PHINEO Engagement Mit Wirkung

iNccixiN+
xi+ virxiNc
Vermuten ist gut, herausfinden ist besser.
Schn, dass Sie sich persnlich ein Bild davon
machen wollen, warum und wie PHINEO herausfindet,
wann und wie Engagement wirkt.
Viele Bereiche unserer Gesellschaft wrden
ohne gemeinntzige Organisationen nicht
funktionieren. Akteure des gemeinntzigen
Sektors setzen sich fr Kinder und Jugend-
liche ein, helfen Menschen in Krisensituatio-
nen, untersttzen die Schwcheren im Alltag,
bereichern Kunst und Kultur, treten fr
Umweltbelange oder Entwicklungslnder ein
und sorgen fr ein breites Sportangebot.
Kurz: Dieser Sektor trgt in vielfltiger Weise
dazu bei, dass Leistungen in zentralen Berei-
chen der Gesellschaft in umfangreichem Mae
oder berhaupt erbracht werden knnen.
Doch die Zivilgesellschaft ist nicht selbstver-
stndlich und automatisch gut. Auch sie ben-
tigt ethische Normen. Zu diesen gehrt die
Forderung nach grtmglicher Transparenz
hinsichtlich Mittelherkunft und Mittelver-
wendung. Aber auch, wenn es um die erzielte
Wirkung gemeinntziger Aktivitten geht, ist
Transparenz wnschenswert. Denn letztlich
ist Wirkung das Entscheidende und im Inter-
esse sowohl der verschiedenen Zielgruppen
gemeinntziger Projekte als auch der vielen
haupt- und ehrenamtlichen Projektmitar-
beiter
(1)
und ihrer Untersttzer und Frderer.
Immer mehr gemeinntzige Organisationen
bemhen sich darum, die Resultate und
Wirkungen ihrer Projekte zu analysieren und
zu belegen. Dies ist jedoch noch nicht gngige
Praxis. Doch wenn Soziale Investoren
Spender, Stifter ebenso wie sozial engagierte
Unternehmen sicher gehen wollen, dass ihre
Spende optimal eingesetzt wird, dann brau-
chen wir mehr Transparenz ber Wirkungen.

PHINEO vermutet nicht nur das Gute, sondern
nndet auch heraus, wIe es konkret wIrkt:
Vermuten ist gut, denn es bedeutet, dass es
schon viele positive Anzeichen fr Wirkung
gibt, und dass es sich lohnt, noch weiter
nachzuforschen. PHINEO forscht in einem
ver | mu | ten
aufgrund bestimmter Anzeichen der
Meinung sein, glauben, dass sich etw.
in bestimmter Weise verhlt
he | raus | n | den
a) eine Person od. Sache als die gesuchte
in einer Menge nden;
b) durch Nachforschungen entdecken
(1) Ausschlielich aus Grnden der besseren Les barkeit wird in dieser Publikation vorwiegend die mnnliche
Sprachform verwendet. Bei allen mnnlichen Funktionsbezeichnungen sind stets auch Frauen gemeint.
vorvor+
mehrslungen AnalyseverIahren mIl Ierz und
Verstand nach leistungsfhigen gemeinntzi-
gen Organisationen und wirkungsvollen
Projekten, die besonderes Potenzial haben,
die Gesellschaft nachhaltig zu gestalten.
PHINEO slelll dIe IdenlInzIerung vIrksamer
Projekte, hinter denen leistungsfhige gemein-
ntzige Orga nisationen stehen, in den Mittel-
punkt der eigenen Arbeit. Wir vertreten dabei
allerdings nicht die Auffassung, dass aus-
schlielich der Nachweis der Wirksamkeit die
Entscheidung ber Spenden und Investitionen
im gemeinntzigen Sektor bestimmen sollte.
Es gibt viele andere berechtigte Beweggrnde
fr die Un ter sttzung eines Projekts und einer
ge mein ntzigen Organisation. PHINEO mchte
Sozialen Investoren jedoch ermglichen, ihre
Frder- und Spendenentscheidungen auf
Grundlage hchstmglicher Transparenz ber
gesellschaftliche Herausforderungen, erfolg-
reiche Handlungsanstze sowie wirksame
Projekte und leistungsfhige Organisationen
zu treffen. Die Bereitstellung entsprechender
Informationen kann Soziale Investoren dabei
untersttzen, die Wirkung ihrer Spenden und
Investitionen Schritt fr Schritt zu erhhen
und damit die bisherigen Entscheidungsmuster
sinnvoll ergnzen.
Diese Publikation stellt vor, warum und wie
PHINEO Bedarf, Frderlcken und Wirkungs-
mechanismen in ausgewhlten Themenfeldern
wie zum Beispiel Bildung oder Gesundheit
ana lysiert und erforscht. Diese Themenfeld-
Analyse bildet immer den Hintergrund fr die
Begutachtung der gemeinntzigen Projekte
und Organisationen, die wir als Beispiele guter
Praxis auf unserer Online-Plattform sowie in
unseren Themenreports vorstellen. Engage-
ment mit Wirkung richtet sich an Soziale
Investoren, die mit ihrer Spende einen wirksa-
men und nachhaltigen Beitrag fr das Ge-
meinwesen leisten wollen, ebenso aber auch
an Vertreter gemeinntziger Organisationen
oder anderweitig Interessierte, die sich mit der
gesellschaftlichen Wirkung gemeinntziger
Projekte intensiver ausein andersetzen wollen.
Nicht zuletzt bietet diese Publikation einen
guten berblick ber das Analyseverfahren
fr diejenigen gemein ntzigen Organisationen,
die sich fr eine Empfehlung bei PHINEO
bewerben wollen. Wir vermuten, dass Sie nun
gerne selbsl herausnnden mchlen, vas vIr
wie machen. Wir wnschen Ihnen viel Freude
beim Nachforschen.

1| vrix vir NtvsiiriN: 4
+rNsrriNz nir virxiNciN
Finanzierung gemeinntziger Organisationen 8
Die ffentliche Debatte ber mehr Transparenz und Wirkungsnachweise 11
Herausforderungen bei der Erfassung von Wirkungen 13
Nutzen durch Analyse von Wirkungen 14
HcrcusjorJcrungcn cngchcn unJ von Jcr Anclysc Jcr Wirkungcn proticrcn 15
Unsere Ziele 17

2| vs vir NtvsiiriN: 18
+iixiNiitiir, rro+ix+i iNi orcNis+ioNiN
Komplexe Themenfelder 18
Projekte und ihre Wirkungen 22
Organisationen und ihre Leistungsfhigkeit 23

3| vii vir NtvsiiriN: is viriiriN 26
Die Entwicklung des Analyseansatzes 26
Inhaltliche Recherchen als Grundlage fr die Themenreports 28
Kriterien fr die ausgezeichneten Projekte 2
Die acht Kriterien der PHINEO-Analyse 32
Die einzelnen Schritte des Bewerbungs- und Analyseverfahrens 34
Die PHINEO-Qualittsempfehlung und die empfohlenen Projekte 36
Die Qualitt des Verfahrens und unsere Lernkultur 39

4| izi+ 40

Herzlichen Dank! 44
Internationale Verfahren der Wirkungsanalyse und -messung auf einen Blick 45
Literaturverzeichnis 50
iNit+
vrix vir NtvsiiriN: +rNsrriNz nir virxiNciN
Dienstleistungen in unserer Gesellschaft
gewhrleisten. Gemeinntzige Organisationen
sind darber hinaus wichtige politische Ak-
teure wenn es darum geht, gesellschaftliche
Interessen z. B. in der Internationalen Ent-
wick lungszusammenarbeit oder auch in der
Sozialpolitik zu bndeln, zu vermitteln und
ffentlich zu artikulieren. Und schlielich
erfllen sie als lokale Mitglieder organi satio-
nen vor Ort die Funktion der sozial-kulturel-
len Integration und stellen den sozialen Kitt
bzw. sozialen Zusammenhalt her, den wir
in unserer Gesell schaft so dringend bentigen.
Gemeinntzige Organisationen brauchen
und verdienen daher unsere Untersttzung.
Sie aber zu frdern, ohne zu wissen, welche
Ergeb nisse sie erzielen und welche Potenziale
sie haben, wre so, als wrden in einem
Unternehmen neue Mitarbeiter ohne Kenntnis
Ihrer QualInkalIonen und VorerIahrungen
eingestellt.
GemeInntzIge Akteure haIten unsere GeseII-
schaIt zusammen: Eine Welt ohne gemeinnt-
zige Akteure ist nur sehr schwer vorstellbar.
Sie begleiten uns durch das ganze Leben:
In einer von Eltern initiierten Krabbelgruppe
knnen Kleinkinder erste Erfahrungen mit
Gleichalt rigen machen und ihre Familien
Kontakte knpfen. Mit vier Jahren beginnen
die Kleinen mit der musikalischen Frh er-
ziehung in einer gemeinntzigen Musikschule.
Im SporlvereIn nnden vIr neben eInem Iobby
auch viele Freunde. Engagierte junge Men-
schen treten in die freiwillige Feuerwehr ein
und bleiben ihr ein Leben lang treu. Viele
Kulturbegeisterte erfreuen sich an privat ge -
frderten Kunstausstellungen und Events.
Brgerinitiativen setzen sich fr die Umwelt,
fr die Gestaltung der Nachbarschaft und fr
die Stadtentwicklung ein. Und die Mitarbeiter
der groen Sozialwerke bringen Senioren
das Essen auf Rdern nach Hause. Dies sind
nur einige Beispiele fr die Aktivitten gemein-
ntziger Organisationen, die lebenswichtige
vrix vir NtvsiiriN:
+rNsrriNz nir virxiNciN
Gemeinntzige Organisationen, die ihre Ergebnisse berprfen
und nachweisen, zeigen nicht nur Sozialen Investoren ihre
Effek ti vitt sie investieren vor allem in ihre eigene Entwicklung
zugunsten ihrer Zielgruppe PHI NEO
4 | 5
1
Der gemeInntzIge Sektor Ist kompIex und
IragmentIert: In Deutschland gibt es mehr als
550.000 eingetragene Vereine, ca. 70.000 Selbst-
hilfegruppen, 16.400 Stiftungen und 235 Br-
gerstiftungen. Der gemeinntzige Sektor ist
komplex und fragmentiert. Ohne sehr zeitauf-
wendige Recherchen ist es angesichts dieser
Vielfalt schwierig, in der eigenen Region
OrganIsalIonen ausnndIg zu machen, dIe zu
einem bestimmten Thema arbeiten. Und dies
gilt trotz einer wachsenden Anzahl von Inter-
netportalen und Verzeichnissen, die Vereine,
gGmbHs oder Stiftungen vorstellen und ber
Frder- und Spendenzwecke informieren.
Noch mhsamer ist es, Erkenntnisse ber die
Resultate und Wirkungen gemeinntziger
Projekte und Organisationen zu gewinnen, um
auf dieser Basis eine Spendenentscheidung zu
treffen. Hierzu geben die bestehenden Spen-
den portale bislang noch keine Informationen.
Aus einer vermeintlich geringen Relevanz
des zivilgesellschaftlichen Sektors kann dieses
InIormalIonsdenzIl nIchl resullIeren. Ie
Zahlen sprechen fr sich: Es werden hier
rund fnf Prozent des Bruttoinlandsprodukts
erwirtschaftet und damit ist der Beitrag der
Zivilgesellschaft vergleichbar mit dem des
Fahrzeugbaus.
(1)
Der gemeinntzige Sektor
stellt insgesamt zwischen 1,7 und 1,9 Millionen
Arbeitspltze.
(2)
Darber hinaus bietet er rund
23 Millionen Menschen aller Altersgruppen
einen Rahmen, um sich fr das Gemeinwohl
zu engagieren. Und dies entspricht 36 Prozent
der Gesamt bevlkerung ab 14 Jahren.
(3)

Informationen ber den gemeinntzigen
Sektor sInd MangeIware: Ungeachtet der
groen Bedeutung des gemeinntzigen Sek-
tors sind die Informationen ber ihn Mangel-
ware. Es gibt keine aktuellen Daten zur Gre,
Struktur, Finanzierung und Rolle des gemein-
ntzigen Sektors in Deutschland. Es ist z. B.
nicht bekannt, wie viele gemeinntzige Orga-
nisationen es in den einzelnen Themen feldern,
z. B. im Bildungs- oder Gesundheitsbereich
gibt. Fr Soziale Investoren Spender, Stif-
tungen und sozial engagierte Unternehmen
ist es zudem eine groe Herausforderung,
sich einen berblick ber Frderlcken und
-bedarfe, und erst recht ber leistungs fhige
Organisationen mit wirksamen Projekten
zu verschaffen. Ein Grund fr das fehlende
Wissen ist u. a., dass die Geldgeber in der
Vergangenheit nur selten Nachweise von
(1) Priller, Zimmer 2001, 18 (2) siehe Dathe, Hohendanner, Priller 2009, 2 (3) siehe BMFSFJ 2005, 15
den gemeinntzigen Organi sationen ber die
erzielten Wirkungen ein gefordert haben. Der
gute Zweck, der von gemeinntzigen Akteuren
verfolgt wird, war als Entscheidungskriterium
fr die Auswahl des Spendenempfngers
oftmals bereits ausreichend. Seit einiger Zeit
mehren sich jedoch die Stimmen derjenigen,
die Investitions- und Spendenentscheidungen
auf Basis von Wirkungsnachweisen treffen
wollen, und auch in der Sozial politik ist die
wirkungsorientierte Steuerung und Finanzie-
rung gemeinntziger Organisationen zu einem
wichtigen Thema geworden.
Transparenz ber WIrkungen verbessern:
PHINEO ist der Auffassung, dass alle ffent li-
chen und privaten Investitionen in und fr
das Gemeinwesen darauf abzielen sollten, der
Gesellschaft bestmglich zu nutzen. Denn es
ist immer die vorrangige Absicht gemeinntzi-
ger Organisationen, Wirkungen fr Menschen
zu erzielen. PHINEO ist deshalb bestrebt,
nachweislich wirkungsorientierte Handlungs-
anstze und gemeinntzige Projekte, hinter
denen leistungsfhige Organisationen stehen,
zu IdenlInzIeren. WenngleIch sIch unsere
Analyse auf gemeinntzige Projekte und
Organisationen konzentriert, ist sie stets vom
Grundsatz geleitet, einen Mehrwert fr die
Menschen zu schaffen, die durch sie unter-
sttzt werden. Deswegen richten wir unser
Augenmerk vor allem auf die erzielten Wir-
kungen gemeinntziger Akteure, die fr
positive Vernderungen stehen und
langfristig zur erfolgreichen und nachhal-
tigen Verbesserung individueller wie auch
gesamtgesellschaftlicher Umstnde beitra-
gen und/oder
kurzfristig Probleme beheben oder lindern.
Letztlich geht es darum, Wissen ber gute
Praxis aufzubauen und zu verbreiten. Denn
fr die Einzelnen, die die Angebote gemein-
ntziger Organisationen in Anspruch nehmen,
ist es ebenso wie fr die Gesamtgesellschaft
essenlIell, dass dIe begrenzlen nnanzIellen
MIllel In Manahmen 0Ieen, dIe grlmg-
liche Wirkung erzielen.

WIrkungsanaIysen sInd aIIes andere aIs
eInIach: Dabei steht auer Zweifel, dass die
Analyse gemeinntziger Projekte und
Organisationen alles andere als einfach ist.
Wirkung zu erfassen und messbar zu machen
ist auerordentlich komplex, abhngig von
verschiedenen Voraussetzungen und gemein-
ntzige Projekte und Organisationen mit-
einander zu vergleichen ist nicht leicht. Denn
sie verfolgen mit ihren Aktivitten viele unter-
schiedliche Zwecke mit verschiedenen, sich
ergnzenden Handlungsanstzen. Anders als
Wirtschaftsunternehmen teilen sie nicht das
eine bergreifende Ziel Umsatz und Gewinn
6 | 7
Selbstvertrauen gewinnen. Diese Vernde-
rungen bei der Zielgruppe (Outcomes) ermg-
lichen erst deren Wiedereintritt in den Beruf.
Und erst dies bewirkt schlielich in Form
eines Rckgangs der Arbeitslosigkeit Vernde-
rungen (Impacts) auf gesellschaftlicher Ebene.
PHINEO mchte den erzielten Out comes und
Impacts besondere Aufmerk sam keit widmen
und auf diesem Wege Soziale Inves toren fr
neue Engagementfelder gewinnen und sie zu
weiterem Engagement motivieren. Denn je
eindeutiger positive gesellschaftliche Vern-
derungen auf das eigene Engagement fr das
Gemeinwohl zurckgefhrt werden knnen,
desto mehr mchten Soziale Inves toren sich
Ir dIe GesellschaIl nnanzIell engagIeren.
zu machen. Und deshalb ist auch eine Analyse
ausschlielich der eingesetzten Ressourcen
(Inputs) und der Leistungen (Outputs) hier
nicht ausreichend. Der Unterschied zwischen
einer wirkungs- und einer leistungsorientier-
ten Analyse lsst sich z. B. anhand der Arbeit
eines gemeinntzigen Vereins illustrieren,
der IangzeIlarbeIlslosen mIl qualInzIerenden
Schulungen wieder zu einer Beschftigung
verhelfen will. Die Leistungen (Outputs) dieser
gemeinntzigen Organisation sind die Schu-
lungen selbst. Die wirklich relevante Wirkung
des Vereins besteht aber darin, dass die Schu-
lungsteilnehmer Kompetenzen erwerben und

QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG
Eingesetzte Ressourcen:
Personal, Geld, Partner,
Know-how, Zeitaufwand
etc.
Das, was eine Organi-
sation tut, um die gesetz-
ten Ziele zu erreichen:
Projekte, konkrete
Manahmen wie z. B.
Beratungen, Schulungen,
Kurse etc.
Unmittelbare, konkrete
und zhlbare Leistungen
bzw. Produkte:
Anzahl von Veran stal-
tungen, Kursen,
Be ratungen etc., Anzahl
von Publi kationen, Kam-
pagnen etc.
Erwnschte Vernde rungen
bzw. Stabilisie rungen bei
Zielgruppen:
Zufriedenheit mit den Ange -
boten; Vernde r ungen in
Kenntnissen, Einstellungen,
Wert vorstellungen, Fhig-
keiten, Verhalten oder Sta-
tus / Lebensbedingungen
Impacts Outcomes Outputs Aktivitten Input
Logisches Modell: Die Wirkungskette von Input zu Impact
Erwnschte Vernde rungen
ber Zielgruppen hinaus:
soziale oder konomische
Vernderungen in der Region
oder Gesamt gesellschaft,
Vernderungen innerhalb
ganzer Organisationen
Engagementfrderung einmal anders gedacht:
Wir widmen den Outcomes und Impacts
gemein ntziger Organisationen besondere
Aufmerksamkeit, um Soziale Investoren
fr mehr Engagement zu gewinnen. PHI NEO
Finanzierung gemeinntziger
Organisationen
GemeInnlzIge OrganIsalIonen nnanzIeren
ihre Manahmen und Projekte mit
Mitteln der ffentlichen Hand in Form von
Zuschssen, Zuwendungen und Leistungs-
entgelten von Kommunen, Lndern und dem
Bund sowie Leistungsentgelten von den
Sozialversicherungstrgern aus Kranken-
und I0egekassen,
selbst erwirtschafteten Mitteln wie Mitglieds-
beitrgen, Eintrittsgeldern, Gebhren,
Zins ertrgen oder Einnahmen aus Vermie-
tungen und
Spenden von Privatpersonen, Frderstif-
tungen und -vereinen, sozial engagierten
Unternehmen sowie aus Lotterien.
Die ffentliche Hand ist mit 64 Prozent der mit
Abstand grte Geldgeber des gemeinntzigen
Sektors in Deutschland.
(1)
Grund hierfr ist
die traditionelle bertragung staatlicher
Aufgaben auf die groen Spitzenverbnde der
IreIen WohlIahrls p0ege vIe dIe ArbeIlervohl-
fahrt, die Caritas, das Deutsche Rote Kreuz,
die Diakonie, den Parittischen Wohlfahrts-
verband, die Zentralwohlfahrtsstelle der Juden
in Deutschland und viele andere gemeinnt-
zige Akteure. Ein weitaus geringerer Anteil
von etwa vier Prozent der Gesamteinnahmen
gemeinntziger Organisationen entfllt auf
Zuwendungen von Stiftungen oder Spenden
von Privatpersonen und sozial engagierten
Unternehmen. Rechnet man allerdings die
Zeitspenden der vielen ehrenamtlich Enga-
gierten umgerechnet in Geldwert mit ein,
dann verndert sich die Einnahmenstruktur
des gemeinntzigen Sektors erheblich. Der
Anteil der Geld- und Zeitspenden liegt dann
bei 36 Prozent.
Der gemeinntzige Sektor setzt sich natrlich
aus sehr unterschiedlichen Bereichen zusam-
men und es ist deshalb wichtig zu berck-
sichtigen, dass der Anteil der Spenden an der
GesamlnnanzIerung von JhemenIeld zu
Finanzierungsquellen des gemeinntzigen Sektors
Ohne ehrenamtliche Ttigkeit Mit ehrenamtlicher Ttigkeit
64 %
32 %
4 %
36 %
21 %
43 %
Spenden Spenden und Geldwert der
ehrenamtlichen Ttigkeiten
Selbst erwirtschaftete Mittel Selbst erwirtschaftete Mittel
ffentliche Mittel ffentliche Mittel

QUELLE: PRI LLER/ ZI MMER 2001
8 | 9
Themenfeld sehr unterschiedlich ist. Whrend
Internationale Aktivitten zu 41 Prozent und
der Umwelt- und Naturschutz zu 16 Prozent
aus Spenden nnanzIerl verden, lIegl der
Anteil bei den Sozialen Diensten nur bei fnf
Prozent. Hier ist vor allem der Staat in der
nnanzIellen Veranlvorlung. as prIvale Inga-
gement ist damit von Themenfeld zu Themen-
feld unterschiedlich wichtig.

