar y tomar decisiones. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin". El sistema de gestin de calidad mejora la informacin que se obtiene y mejora los origines para su obtencin, se pueden hacer estudios y anlisis de futuro, mejorando la informacin a corto plazo. Toma de decisiones gerenciales La toma de decisiones ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en trmino simple, como el proceso de seleccin entre uno o ms opciones alternativas de accin. En la mayora de los casos con propietarios ausentes (es decir accionistas), a la gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas las decisiones econmicas importantes, ya sea de produccin, mercadeos y financieras, las cuales generan eventualmente ganancias o prdidas para la compaa. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solucin de problemas, la cual deben agotarse una serie de etapas sucesivas segn se indica a continuacin: 1. Deteccin e identificacin del problema. 2. Busque de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo modelo. 3. Definicin general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogido 4. Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y anlisis de aquellos datos relativos a las alternativas. 5. Seleccin e implantacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas de la gerencia 6. Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin que suministre a la gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de accin escogido en la solucin del problema. En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo, aunque no realiza ni implementa la decisin final (etapa 5) que es prerrogativa de la gerencia, sin embargo es el responsable de suministrar la informacin necesaria en cada una de las etapas del proceso para la solucin de un problema.

A continuacin detallaremos cada una de las etapas:

Etapa 1 EL contador gerencial debe disear y luego poner en funcionamiento un sistema de informacin y control que sea capaz de detectar e identificar los problemas. Etapa 2. El contador gerencial que se ha familiarizado con las caracterstica del problema, debe determinar si un modelo existente, como uno de hacer o comprar. Etapa 3. Debe buscar diferentes alternativas a la solucin del problema, explicando las opciones para cada una de ellas. Etapa4. Es aqu donde se demuestra el tipo de informacin obtenida por el contador. Para llegar a la mejor solucin en la toma de decisiones. Etapa 5. Es aqu donde el contador gerencial en un informe incluye los 4 puntos anteriores. En un formato adecuado, para facilitar a la gerencia la toma de decisiones y que esta sea la ms optima. Etapa 6. El contador gerencial analiza la decisin tomada por la gerencia, y le aplica 3 puntos importantes, 1 desarrollar un conjunto de estndares, 2 los datos del desempeo real deben estar disponibles sobre una base peridica de manera que pueda hacerse una comparacin progresiva con los estndares., 3 evaluar los beneficios que tendr la compaas por las decisiones tomadas. La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de aproximacin que se basa en los datos e informacin asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar unos mtodos de evaluacin adecuados para tomar decisiones adecuadas. Todo esto hace que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite, ahorrndose as tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos de la organizacin, permitiendo lograr ms fcilmente los objetivos de la organizacin. El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos Ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar la informacin, y toma de decisiones. Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuicin. Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos framente, apoyndose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones ms acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccin con las futuras decisiones.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.

Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta Tipos De Decisiones Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Decisin no Programada: "La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto". De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de los costos: Costos controlables: son aquellos costos sobre los cuales la gerencia tiene control, lo que implica que puede decidir si los mismos se realizan o no. ejemplo la mayora de los costos y gastos de una empresa Costos incontrolables: Son aquellos en que la gerencia no tiene autoridad sobre los mismos, es decir, no est en capacidad de decidir sobre la ocurrencia o no de los mismos. Ejemplo Depreciacin, algunos salarios etc. De acuerdo con su comportamiento: Costos variables: Son aquellos que cambia o Fluctan en relacin directa con una actividad o volumen dado. Ejemplo Materia prima, comisiones etc. Costos fijos: Son los que permanecen constantes durante un periodo determinado sin importar si cambia el volumen. , los salarios, depreciacin, alquiler etc. Semivariables o semifijos: Son aquellos que estn integrado por una parte fija una parte variable Ejemplo: La mayora de los servicios pblicos. Agua, comunicacin, Energa etc. Los costos irrelevantes son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de accin elegido, es decir son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia, tambin se conocen como costos hundidos, costos sumergidos o costos pasados que resultan irrevocables como el caso de la depreciacin de un equipo. Por General tanto los ingresos como los costos relevantes se toman en cuenta al tomar una decisin en la seleccin de dos o ms alternativa si posen los siguientes atributos: a) El costo o el Ingreso debe ser aquel que se incurrir o se ganara respectivamente en el futuro