Spenden von PrIvatpersonen: Die Spenden-
bereitschaft in Deutschland ist hoch. 2009
spendeten laut TNS Infratest 39 Prozent der
Bundesbrger fr gemeinntzige Zwecke.
Das jhrliche Spendengesamtvolumen liegt
je nach statistischer Grundlage zwischen
2,1 Milliarden Euro und 4,6 Milliarden Euro
pro Jahr.
(2)
Vertrauen in gemein ntzige Orga-
nisationen und ihre Projekte ist dabei zentral
fr die Spendenbereitschaft. Und Vertrauen
wird durch die Bereitstellung von Informatio-
nen und weitreichende Trans parenz geschaf-
fen, wie eine Befragung von 500 Spendern aus
dem Jahr 2008 zeigt.
(3)
Befragt danach, was
fr sie denn wichtig ist, um eine Spendenorga-
nisation als vertrauenswrdig einzuschtzen,
gaben drei von vier Befragten die ffentliche
Rechenschaft ber Einnahmen und Ausgaben
an. Und zwei von drei Spendern schtzen es,
wenn die Organisation von sich aus ber ihre
Projekte berichtet.
(1) Priller, Zimmer 2001, 28 (2) GFK-Charity Scope 2009
bzw. Freiwilligensurvey 2004 (3) PwC 2008
Finanzierungsquellen des gemeinntzigen Sektors
in Deutschland
Internationale Aktivitten

Umwelt- und Naturschutz

Kultur und Erholung

Brger- und Verbrauchsinteressen

Soziale Dienste

Bildung und Forschung

Wohnungswesen & Beschftigung

Gesundheitswesen

Spenden Selbst erwirtschaftete Mittel ffentliche Mittel

QUELLE: PRI LLER/ ZI MMER 2001
62,1 %
22,3 %
15,6 %
7,8 %
51,3 %
40,9 %
66,2 %
20,4 %
13,4 %
35,8 %
57,6 %
6,6 %
29,8 %
65,5 %
4,7 %
22,6 %
75,4 %
1,9 %
98,6 %
0,9 %
0,5 %
0,1 %
93,8 %
6,1 %
viele Familienunternehmen fr das Gemein-
wohl. Fast zwei Drittel geben jhrlich bis zu
50.000 Euro fr ihre gesellschaftlichen Aktivi-
tten aus, gut vier Prozent investieren jhrlich
sogar ber eine Million Euro.
(3)
Das gesell-
schaftliche Engagement vieler deutscher
Unternehmen wird grundstzlich durch Geld-
und Sachspenden im regionalen Umfeld domi-
niert. Ausschlaggebend fr das Engagement
vieler Familienunternehmen sind dabei pr-
gende persnliche Erlebnisse sowie eine
empIundene Verp0Ichlung zu gesellschaIllIch
verantwortlichem Handeln. Doch auch die
Verbesserung des Images spielt eine wichtige
Rolle. Fr groe Aktiengesellschaften ist
neben der Image- und ezIehungsp0ege auch
die Steigerung der Attraktivitt als Arbeitgeber
ein zentrales Spendenmotiv. Dabei sind allen
Unternehmen Aktiengesellschaften wie
Familienunternehmen die Transparenz und
Wirkung der gefrderten Aktivitten wichtig.
Die Verantwortlichen in Firmen mchten die
Wirkung ihrer Spenden grundstzlich nach-
verfolgen knnen; eine berprfung gestaltet
sich aber ihrer Erfahrung nach oft als schwie-
rig. Fr gemeinntzige Organisationen be-
steht hier eine groe Chance. Wenn es ihnen
gelingt, die Resultate und Wirkungen ihrer
Aktivitten zu belegen und ffentlich dar-
zustellen, knnen sie ihre Chancen bei der
Einwerbung von Unternehmensspenden
verbessern.
Zuwendungen von StIItungen: Gemein nt -
zige Stiftungen stellen in Deutschland rund
15 Milliarden Euro fr gemeinntzige Zwecke
zur Verfgung. Es ist nicht bekannt, wie viel
davon an gemeinntzige Organisationen direkt
0Iel und vIe vIel Ir eIgene SlIIlungsprojekle
eingesetzt wird. Doch gemeinntzige Organi-
sationen erhalten von den vorhandenen
Stiftungsgeldern sicherlich einen nicht unbe-
trchtlichen Teil. Dafr mssen sie oft ein
Antragsverfahren durchlaufen. Da diese Ver-
fahren bei jeder Stiftung anders aussehen,
investieren gemeinntzige Organisationen
oftmals viel Zeit und Geld in das Einwerben
von Stiftungsmitteln. Den Stiftern ist es dabei
generell sehr wichtig zu wissen, wie ihr Geld
eingesetzt wird. Eine Befragung von mehr als
600 Stiftern zeigt, dass jeder Zehnte sein stif-
terisches Engagement ausbauen wrde, wenn
er bessere Informationen ber die Wirkung
der von ihm gefrderten Aktivitten erhalten
wrde.
(1)
Und gerade die Unternehmer unter
den Stiftern aber nicht nur diese haben
hohe Ansprche an IInzIenz und IIIeklIvIll.

Unternehmensspenden: Unternehmen werden
fr gemeinntzige Organisationen als Geld-
geber immer wichtiger. Laut einer Studie von
PricewaterhouseCoopers (PwC) vergeben fast
alle groen deutschen Aktiengesellschaften
Einzelspenden. Im Jahr 2006 verwendeten die
deutschen Aktiengesellschaften durchschnitt-
lich 62 Prozent des Spendenbudgets auf Ein-
zelspenden und 38 Prozent auf wiederkehrende
Spenden.
(2)
Traditionell engagieren sich auch
Spenden an gemeinntzige
Organisationen im berblick
Private Spenden:
ca. 2,1 Mrd. Euro bis 4,6 Mrd. Euro
Zuwendungen von Stiftungen:
ca. 15 Mrd. Euro
Unternehmensspenden:
ca. 0,5 Mrd. Euro
Gerichte / Bugelder:
ca. 0,1 Mrd. Euro
Lotterien:
ca. 2,6 Mrd. Euro
Werte sind ungefhre Angaben

QUELLEN: GFK CHARI TY SCOPE 2008,
BUNDESVERBAND DEUTSCHER STI FTUNGEN
2007, PWC-STUDI E SPENDENVERHALTEN
GROSSUNTERNEHMEN 2007, LOTTO / TOTO
2009, FREI WI LLI GEN SURVEY 2005,
EI NKOMMENSSTEUER-STATI STI K 2005
10 | 11
Die ffentliche Debatte ber mehr
Transparenz und Wirkungsnachweise
Forderungen nach mehr Transparenz: In der
ffentlichen Debatte ist seit einiger Zeit eine
erhhte Sensibilitt fr Fragen des Mittelein-
salzes und der IechenschaIlsp0Ichl von ge-
meinntzigen Organisationen festzustellen.
Laut GfK-Charity Scope stimmen 65 Prozent
der Befragten der Aussage Ich wrde mir
mehr Transparenz bei Spendenorganisationen
wnschen voll und ganz zu. Auch Spenden-
skandale fhren zu einem erhhten Druck auf
gemeinntzige Organisationen, die Verwen-
dung ihrer Mittel transparent darzustellen
und mglichst auch Wirkungsnachweise zu
erbringen. Auch die gelegentlich vorgebrachte
These, der steuerliche Abzug von Spenden
sei ein Luxus, den der Staat sich angesichts
knapper ffentlicher Kassen nicht mehr leisten
knne, ist ein Indiz dafr, dass der gemein-
ntzige Sektor als Ganzes es bisher nicht
hin reichend vermocht hat, seinen wichtigen
Beitrag fr das Gemeinwohl angemessen ins
ffentliche Bewusstsein zu bringen. Die Dis-
kussion ber mehr Transparenz hat bislang
noch nicht zu regulativen Konsequenzen von
Seiten des Gesetzgebers gefhrt. So gibt es in
Deutschland fr gemeinntzige Organisatio-
nen nach wie vor keine Berichtsstandards.
VerIIenllIchungsp0Ichlen, denen nach dem
Handelsgesetzbuch jede GmbH in Deutschland
entsprechen muss, greifen fr gemeinntzige
Rechtsformen mit Ausnahme der gGmbH
und gAG jedoch nicht, obwohl diese zum Teil
Umstze in Millionenhhe aufweisen. Wenn
gemeinntzige Akteure Informationen wie
z. B. Angaben ber ihre Vision und Strategie,
die Ziele und Zielgruppen oder auch finan-
zielle Mittel und ihre Gremienstruktur der
ffentlichkeit bekannt geben, handelt es
sich hierbei um frei willige Selbstangaben.
Die Bereitstellung dieser Informationen
erhht zwar ge nerell den Aufwand fr die
gemeinntzigen Organisa tio nen; andererseits
schaffen diese erst Vertrauen und bereiten
die Basis fr die Bereitschaft zu spenden.
Vertrauen ist ein wichtges Gut fr gemein-
ntzige Organisationen, denn sie brauchen

Vertrauen in ihre Autonomie,
Vertrauen darauf, dass die Vorgaben der
Gemeinntzigkeit eingehalten werden
und dass kein Steuermissbrauch betrieben
wird und
Vertrauen darauf, dass ihre Aktivitten
zugunsten des Gemeinwohls Wirkung
entfalten.
Alle gemeinntzigen Organi sationen sind auf
langfristiges ffentliches Vertrauen ange wiesen.
Und das erhlt sich nicht von selbst.
PROF. DR. W. RAI NER WAL Z 1942 2006
(1) Timmer 2005 (2) PwC 2007 (3) May, Eiben, von Peter 2009
Erfassung der Resultate und Wirkungen
gemeinntziger Aktivitten fhren dazu, dass
Spenden heute oftmals nach vermeintlichen
Qualittskriterien wie geringer Verwaltungs-
aufwand vergeben werden oder an Organisa-
lIonen 0Ieen, dIe auIgrund Ihrer Gre und
Finanzkraft breitenwirksame Marketing- und
Fundraising-Manahmen entfalten knnen.
Zwar gibt es eine Reihe von groen und kleinen
Organisationen, die ihre Resultate und Wir-
kungen berprfen und auch darber berich-
ten. Doch der Informationsbedarf seitens vieler
Spender, Stiftungen und sozial engagierter
Unternehmen ist grer. Sie wollen sicher
gehen, dass sie mit ihrer Spende Positives
bewirken und wnschen sich einen leichten
Zugang zu Projekten, die von Dritten auf
ihre Wirkung hin berprft wurden und hinter
denen nachweislich leistungsfhige Orga-
nisationen stehen. Genau hier setzt PHINEO
mit seinen Informationsangeboten und
Orientierungs hilfen fr Soziale Investoren an.
Forderung nach verIssIIchen WIrkungsnach-
weIsen: Als Orientierungshilfe fr die Serisi-
tt von Spenden sammelnden Organisationen
gibt es in Deutschland das Spenden-Siegel,
dessen Verleihung mit einer unabhngigen
Prfung der Organisation durch das Deutsche
Zentralinstitut fr Soziale Fragen (DZI) ver-
bunden ist. Im Zentrum der Analysen des DZI
stehen dabei die sparsame Mittelverwendung,
eine nachvollziehbare Rechnungslegung,
angemessene interne und externe Kontrollme-
chanismen sowie die wahre, eindeutige und
sachliche Spendenwerbung. Bislang ist es fr
Soziale Investoren jedoch sehr schwierig, ihre
Gelder gezielt an Projekte zu geben, die nach-
weislich Wirkung erzielen, denn es fehlt an
diesbezglichen Informationen. Als Kriterium
fr die Qualitt einer gemeinntzigen Orga-
nisation wird in der ffentlichen Diskussion
oft lediglich die Hhe der Verwaltungskosten
betrachtet. Dabei eignen sich die Verwaltungs-
ausgaben zumeist nicht als objektiver Ver-
gleichsmastab. Je nach Art der Aktivitten
und Ttigkeitsfelder knnen sich die Anfor-
derungen an die Verwaltung erheblich unter-
scheiden. Darauf weist auch das DZI in seinem
Konzept zur Berechnung der Werbe- und
Verwaltungsausgaben bei Spenden sammeln-
den Organisationen ausdrcklich hin. Die
mangelnde Transparenz sowie die fehlende
Geld zu geben ist leicht und steht jedem offen. Aber zu
entscheiden, wer es bekommen soll, und wieviel und wann
und zu welchem Zweck das steht nicht jedem offen, und
es ist keine einfache Angelegenheit.
ARI STOTELES 384 322 V. CHR.
12 | 13
nicht vorhersehbare Wirkungszusammen-
hnge. Die Vernderung gesellschaftlicher
Gegebenheiten unterliegt darber hinaus
oIlmals eIner VIelzahl von IIn0ussIakloren.
Wirkungsanalyse ist damit per se eine
schwierige Angelegenheit.

BenachteIIIgung gemeInntzIger OrganIsatIo-
nen mIt schwer berprIbaren ZIeIen: In
manchen Fllen ist eine Wirkungsanalyse
einfacher als in anderen. Wenn eine Wirkung
aus methodischen Grnden aber kaum ber-
prfbar ist, steht bei den Akteuren schnell
die Sorge im Raum, dass ihre Aktivitten von
MIllelzu0ssen abgeschnIllen verden knnlen.
Diese Befrchtung gibt es insbesondere bei
Organisationen mit langfristigen Prventions-
oder soften Outcome-Zielen z. B. bei Akteu-
ren, die sich mit Kampagnen fr mehr Toleranz
gegenber Minderheiten einsetzen.
SchwIerIgkeIten beI der ZIeIberprIung:
Bei der berprfung der Zielerreichung
knnen viele Probleme auftreten. Denn die
Praxis und der notwendige Pragmatismus
bringen es mit sich, dass Ziele von Projekten
oft nicht ausreichend klar formuliert werden
und es damit schwer wird, sie zu berprfen.
Zudem ver ndern sich Ziele mit der Zeit.
Darber hinaus kommt es vor, dass in gemein-
ntzigen Organisationen verschiedene Stake-
holder mit einem Projekt ganz unterschied liche
Ziele verfolgen und damit auch die ber pr-
fung der Ziele schwieriger wird.
Herausforderungen bei der
Erfassung von Wirkungen
Evaluationen helfen zu erkennen, was in der
Praxis funktioniert oder auch nicht funktio-
niert, und knnen damit ein zentrales Instru-
ment der Qualittssicherung und -entwicklung
sein. Doch es gibt einige Aspekte, die sich
negativ auf die Evaluationskultur und -praxis
in gemeinntzigen Organisationen auswirken
knnen. Und diese gilt es zu kennen, wenn
man die Lernkultur im gemeinntzigen Sektor
optimieren will.
WIssen zu EvaIuatIon und WIrkungsmessung
Ist nIcht verbreItet: Immer mehr gemeinnt-
zige Organisationen setzen sich mit der Frage
auseinander, was Qualitt in ihrem jeweiligen
Themenfeld bedeutet, wie sie erfasst, gemes-
sen und weiterentwickelt werden kann. Doch
der Auseinandersetzung mit Evaluation und
Wirkungsmessung sind in vielen Organisatio-
nen dadurch Grenzen gesetzt, dass sie nur
geringe Ressourcen und eingeschrnktes
Know-how dafr zur Verfgung haben. Zudem
sind Wirkungsmessung und Evaluation im
gemeinntzigen Sektor ein noch relativ junges
Feld und das Wissen ber mgliche Verfah-
rensweisen der Wirkungskontrolle dement-
sprechend noch nicht weit verbreitet.
WIrkungszusammenhnge sInd oIt nur
schwer nachweIsbar: Ein zu einfaches, linea-
res Verstndnis der Wirkungszusammen-
hnge greift in unserer immer komplexer
werdenden Welt oft zu kurz und birgt viel fl-
tige Risiken in Form von Ausblendungen,
Vereinfachungen und falschen Kausalketten.
In der IraxIs beslehen hung sehr vIelschIch-
lIge Irsachenge0echle und manchmal auch
Auch innerhalb grerer gemeinntziger
Organisationen mit zahlreichen Projekten ist
es nicht einfach, ein Verfahren zu etablieren,
das die Wirkungen der verschiedenen Projekte
angemessen erfasst ohne dabei zu viel Auf-
wand zu verursachen.
Nutzen durch Analyse
von Wirkungen
Den genannten Herausforderungen sollen
die aus unserer Sicht wichtigsten Chancen
und der Nutzen von Evaluation und der Analy-
se von Wirkungen gegenbergestellt werden:
Verbesserte KommunIkatIon der BeteIIIgten
und neue PerspektIven: Iung lrgl dIe WIr-
kungsanalyse dazu bei, dass die Beteiligten
einen neuen Blick auf ihre Aktivitten gewin-
nen und neue Ideen entstehen. So tauscht man
sich im Team, mit Partnern und Frderern
intensiver ber unterschiedlichste fachliche
Aspekle aus und re0eklIerl das eIgene Vor-
gehen. Dabei knnen offene Fragen geklrt
und gemeinsame Perspektiven entwickelt
verden. OIlmals pronlIerl davon auch dIe
Auendarstellung. Denn mit der Durchfh-
rung von Evaluationen knnen gemeinntzige
Organisationen auch ihre Lernbereitschaft
und Professionalitt dokumentieren.
SkepsIs und WIderstnde beI haupt- und
ehrenamtIIch TtIgen: Mitarbeitende in ge-
meInnlzIgen OrganIsalIonen empnnden unler
Umstnden konsequentes Monitoring und die
Durchfhrung von Evaluationen als zustzliche
Belastung oder gar als Bedrohung. Sie befrch-
ten, dass ihnen ein Messsystem von oben auf -
erlegt wird und in der Konsequenz weniger
erfolgreiche Projekte beendet oder Mitarbeiter
entlassen werden knnten. Vorbehalte gibt es
auch, wenn Mitarbeiter bereits berlastet sind
und keIne zuslzlIchen nnanzIellen Iessourcen
fr die systematische Analyse von Wirkungen
zur Verfgung gestellt werden.
EInem geschenkten GauI schaut man nIcht Ins
MauI: Die Aktivitten vieler gemeinntziger
Organisationen leben in hohem Ma von dem
Einsatz freiwillig Engagierter und von Spen-
den. Gelegentlich gilt dabei der Grundsatz:
Einem geschenkten Gaul schaut man nicht
ins Maul, was heit, dass man Geschenke
zwar dankend akzeptieren, sie aber tunlichst
nicht berprfen oder gar kritisieren sollte. Es
gibt zwei Befrchtungen: Erstens knnten
durch eine Wirkungsanalyse nicht nur positi-
ve, sondern auch weniger erfreuliche Resulta-
te sichtbar werden. Letzteres knnte sowohl
Spender als auch freiwillig Engagierte demoti-
vieren, die guten Willens sind und sich mit
Herzblut fr eine Sache einsetzen. Zweitens ist
eine Spende vielfach von idealistischen Moti-
ven getragen, die mit der rationalen Herange-
hensweise einer objektiven Wirkungsmessung
kollidieren.
Gemeinntzige Organisationen sind hetero-
gen und kompIex: Die Vielfltigkeit gemein-
ntziger Organisationen hinsichtlich Gre,
Alter, Mitarbeiterstruktur, Ziele und Hand-
lungsanstze erschwert es, bergreifende
Erfolgskriterien und generell anwendbare
Ver fahren der Wirkungsanalyse zu entwickeln.
14 | 15
Ergebnisse auch ber das, was nicht funktio-
niert, austauschen, ist eine gute Grundlage
gelegt, um fachliche Konzepte weiterzuent-
wickeln und die Qualitt gemeinntziger Arbeit
insgesamt zu erhhen.
Herausforderungen angehen
und von der Analyse der Wirkungen
proticrcn
Resultate und Wirkungen zu erfassen geht mit
nnanzIellem und zeIllIchem AuIvand eInher.
Im Sinne des gemeinntzigen Zwecks und
eines optimalen Einsatzes von Zeit und Geld
ist dennoch eine kontinuierliche Auseinander-
setzung mit der Frage ntig, wie Wirkungen
zugunsten der Zielgruppe maximiert werden
knnen. Deshalb sind wir der Auffassung,
dass die Herausforderungen von Wirkungs-
analyse akzeptiert und angegangen werden
mssen. Dabei hilft es, einige Grundregeln
zu beachten:

Kosten und ZeItauIwand angemessen gestaI-
ten: Einfache Analysemethoden und Evalua-
tionsverfahren, die im Mitarbeiterkreis geplant
und intern umgesetzt werden, sind manchmal
sinnvoller als aufwendig angelegte extern
Fundierte Entscheidungen und verbesserte
Projekte: Rckmeldungen ber die Akzeptanz
von Leistungen seitens der Zielgruppe und das
Wissen darber, ob die angestrebten Ziele
auch tatschlich erreicht werden, bilden eine
Grundlage zur Verbesserung der Aktivitten.
Die schwierige Entscheidung, ob beispiels-
weise ein Projekt fortgefhrt, ausgebaut oder
verndert werden soll, kann besser getroffen
werden, wenn hierzu eine breite Erfahrungs-
und Datenbasis vorhanden ist und die Ziel-
gruppe auch ganz konkret nach ihrer Meinung
befragt wurde.
berzeugende RechenschaItsIegung erhht
Chancen auI FrdermItteI: Auf der Grundlage
von systematischen Analysen knnen die
Leistungen und Wirkungen der Organisation
in Berichten an Auftraggebende und Geldgeber
fundiert und glaubhaft dargestellt werden.
Im Idealfall werden dabei die Aspekte in den
Mittelpunkt gestellt, die die Personen und
Institutionen, denen gegenber Rechenschaft
abgelegt werden soll, besonders interessieren.
Partner und potenzielle Finanziers knnen
mit Nachweisen ber erzielte Wirkungen
deutlich einfacher davon berzeugt werden,
sich mit Expertise, Zeit und Geld einzubringen.
SoIIde GrundIage Ir dIe WeIterentwIckIung
von Konzepten: Nicht zuletzt trgt die Analyse
von Wirkungen dazu bei, den Wissensschatz
ber das, was funktioniert, zu erhhen.
Wenn Praktiker zudem ihre Erfahrungen und
durchgefhrte Untersuchungen. Am Anfang
kann z. B. die Frage stehen, was genau Erfolg
fr ein geplantes Projekt berhaupt bedeutet.
Zu den Methoden, die sich relativ einfach
umsetzen lassen, gehren z. B. regelmige
Befragungen von Teilnehmern und Partnern
mithilfe eines Fragebogens. Eine Evaluation
sollte dem Umfang und der Komplexitt der
durchgefhrten Projekte stets angemessen
sein. Und sie sollte niemals nur um ihrer selbst
willen, sondern immer mit dem Ziel durchge-
fhrt werden, Fortschritte und Erfolge der
Projekte zu dokumentieren, potenziell un-
gnstige Entwicklungen aufzuzeigen und aus
ihnen zu lernen.
Haupt- und EhrenamtIIche mIt Argumenten
gewInnen und eInbezIehen: Mitarbeiter und
IreIvIllIg IngagIerle IdenlInzIeren sIch Im
Allgemeinen in hohem Mae mit ihrer Organi-
sation. Wenn man die konkreten Vorteile
sowohl fr die tgliche Praxis als auch fr die
Gewinnung von Spenden darstellt, kann man
sie fr Evaluation und Wirkungsmessung
gewinnen. Ein wichtiger Schritt ist dabei die
ereIlslellung zuslzlIcher nnanzIeller und
personeller Ressourcen zur Durchfhrung
und Umsetzung entsprechender Manahmen.
Darber hinaus gelingt es eher Widerstnde
abzubauen, wenn die betreffenden Personen
bzw. Gruppen sich selbst in den Prozess der
Evaluation und Wirkungsanalyse einbringen
knnen z. B. indem sie eigene Frage stel-
lungen formulieren, die ihren Informationsbe-
darf widerspiegeln. Auch bei der Diskussion
der Ergebnisse sollten sie eine Stimme haben,
damit wichtige Entscheidungen nicht ber
ihre Kpfe hinweg getroffen werden.
Das ZuordnungsprobIem akzeptIeren: Es ist
nicht einfach, einen Zusammenhang zwischen
den Projekten gemeinntziger Organisationen
und positiven Vernderungen, die bei der
Zielgruppe des Projekts eingetreten sind,
eindeutig nachzuweisen. Hilfreich ist es, sich
selbst bewusst zu machen, welche Rolle die
eigene Organisation oder das eigene Projekt
bei der Erzielung der erwnschten Vernde-
rung spielt oder spielen knnte. Dabei ist ein
gesunder Pragmatismus gefordert. Eine sinn-
volle Wirkungserfassung verlangt nicht die
vollstndige und detaillierte Zuordnung aller
festgestellten Vernderungen. Das Wissen
darum, welche anderen Akteure noch beteiligt
sind, reicht aus. Weniger erheblich ist dabei,
wie viel genau diese anderen Akteure jeweils
zu den positiven Vernderungen beigetragen
haben. Es sollte bei Evaluationen und Wir-
kungsanalysen eher generell darum gehen,
dass man als Organisation den eigenen Beitrag
hinterfragt und berprft und sich stetig um
Verbesserungen bemht.
Standards fr Evaluationen
Die Gesellschaft fr Evaluation
(DeGEval) hat eine Reihe von Kriterien
formuliert, die bei der Durchfhrung
von Evaluationen helfen. Danach sollten
Evaluationen grundstzlich immer die
folgenden vier Eigenschaften aufweisen:
Ntzlichkeit: Evaluationen sollten an
den Informationsbedrfnissen der
Nutzer ausgerichtet sein.
Durchfhrbarkeit: Evaluationen soll-
ten realistisch, durchdacht, diploma-
tisch und kostenbewusst geplant und
durchgefhrt werden.
Fairness: Evaluationen sollten recht-
lich und ethisch korrekt ablaufen und
das Wohl der Personen, die in die
Evaluation einbezogen und von ihren
Ergebnissen betroffen sind, im Blick
behalten.
Genauigkeit: Evaluationen sollten
ber die Gte und/oder die Verwend-
barkeit eines evaluierten Programms
fachlich angemessen informieren.

QUELLE: WWW. DEGEVAL. DE
16 | 17
Wir sind der Auffassung, dass es Ziel aller Investitionen
ins Gemeinwesen sein sollte, die Gesellschaft bestmglich
mit den zur Verfgung stehenden Mitteln zu frdern.
PHI NEO
Unsere Ziele
Der gemeinntzige Sektor erzielt bereits heute
ausgezeichnete Resultate und steht fr viele
positive Vernderungen in unserer Gesell-
schaft. Die Untersttzung durch Privatper-
sonen, Stiftungen und Unternehmen macht
viele gemeinntzige Projekte erst mglich.
Wir sind berzeugt, dass mehr Transparenz
ber die Erfolge gemeinntziger Organisatio-
nen Soziale Investoren motiviert, ihr Engage-
ment auszuweiten.

PHINEO setzt sich deshalb dafr ein, dass So-
ziale Investoren ihre Spendenentscheidungen
auf Grundlage hchstmglicher Trans parenz
treffen knnen. Wir
analysieren gesellschaftliche Probleme und
ihre Hintergrnde,
IdenlInzIeren und beschreIben verschIedene
wirksame Lsungsanstze fr diese Probleme,
stellen vor, wie Soziale Investoren durch
ihr Engagement zu positiven Vernderungen
beitragen knnen,
zeigen, welche Wirkungen mit Hilfe von
Spenden und Frderttigkeiten mglich sind,
analysieren, welche gemeinntzigen
Projekte in verschiedenen Themenfeldern
mit ihrer Arbeit gute Ergebnisse erzielen
und von leistungsfhigen Organisationen
getragen werden und
bringen auf Basis dieser Analysen Soziale
Investoren und gemeinntzige Organisatio-
nen zusammen.
Mit der Empfehlung leistungsfhiger gemein-
ntziger Organisationen, Reports zu ausge-
whlten Themenfeldern, Ratgebern zum Wie
des Gebens und individueller Beratung
Sozialer Investoren will PHINEO die Bedeu-
tung des gemeinntzigen Sektors, die vielen
positiven Vernderungen, die durch gemein-
ntzige Akteure erzielt werden, noch mehr ins
ffentliche Bewusstsein heben. Sozialen
Investoren mchten wir Orien tierung geben
bei der Entscheidung ber Frderzwecke und
ihnen Projekte zugnglich machen, die nach-
weislich positive Resultate und Wirkungen
erzielen. Gemeinntzige Organisationen
knnen sich bei PHINEO fr eine Empfehlung
bewerben, die Wirkung ihrer Projekte und
die Leistungs fhigkeit ihrer Gesamtorganisa-
tion durch Analysten begutachten lassen und
die Ergebnisse der Analyse zum Fundraising
und zur eigenen Weiterent wicklung nutzen.
PHINEO mchte als ein unab hngiger Mittler
die Interessen Sozialer Investoren und
gemein ntziger Organisationen zusammen-
bringen und dabei eine Kultur der Wirkungs-
orien tierung und des voneinander Lernens im
gemein ntzigen Sektor frdern. Im Fokus
aller Aktivitten von PHINEO steht dabei der
Wunsch zu einer Verbesserung der Lebens-
qualitt derjenigen Menschen bei zutragen,
fr deren Wohl sich gemeinntzige Akteure
und ihre Frderer einsetzen.
PHINEO bemht sich deshalb, Sozialen Inves-
toren einen fundierten berblick ber ver-
schiedenste Themenfelder zu geben und dabei
der Komplexitt des jeweiligen Themenfeldes
gerecht zu werden. Dies macht eine inhaltliche
Eingrenzung des Themengebietes erforder-
lich. Denn nur so ist es mglich, detailliert zu
ermitteln, welche Herausforderungen in
welcher Grenordnung konkret vorliegen,
welche Ursachen diese haben und wie der
Staat darauf reagiert. Dabei ist es PHINEO
wichtig, die Potenziale des gemeinntzigen
Sektors darzustellen, ohne dadurch den Staat
aus der Verantwortung fr die Behebung
der bestehenden gesellschaftlichen Probleme
zu entlassen.
SIch ergnzende HandIungsanstze IdentI-
nzIeren: Die Auseinandersetzung mit einem
Themenfeld beinhaltet immer auch die Ana-
lyse der unterschiedlichen Handlungsanstze
gemeinntziger Akteure, d.h. der Konzepte,
mit denen sie den bestehenden gesellschaftli-
chen Herausforderungen begegnen. Denn
nicht jede Organisation kann und muss alles
machen. Ganz im Gegenteil: Erst durch eine
sinnvolle Arbeitsteilung und Abstimmung
knnen in vielen Fllen nachhaltige Erfolge
erzielt werden. Kein Verein, keine Initiative
und auch keine noch so kapitalstarke Stiftung
verIgl ber dIe nnanzIellen und personellen
Ressourcen, um alle relevanten Lebensberei-
che eines Menschen zu erreichen. Oftmals ist
eine Kombination von Manahmen auf ver-
schiedenen Wirkungsebenen am besten dafr
geeignet, nachhaltige positive Vernderungen
Komplexe Themenfelder
Woher wei ich, an welcher Stelle mein Enga-
gement am meisten gebraucht wird?, fragen
sich viele Spender, Stifter und sozial engagierte
Unternehmen. Wir leben in einer Gesellschaft
mit einer Vielzahl von Problemen. Zu ent-
scheiden, fr welche der vielen gesellschaft-
lichen Herausforderungen die eigene Spende
verwendet werden soll, fllt deshalb vielen
Menschen schwer.

HerausIorderungen In Ihrer KompIexItt
verstehen: Ie hung komplexen Irobleme
machen es fr den Einzelnen nahezu unmg-
lich, die dahinter liegenden Zusammenhnge
zu verstehen und sich einen berblick dar-
ber zu verschaffen, wie viele Menschen in
welchem Ausma von dem Problem betroffen
sind. Fr einen Stifter, der sich z.B. fr die
Gesundheitsfrderung junger Menschen ein -
setzen will, aber ber kein Expertenwissen
verfgt, ist es beispielsweise alles andere als
einfach zu ermitteln,

wie viele junge Menschen von Gesundheits-
problemen in welchem Ausma derzeit
betroffen sind,
warum Armut, Bildung und Gesundheit so
eng zusammenhngen und
wie man diese Spirale wachsender Armut,
mangelnder Bildung und sich verschlech-
ternder Gesundheit in Deutschland durch-
brechen kann.
vs vir NtvsiiriN:
+iixiNiitiir, rro+ix+i
iNi orcNis+ioNiN
vs vir NtvsiiriN: +iixiNiitiir, rro+ix+i iNi orcNis+ioNiN
18 | 19
Wirkungsebenen und Handlungsanstze am Beispiel
der Gesundheit von Kindern
prventiv

therapeutisch
Gesamt-
gesellschaft
Kampagnen zu gesunder Lebensfhrung Lobbying fr mehr Sportangebote fr
ernhrungsbedingt erkrankte Kinder
direktes
Lebens umfeld
Aufklrungsangebot fr Eltern / Lehrer
gesunder Kinder zum Thema Ernhrung
und Bewegungsfrderung
Beratungsangebot fr Eltern / Lehrer kranker
Kinder mit dem Ziel, dass sich ihre Situation
nicht verschlechtert
Individuum
Ernhrungsaufklrung und Sportangebote
fr gesunde Kinder
Ernhrungsberatung fr Kinder, die bereits
ernhrungsbedingt erkrankt sind, damit sich
ihre Situation nicht verschlechtert

QUELLE: EI GENE DARSTELLUNG
2
fr die Betroffenen zu erreichen. Gemeinnt-
zige Organisationen setzen mit ihren Projek-
ten beim Individuum, dessen Lebensumfeld
und der Gesamtgesellschaft an. Dabei wirken
ihre Handlungsanstze prventiv und/oder
therapeutisch. Die Vielzahl der Handlungsan-
stze gemeinntziger Organisationen lsst
sich am folgenden Beispiel verdeutlichen: In
Deutschland sind mehr als 15 Prozent der
3- bis 17-Jhrigen bergewichtig. Damit nicht
noch mehr junge Menschen bergewicht
entwickeln, bedarf es eines guten Zusammen-
spiels von Manahmen, die prventiv Ernh-
rungsaufklrung und Sportangebote fr ge -
sunde Kinder anbieten, mit solchen, die
Eltern und Lehrer zum Thema Ernhrung und
Bewegungs frderung weiterbilden. Gleichzei-
tig soll langfristig ein Bewusstseinswandel
einsetzen brauchen wir auch Aufklrungs-
Kampagnen zu gesunder Lebensfhrung. Fr
die bergewichtigen 3- bis 17-Jhrigen greifen
diese prventiven Angebote jedoch nicht
mehr. Fr sie werden Manahmen bentigt,
die sich ganz gezielt ernhrungsbedingt er-
krankten Kindern und Jugendlichen widmen
und auch deren Eltern beraten und unterstt-
zen. Darber hinaus sind gemeinntzige
Akteure mit Manahmen wichtig, die sich
zeitlicher Handlungsansatz
Wirkungsebene
Herausforderung: 15 % der 3- bis 17-Jhrigen sind bergewichtig
in Sport vereinen, Fitnessstudios und Freizeit-
einrichtungen fr mehr Sportangebote ein-
setzen, die auf bergewichtige Kinder zuge-
schnitten sind.

Durch WIssen bereInander dIe Zusammen-
arbeIt verbessern: Leider fehlt es bislang
sowohl bei den gemeinntzigen Organisationen
als auch bei ihren Frderern oft an Vernetzung,
Koordination und Zusammenarbeit, damit aus
vIelen eInzelnen gulen Jalen noch hunger
konzertierte Aktionen werden. Dies hat zur
Folge, dass Organisationen oftmals neben-
einander her arbeiten ohne voneinander zu
wissen, obwohl sie sich womglich am gleichen
Ort fr dieselbe Sache einsetzen. PHINEO
stellt sowohl fr Soziale Investoren als auch
fr gemeinntzige Organisationen Wissen
ber Herausforderungen und verschiedene
Handlungsanstze in unterschiedlichen The-
menfeldern systematisch zur Verfgung. Mit
den Themenreports schaffen wir mehr Trans-
parenz ber bestehende Frderlcken und
Frderbedarf sowie ber Handlungs anstze
gemeinntziger Akteure. Denn mehr Infor-
mationen erleichtern sinnvolle Vernetzun gen,
Ab stimmungen und Kooperationen der
gemein ntzigen Organisationen miteinander
ebenso wie der Sozialen Investoren unterein-
ander.