b) El costo o el Ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las alternativas. De acuerdo con el cambio originado por un aumento de una actividad: Costos Diferenciales: A los costos relevantes tambin se le conoce como costos diferenciales y representan los aumentos o disminuciones del costo total o el cambio experimentado en cualquier elemento del costo generado por un aumento de las actividades o en las operaciones de la empresa. Estos costos son importantes en el proceso de toma de decisiones, porque son los que mostraran los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa, por ejemplo ante un compromiso de un pedido especial, un cambio en la composicin de una lnea de producto, un cambio en los niveles de inventarios. Etc. Cuando se analiza una decisin, la clave est en los efectos diferenciales de cada opcin en las utilidades de la Compaa. Los costos diferenciales pueden ser: Incremntales o Decrementales. Costos Incremntales: Son aquellos en que se incurren cuando las variaciones de los costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa. Tambin se como el aumento que experimentan los costos al pasar de una alternativa a otra. Un ejemplo tpico de costos incremntales son los costos incurrido por la introduccin de una nueva lnea de producto o un nuevo servicio los ya existentes. Con frecuencia los costos diferenciales y los variables son los mismos. Es necesario tomar en cuenta que en el caso de una actividad adicional que implique que la empresa trabaje ms all del rango relevante (mas produccin o servicios), los costos variables se incrementaran pero tambin los costos fijos totales sufrirn cierto incremento por la causa ya conocida, en este caso el diferencial de los costos fijos deben incluirse en el anlisis de la toma de decisiones junto al diferencial de los costos variables. Costo Decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operaciones o de actividades experimentada por una empresa, reciben el nombre de Costos Decrementales. Por ejemplo al eliminarse una lnea de productos. Tambin son costos decrementales la disminucin que experimentan los costos al pasar de una alternativa a otra Costos Sumergidos: son aquellos que independientemente del curso de accin que se elija no se ven alterado, es decir, permanecen inmutable antes cualquier cambio. Este concepto tiene estrecha relacin con los costos histricos o pasados los cuales no se toman en cuenta en la toma de decisiones. Un ejemplo de ello es la depreciacin de la maquinaria o cualquier costo fijo comprometido. Si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de artculos con capacidad ociosa a precio inferior al normal, es irrelevante tomar dicha depreciacin. Como se ve los costos sumergidos, histricos y comprometidos tiene cierta relacin. De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: Costos desembolsables: Son aquellos que implican una salida de efectivo, por tanto son registrados en la contabilidad. Estos costos ms tarde se convierten en histricos y pueden ser o no relevante en la toma de decisiones y son los costos que registra la contabilidad.

Costo de oportunidad Es el costo que se origina al tomar una determinacin que provoca la renuncia de otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisin, esto es as porque cuando se toma una decisin para empearse en determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones. En este caso el costo de oportunidad son los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa. Una definicin ms compresible es: Un costo de oportunidad son los beneficios sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor alternativa. Y el objetivo final es establecer cul es la ventaja de una alternativa sobre otra. Debido a que los costos de oportunidad no son costos incurrido por la empresa no se incluyen en los registros contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para propsito de toma de decisiones y deben ser tomados en cuenta al evaluar una alternativa propuesta. Ejemplo Una compaa est considerando una inversin de $ 200,000.00 para adquirir un equipo nuevo que incrementar su capacidad productiva. El costo de oportunidad es la utilidad sacrificada por no invertir los $200,000.00 en la prxima mejor alternativa, que consiste en que la empresa pudo haber invertido los $200,000 en una compaa de bienes races y recibir un rendimiento anual de $30,000.00, de manera que el costo de oportunidad en este caso de $30,000.00 Al considerar los costos de la alternativa de la inversin en el equipo (mejor opcin) se debe tomarse en cuenta el costo de oportunidad en el anlisis, de esta manera: Como se ve cuando se incluye el costo de oportunidad en la informacin se nota cual es la ventaja en trmino de rditos $ de una alternativa sobre la otra. Ejemplo Nm. 2. Una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su almacn ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad en $120,000.00 anuales. Al mismo tiempo, se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo mercado, para lo cual necesitara ocupar el rea ociosa del almacn. Por esa razn, al efectuar el anlisis para determinar si conviene o no expandirse, se deben considerar como parte de los costos de expansin los $120,000.00 que dejara de ganar por no alquilar el almacn.