DIe AuswahI von ThemenIeIdern: Erst die
inhaltliche Fokussierung auf einzelne The-
menfelder ermglicht es, diese in ihrer Kom-
plexitt zu erfassen und auf dieser Basis
Sozialen Investoren einen fundierten ber-
blick ber Frderoptionen zu geben. PHINEO
orientiert sich bei der Themenauswahl an den
Interessen derjenigen, die mit den Informati-
onsangeboten erreicht werden sollen: Soziale
Investoren. Verschiedene Studien zeigen, dass
es einige Felder gibt, fr die Soziale Investo-
ren offensichtlich eine besondere Spendenbe-
reitschaft zeigen. Dazu gehren Bildung, die
Kinder- und Jugendhilfe, Soziale Zwecke und
Gesundheit. Da diese Zwecke wiederum sehr
breit und komplex sind, bemhen wir uns
um eine fundierte wissenschaftliche Ausein-
andersetzung zu ermglichen um eine Ein-
grenzung. Die ersten Reports behandeln
deshalb Themenfelder wie Gesundheitsfr-
derung fr junge Menschen, Wege von der
Schule in den Beruf oder Integration durch
Bildung, Umweltbildung fr junge Menschen
sowie Hilfe fr Demenzkranke und ihre
Familien.
Spendenzwecke von
Familien unternehmen
Schulen, Bildung: 67,3 %
Kunst, Kultur: 46 %
Medizin, Gesundheit: 24,2 %
Wissenschaft, Forschung: 18,1 %
Entwicklungshilfe: 15,7 %
Religion: 13,7 %
Umweltschutz, kologie: 12,1 %
Andere: 35,9 %

QUELLE: MAY, PETER, JAN EI BEN,
FELI CI TAS VON PETER 2009
Im Themenreport Fit und frhlich! Gesundheitsfrderung
fr junge Menschen ist komprimiert viel Wissen und Erfahrung
wieder gegeben. Der Themenreport ist dazu bersichtlich
gestaltet und auf eine leicht verstndliche Art und Weise ge-
schrieben. Kurz: es ist alles drin, was wir zuvor mhsam in jedem
Einzelfall fr Soziale Investoren selbst recherchieren mussten.
DR. KATJA BR, EXECUTI VE DI RECTOR, UBS DEUTSCHL AND AG
20 | 21
Stiftungszwecke
Die Nennung von mehreren Zwecken innerhalb einer Hauptgruppe fhrt zur ein-
maligen Zhlung in dieser Hauptgruppe; die Nennung von mehreren Zwecken, die in
verschiedenen Hauptgruppen liegen, fhrt zu gleichverteilten Anteilen (Bsp.: Eine
Stiftung gibt Medizin und Vlkerverstndigung an = 0,5 Wissenschaft und Medizin
(Medizin) und 0,5 Andere gemeinntzige Zwecke (Vlkerverstndigung).
13,3 %
Wissenschaft
und Forschung
3,3 %
Umweltschutz
15,7 %
Andere
gemeinntzige
Zwecke
5,6 %
Privatntzige
Zwecke
32,7 %
Soziale Zwecke
14,9 %
Bildung und
Erziehung
14,4 %
Kunst und
Kultur

QUELLE: BUNDESVERBAND DEUTSCHER STI FTUNGEN 2007
Spendenzwecke von Privatpersonen
Spendenzwecke (nur Spender)
Sofort-/Nothilfe

25 %
22 %
40 %
Behinderten-/Krankenhilfe

35 %
29 %
35 %
Kinder-/Jugendhilfe

25 %
27 %
32 %
Kirche

22 %
20 %
23 %

Wohlfahrt/Soziales

19 %
21 %
29 %
Entwicklungshilfe

19 %
18 %
15 %
Tierschutz

18 %
14 %
16 %

Umweltschutz

11 %
9 %
11 %
Bildung

3 %
4 %
3 %
Kunst

3 %
2 %
2 %
Politik

3 %
2 %
2 %
2006 2007 2008

QUELLE: TNS DEUTSCHER SPENDENMONI TOR 2008
Themenbereich geplanter Spenden 2007
Bildung, Schulen, Kindergrten

82 %
kulturelle Projekte

62 %
lokale Veranstaltungen und Initiativen

58 %
Breitensport, Jugend- oder Behindertensport

49 %
humanitr-karitative Projekte in Deutschland

38 %
Umwelt- und Klimaschutz

35 %
humanitr- karitative Projekte weltweit

22 %
Spendenzwecke von Aktiengesellschaften

QUELLE: PwC 2007
Projekte und ihre Wirkungen
PHINEO steht vor der groen Herausforderung
Wirkungen in einem Sektor analysieren zu
wollen, in dem entsprechende Studien und
damit Nachweise nicht ohne Weiteres erhltlich
sind. In manchen gemeinntzigen Organisati-
onen mangelt es bereits an einer systemati-
schen Erfassung der eingesetzten Ressourcen
(Inputs) und erbrachten Leistungen (Outputs).
Nur wenige erfassen die Wirkungen ihrer
Projekte auf ihre Zielgruppe (Outcome). Und
noch viel seltener sind Nachweise ber Wir-
kungen auf gesamtgesellschaftlicher Ebene
(Impacts). Denn Wirkungsanalyse ist ohne
Zweifel schwer und aufwendig.
In der Analyse gehen wir davon aus, dass eine
gemeinntzige Organisation um mit ihrer
Arbeit positive Wirkung zu erzielen das
Pro blem, das sie mit ihrem Projekt bearbeiten
will, sehr gut verstehen muss. Darber hinaus
muss sie die Zielgruppe und deren konkreten
Bedrfnisse sehr gut kennen. Denn erst mit
diesem Wissen kann sinnvoll entschieden
werden, welches Projektkonzept zu den Pro-
blemen der Zielgruppe am besten passt.
PHINEO analysiert deshalb in einem ersten
Schritt, ob die gemeinntzige Organisation
das gesellschaftliche Problem fundiert analy-
siert hat, die Zielgruppe und deren Bedrf-
nisse sehr gut kennt und die Projekt-Konzepte
geeignet sind, die erwnschten Outputs bzw.
Outcomes zu erreichen. Im Rahmen der Ana-
lyse wird bercksichtigt, wie das Projekt kon-
zeptionell in die Projektarbeit im gesamten
Themenbereich einbezogen ist.
In einem weiteren Schritt wird analysiert, ob
Nachweise ber positive Resultate der Projekte
vorliegen, wie die Ergebnisse sich im Laufe
der Zeit verbessert haben, wie die Evalua tions -
ergebnisse kommuniziert werden (gegenber
der Ziel gruppe, gemeinntzigen Akteuren, der
ffentlich keit) und welche Belege es fr eine
Lernkultur innerhalb der Organisation gibt.
Wir bercksichtigen dabei, dass es sehr viele
unterschiedliche Arten gibt, wie gemeinntzi-
ge Organisationen die Resultate und Wirkun-
gen ihrer Projekte belegen knnen. Sie unter-
scheiden sich sowohl hinsichtlich
des Aufwands und der entstehenden Kosten
als auch im Hinblick auf Gte, Reichweite und
Aussagekraft der Informationen.
Bei der Analyse der Projekte wird immer
bercksichtigt, dass je nach Entwicklungs-
stand und Laufzeit eines Projekts Wirkungs-
nachweise in unterschiedlichem Umfang zu
erwarten sind. Fr ein noch junges Projekt
knnen naturgem noch nicht so viele Wir-
kungsnachweise vorliegen wie fr ein Projekt,
das seit mehreren Jahren durchgefhrt wird.
Die Mglichkeit, Wirkungen eindeutig nach-
zuweisen, hngt auch davon ab, welcher Art
die Projekte sind, ob sie eher prventiv oder
therapeutisch sind und auf welcher Ebene sie
ansetzen (z. B. beim einzelnen Menschen,
dessen Lebensumfeld oder auf gesamtgesell-
schaftlicher Ebene). Es versteht sich von
selbst, dass es viel anspruchsvoller ist, Wir-
kungsnachweise fr Projekte zu erbringen,
die einen prventiven Ansatz verfolgen und
auf gesamtgesellschaftlicher Ebene ansetzen,
als fr Projekte, die Menschen direkt betreffen
und therapeutischen Charakter haben.
22 | 23
Schlielich spielt auch die Gre der umset-
zenden OrganIsalIon eIne Iolle: Groe nnanz-
starke Organisationen mit vielen hauptamt-
lichen Angestellten haben zweifelsohne andere
Mglichkeiten der Wirkungsanalyse als kleine
Organisationen mit geringen Ressourcen und
rein ehrenamtlichen Mitarbeitern.
Es reicht allerdings nicht aus, Wirkung zu
evaluieren. Die Erkenntnisse mssen auch in
die Praxis bertragen werden. Deshalb ana-
lysieren wir immer auch die Kultur der Quali-
ttsentwicklung in einer Organisation und
prfen ganz konkret, ob und wie Lernerfolge
In dIe IraxIs IIngang nnden.
Generell gilt, dass PHINEO nicht un mittel bar
die Wirkung der Projekte analysiert, sondern
vielmehr auf Basis der Kriterien Ziele und
Zielgruppe, Konzept und Ansatz sowie
Qualitts entwicklung einschtzt, ob aller
Voraussicht nach Wirkung zur Entfaltung
kommen wird.
Organisationen und ihre
Leistungsfhigkeit

Wenn Projekte die gewnschte Wirkung ent-
falten sollen, mssen sie von leistungsfhigen
Organisationen umgesetzt werden. Um leis-
tungsfhig zu sein, gilt fr jede gemein ntzige
Organisation, dass sie eine Vision,
das heit ein Bild davon haben sollte, welcher
gesellschaftlich erstrebenswerte Zustand zu
erreichen ist und welchen Zweck und Auf-
trag sie in diesem Zusammenhang hat. Eine
Organisation, die keine Vision hat, wei auf
jedoch auch sein, dass die hohe
Nachfrage daraus resultiert, dass es
einen sehr groen Bedarf gibt und
einen Mangel an entsprechenden
Angeboten.

Logische Schlussfolgerungen
Ein klares logisches Modell (Theory
of Change), das zeigt, warum und wie
die Aktivitten konkret umgesetzt
werden und zu nachhaltigen Vernde-
rungen beitragen.
Wirkungsnachweise fr vergleichbare
Aktivitten mit einer anderen Ziel-
gruppe.
Wirkungsnachweise fr vergleichbare
Aktivitten mit derselben Zielgruppe
in einem anderen Kontext, z. B. im
Ausland.
Direkte Belege
Systematische Sammlung von
Wirkungs nachweisen, die die Gegen-
berstellung der Input-Outcome-
Relation und damit die Bestimmung
der Wirtschaftlichkeit der Aktivitten
ermglicht.
Evaluationen zur Ermittlung des Out-
comes der Aktivitten, durchgefhrt
durch einen internen oder externen
Evaluator.

Indirekte Belege
Erfassung und Auswertung des Feed-
backs der Zielgruppe, wobei positives
Feedback unter Umstnden nur be-
legt, dass die Befragten die Aktivit-
ten positiv wahrnehmen, nicht jedoch,
dass die Aktivitten auch positive
Vernderungen bewirken.
Erfassung der Nachfrage seitens der
Zielgruppe, was die Popularitt der
Aktivitten verdeutlicht und gegebe-
nenfalls ein Anhaltspunkt fr die
Qualitt der Aktivitten ist. Es kann
Die Qualitt von Wirkungsnachweisen
lange Sicht nicht, in welche Richtung sie sich
bewegen und welchen Zweck sie erfllen soll.
Darber hinaus bedarf es einer Strategie, die
sich aus der Vision ableitet und ausdifferen-
ziert wird in verschiedene Teilstrategien wie
zum Beispiel eine Finanzierungsstrategie,
eine Strategie fr die Konzeptentwicklung
oder eine Personalstrategie. PHINEO analy-
siert deshalb sowohl die Vision als auch die
Strategie von gemeinntzigen Organisationen.

Gemeinntzige Organisationen knnen un-
terschiedliche Rechtsformen haben, z. B. die
des Vereins, der Stiftung, der gemeinntzigen
Gesellschaft mit beschrnkter Haftung, der
Genossenschaft oder der gemeinntzigen Ak-
tiengesellschaft. Die verschiedenen Rechts-
formen bringen unterschiedliche gesetzliche
Mindestvorschriften in Bezug auf die Gremien-
strukturen mit sich. ber ein Leitungsgremium
verfgen jedoch alle gemeinntzigen Organi-
sationen. Damit dieses zentrale Gremium in
der Lage ist, die Organisation zu fhren, sollten
dessen Aufgaben und Verantwortlichkeiten
klar geregelt sein. Insbesondere Organisatio-
nen mit ehrenamtlichen Vorstandsmitgliedern
und einer hauptamtlichen Geschftsfhrung
mssen Aufgaben, Verantwortungsbereiche
und Entscheidungsbefugnisse verbindlich
regeln. Vor diesem Hintergrund befasst
sich PHINEO immer auch intensiv mit den
Leitungs strukturen der sich bewerbenden
Organisationen.

Viele gemeinntzige Organisationen unter-
scheiden sich von gewinnorientierten Un-
ternehmen und staatlichen Organisationen
durch die besondere Zusammensetzung ihres
Mit arbeiter stabs. Denn neben hauptamt-
lichen Mitarbeitern gibt es ehrenamtliche
Mit arbei ter, die ihre Arbeitskraft unent gelt-
lich zur Verfgung stellen und fr deren
Motivation und optimale Einbindung ein
Frei willigen manage ment erforderlich ist.
Auch das Personal manage ment nehmen wir
deshalb im Rahmen der Organisations analyse
in den Blick.

In jeder gemeinntzigen Organisation sollte
es checks and balances geben, das heit das
Leitungsgremium sollte der Kontrolle durch
ein unabhngiges Aufsichtsorgan unterliegen.
enn Inleressenkon0Ikle knnen In jeder
Organisation entstehen. Das Risiko des Miss-
brauchs von Kompetenzen entsteht aber vor
allem dann, wenn es keine Kontroll mecha nis-
men und -regeln und keine Kultur zur Lsung
von Kon0Iklen gIbl. eshalb analysIerl PHI-
NEO die Governance der Gesamt organi sation
und prft dabei insbesondere, ob die Kontroll-
mechanismen im Verhltnis zur Gre und
Komplexitt der Organisation an gemessen sind.
24 | 25
Spender wnschen sich Rechenschaft ber
das Vermgen sowie die Einnahmen und
Ausgaben gemeinntziger Organisationen.
Vor diesem Hintergrund analysieren wir,
inwieweit die sich bewerbenden Organisati-
onen die ffentlichkeit transparent ber ihre
Finanzen informieren, inwieweit das interne
Controlling die Grundlage fr eine nachvoll-
ziehbare Aufbereitung der Finanzdaten bildet
und in welcher Form das Controlling zur
zielorientierten Steuerung der Organisation
beitrgt.

Finanzierungsfragen werden in einigen, vor
allem in kleineren gemeinntzigen Organi -
sationen noch immer als notwendiges bel
betrachtet. Doch da die allermeisten gemein-
ntzigen Organisationen sich nicht ausschlie-
lich ber ihre Produkte und / oder Dienstleis-
lungen nnanzIeren und zudem dIe IInknIle
aus Spenden und Zuwendungen der ffent-
lichen Hand nur schwer planbar sind, kommt
dem Finanzierungskonzept und der Fund-
raisingstrategie eine besondere Bedeutung zu.
Da mit den Finanzen letztlich auch die Um-
setzung der Projekte steht und fllt, analysiert
PHINEO das Finanzierungs- und Fundraising-
konzept der sich bewerbenden Organisationen.

Die ffentlichkeitsarbeit schafft Transparenz
ber die Organisation als Ganzes, d. h. ber die
Finanzen, Gremien und Abteilungen sowie
die Projekte. Diese Transparenz wnschen sich
sowohl Soziale Investoren als auch die Ziel-
gruppe und die interessierte ffentlichkeit.
Darber hinaus ist es ins be sondere insti tu-
tio nellen Gebern wie Frder stiftungen und
Unternehmen wichtig, dass die von ihnen
gefrderten Organisationen in der Lage sind,
die durch ihre Spenden mglich gewordenen
Projekterfolge zu kom mu nizieren. Deshalb
ana lysieren wir auch die bergreifende ffent -
lichkeitsarbeit der Organisation.
Was wir analysieren: Themenfelder,
Projekte und Organisationen

Analyse des Projekts
im Themenfeld auf
sein Wirkungspotenzial
Analyse der Organisation
auf ihre Leistungsfhigkeit
Analyse des Themenfeldes mit seinen
Herausforderungen und Besonderheiten
Nach intensiver Prfung wurde entschieden,
auf dem langjhrig erprobten Verfahren der
britischen Organisation New Philanthropy
Capital (NPC) aufzubauen, es fr Deutschland
zu adaptieren und weiterzuentwickeln.

Das Analyseverfahren von New Philanthropy
Capital
ist auf einen unmittelbaren Nutzen fr
Soziale Investoren ausgerichtet,
wurde unter Einbeziehung zahlreicher
getesteter Verfahren entwickelt,
basiert auf einer transparenten Methodik
und nachvollziehbaren Bewertungskriterien,
ist geprgt durch eine hohe Wertschtzung
gegenber gemeinntzigen Organisationen,
basiert auf umfangreichem Wissen zu den
IerausIorderungen, spezInschen Irder-
bedarf und -anstzen in den analysierten
Themenfeldern,
ist fr gemeinntzige Organisationen
mit berschaubarem Aufwand machbar und
wird unter Mitwirkung zahlreicher Exper-
ten fr Methodik und Inhalt durch gefhrt.
Die Entwicklung des Analyseansatzes

Die Analyse gemeinntziger Projekte und
Organisationen ist eine komplexe und an-
spruchsvolle Aufgabe. Dies gilt vor allem
fr den Bereich der Wirkungsanalysen. Im
angelschsischen Sprachraum gibt es eine
Vielzahl von Verfahren und Methoden mittels
derer Social Impact, also Gesellschaftliche
Wirkung gemessen und analysiert wird. TRA-
SI (Tools and Resources for Assessing Social
Impact), ein Online-Portal des Foundation
Centers in den USA, stellt allein 150 Verfahren
vor. Der Analyseansatz von PHINEO wurde
ursprnglich von der Bertelsmann Stiftung
gemeinsam mit zahlreichen anderen Experten
im Rahmen des Pilotprojekts Orientierung
fr Soziale Investoren fr Deutschland
ent wickelt.

Hierfr wurden in einem ersten Schritt
umfangreiche Recherchen durchgefhrt
und verschiedenste Verfahren analysiert.
Das Centrum fr soziale Investitionen und
Inno vationen an der Universitt Heidelberg
(CSI) hat dafr ein Gutachten erstellt, das
die Besonderheiten unterschiedlicher Ver-
fahren, ihre Entstehungshintergrnde und
Einsatzmglichkeiten darstellt und diskutiert.
vii vir NtvsiiriN:
is viriiriN
vii vir NtvsiiriN: is viriiriN

Bertelsmann Stiftung
Die Bertelsmann Stiftung engagiert sich
seit 1977 in der Tradition ihres Grnders
Reinhard Mohn fr das Gemeinwohl.
Sie versteht sich als Frderin des
gesellschaftlichen Wandels und unter-
sttzt das Ziel einer zukunftsfhigen
Gesellschaft. Grundberzeugung der
Stiftungsarbeit ist, dass zivil-
gesellschaft liches Engagement und
Wettbewerb die Basis fr gesellschaft-
lichen Fortschritt bilden. Aus dieser
Grundberzeugung heraus hat die
Bertelsmann Stiftung gemeinsam mit
zahlreichen Experten das in Gro-
britannien erprobte Verfahren der
Organisation New Philanthropy Capital
zur Analyse gemeinntziger Projekte
und Organisationen fr Deutschland
adaptiert. Um dieses Pilotprojekt
zu verstetigen, hat die Bertelsmann
Stiftung Ende 2009 gemeinsam mit
einem breiten Bndnis aus Zivil-
gesellschaft, Staat und Wirtschaft die
PHINEO gAG gegrndet.
26 | 27
3
Bei der Adaption des Verfahrens wurde die
Bertelsmann Stiftung insbesondere durch das
Decision Institute, das Deutsche Zentralinsti-
tut fr soziale Fragen (DZI) und Univation
Institut fr Evaluation untersttzt.
Um eine Organisation aufzubauen, die auch
zuknftig das Analyseverfahren einsetzt und
mit Partnern weiterentwickelt, grndete ein
breites Bndnis aus Zivilgesellschaft, Staat
und Wirtschaft die gemeinntzige Aktien-
gesellschaft PHINEO, die das Verfahren seit
Ende 2009 veranwortet. Neben der Bertels-
mann Stiftung sind die Gruppe Deutsche
Brse, KPMG, die Stiftung Mercator, die Aktive
Brgerschaft, der Stifterverband fr die deut-
sche Wissenschaft und New Philantrophy
Capital als Grndungspartner dabei. PHINEO
und New Philanthropy Capital haben zudem
2009 mit weiteren Partnerorganisationen die
internationale Social Impact Analysts Asso-
ciation mit Sitz in London ins Leben gerufen.
Das bestehende Verfahren zur Analyse ge-
meinntziger Projekte und Organisationen
ermglicht es, zu einem differenzierteren
Verstndnis von gemeinntzigen Projekten
und Organisationen in Deutschland zu ge-
langen als bisher. Im Folgenden werden die
einzelnen Schritte des Analyseverfahrens
und die ihm zugrunde liegenden Kriterien
vorgestellt.

New Philanthropy Capital (NPC),
Grobritannien
New Philanthropy Capital ist eine
gemeinntzige Organisation, die Soziale
Investoren durch unabhngige Recher-
chen und Forschungsarbeiten unter-
sttzt. Ziel der Arbeit ist es, durch die
Analysen gemeinntziger Organisatio-
nen Erfolg versprechende Vorhaben und
Projekte zu identizieren, um dadurch
das gemeinntzige Engagement von
Sozialen Investoren motivierend und
wirkungsvoll zu gestalten. Dabei
untersttzt New Philanthropy Capital
primr Privatpersonen, Family-Ofces
und Stiftungen. New Philanthropy
Capital legte den Grundstein fr das
Verfahren zur Analyse gemeinntziger
Organisationen.
Decision Institute
Das Decision Institute ist auf die
Bewltigung komplexer Entscheidungs-
situationen spezialisiert. Es bert und
untersttzt Organisationen aus dem
privaten, ffentlichen und zivilgesell-
schaftlichen Sektor. Zudem forscht und
lehrt das Team des Instituts an internati-
onal renommierten Universitten im
Bereich Entscheidungs- und Verhand-
lungswissenschaften. Das Decision
Institute untersttzte PHINEO bei der
Entwicklung und Anwendung ergebnis-
und umsetzungsorientierter Methoden
zur effektiven Entscheidungsndung.

Deutsches Zentralinstitut
fr soziale Fragen
Das 1893 gegrndete Deutsche Zentral-
institut fr soziale Fragen (DZI) ist eine
unabhngige Dokumentations- und
Auskunftsstelle fr das Spendenwesen
sowie fr die Theorie und Praxis der
sozialen Arbeit. Seit 1992 vergibt es auf
freiwilligen Antrag und nach umfassen-
der Prfung das DZI Spenden-Siegel,
bietet Ausknfte zu mehreren hundert
Spendenorganisationen ohne Siegel und
verffentlicht jhrlich den DZI Spenden-
Almanach. Das DZI brachte seine Exper -
tise insbesondere bei der Entwicklung
und Bewertung der organisationsbezo-
genen Kriterien ein. Darber hinaus hat
das DZI bei einigen Themenreports
ge meinsam mit der Bertelsmann Stiftung
und PHINEO die Informationsmateria-
lien der gemeinntzigen Organisationen
geprft. Der Fokus lag dabei auf den
Aspekten Finanzen und Controlling,
Finanzierungskonzept und Fundraising
sowie Leitungs- und Aufsichtsgremien.

Univation Institut fr Evaluation
Dr. Beywl & Associates GmbH
Univation ging aus der 1997 gegrnde-
ten Arbeitsstelle fr die Evaluation
pdagogischer Dienstleistungen an der
Universitt Kln hervor. Die Arbeits-
schwerpunkte des Instituts liegen in der
Forschung, der Beratung und der
Durchfhrung von Evaluationen.
Univation untersttzte die Weiterent-
wicklung des Verfahrens mit einem
besonderen Fokus auf verlssliche und
praxiserprobte Methoden der Daten-
erhebung und -auswertung.
Lsung beitragen. Dabei ist es uns wichtig,
dass die charakteristischen Funktionen des
gemeinntzigen Sektors in diesem Handlungs-
feld in Abgrenzung zu den Aufgaben des
Staates dargestellt werden. Wir mchten die
Strken und Potenziale gemeinntziger Orga-
nisationen betonen, ohne dabei den Staat aus
seiner Verantwortung zu entlassen.
ExpertensItzungen: Die Gutachten werden von
Wissenschaftlern und Praktikern im Rahmen
einer Expertensitzung diskutiert. Vertiefende
Recherchen schlieen sich dieser Sitzung an.
Die besondere Aufmerksamkeit gilt in dieser
Phase empirischen Studien, die die Wirk-
samkeit unterschiedlicher Handlungsanstze
beleuchten. Dabei bercksichtigen wir, dass
es je nach Thematik unterschiedliche Tra-
ditionen der Qualittssicherung, Wirkungs-
messung und Evaluation gibt und einige Wir-
kungszusammenhnge leichter nachgewiesen
werden knnen als andere. Das so gesammelte
Wissen wird schlielich in einem Themen-
report zusammengefasst.
Inhaltliche Recherchen als Grundlage
fr die Themenreports
Die inhaltlichen Recherchen zu den verschie-
densten Themenfeldern des gemeinntzigen
Sektors bilden die Grundlage fr die Themen-
reports und fr die Analyse der im jeweiligen
Themenfeld ttigen gemein ntzigen Organi-
sationen.
Gutachten wIssenschaItIIcher Experten:
Fr die Themenreports werden umfangreiche
Literaturrecherchen durchgefhrt. Zudem
holen wir die Expertise von Fachleuten aus
Wissenschaft und Praxis ein. Wir bitten nam-
hafte Experten Gutachten zu erstellen. Diese
Gutachten stellen die Ursachen und Merkmale
eines gesellschaftlichen Problems dar und
IdenlInzIeren Iandlungsanslze, dIe zu dessen

Das Verfahren zur Erstellung des Themenreports
Gutachten
Expertensitzung
Verffentlichung des Themenreports
Vertiefende Recherchen und Interviews
3
2
1
28 | 29
Kriterien fr die ausgezeichneten
Projekte
Die Themenreports beinhalten jedoch nur
einen Teil der Informationen, die Soziale
Investoren fr ihre Spendenentscheidungen
bentigen. Ergnzt werden die Reports daher
um Portrts gemeinntziger Organisationen,
die in dem jeweiligen Themen feld aktiv sind.
Diese Portrts stellen gemeinntzige Projekte
und die dahinterstehenden Organisationen
als Best-Practice-Beispiele vor. Fr die emp-
fohlenen Projekte gibt es im Vergleich zu den
Mitbewerbern besonders viele Belege dafr,
dass ihre Handlungsanstze positive Wir kun-
gen und Resultate erzielen. Darber hinaus
haben die dahinterstehenden Organisationen
ihre Leistungsfhigkeit im Rahmen des Ana-
lyseverfahrens unter Beweis gestellt.
Das Analyseverfahren von PHINEO steht fr
eIn eInzIenles und lransparenles VerIahren
zur konsistenten Bewertung und zur Auswahl
gemeinntziger Projekte und Organisationen
als Beispiele guter Praxis. Angestrebt wurden
bei der Entwicklung insbesondere
Transparenz durch eine nachvollziehbare
Bewertungsmethodik hinsichtlich der Pro-
zesse und der Kriterien,
unabhngige Bewertungen durch Einbezie-
hung von Experten aus Wissenschaft und
Praxis und
IInzIenz durch eIn praklIkables ever-
tungssystem und eine handhabbare Anzahl
von Kriterien und Indikatoren.
Vor diesem Hintergrund wurde bei der Ent-
scheidung ber die anzuwendenden Kriterien
jedes einzelne Kriterium berprft auf:
Bewertbarkeit
Relevanz
Eindeutigkeit
Die Frage der Bewertbarkeit hat die Diskus-
sion ber das Kriterienraster whrend der
Methodenentwicklung besonders geprgt.
Zum einen knnen trotz eines sehr aufwn-
digen Prozesses der Informationsgewinnung
mithilfe von Fragebgen, Informationsmate-
rialien und Vor-Ort-Besuchen (siehe hierzu
auch Seite 34 f.) gemeinntzige Organisatio-
nen und ihre Projekte nicht in all ihren Facet-
ten erfasst werden. Zum anderen muss bei der
Analyse zwischen deskriptiven und bewert-
baren Kriterien unterschieden werden. Zu
den deskriptiven Bewertungskriterien einer
Organisation und ihrer Projekte gehrt z. B.
die Anzahl ihrer haupt- und ehrenamtlichen
Mitarbeiter. Daneben gibt es Kriterien, fr die
es keinen allgemeingltigen Mastab gibt und
deren Bedeutung nur der Soziale Investor
selbst vor dem Hintergrund seiner Frder-
interessen und Wertentscheidungen beurteilen
kann. Dazu zhlen etwa die Fragen, ob ein
Projekt bertragbar sein und auf welche
Wirkungsregion (lokal, regional, bundesweit,
international) es sich beziehen sollte. Wichtig
ist uns, Sozialen Investoren durch eine Be-
schreibung dieser Fakten eine fundierte Wahl
zu ermglichen. Es gibt daneben auch be-
wertbare Kriterien, die von Analysten einge-
schtzt werden knnen. Diese bilden die
Grundlage fr das Verfahren und werden in
der Iolgenden Grank vorgeslelll.
In den Irozess der Ausvahl und ennIlIon
dieser Kriterien wurden die Erfahrungen und
Perspektiven unterschiedlicher Experten
(siehe hierzu Seite 44 f.) eingebunden. Wir
haben dabei besonders den Austausch mit
Personen gesucht, die sowohl ber Expertise
im gemeinntzigen Sektor verfgen als auch
die Wnsche und Interessen von Sozialen
Investoren kennen. Einigkeit herrscht dar-
ber, dass nicht allein die Wirkung der Projekte
analysiert werden darf, sondern auch die
Gesamtorganisation in ihrer Leistungsfhig-
keit betrachtet werden muss. Denn wenn
Projekte die gewnschte Wirkung entfalten
sollen, mssen sie von leistungsfhigen Orga-
nIsalIonen mglIchsl eIIeklIv und eInzIenl
umgesetzt werden.

StruktureIIe UnterschIede angemessen be-
rcksIchtIgen: Einige Kriterien knnen nur in
Relation zu Gre und Entwicklungsstand der
Organisation oder dem Umfang und der Kom-
plexitt des Projekts eingeschtzt werden.
Konkret heit dies beispielsweise: Fr Organi-
sationen mit vielen hauptamtlichen Mitarbei-
tern und hohen Gesamteinnahmen gelten
andere Anforderungen mit Blick auf Gremien-
struktur, Professionalitt des Personalmanage-
ments und Controlling als fr Organisationen,
die rein ehrenamtlich getragen werden und
geringe Gesamteinnahmen haben. Ebenso
werden an Projekte, die bereits seit langer Zeit
durchgefhrt werden und direkt eine Ziel-
gruppe mit therapeutischen Manahmen
ansprechen, andere Ansprche mit Blick auf
deren Qualittsentwicklung (Evaluation,
Moni to ring) angelegt als an Projekte, die es
erst seit kurzer Zeit gibt und deren Ziel es ist,

QUELLE: EI GENE DARSTELLUNG; WERTE BEI SPI ELHAFT
Die Kriterien der PHINEO-Analyse
Wirkungspotenzial des Projekts
Ziele und Zielgruppen
Ansatz und Konzept
Qualittsentwicklung
Leistungsfhigkeit der Organisation
Vision und Strategie
Leitung und
Personalmanagement
Aufsicht
Finanzen und Controlling
Transparenz und
ffentlichkeitsarbeit
Legende
herausragend
sehr gut
gut
akzeptabel
entwicklungsbedrftig
unzureichend
30 | 31
auf gesamtgesellschaftlicher Ebene einen
Be wusst seinswandel zu erreichen. Denn zum
einen ist es de facto nicht mglich bereits nach
kurzer Projektlaufzeit Belege fr Wirkung
zu erbringen. Und zum anderen ist es deutlich
aufwendiger und teurer die Wirkung von
Manahmen, die sich fr einen Bewusst seins-
wandel einsetzen, zu evaluieren.
ReIchweIte der AnaIyse: In der Praxis gibt es
zwischen den folgenden Organisationsformen
0Ieende Ibergnge und MIschIormen, doch
idealtypisch lassen sich diese drei Varianten
unterscheiden:

kleine Organisationen mit einigen ehren-
amtlichen und/oder wenigen hauptamt-
lichen Mitarbeitern, die an einem Ort ein
einziges Projekt im ausgeschriebenen
Themen feld (z. B. Gesundheitsfrderung
fr junge Menschen), durchfhren und sich
mit diesem bei PHINEO beworben haben;
mittelgroe Organisationen mit mehreren
hauptamtlichen und einer groen Anzahl
von ehrenamtlichen Mitarbeitern, die viele
unterschiedliche Projekte im ausgeschriebe-
nen Themenfeld durchfhren und sich mit
einem dieser Projekte bei PHINEO beworben
haben;
groe Organisationen, die in unterschied-
lichen Themenfeldern (z. B. Gesundheits-
frderung, Bildung und Umwelt) aktiv sind
und sich bei PHINEO mit einem Projekt
fr das ausgeschriebene Themenfeld Ge-
sundheitsfrderung fr junge Menschen
beworben haben.
Bei der Bewerbung entscheiden die gemein-
ntzigen Organisationen selbst, welches Pro-
jekt sollten sie im Themenfeld verschiedene
durchfhren sie vorstellen. Am Beispiel des
vorgestellten Projekts analysiert PHINEO
immer auch Strukturen und Prozesse, die
Aufschluss darber geben, wie professionell
und transparent die Organisation insgesamt
ihre Projekte umsetzt. Doch insbesondere fr
groe Organisationen, die eine Vielzahl von
Projekten im jeweiligen Themenfeld umsetzen,
gilt: Es kann immer nur ein Ausschnitt der
Wirklichkeit gesichtet werden, denn bereits
dies ist mit einem Aufwand von mehreren
Tagen pro Bewerbung verbunden.
Die acht Kriterien der PHINEO-Analyse
Einschtzung der Wirkung
des Projekts
ZIeIe und ZIeIgruppen
Projekte, die sich nach einem tatschlichen Bedarf ausrichten,
eine konkrete Personengruppe ansprechen und klar formulierte
Ziele verfolgen, legen eine gute Grundlage fr Wirkung.
HerausIorderung und BedarI: Wir mchten erfahren, ob in
der OrganIsalIon eIne re0eklIerle AuseInanderselzung mIl der
gesellschaftlichen Herausforderung sowie dem daraus resultie-
renden Bedarf und den konkreten Bedrfnissen der Zielgruppen
stattgefunden hat.
ZIeIe und ZIeIgruppen: Wir bitten die Organisationen auer-
dem, die Zielgruppen, bei denen ein Bedarf ermittelt worden ist,
sowie die Ziele nachvollziehbar darzustellen. Dabei prfen wir,
ob Ziele und Zielgruppen aufeinander abgestimmt und beide so
konkret ausgearbeitet worden sind, dass die Organisation spter
die Zielerreichung gut kontrollieren und nachvollziehen kann.
Ansatz und Konzept
Nicht nur die Ziele, auch die Umsetzung einzelner Manahmen
zahlt auf die Wirksamkeit eines Projekts ein. Ausschlaggebend
sind dabei der Ansatz und das Konzept sowie die Auswahl und
Organisation der Mitarbeiter und Partner.
Ansatz und Konzept: Ansatz und Konzept bilden die inhaltliche
Grundlage fr die Umsetzbarkeit eines Projekts. Wir analysieren,
ob der Ansatz und das Projektkonzept sauber ausgearbeitet und
nachvollziehbar dokumentiert sind und ob beide auf die Ziele,
Zielgruppen und gesellschaftlichen Herausforderungen abge-
stimmt sind. Uns interessiert ebenfalls, wie sich die Organisation
mit dem Projektumfeld auseinandergesetzt hat, ob das Projekt-
konzept theoretisch fundiert ist und sich bereits in der Praxis
bewhrt hat. Wir untersuchen auerdem, wie Ansatz und Kon-
zept im Verlauf eines Projekts angepasst und optimiert werden,
insbesondere durch eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit
hnlichen Projekten und Organisationen im Umfeld.
PersonaIeInsatz/KooperatIonen: Ob ein Projekt erfolgreich
umgesetzt werden kann, hngt mageblich von den Mitarbeitern
und den Partnern der Organisation ab. In beiden Fllen spielen
sovohl dIe Anzahl und Ausvahl als auch dIe QualInkalIonen und
die Einbindung in das Projekt eine Rolle. Wir berprfen diese
Faktoren und untersuchen, ob sie auf den Ansatz und das Kon-
zept abgestimmt sind.
QuaIIttsentwIckIung
PHINEO richtet den Blick auch darauf, ob und inwieweit sich die
Organisation selbst mit der Qualitt und Wirkung ihres Projekts
auseinandersetzt und wie sie diese steigern will. Konkret heit
das: Gleicht die Organisation die Resultate aus einem Projekt mit
den angestrebten Zielen ab und passt sie Konzept und Umset-
zung entsprechend an?
ResuItate {1eIstungen und WIrkungen): Wir wollen wissen,
welche konkreten Leistungen und Wirkungen (Output, Outcome,
Impact) die Organisation wie erfasst.
MonItorIng und EvaIuatIon: Uns interessiert, mit welchen
Manahmen und Instrumenten die Organisation Resultate ihrer
Projektarbeit erhebt und auswertet, um Fortschritte und Erfolge
in Bezug auf die Ziele zu erfassen.
QuaIIttsentwIckIung {Nutzung von ErkenntnIssen)
Wir analysieren, wie die Organisation die Erkenntnisse nutzt,
um ihre Projektarbeit zu steuern und weiterzuentwickeln. Diese
Informationen lassen Rckschlsse auf die Lernkultur der Orga-
nisation zu.
Einschtzung der Leistungsfhigkeit
der Organisation
An dieser Stelle mchten wir wissen, welchen Zustand der
Gesellschaft oder eines Teils der Gesellschaft die Organisation
mit ihrer Projektarbeit anstrebt und mit welchen Schritten sie
dorthin gelangen will.
Vision: Wir prfen, ob sich die Organisation an einer langfristi-
gen VIsIon orIenlIerl, dIe nachvollzIehbar und re0eklIerl Isl.
StrategIe: Wir mchten darber hinaus wissen, ob die Organi-
sation eine Strategie mit kurz- und mittelfristigen operativen
Handlungsschritten zur Verwirklichung der Vision ausgearbeitet
hat.
32 | 33
1eItung und PersonaImanagement
Die Leistungsfhigkeit einer Organisation zeigt sich nicht zuletzt
in den handelnden Personen, insbesondere auf der Leitungsebe-
ne. Entscheidend ist dabei, inwieweit das Leitungsgremium die
Organisation fhren und das Personal entsprechend der Aufga-
ben und QualInkalIonen eInselzl.
1eItungsstrukturen: An diesem Punkt untersuchen wir die
Slrukluren Ir InlscheIdungslrger und InlscheIdungsnndun-
gen und bewerten diese in Hinblick auf die Gre der Organisati-
on und unter Bercksichtigung von Abhngigkeiten und persn-
licher Verbundenheit.
1eItungsIunktIonen: Hier liegt unser Augenmerk auf der Rege-
lung der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Entscheidungspro-
zesse. Wie sind die Funktionen und Zustndigkeiten aufgeteilt?
Gibt es ein Vier-Augen-Prinzip? Wie ist die Zeichnungsberechti-
gung geregelt?
PersonaImanagement: Die Betreuung und Frderung der
haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter wirkt sich ebenfalls auf
die Leistungsfhigkeit der Organisation aus. Deshalb untersu-
chen wir auch die Personalstruktur, den Aufgabenzuschnitt, die
Entwicklungsfrderung, das Arbeitsklima und die Motivation.
Aufsicht
Wir untersuchen die Angemessenheit der Aufsichtsstrukturen
unter Bercksichtigung der Organisationsgre, der Abhngig-
keIlen und persnlIchen Ver0echlungen zvIschen IeIlung und
Aufsicht.
AuIsIchtsIunktIonen: Wir analysieren die Aufsichtsfunktionen
und -verantwortlichkeiten: Sind die Funktionen klar getrennt
und in der Satzung verankert? Wie geht die Organisation mit
Inleressenkon0Iklen um?
PrIung der RechnungsIegung: Hier werfen wir einen Blick
auf die interne und externe Prfung der Finanzen durch unab-
hngige Personen mit Fachkenntnissen. Finden diese regelmig
statt und sind sie in Relation zu den Einnahmen der Organisation
angemessen?
FInanzen und ControIIIng
Ein wichtiges Kriterium bei der PHINEO-Analyse ist die Ge-
whrleistung einer einwandfreien Rechnungslegung, die die Mit-
telherkunft und -verwendung sowie das Finanzierungskonzept
nachvollziehbar darlegt. Darber hinaus werfen wir einen Blick
auf die Planung und Steuerung der zu erwartenden Kosten und
Erlse, also die Finanzierung und das Controlling der Organisa-
tion.
RechnungsIegung: Wir prfen, ob die Rechnungslegung der
Organisation nach anerkannten Grundstzen und von Personen
mit klar geregelten Verantwortlichkeiten und Fachkenntnissen
erstellt wurde und nachvollziehbar ist.
FInanzIerung: Wir analysieren das Finanzierungskonzept der
Organisation dahingehend, ob es zum Handlungsansatz, den
Zielen und der Strategie der Organisation passt und insgesamt
nachvollzIehbar und re0eklIerl Isl.
ControIIIng: Wir untersuchen, ob die Organisation bemht und
in der Lage ist, die zu erwartenden Kosten und Erlse zu planen
und sinnvoll zu steuern.
Transparenz- und IIentIIchkeItsarbeIt
Wie eine Organisation ffentlich auftritt, wie transparent sie
kommuniziert und wie sie ihr Anliegen und die Projekterfolge
darstellt, trgt wesentlich zum Gesamteindruck der Organisa-
tion bei. Diese Faktoren sind besonders fr Soziale Investoren
relevant.
Transparenz: Wir prfen, ob die Organisation wesentliche Infor-
mationen ber die Projektarbeit, zu Governance und zu Finanzen
ffentlich verfgbar macht.
IIentIIchkeItsarbeIt: An dieser Stelle schauen wir, ob die f-
fentlichkeitsarbeit der Organisation im Einklang mit ihrer Vision
und Strategie steht: Setzt sich die Organisation mit den Anspr-
chen und Mglichkeiten der ffentlichkeitsarbeit auseinander,
setzt sie geeignete Instrumente ein und sind die Verantwort-
lichkeiten in diesem Bereich klar geregelt? Unter diesen Punkt
fallen auch der Einsatz geeigneter Fundraisinginstrumente und
-manahmen sowie die Betreuung Sozialer Investoren.
Die einzelnen Schritte des
Bewerbungs- und Analyseverfahrens
DIe AusschreIbung: Um mglichst allen ge-
meinntzigen Organisationen im jeweils analy-
sierten Themenfeld die Mglichkeit zu geben,
durch PHINEO empfohlen und damit einer
breiten ffentlichkeit und insbesondere Sozia-
len Investoren vorgestellt zu werden, gibt es
ein offenes Bewerbungsverfahren. Die Aus-
schreIbungen erIolgen ber lhemenspezInsche
Newsletter und Homepages sowie individuelle
Anschreiben. Der Bewerbungszeitraum be-
trgt grundstzlich mindestens sechs Wochen.
In dieser Zeit knnen die Bewerber einen
Online-Fragebogen ausfllen, in dem umfang-
reiche Informationen zur Organisation und
dem Projekt, mit dem sich die Organisation
Sozialen Investoren vorstellen mchte, ge-
sammelt werden. Jede gemeinntzige Organi-
sation kann sich fr die Empfehlung im Rah-
men eines Themenreports bewerben. Es gelten
dabei folgende Mindestanforderungen:
Die Gemeinntzigkeit der Organisation
ist rechtlich anerkannt und die Organisation
verfgt ber einen Freistellungsbescheid.
Die Organisation hat ihren Sitz und
Wirkungsbereich in Deutschland.
Die Organisation engagiert sich im ausge-
schrieben Themenfeld nicht ausschlielich
frdernd, sondern ist auch operativ ttig.
Sie fhrt also selbststndig Projekte durch
und kann das dahinter liegende Konzept
anschaulich darstellen.
Die Organisation ist in privatrechtlicher
Rechtsform verfasst (u. a. Verein, Stiftung,
GmbH) und keine Trgerschaft ffentlichen
Rechts.
Online-Fragenbogen
Das Ausfllen des Online-Fragebogens ist fr
sich bewerbende Organisationen der erste
Schritt im Analyseverfahren. Das Analysten-
team erhlt dadurch einen ersten Eindruck
von der Organisation und dem vorgestellten
Projekt. Die Fragen des Fragebogens leiten
sich aus den bereits dargestellten acht Kriteri-
en ab, die fr die Beurteilung der Bewerbung
wesentlich sind. Der Online-Fragebogen ist
fr die ausfllende Organisation innerhalb der
Bewerbungsfrist beliebig oft zugnglich. Dies
erlaubl es, den Iragebogen zeIllIch 0exIbel
auszufllen sowie zwischenzeitlich interne
Rcksprachen zu halten. Nach dem Absenden
der Bewerbung erhlt jede Organisation ihre
Angaben in Form einer PDF-Datei.
Informationsmaterialien
Nach der Sichtung und Bewertung aller ein ge-
gangenen Fragebgen werden ausgewhlte
Bewerber gebeten, aussagefhige Informations-
materialien zu ihrer Organisation und dem
Projekt, mit dem sie sich beworben haben, zur
Verfgung zu stellen.
Zum Projekt
Zielgruppen- und Bedarfsanalysen
Inhaltliche Konzepte
Evaluationsberichte
Zur Organisation
Satzung und ggf. Geschftsordnung
Ttigkeits- und Jahresbericht
Jahresabschluss und Einnahmen-
Ausgaben-Plan
Strategiepapiere
Materialien der ffentlichkeitsarbeit
Die zur Verfgung gestellten Informations-
materialien werden ebenso wie die Informa-
tionen auf der Homepage der Organisation
sorgfltig ausgewertet. Das Bewertungsteam
setzt sich immer aus mehreren Analysten
zusammen, um durchgngig das Vier-Augen-
Prinzip zu gewhrleisten. Nach Sichtung und
34 | 35
Diskussion aller Bewerbungen erfolgt im
Team eine Auswahl derjenigen Organisatio-
nen, die das Analystenteam im nchsten
Schritt vor Ort besucht.
Vor-Ort-Besuche bei gemeinntzigen
Organisationen
Diejenigen Projekte und Organisationen fr
die es besonders viele Belege dafr gibt, dass
sie positive Wirkungen und Resultate erzielen,
werden im nchsten Schritt des Verfahrens
von den PHINEO-Analysten besucht. Das
Ge sprch vor Ort dient dazu, die gemeinnt-
zige Organisation noch besser kennen zu
Das Verfahren zur Empfehlung von Organisationen und Projekten
Finale Bewertung
Empfehlungskommission
Zusammenfassung und Analyse aller
Erkenntnisse aus dem Bewerbungsverfahren
Empfehlung und Portrtierung
Erhebung der Daten
Online-Fragebogen
Informationsmaterialien
Vor-Ort-Besuche bei gemeinntzigen
Organisationen 3
2
1
4
lernen und bisher offen gebliebene Fragen zu
klren. Die Gesprche orientieren sich dabei
an einem Leitfaden, der auf den oben be-
schriebenen Kriterien beruht.
Empfehlungskommission
Alle im Bewerbungsverfahren gewonnenen
Erkenntnisse werden im Anschluss an die
Besuche erneut im Team diskutiert und einer
Empfehlungskommission vorgestellt. Diese
Kommission besteht aus Experten fr das
jeweilige Themenfeld sowie aus Personen, die
die Wnsche und Erwartungen Sozialer Inves-
toren besonders gut kennen. Diese Empfeh-
lungskommission entscheidet ber die endgl-
tige Auswahl der Projekte und Organisationen,
die schlielich empfohlen werden.
Die PHINEO-Qualittsempfehlung
und die empfohlenen Projekte
Projekte mit hohem Wirkungspotenzial erhal-
len am Inde des vIerslungen AnalyseverIah-
rens die PHINEO-Qualittsempfehlung. Fr
die empfohlenen Projekte gibt es im Vergleich
zu den Mitbewerbern besonders viele Belege
dafr, dass ihre Handlungsanstze positive
Wirkungen und Resultate erzielen. Darber
hinaus haben die dahinterstehenden Organi-
sationen ihre Leistungs fhigkeit im Rahmen
des Analyseverfahrens unter Beweis gestellt.
Die Projekte mit PHINEO-Qualittsempfeh-
lung werden in zweiseitigen Portrts vorge-
stellt. Portrts verfolgen mehrere Ziele: Sie
sollen Soziale Investoren ber ein Projekt
informieren und dabei helfen, sich fr die
Untersttzung eines oder mehrerer Projekte
zu entscheiden. Sie knnen aber auch Anre-
gungen fr die Implementierung eines inter-
essanten Konzeptes in der eigenen Region
geben.
Die Portrts sind die Kurzfassungen einer
sehr ausfhrlichen Dokumentation,
die das Ergebnis des Analyseverfahrens ist.
Um Sozialen Investoren einen mglichst
schnellen berblick zu geben, informieren
die Portrts kurz und prgnant ber die
gesell schaftliche Herausforderung, auf die
das Irojekl reagIerl, ber den spezInschen
Handlungs ansatz und ber die Resultate des
Projekts. Im Rahmen von Empfehlungen
wird auf Strken und Entwicklungspotenziale
der Organisation eingegangen. Hier erhalten
Soziale Investoren konkrete Hinweise darauf,
wie man die Organisation und das Projekt
zIelgerIchlel unlersllzen kann. Ie Granken
illustrieren die Ergebnisse der Analyse des
Projekts und der Organisation gegliedert nach
den einzelnen Kriterien. Den Zeitpunkt dieser
Einschtzung knnen Soziale Investoren einem
Hinweis auf der Rckseite des Portrts ent-
nehmen.
Die Portrts werden in gedruckter Form den
jeweiligen Themenreports beigelegt. Darber
hinaus erhalten die Organisationen die digita-
le pdf-Datei fr deren eigene Verwendung z.B.
fr die ffentlichkeitsarbeit oder das Fundrai-
sing. Die Portrts werden zudem auf der
PHINEO-Website www.phineo.org einer
breiten ffent lichkeit zugnglich gemacht und
nnden An vendung In den IndIvIduellen era-
tungen Sozialer Investoren.
Damit das Mgliche entsteht,
muss immer wieder das Unmgliche
versucht werden.
HERMANN HESSE, DT. SCHRI FTSTELLER 1877 1962
Die PHINEO-Qualittsempfehlung bringt die Analyse-
ergebnisse auf den Punkt und signalisiert Sozialen
Investoren: Wer sich hier mit gezielter Frderung enga-
giert, investiert in eine leistungsfhige Organisation und
kann eine groe gesellschaftliche Wirkung erzielen.
40 Organisationen
analysiert,
13 empfohlen 11/2011
W
IR
K
T
!
Empfohlene Qualitt
im Themenfeld Demenz
40 Organisationen
analysiert,
13 empfohlen
11/2011
W
IR
K
T
!
Empfohlene Qualitt
40 Organisationen
analysiert,
13 empfohlen 11/2011
W
IR
K
T
!
Empfohlene Qualitt
40 Organisationen
analysiert,
13 empfohlen
11/2011
W
IR
K
T
!
Empfohlene Qualitt
ABBI LDUNG:
BEI SPI EL FR DI E PHI NEO- QUALI TTS-
EMPFEHLUNG I M THEMENFELD DEMENZ
36 | 37
Der Aufbau des PHINEO-Portrts
A
bw
eichungen von %
ergeben
sich durch m
ath. Runden
HAFTUNGSAUSSCHLUSS: Ansprche gegen PHINEO aufgrund
der Nutzung der vorstehenden Informationen sind ausgeschlos-
sen. Bitte beachten Sie unseren ausfhrlichen Haftungshinweis
unter: www.phineo.org/haftung
Finanzierungsquellen der Organisation Wirkungspotenzial des Projekts
Ziele und Zielgruppen
Ansatz und Konzept
Qualittsentwicklung
Leistungsfhigkeit der Organisation
Leitung und
Personalmanagement
Aufsicht
Finanzen und Controlling
Transparenz und
ffentlichkeitsarbeit
Legende
herausragend
sehr gut
gut
akzeptabel
entwicklungsbedrftig
unzureichend
risit++i
Groe Entlastung fr die Angehrigen
Dieses Projekt ist ein Shootingstar. Die Bilanz
nach dem ersten Jahr: z] allgemeine Bera-
tungsgesprche, :o Beratungen zur Vermitt-
lung von Helfern und z.o Betreuungsstun-
den. zo:o leistete das Projekt sogar rund
doppelt so viele Betreuungsstunden. In zwei
Angehrigengruppen treffen sich zehn bis
: Angehrige einmal im Monat, denn der
Austausch mit Gleichgesinnten erleichtert die
Annahme von Hilfe. Darber hinaus fhrt die
Organisation zwei Angehrigenschulungen im
Jahr durch. Erste Wirkungen zeigen sich vor
allem in persnlichen Geschichten. Durch
das niedrigschwellige Angebot erfahren die
Betroffenen eine groe emotionale Entlastung.
So erzhlt eine Angehrige: Ich kann mittler-
weile nachts wieder schlafen. Das Familien-
leben kann sich ein Stck weit stabilisieren.
Das Engagement der Organisation zahlt sich
aus: zo:o landete das Projekt auf dem ersten
Platz des vdek-Zukunftspreises. Auch im Alltag
zeigt sich der Erfolg auf ganzer Linie, allen
voran im riesigen Zulauf. Immer mehr rzte
auch aus Krankenhusern empfehlen das
Projekt. Inzwischen konnte die Organisation
sogar eine Nebenstelle in Neuenhagen erff-
nen. Ein positiver Nebeneffekt der Arbeit der
Alzheimer-Gesellschaft Brandenburg: Die
ehrenamtlichen Helfer erhalten im Rahmen
des Projekts eine Qualizierungs- und Entwick-
lungschance, die vor dem Hintergrund der
fehlenden Arbeitsmarktperspektiven in der
Region sehr wertvoll sein kann.
ixriiitiNciN
Einfache bertragbarkeit ermglichen
Die Alzheimer-Gesellschaft Brandenburg ist mit
den Monitoring- und Evaluationsmanahmen
fr dieses Projekt bereits auf einem sehr
guten Weg. Eine systematische Auswertung
der Dokumentation und eine Ergnzung
um qualitative Elemente, zum Beispiel die
Zufriedenheit der Zielgruppe, knnten diesen
hervorragend ergnzen. Gleiches gilt fr
interessante Beobachtungen wie die Verringe-
rung der Medikamentenabgabe aufgrund der
psychosozialen Begleitung. Die Alzheimer-
Gesellschaft Brandenburg bewirbt ihr Angebot
als Modellprojekt mit Vorbildcharakter. Da die
Kooperation von Fachrzten und Beratungs-
stellen bislang selten gelingt, wre ein detail-
liertes Erfahrungsprotokoll sehr wertvoll.
Organisationen, die diesen Ansatz aufgreifen
wollen, knnen am besten protieren, wenn
sie an die Lernerfahrungen und Erfolgsstrate-
gien der Alzheimer-Gesellschaft Brandenburg
anknpfen knnen. Fr diese Aufgaben fehlen
Kapazitten. Hier knnen Soziale Investoren
mit der Finanzierung einer Personalstelle nicht
nur der Organisation helfen, sondern gleich-
zeitig den gesamten Sektor in Hinblick auf die
Vernetzung medizinischer und betreuender
Akteure strken. Auch kleinere Spendenbe-
trge knnen groe Wirkung entfalten. Mit
oo Euro kann der Verein ein Alzheimer-Tanz-
caf durchfhren, mit 8oo Euro einen betreu-
ten Urlaub fr Menschen mit Demenz und
deren Angehrige nanzieren und mit :.ooo
Euro eine Angehrigenschulung organisieren.
A. Spenden
B. Zuwendungen von Stiftungen/Vereinen
C. Mitgliedsbeitrge
D. Sponsorengelder
E. Zins-/Vermgensertrge
F. ffentliche Gelder
G. Leistungsabhngige Einnahmen
H. Sonstige
Handlungsansatz:
INFORMIEREN & BERATEN
Persnliche Beratung
Dieses Portrt ist eine Kurzfassung.
Weitere Informationen zum Projekt
und zur Organisation sind bei
PHINEO erhltlich.
Analysiert und empfohlen
im Themenreport Demenz 11/2011
C. 3%
F. 58%
A. 4%
B. 12%
G. 22%
H. 1%
BERATUNG UND EHRENAMTLICHE BETREUUNG IN DER FACHARZTPRAXIS
ALZHEIMERGESELLSCHAFT BRANDENBURG e. V.
40 Organisationen
analysiert,
13 empfohlen
11/2011
WIRKT!
Empfohlene Qualitt
Wirkung des Projekts: Wie wurde
die Wirkung des im Portrt darge-
stellten Projekts eingeschtzt?
Leistungsfhigkeit der Organi-
sation: Wie wurde die Leitungs-
fhigkeit der Organisation
eingeschtzt?
Resultate: Welche Resultate erzielt die
Organisation mit dem portrtierten Projekt
konkret und welche Nachweise liegen vor?
Empfehlungen: Welches sind die Strken
und Entwicklungspotenziale der Organi-
sation bzw. des Projekts? Wie kann man
das Projekt konkret und zielgerichtet
untersttzen?
Die Organisation
Alzheimer-Gesellschaft
Brandenburg e. V.
Rechtsform
eingetragener Verein (e. V.)
Grndungsjahr 1997
Kontakt
Angelika Winkler
Geschftsfhrerin
Stephensonstrae z z6
14482 Potsdam
0331 . 7 40 90 08
beratung@alzheimer-brandenburg.de
www.alzheimer-brandenburg.de
Das Projekt
Start des Projekts: 2008
Erreichte Personen (2010): 312 allge-
meine Beratungsgesprche, 168 Be-
ratungsgesprche fr die Vermittlung
von Helfern, 38 Betreute und 4.054
Betreuungsstunden
Wirkungsregion: lokal, regional
Einnahmen Organisation Projekt
2OO9
2O1O
2O11
Einnahmen Organisation Projekt
Hauptamtliche
Honorarkrfte
Ehrenamtliche
BERATUNG UND EHRENAMTLICHE BETREUUNG IN DER FACHARZTPRAXIS
ALZHEIMERGESELLSCHAFT BRANDENBURG e. V.
iirisioriiriNc
Mit der Diagnose allein gelassen
Diagnose Demenz und jetzt? Die Alzheimer-
Gesellschaft Brandenburg untersttzt Menschen
mit Demenz und deren Angehrige sofort:
Sie bert Betroffene in Facharztpraxen.
Im brandenburgischen Landkreis Mrkisch-
Oderland leben rund z.oo Menschen mit
Demenz. Wie berall in Deutschland berneh-
men vor allem die Angehrigen die Pege. Was
die Diagnose Demenz bedeutet, wie die
Krankheit verluft, welche rechtlichen Fragen
geklrt werden mssen darber wissen die
Betroffenen meist wenig. Gerade in lndlichen
Regionen nehmen die Familien kaum Unter-
sttzung von auen wahr. Die Hemmschwelle
ist fr diese Menschen besonders hoch, hug
fehlen Zeit und ein natrlicher und selbstbe-
wusster Umgang mit der Situation. Vor allem
aber fehlte lange ein Beratungsangebot im
Landkreis. Fachrzte knnen hier eine Brcke
schlagen. Ihnen kommt bei der Diagnose
Demenz nicht nur eine medizinische, sondern
auch eine vermittelnde Rolle zu: Sie knnen
Hilfsangebote fr die Betroffenen empfehlen
und sie zur Nutzung von Entlastungsangebo-
ten motivieren, denn vielen Betroffenen fehlt
der Mut, sich die eigene Hilfsbedrftigkeit
einzugestehen. Doch selbst in Gegenden mit
einem vielfltigen Beratungsangebot vermit-
teln die Fachrzte aus Zeit- und Ressourcen-
mangel eher selten. Die Alzheimer-Gesellschaft
Brandenburg hat darum einen besonderen
Zugangsweg gewhlt und bert Menschen mit
Alzheimer und deren Angehrige direkt in
Facharztpraxen fr Neurologie und Psychiatrie.
iNitiNcsNs+z
Verzahnung von Diagnose und Beratung
Der Clou an diesem Projekt ist die direkte
Koppelung an Facharztpraxen fr Neurologie
und Psychiatrie. Dass Menschen mit Demenz
gerade im Anschluss an die Erstdiagnose
hilf- und vor allem ratlos sind, hatte die
Arzthelferin und Sozialpdagogin Elke Kirsch-
nek tglich in der Praxis beobachtet. Doch
statt die Betroffenen an eine externe Bera-
tungsstelle zu verweisen, holte sie die Bera-
tung in die Praxis. Das Besondere an diesem
direkten Zugangsweg ist das ohnehin groe
Vertrauen, das die Betroffenen ihrem Arzt
entgegenbringen und das auf die Beratung
abfrbt. Ratlosigkeit, Scham und das Gefhl,
mit der Situation allein gelassen zu werden,
haben so kaum eine Chance.
Inzwischen hat die Alzheimer-Gesellschaft
Brandenburg das Projekt weiter ausgebaut. So
organisiert der Verein im Rahmen des Projekts
auch Angehrigengruppen und betreute
Urlaube und bietet einen Besuchsdienst fr die
Menschen mit Demenz zu Hause an. Beratung
und Entlastung gehen so Hand in Hand: Die
Angehrigen lernen, wie sie sich auf einen
Menschen mit Demenz einstellen knnen, und
erhalten gleichzeitig Untersttzung dabei,
die eigenen Bedrfnisse nicht aus den Augen
zu verlieren. Auch die Menschen mit Demenz
protieren, denn die Pegeangebote richten
sich nach den Wnschen der Erkrankten
und geben positive Impulse: Bei Aktivitten
wie Singen, Wolle kmmen und mit Ton
arbeiten geht es vor allem darum, gemeinsam
Freude zu erleben.
Alzheimer Gesellscha Brandenburg e. V.
359.641
339.344
329.439
2O.97O
39.785
62.471
5
15
51
2
1
33
Heraus forderung: Welchen gesellschaft-
lichen Heraus forderungen stellt sich die
Organisation mit ihrem Projekt?
Handlungsansatz: Mit welchem Ansatz
und Konzept stellt sich die Organisation
den gegebenen Herausforderungen?
Gesamteinnahmen: Wie hoch sind
die Gesamteinnahmen der Organi-
sation und des portrtierten Projekts?
Mitarbeiter: Wie viele Mitarbeiter
(Hauptamtliche, Honorarkrfte,
Ehrenamtliche) hat die Organisation
bzw. wie viele Personen arbeiten fr
das portrtierte Projekt?
Wirkungsregion: Wird das Projekt
lokal, regional, bundesweit oder
international durchgefhrt?
bertragbarkeit: Kann das Projekt
auf andere Regionen ausgeweitet
werden? Knnen andere Organisatio-
nen den Ansatz anwenden?
Finanzierungs-
quellen: Wie
nanziert sich die
Organisation?
Empfohlen:
Die PHINEO-
Qualittsempfehlung
EInHussIaktoren beI der AnaIyse: Auch bei
einer beraus sorgfltigen Ausarbeitung des
Verfahrens und einer gewissenhaften Analyse
der InIormalIonen knnen eInIge IIn0uss-
faktoren nicht vollstndig vermieden werden.
Es ist daher wichtig, sich ihrer bewusst zu
sein. So knnen nur die Informationen gesich-
tet und analysiert werden, die die gemeinnt-
zigen Organisationen PHINEO von sich aus
zur Verfgung stellen. Die Antworten im
Fragebogen und die Auswahl der eingereich-
ten Informationsmaterialien sind dabei
zumindest in Teilen subjektiv und durch
die Mitarbeiter der jeweiligen Organisation
geprgl. Zum anderen 0Iel beI der IInschl-
zung der Organisationen immer auch der
eigene Erfahrungshorizont des Analysten ein.
Um subjektiv geprgte Analyseergebnisse
zu vermeiden, hat PHINEO ein System von
Checks-and-Balances in den Analyseprozess
integriert. Jede Einschtzung einer Organisati-
on wird von mindestens zwei Analysten unab-
hngig voneinander vorgenommen (Vier-Au-
gen-Prinzip). Wenn diese Einschtzungen
stark voneinander abweichen, wird eine Son-
dersitzung des Analystenteams einberufen, um
den Fall zu diskutieren und zu einer Entschei-
dung zu gelangen. Schlielich prft die externe
Empfehlungskommission die Einschtzungen
am Ende des Verfahrens und entscheidet
endgltig ber die Empfehlung.
Auch die knftige Entwicklung von Organi-
sationen ist nicht eindeutig vorhersehbar.
Schon ein Fhrungswechsel innerhalb einer
Organisation, eine Gesetzesnovellierung oder
ein Wechsel auf Seiten von Partnern oder