Existen tres modelos de informe generalmente utilizados. 1. Utilizando el formato del costo total, el que los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se presenten para cada alternativa. 2. Utilizando el formato del costo diferencial, el que los costos e ingresos relevantes se presenten para cada opcin. 3. Utilizando el formato del costo de oportunidad, el que los costos e ingresos relevantes ms los costos de oportunidad se presentan para un curso nico de accin. Cada uno de los tres modelos suministrar a la gerencia (quien toma las decisiones) elementos para las mismas soluciones al problema. Sin embargo el contador gerencial escoger l ms apropiado dependiendo del tipo de problema al que se le est buscando solucin y que transmita informacin de la manera ms comprensible. El siguiente ejemplo se ilustrara los tres modelos citados anteriormente: La Compaa Muebles Dominicanos S.A. opera a mxima capacidad. Durante el ao 2001fabric un total de 100,000 juego de muebles de sala. El costo por unidad es de $9,000.

Durante dicho ao se produjo una baja significativa en los pedidos de los clientes hasta el punto que solo vendi 50,000 Juego de mueble a su precio regular de 12,500.00 cada uno y 20,000 a un precio significativamente reducido de $8,000.00 la unidad, con muy poca o ningunas probabilidades de ventas de los 30,000 restantes en el transcurso del prximo ao, como no quiere llevarla al inventario de Artculos de terminados, la Compaa estudia la siguiente alternativa. 1. Vender los muebles a un precio de desecho de $2,000.00 por unidad y un costo de colocacin de $500.00 por unidad. 2. modificar los muebles para venderlos a $4,000.00 la unidad y costos de remodelacin de $2,200.00, TRABAJO EN GRUPO. Que papel importante juega el contador en la toma de decisiones, y que etapas son importantes. Explique las caractersticas para la toma de decisiones. Que tipos de costos se deben tener en cuenta y por que. Mediante un organigrama demuestre que pasos necesita dar para la toma decisiones en una empresa. Realice el ejercicio propuesto. y recomiende desde su punto de vista cual seria la decisin mas acertada en el caso.

El Primer tipo de reporte muestra los costos e ingreso relevantes e irrelevantes para cada propuesta con el siguiente formato de presentacin: Obsrvese que el costo de $ 9,000.00, que es un costo sumergido e irrelevante no se omite en ninguna de las opciones o alternativas considerada en este modelo, debido a que en un modelo de costo total los costos irrelevantes deben aparecer en el anlisis. Si se utiliza un modelo de costo total y un costo irrelevante se omite por desconocimiento u olvido en una o ms alternativa, es muy probable que la gerencia tome una decisin incorrecta, por tanto el contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando usa este modelo. Ntese que en el formato del costo diferencial, el costo sumergido de $9,000.00 no aparece en el anlisis de ninguna de las dos alternativas, hasta cierto punto este modelo es superior al formato de costo total. En el formato de costo total hubo una perdida de $7,500.00 asociada con la alternativa de desechar y una perdida de $7,200.00 asociada con la alternativa de remodelar. Si la gerencia no comprende plenamente que los $9,000.00 de costos sumergidos que aparecen en ambos anlisis representan un costo irrelevante puede rechazar ambas opciones. Una decisin as no estara de acuerdo con los mejore intereses de la Compaa Muebles Dominicanos S.A., si ambas alternativas, de desechar y remodelar se rechazan, la Compaa perdera 270, 000,000.00 ($9,000.00 x 30,000.00) unidades. Al aceptar la alternativa de desechar, como se indica en el modelo de costo diferencial, la compaa puede amortiguar sus perdidas en $4, 500,000.00 (1,500.00 x 30,000 unidades) O si se acepta la alternativa de remodelar como se muestra en el modelo de costo diferencial, la compaa tambin puede amortigua sus prdidas en $5,400,000.00 ( $1,800.00 x 30,000 unidades), por tanto se recomienda un formato de costo diferencial. De los tres modelos el formato de costo de oportunidad es l ms eficiente (especialmente cuando se dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto esta en funcin del ingreso Incrementar sacrificado sobre otros proyectos. En este modelo se supone que la gerencia algn grado de conocimiento en contabilidad gerencial, de manera que comprende a cabalidad los conceptos anlogos de relevancia versus irrelevancias y de ingresos sacrificados( es decir costos de oportunidad)