QUELLE: EI GENE DARSTELLUNG I N ANLEHNUNG AN DECI SI ON I NSTI TUTE
Groer Einuss
auf Kriterium X
Geringer Einuss
auf Kriterium X
Quellen der Information und Perspektiven der Einschtzung
Subjektive Auswahl der Informationen durch die gemeinntzige Organisation
Subjektive Einschtzung der Informationen durch Experten und Analysten
Unsicherheit ber die zuknftige
Entwick lung der gemeinntzigen
Organisation
Einussjcktorcn

Zwei Arten von Einussfaktoren sind bei der Analyse und der Einschtzung von Organisationen relevant
Online-Fragebogen
Informations-
materialien
Vor-Ort-Besuche bei
gemeinntzigen
Organisationen
Vergangenheit Zukunft Gegenwart
Portrt Stand:
Monat. Jahr.
3
2
1
38 | 39
Finanziers kann in kurzer Zeit vieles vern-
dern und zu anderen Einschtzungen fhren.
Bei den Portrts handelt es sich also immer
um eine Momentaufnahme, die die Organisa-
tion und das Projekt zum Zeitpunkt der Ana-
lyse widerspiegelt.
Die Qualitt des Verfahrens
und unsere Lernkultur
Das Analyseverfahren entspricht folgenden
methodischen Anforderungen:
Vielfalt der Kriterien
Aufsplittung des Gesamtverfahrens in klein-
teilige Erhebungsschritte, bei denen Daten
auf unterschiedlichen Wegen und aus unter-
schiedlichen Quellen gesammelt werden
Unabhngigkeit durch die Einbeziehung
zahlreicher Experten mit unterschiedlichem
Erfahrungshintergrund
Es geIten darber hInaus IoIgende PrInzIpIen:
Die Analyse gemeinntziger Projekte und
Organisationen
erfolgt erst, nachdem Wissen zu dem jewei-
ligen Themen feld, Frderanstzen und
-bedarf gesammelt und aufbereitet wurde,
stellt ein Angebot an gemeinntzige Organi-
sationen dar, die Teilnahme ist freiwillig,
fhrt zur Darstellung ausschlielich der
positiv bewerteten Projekte (keine Negativ-
liste, keine Rangliste),
ist fr die gemeinntzigen Organisationen
machbar, da der Aufwand fr die Organi-
sation berschaubar ist und fr die Organi-
sation keine Gebhren anfallen,
basiert auf einer getesteten, transparenten
Methode und
geschieht unter Mitwirkung von externen
Experten.
Alle eingesetzten Instrumente wie auch das
gesamte Verfahren wurden vor der ersten
Anwendung sorgfltig geprft und seitdem
systematisch weiterentwickelt. Zu diesem
Zweck haben wir 2009 die Firma schmidt
evaluation beauftragt, gemeinntzige Organisa-
tionen, die sich fr eine Empfehlung beworben
haben, im Anschluss an die einzelnen Stufen
des Verfahrens (Online-Bewerbungsbogen,
Einsendung von Informationsmaterialien und
Vor-Ort-Besuch) zu ihrer Sicht auf das Bewer-
bungsverfahren und zu konkreten Verbesse-
rungsmglichkeiten zu befragen. Im Rahmen
dieser Evaluation konnte das Feedback von
137 Organisationsvertretern ber eine Online-
Befragung eingeholt werden. Weitere 22 Orga-
nisationsvertretern wurden von schmidt
evaluation telefonisch befragt. Die groe
Mehrheit der Befragten ist nach dem Evaluati-
onsbericht, der bei PHINEO angefordert wer-
den kann, mit dem Bewerbungsverfahren sehr
zufrieden. Doch selbstverstndlich gab es
auch Verbesserungsvorschlge, die in die
Weiterentwicklung des Bewerbungs- und
Analyseverfahrens eingehen werden. Generell
ist uns bewusst, dass trotz der Mitarbeit zahl-
reicher Experten an der Entwicklung des
Verfahrens auch zuknftig gilt: Es gibt immer
wieder Verbesserungsmglichkeiten. Wir freu-
en uns ber alle Anregungen, die fr die
Weiterentwicklung hilfreich sind.
izi+
izi+
Die Analyse gemeinntziger Projekte und der
dahinterstehenden Organisationen hinsicht-
lich ihrer Wirkung und Leistungsfhigkeit
ist wichtig, beinhaltet aber auch methodische
Herausforderungen. Es gibt eine Vielzahl
unter schiedlicher Verfahren, die fr die Ana-
lyse und Einschtzung gemeinntziger Akti-
vitten genutzt werden. Im Anhang Inter-
nationale Verfahren der Wirkungsanalyse und
-messung auI eInen lIck" nndel sIch eIne
nicht abschlieende Zusammenstellung der
verschiedenen Anstze. Eine noch umfassen-
dere Liste bietet die Datenbank TRASI, ein
Online-Portal des Foundation Centers.
Da es bisher keinen Konsens darber gibt, wie
ein sinnvolles und valides Instrumentarium
zur Wirkungsanalyse aussehen sollte, sind die
methodischen Anstze nur schwer miteinander
vergleichbar. Das Wissen um die Chancen
einer verstrkten Wirkungsorientierung im
gemeinntzigen Sektor ist bereits weit verbrei-
tet. Doch bislang mangelt es an Transparenz
ber das, was wirkt. Gleichzeitig ist der Aus-
tausch ber Wirkungsnachweise und Evaluati-
onen noch verbesserungsbedrftig.
PHINEO mchte diese Lcke schlieen und hat
deshalb ein Verfahren zur Analyse gemein-
ntziger Organisationen und Projekte ent-
wickelt, das es ermglicht, zu einem differen-
zierteren Verstndnis von gemeinntzigen
Akteuren und deren Arbeit zu gelangen, als
dies bislang mglich war. Das Bewerbungs-
und Analyseverfahren ist dabei so gestaltet,
dass neue methodische und inhaltliche Er-
kenntnisse kontinuierlich in die Weiterent-
vIcklung der VerIahrens eIn0Ieen.
40 | 41
4
Ergebnis unserer Analysen und Recherchen
sind die Themenreports und die Portrts ge-
meinntziger Projekte und der dahinterste-
henden Organisationen. Fr die empfohlenen
Projekte gibt es im Vergleich zu den Mitbewer-
bern besonders viele Belege dafr, dass ihre
Handlungsanstze positive Wirkungen und
Resultate erzielen. Die Organisationen haben
auch ihre Leis tungs fhig keit im Rahmen des
Analyse ver fahrens unter Beweis gestellt. Die
empfohlenen Projekte und Organisationen
werden im Rahmen der The men reports sowie
auf der PHINEO-Website (www.phineo.org)
vorgestellt und knnen ein fach und schnell
recherchiert werden.
Fundiertes Wissen ber Frderlcken und
Frderbedarf, ber wirksame Handlungs an-
stze und Projekte sowie ber leistungs fhige
Organisationen bietet die beste Voraussetzung
daIr, dass dIe begrenzlen nnan zIellen MIllel
im gemeinntzigen Sektor optimal eingesetzt
werden. Es gibt viele drngende gesellschaft-
liche Herausforderungen. Will man diese
Herausforderungen meistern, ist es un ver zicht -
bar, dem Wissen ber Wirkung im gemein-
ntzigen Sektor einen noch hheren Stellen-
wert einzurumen. Dies trgt nicht zuletzt zur
Strkung und zur Wertschtzung des gesamten
gemeinntzigen Sektors als unverzichtbare
gesellschaftliche Kraft bei.
Vermuten ist gut,
hcrcusnJcn ist bcsscr.
MARK TWAI N 1835 1910

Eine Investition in Wissen bringt noch
immer die besten Zinsen.
BENJAMI N FRANKLI N 1706 1790
42 | 43
Herzlichen Dank!
Viele Institutionen und Personen waren an der Entwick-
lung von PHINEO und der Analysemethode beteiligt.
New Philanthropy Capital (NPC) in London hat als
Vorbild und Ideengeber eine besonders wichtige Rolle
gespielt und PHINEO von Anfang an begleitet. Fr die
motivierende Kooperation, die Erlaubnis zur Nutzung
und zur Adaption der Analysemethode und fr die
umfassende Beratung danken wir insbesondere:
NIgeI HarrIs | MartIn Brookes | TrIs 1umeIy | juIIa
McEver
Die methodische Anpassung des Verfahrens fr seine
Anwendung in Deutschland erfolgte unter der Leitung
von BettIna WIndau in der Bertelsmann Stiftung. Ein
herzliches Dankeschn geht daher an Frau Windau und
das Team in der Bertelsmann Stiftung, die an diesem
Prozess beteiligt waren.
Die Adaption wre ohne die kontinuierliche und kompe-
tente Begleitung durch Experten nicht mglich gewesen.
Renommierte Wissenschaftler und erfahrene Praktiker
im Bereich Evaluation und Entscheidungsanalyse
begleiteten den Prozess mit ihrem breiten Wissen und
Erfahrungsschatz.
Ein besonderer Dank geht fr die kontinuierliche Beglei-
tung bei der Entwicklung der Methode an Univation
Institut fr Evaluation, Kln:
Dr. WoIIgang BeywI | MeIanIe NIestroj | Dr. Schahrzad
Farrokhzad | Dr. DIrk ScheIHer | Drte Schott
an das Decision Institute, Berlin:
CorneIIus Schaub | Nadine Oeser
Ein herzliches Dankeschn auch an die Verfasser des
Gutachtens Methoden der Bewertung gemeinntziger
Organisationen vom Centrum fr soziale Investitionen
und Innovationen, Heidelberg, die uns mit ihrem
Fachwissen untersttzt haben:
Dr. Georg MIIdenberger | Robert Mnscher | Bjrn
Schmitz | Dr. Andreas Schrer | Dr. VoIker Then
Darber hinaus bedanken wir uns bei den Teilnehmern
des Workshops, in dem die Kriterien des Analysever-
fahrens diskutiert, abgestimmt und gewichtet wurden.
Sie alle haben uns wichtige inhaltliche Empfehlungen
mit auf den Weg gegeben.
MIchaeI DIttrIch | Deutsche Bundesstiftung Umwelt,
Osnabrck
Dr. MIchaeI EcksteIn | BrgerStiftung Region Ahrensburg
Johanna von Hammerstein | BrgerStiftung Hamburg
PhIIIp HoI | Stiftungszentrum.de, Mnchen
CaroIIn VogeI | Hermann Reemtsma Stiftung, Hamburg
Burkhard WIIke | Deutsches Zentralinstitut fr soziale
Fragen, Berlin
Vielen Dank auch an all diejenigen, die unser Verfahren
getestet und uns mit ihren Anregungen und Hinweisen
bei der Weiterentwicklung des Fragebogens untersttzt
haben.
Beate AIeIeId-Gerges | Zentrum fr trauernde
Kinder e.V., Bremen
Markus Behr | Schulen ans Netz e.V., Bonn
Diane Brggemann | Big Brothers Big Sisters Deutsche
Jugendhilfe gGmbH, Ludwigshafen
DanIeIa Stanke | BuddY e.V., Dsseldorf
RIta 1awrenz | Arbeitskreis Down Syndrom e.V., Bielefeld
RaIner MIcha | Arbeiter-Samariter-Bund e.V., Hamburg
Kyra Prehn | NFTE Deutschland e.V., Frankfurt
Nicht zuletzt mchten wir uns ganz herzlich bei den
Vertretern der 159 gemeinntzigen Organisationen
bedanken, die im Anschluss an ihre Bewerbung durch
den externen Evaluator schmIdt evaIuatIon befragt
wurden. Sie haben uns wertvolle Hinweise fr die
Weiter entwick lung des Verfahrens gegeben.
Ein besonderer Dank in eigener Sache gilt dem PHINEO-
Team: KerstIn AIbrecht | Sabine Arras | KIaus Becker |
UIrIke BodensteIn | CharIotte Buttkus | CIaudIa
CorneIsen | janIne DhImann | Sandra Dainotti |
vonne DIckopI | Ina Epkenhans | Agnes GabrIeI |
WIebke GIcIbuk | juIIane Hagedorn | PhIIIpp
HoeIscher | Doreen Kubek | Bettina Kurz | Jonathan
PrzybyIskI | DanIeI Rahaus | Nina Reinhardt |
Dr. Andreas RIckert | Franz-MartIn SchIer | Sonja
SchIHer | CorneIIus Schaub | Andreas Schmidt | Anja
SchuIz | FranzIska SIIbermann | Susanne Ungnad |
Benjamin von der Ahe | Annett ZhIke
NiNc
44 | 45
Internationale Verfahren der
Wirkungsanalyse und -messung
auf einen Blick
DeutschsprachIge AnaIyseverIahren

DZI Spenden-SIegeI {DZI - Deutsches Zen traI InstItut
Ir sozIaIe Fragen) [ DeutschIand: Das DZI Spenden-
Siegel dient als Orientierungs- und Entscheidungshilfe,
erhht die Vergleichbarkeit der gemeinntzigen
Organisationen und macht damit den Spendenmarkt
bersichtlicher. Es kann von berregional Spenden
sammelnden Organisationen auf freiwilliger Basis
beantragt werden.
Das DZI prft bei der Antragsbearbeitung vergangen-
heitsbezogen die Einhaltung der Spenden-Siegel-Leit-
linien und nimmt zukunftsbezogen eine entsprechende
Selbsl verp0Ichlung der OrganIsalIon enlgegen. Ie
Prfkriterien umfassen unter anderem die wahre,
eindeutige und sachliche Spenden werbung, transparen-
te Rechnungslegung, sparsame und wirtschaftliche
Mittelverwendung sowie angemessene interne und
externe Leitungs- und Kontrollstrukturen. Das Spen-
den-Siegel muss jhrlich neu beantragt werden.
Das DZI erarbeitet ber das Spenden-Siegel hinaus
im Rahmen seiner Spenderberatung auch Ausknfte
und teilweise Einschtzungen zu mehreren hundert
weiteren Organisationen.
www.dzi.de

DGVM ZERT {DGVM Deutsche GeseIIschaIt Ir
Verbandsmanagement e.V.) [ DeutschIand: Das DGVM
ZERT hilft Verbnden, ihre Strukturen und internen
Ablufe zu berprfen, gegebenenfalls zu verbessern
und sich dies nach erfolgter berprfung (Audit) durch
eIn ZerlInkal bescheInIgen zu lassen.
Das DGVM ZERT bercksichtigt die Anforderungen
und Besonderheiten von Verbnden und vergleichbaren
Organisationen und beinhaltet zugleich alle Anforde-
rungen der DIN EN ISO 9000ff.
Die Organisationen werden zunchst auf der Basis eines
Kriterienkatalogs fr Qualitts management und Zerti -
nzIerungssysleme Ir Verbnde und OrganIsalIonen
berprIl. Ie eIgenllIche ZerlInzIerung erIolgl durch
eIn AudIl, das durch dIe beIden ZerlInzIerer JIV
Rheinland Group und Deutsche Gesellschaft zur Zerti -
nzIerung von Managemenlsyslemen {QS) durch-
gefhrt wird.
www.dgvm.de

NGO-BenchmarkIng {SGS) [ SchweIz: Der von der
schweizerischen Firma SGS entwickelte Leistungs-
vergleich von gemeinnt zigen Organisationen (NGO
Benchmarking) soll dazu beitragen, Transparenz,
IInzIenz und IIIek lIvIll Im Imgang mIl Geldern, dIe
gemein ntzi gen Organisationen anvertraut werden,
sicherzustellen.
Betriebswirtschaftliche Komponenten, Erwartungen
der Mitwirkenden und Spender (bzgl. Transparenz,
IInzIenz, IIIeklIvIll), Managemenlkomponenlen und
der Anspruch an eine kontinuierliche Verbesserung
0Ieen dabeI In dIe eurleIlung eIn.
Durch die quantitative Messung objektiver Kriterien
wird die Entwicklung einer Organisation ber einen
lngeren Zeitraum sichtbar.
www.sgs.com

NPO-1abeI Ir Management ExceIIence SQS / VMI [
SchweIz: Das NPO-Label fr Management Excellence
wird an Verbnde und gemeinntzige Organisationen
vergeben, die ihr Management auf Grundlage des
IreIburger Managemenl-Modells {IMM) Ir Ionpronl-
Organisationen (NPO) organisiert und implementiert
haben. Anhand eIner spezInschen und gezIell auI das
FMM ausgerichteten Checkliste wird das Management-
System der gemeinntzigen Organisation von Assesso-
ren der SQS (Schweizerische Vereinigung fr Qualitts-
und Managementsysteme) geprft.
Mit dem Label wird der Organisation bezeugt, dass
sie jene Instrumente und Methoden anwendet, welche
das Freiburger Management-Modell zur Steigerung
von IIIeklIvIll, IInzIenz und QualIll der AuIgaben-
erIllung sovIe IeIslungserbrIngung empnehll. as
Label ist drei Jahre lang gltig.
Um mit dem Label auf Dauer ausgezeichnet zu werden,
muss sich die Organisation einer regelmigen Bewer-
tung durch die SQS unterziehen.
www.sqs.ch

ZEWO-GtesIegeI {ZEWO - SchweIzerIsche ZertInzIe-
rungssteIIe Ir gemeInntzIge, Spen den sammeInde
OrganIsatIonen) [ SchweIz: Das ZEWO-Gtesiegel
zeichnet gemeinntzige Organisationen in der Schweiz
fr den gewissenhaften Umgang mit Spendengeldern aus.
Das Siegel dient Spendern als Entscheidungshilfe.
Ie gemeInnlzIge OrganIsalIon reIchl Ihren ZerlIn-
zie rungs wunsch bei der ZEWO ein. In der Vorprfung
werden die Gemeinntzigkeit der Organisation sowie
die Konformitt der Organisation mit den ZEWO-
Standards geprft. Die darauf folgende Hauptprfung
besteht im Wesentlichen aus einem persnlichen
Besuch von Mitarbeitern der ZEWO-Geschftsstelle
bei der Organisation. Das Gtesiegel ist fnf Jahre
lang gltig.
www.zewo.ch
EngIIschsprachIge AnaIyseverIahren

AchIevIng Better CommunIty DeveIopment {ABCD) [
GrobrItannIen: Das vom Scottish Community
Development Centre entwickelte Trainingsprogramm
ABCD evaluiert und berwacht die Auswirkungen
von Manahmen zur Entwicklung von Gemeinden und
lsst sich auf unterschiedliche Formen der Entwick lung
der Gemeinde bertragen. Das Programm gibt keine
konkreten Manahmen vor: Organisationen werden
angeregt darber nachzu denken, was Gemeinde-
entwicklung fr sie beinhaltet. Kapitalgeber, Entschei-
dungstrger, Manager, Fachleute, ehrenamtlich Ttige
und Mitglieder der Gemeinde sollen Klarheit ber die
Ziele der Organisationen erhalten und darber, wie die
Organisation diese erreichen will.
www.scdc.org.uk/our-services/training/abcd

Co-operatIves UK Key SocIaI and CooperatIve PerIor-
mance Indicators [ GrobrItannIen: Die Organisation
Co-operatives UK entwickelte gemeinsam mit dem
National Centre for Business & Sustainability ein
Indikatorenset zur Erfassung der Leistung von Genos-
senschaften in Bezug auf die Gesellschaft und Umwelt.
Es gibt zehn quantitative Indikatoren, die auf den
Grundwerten von Genossenschaften basieren. Sie sind
relativ leicht anzuwenden und tragen zur Vergleichbar-
keit von Organisationen bei.
www.cooperatives-uk.coop/Home/about/
theCo-operativeEconomy
DeveIopment Trusts AssocIatIon {DTA) HeaIthcheck [
GrobrItannIen: Healthcheck ist ein Leitfaden fr die
optimale Vorgehensweise von Entwicklungsfonds sowie
fr andere soziale Initiativen. Der Leitfaden ist unmit-
telbar anwendbar und erlaubt, den Fortschritt von
Entwicklungsfonds vor dem Hintergrund von Qualitts-
kriterien zu beurteilen. Damit soll auch die Rechen-
schaIlsp0Ichl gegenber dem achverband JA, der
von seinen Mitgliedern ein bestimmtes Leistungsniveau
verlangt, gestrkt werden. Besonders hilfreich ist das
Instrument fr neu gegrndete Entwicklungsfonds und
Gemeinschaftsunter nehmen.
www.dta.org.uk/activities/programmes/healthcheck/
dtahealthcheck

DonorEdgeSM [ USA: DonorEdgeSM ist ein von der
Greater Kansas City Community Founda tion (GKCCF)
entwickeltes Verfahren, das Spendern von gemeinntzi-
gen Organisationen im Bereich Greater Kansas City
bessere Informationen liefern soll. Jedes DonorEdgeSM
- OrganIsalIonspronl umIassl InIormalIonen zu den
folgenden Kategorien: Management und Governance,
nnanzIelle onIll und urchIhrung von Irogram-
men. Der Leitfaden (erhltlich unter dem Help-Link)
umfasst zahlreiche Indikatoren fr jede einzelne
Kategorie sowie Erluterungen zu jedem einzelnen
Indikator.
www.donoredge.org
NiNc
46 | 47
Due DIIIgence TooI [ USA: Das von La Piana Associates
fr Grantmakers for Effective Organizations (GEO)
entwickelte Verfahren legt allgemeine Grundstze fr
dIe SorgIallsp0Ichl von gemeInnlzIgen OrganIsalIonen
nieder. Es soll Anlegern und Kapitalgebern ein klareres
Verstndnis vom Risiko vermitteln, das mit der Vergabe
von Frdermitteln verbunden ist, sowie von den Ma-
nahmen, die sie zur Untersttzung von Organisationen
ergreifen knnen. Das Due Diligence Tool liefert dabei
neben einer grundlegenden Struktur zur Prfung von
Vorschlgen auch ein eingehendes Prfverfahren fr
die Organisation und das jeweilige Projekt. Sieben
Themenbereiche werden bewertet (Historie und Erfolgs -
bilanz, Governance und Geschftsfhrung, Vision und
Strategie, Projektplanungsergebnisse und Evalu ierung,
Personal, ffentlichkeitsarbeit und Unternehmens-
kommunikation sowie Bonitt). Das Angebot umfasst
Beratungen zur Prfung von Antrgen und Dokumen-
ten, zur Umsetzung der Ergebnisse der Due-Diligence-
Prfung sowie zu Gesprchen mit Antragstellern.
www.geofunders.org
weitere Informationen unter: www.lapiana.org/
Research-Publications/Publications/Resource-Tools
Eco-mappIng [ BeIgIen: Eco-mapping wurde im Rah-
men der International Network for Environmental
Management (INEM)-Initiative entwickelt. Es handelt
sich um ein einfaches Verfahren, das die Auswirkungen
von Organisationen auf die Umwelt abbildet. Es kann
auch als Grundlage fr breiter angelegte Umwelt-
managementsysteme herangezogen werden. Die Orga-
nisation erstellt fr sich eine Rangliste der zu lsenden
Umweltprobleme und -fragen. Die Ecomap-Broschre
wirft Fragen auf, die bei der Durchfhrung der Prfung
gestellt werden sollten und liefert ntzliche Infor-
mationen, z. B. dazu, wie die von den Fahrzeugen der
Organisation verursachte Umweltverschmutzung zu
berechnen ist.
www.ecomapping.org
GIobaI ReportIng InItIatIve {GRI) GuIdeIInes [ Nieder-
Iande: Die GRI Sustainability Reporting Guidelines
nutzen Indikatoren, um die wirtschaftlichen, umwelt-
bezogenen und sozialen Leistungen von Organisationen
zu messen. GRI wird international als allgemein aner-
kanntes Berichtssystem genutzt und ist auf Organisatio-
nen jeder Gre und Art anwendbar, unabhngig davon,
in welchem Sektor diese ttig sind. Damit liefert GRI
eine Methode, die zu einer besseren Vergleichbarkeit
fhrt. 2006 wurde die dritte Version der Richtlinie unter
dem Titel G3-Guidelines verffentlicht.
www.globalreporting.org
Keystone capabIIItIes pronIer [ GrobrItannIen:
Key stone hat ein Verfahren entwickelt, das Organi-
sationen bei der Beurteilung ihrer Strken und Schw-
chen In ezug auI IechenschaIlsp0Ichl, SlralegIe,
Koope ration und operative Exzellenz untersttzt. Zur
Ziel gruppe gehren mittelgroe zivilgesellschaftliche
Organisationen. Mittels des Verfahrens lsst sich die
Leistungsfhigkeit der Organisation aus unterschied-
lichen Perspektiven erfassen und vergleichen sowohl
im Zeitverlauf als auch im Vergleich mit hnlichen
Organisationen.
www.keystoneaccountability.org

,The 1earnIng NGO" [ GrobrItannIen: Dieses von
Bruce Britton fr das International NGO Training and
Research Centre (INTRAC) entwickelte Diagnose-
verfahren versetzt gemeinntzige Organisationen in die
Lage, ihre aktuelle Lernfhigkeit als Organisation zu
beurteilen.
www.intrac.org

1ocaI MuItIpIIer 3 [ {1M3) [ GrobrItannIen: Dieses
Verfahren wurde von der New Economics Foundation
(nef) mit Untersttzung der Countryside Agency
entwickelt. Die Anleitung The Money Trail kann
kostenlos von der nef-Website heruntergeladen werden.
LM3 verwendet eine Form der volkswirtschaftlichen
Analyse zur Erfassung der konomischen Auswir-
kungen von Organisationen. Das Verfahren ist hilfreich
fr Organisationen, die verstehen und zeigen wollen,
welchen Effekt ihre Ttigkeit in Bezug auf die lokale
wirtschaftliche Entwicklung hat.
www.neweconomics.org
weitere Dokumente unter: www.pluggingtheleaks.org

1ook Back Move Forward {1BMF) [ GrobrItannIen:
Look Back Move Forward (LBMF) wurde von der New
Economics Foundation (nef) und der Shell Better Britain
Campaign entwickelt. LBMF bietet Hilfestellung bei
der Evaluierung von Projekten und der Ermittlung von
Bereichen mit Entwicklungspotenzial. Bei dem Ver fah-
ren handelt es sich um einen zweistndigen, in Eigen-
regie durchgefhrten Workshop, in dessen Mittelpunkt
ein interaktives Poster steht. Mit Hilfe des Posters
knnen alle Sichtweisen auf das Projekt visuell erfasst
werden. Die Ergebnisse knnen in einen Bericht um-
gewandelt werden. Durch ein Evaluierungsformular soll
das Verfahren mit zunehmender Nutzung ver bessert
werden. Das Verfahren kann von Organisationen und
Projekten unterschiedlichster Gre genutzt werden.
www.proveandimprove.org/new/tools/
lookbackmoveforward.php

Mango FInancIaI Management HeaIth Check [ Gro-
brItannIen: Bei dem Financial Management Health
Check von Management Accounting for Non-Govern-
mental Organisations (Mangos) handelt es sich um ein
einfaches Verfahren zur Messung der Leistungsfhig-
keit im Finanzmanagement.
Es kann von jedem angewendet werden: von Mit gliedern
des Vorstands, von Fhrungskrften und auch von
Nachwuchskrften.
www.mango.org.uk

McKInsey CapacIty Assessment GrId [ USA: Dieses
Verfahren wurde von McKinsey & Company 2001 im
Auftrag von Venture Philanthropy Partners entwickelt
und unter dem Titel Effective Capacity Building in
Ionpronl OrganIzalIons" verIIenllIchl. eI dem
Verfahren werden sieben weit gefasste Bereiche organi-
satorischer Leistungsfhigkeit (Ziele, Strategie, organi-
satorische Kompetenzen, Personal, Systeme und
Infrastruktur, Organisationsstruktur und Kultur)
beurteilt und die verbesserungsbedrftigen Bereiche
IdenlInzIerl.
www.venturepp.org
Informationen auch unter: www.vppartners.org/
learning/reports/capacity/assessment.pdf

PoInt K [ USA: Point K ist ein kostenloses Online-
Angebot fr gemeinntzige Organisa tionen. Es ermg-
licht die Entwicklung eines Systems fr die Ergebnis-
messung sowie das Leistungsmanagement und umfasst
folgende Bausteine: Organizational Assessment Tool
(OAT), Logic Model Builder (LMB) und Evaluation Plan
Builder (EPB), Evaluation Survey Builder (ESB) und
Theory of Change Online (mit den Partnern ActKnow-
ledge und Aspen Roundtable on Community Initiatives).
Es werden Hilfestellungen fr die Planung, Evaluierung
und Umsetzung des Verfahrens angeboten.
www.innonet.org

PractIcaI QuaIIty Assurance System Ior SmaII OrganI-
satIons {PQASSO) [ GrobrItannIen: PQASSO wurde
1997 von Charities Evaluation Services als Quali-
ttscheck fr den gemeinntzigen Sektor eingefhrt.
Das System erfasst Fortschritte und zeigt Bereiche mit
Verbesserungspotenzial auf. Es gibt Qualittsstandards
fr die Bereiche Planung, Governance, Management,
nutzerzentrierte Dienstleistungen, Personal und
ehrenamtliche Mitarbeiter, Aus- und Weiterbildung,
Finanz- und Ressourcen-Management, Kooperationen,
berwachung und Evaluierung von Ergebnissen.
PQASSO enthlt auch Leitlinien zu den Erfordernissen,
dIe Ir das Managemenl eIner gesunden, eInzIenlen und
effektiven Organisation erfllt sein mssen. Das Ver-
Iahren ermglIchl dIe IdenlInzIerung verbesse rungs-
bedrftiger Bereiche und die Darstellung von Fort-
schritten. Das als Werkzeug fr die Praxis gestaltete
System ist als CD-Rom erhltlich und lsst sich ohne
Weiteres auf Projekte und Organisationen unterschied-
lichster Gre anwenden.
www.ces-vol.org.uk

NiNc
48 | 49
Prove It! [ GrobrItannIen: Prove It! wurde von der
New Economics Foundation (nef) zusammen mit
Groundwork UK und Barclays plc als Hilfsmittel fr
Gemeinschaftsentwicklungsprojekte entwickelt, die
messen wollen, welche Wirkungen ihre Aktivitten auf
die Lebensqualitt der Menschen vor Ort haben. Das
Handbuch mit dem Titel Prove It! Measuring the effect
of neighbourhood renewal on local people kann von der
nef-Website heruntergeladen werden. Der Leitfaden und
die Vorlagen helfen dabei, die Wirkungen der Projekte
zu evaluieren und die Ergebnisse darzustellen. Prove it!
Besteht aus drei Teilen: einem Fragebogen, einem
Instrument zur Erstellung eines Ablaufplans und einem
Evaluierungsverfahren, das mit einem Poster arbeitet,
welches bei Abschluss des Projekts zur Evaluierung
genutzt werden kann.
www.neweconomics.org/new/tools/proveit.php
www.proveit.org.uk/

SocIaI AccountIng [ GrobrItannIen: Das Social
Accoun ting-System wurde von der New Economics
Foundation (nef) gemeinsam mit Social Audit Network
(SAN) und AccountAbility entwickelt.
Mit Hilfe dieser Methode lassen sich sowohl die interne
Leistung einer Organisation als auch die externen
Auswirkungen auf die Menschen, die Gemeinschaft und
die Umwelt beurteilen. Social Accounting bietet ein
fortlaufendes, regelmiges berwachungsverfahren
zur Prfung der Leistung und zur Rechenschaftslegung
gegenber unterschiedlichen Interessengruppen.
Organisationen jeder Art und Gre knnen das Ver-
fahren anwenden. Das neueste SAN-Handbuch ist
jedoch insbesondere auf soziale Unternehmen, sozial-
wirtschaftliche Organisationen und Freiwilligen-
organisationen ausgerichtet.
www.socialauditnetwork.org.uk
Informationen auch unter:
www.accountability.org.uk

SocIaI EnterprIse BaIanced Scorecard [ GrobrItannIen:
Social Enterprise London hat die Balanced Scorecard
von Kaplan und Norton erheblich verndert und damit
ein Verfahren geschaffen, das besonders fr den
britischen Social Enterprise-Sektor geeignet ist. Dieses
Verfahren, das die Erstellung einer visuellen Strategie-
planungskarte der sozialen, umweltbezogenen und
wirtschaftlichen Ziele sowie der Nachhaltigkeit der
Geschftsttigkeit beinhaltet, kann von jeder Organisa-
tion angewendet werden. Mit der Karte knnen Organi-
sationen ihre Projektziele im berblick darstellen.
Dabei werden in jedem Bereich Ziele, Verantwortlich-
keiten, Erfolgsmessgren, Leistungsvorgaben und
entsprechende Zeithorizonte festgelegt.
www.sel.org.uk
Informationen auch unter: www.proveandimprove.org/
new/tools/socialenterprise.php

SocIaI FIrms UK PerIormance Dashboard [ Gro-
brItannIen: Die von Social Firms UK im Rahmen des
Social Enterprise Partnership Quality & Impact-Pro-
jekts entwickelte Software ist fr die Mitglieder von
Social Firms kostenlos. Sie basiert auf den Prinzipien
einer vereinfachten Balanced Scorecard. Die Mitglieder
von Social Firms und andere soziale Einrichtungen
unterschiedlicher Gre knnen das Instrument nutzen
und die Software ihren Bedrfnissen entsprechend
anpassen. Die Software ist praktisch, realittsnah und
nutzerfreundlich gestaltet. Das Instrument basiert auf
den drei Kernwerten von Social Firms: Unternehmen,
Beschftigung und Befhigung zu eigenverantwort-
lichem Handeln.
www.sociclrms.co.uk

SocIaI Return on Investment {SROI) [ GrobrItannIen:
SROI ist eine konomische Analyse, mit der die Wert-
schpfung von Sozialleistungen erfasst werden kann.
Eine SROI-Kennzahl ist eine abgezinste monetarisierte
Messgre des geschaffenen sozialen Werts im Ver-
gleich zu der zur Erzielung dieser sozialen Auswirkung
erforderlichen Investition. Die Entwickler hoffen, dass
das Konzept des sozialen Ertrags zu einer neuen
Betrachtungsweise von Frdermitteln und Darlehen
fhrt. Es soll deutlich gemacht werden, dass jeder
in eine Organisation investierte Betrag mit einem
be stimm ten, genau zu berechnenden sozialen Ertrag
verbunden und somit als Investition statt als Sub-
vention zu verstehen ist.
www.neweconomics.org
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Transparenz Im DrItten Sektor. Kln 2004
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