REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR. INSTITUTO PEDAGGICO RAFAEL ALBERTO ESCOBAR LARA.

LINEAMIENTOS ESTRATGICOS PARA LA GERENCIA DEL CAMBIO TECNOLGICO EN EL CENTRO DE INFORMACIN Y DOCUMENTACIN DEL INSTITUTO PEDAGGICO DE MARACAY (CIDIPMAR).

Autor: Prof. Rafael Prez.

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DEDICATORIA

Dedico este trabajo de grado a toda mi familia. Especialmente A mis padres Rafael Prez Silva y Mara Yusti, por dame la vida y por todo su apoyo en todo momento. Gracia por todo papa y mama por ayudarme a obtener una carrera, que me beneficia en el presente y futuro y sobre todo por creer en m, lo amo eternamente. A mi esposa bella, Maria Rosa Zambrano, a ella especialmente le dedico este trabajo de grado. Por su paciencia, por su comprensin, por todo su amor y confianza, por ser como eres amor, Te Amo. Nunca le podr estar suficientemente agradecido. Mil gracias bella. A mis dos hijos Pablo Marcelo y Maria Helena, son el motor de mi destino y lo mejor que me ha pasado en la vida son mi razn de vida, los amo eternamente y les dedico este trabajo de grado una meta mas para seguir forjando su futuro. Y finalmente a todos aquellos amigos y compaeros que siempre estuvieron a mi lado dndome fuerzas y entusiasmo, se les quiere y recuerda siempre. A todos ustedes Muchas gracias de todo corazn

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AGRADECIMIENTO

Debo de agradecer de manera especial y sincera al Prof. Jhonis Timaure y Prof. Edgar Sojo, mis amigos mis tutores quien he recibido muestra de paciencia y confianza en la realizacin de este trabajo y sus acertadas correcciones hechas a tiempo para culminar en feliz trmino este trabajo de grado. Le agradezco tambin, el haberme facilitado siempre medios suficientes para llevar a cabo todas las actividades propuestas, muchas gracias mis queridos amigos y profesores Timaure y Sojo. A mis queridos amigos y colegas Gustavo Rodrguez, Leonardo Daz y Darwin Galarraga, por todo su apoyo y motivacin que de ella he recibido. Se les quiere. A mi gran amiga Vilma Soteldo por todas sus orientaciones y consejos prestados en todo momento, es la primera en estar preocupada por los maestrantes, se te quiere mucho mil gracias. Finalmente y no menos importante, al Dr. Pedro Palacios por todo su apoyo y orientacin desde la maestra que dirige, siempre dndonos sabios consejos y brindando siembre su comprensin profesional.

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NDICE GENERAL PP. ACEPTACIN DEL TUTOR . DEDICATORIA.. AGRADECIMIENTO.. NDICE GENERAL... LISTA DE CUADROS...... LISTA DE GRFICOS. RESUMEN CAPITULO I EL PROBLEMA. Planteamiento del Problema Objetivos de la Investigacin... General Especficos. Justificacin de la Investigacin. II MARCO TERICO... Antecedentes de la investigacin.. Bases Tericas... Bases Legales.. Cuadro de Operacionalizacin de Variables... III MARCO METODOLGICO.. Diseo de Investigacin.. Tipo de Investigacin......
03 03 09 09 09 10 12 12 17 55 58 59 59 60 i ii iii iv vi vii ix

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Nivel de la investigacin. Poblacin y muestra Tcnica e Instrumentos de Recoleccin de Datos... Validez y confiabilidad........ IV RESULTADOS...... Anlisis de Resultados... V LA PROPUESTA.... Presentacin.......... Justificacin...... Objetivos... Fundamentacin....... Estructura de la propuesta.... Lineamientos estratgicos... VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES REFERENCIAS ANEXOS

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LISTA DE CUADROS Cuadro 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 PP. Operacionalizacin de Variables 58 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Control 69 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Planificacin 70 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Organizacin 71 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Supervisin 72 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Direccin 73 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Comunicacin 74 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Motivacin 75 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Liderazgo 76 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Resolucin de conflictos 77 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Toma de decisiones 78 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Contacto con las tecnologas 79 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Contacto con las tecnologas 80 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Uso de las Tecnologas para 81 el cumplimiento de los objetivos institucionales Frecuencia y porcentaje del Indicador : Uso de las Tecnologas para 82 el cumplimiento de los objetivos institucionales Frecuencia y porcentaje del Indicador : Adiestramiento para la 83 aplicacin de cambios tecnolgicos Frecuencia y porcentaje del Indicador: Adiestramiento para la 84 aplicacin de cambios tecnolgicos Frecuencia y porcentaje del Indicador: Manejo de cambios 85 tecnolgicos Frecuencia y porcentaje del Indicador : Manejo de cambios 86 tecnolgicos Frecuencia y porcentaje del Indicador : Manejo de cambios 87 tecnolgicos Frecuencia y porcentaje del Indicador : Manejo de cambios 88 tecnolgicos Frecuencia y porcentaje del Indicador : Inclusin en la planificacin 89 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Inclusin en la planificacin 90 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Herramientas educativas 91 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Herramientas educativas 92 Misin Upel 100 Lineamientos Estratgicos 101

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LISTA DE GRAFICOS N Grfico 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 pp. 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81

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Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Control Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Planificacin Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Organizacin Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: supervisin Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: direccin Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Comunicacin Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Motivacin Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Liderazgo Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Resolucin de conflictos Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Toma de decisiones Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Contacto con las tecnologas. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Contacto con las tecnologas. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Uso de las Tecnologas para el cumplimiento de los objetivos institucionales Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Uso de las Tecnologas para el cumplimiento de los objetivos institucionales Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Adiestramiento para la aplicacin de cambios tecnolgicos. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador:
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Adiestramiento para la aplicacin de cambios tecnolgicos. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Manejo de cambios tecnolgicos Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Manejo de cambios tecnolgicos Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Manejo de cambios tecnolgicos Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Manejo de cambios tecnolgicos Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Inclusin en la planificacin Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Inclusin en la planificacin Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Herramientas educativas Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Herramientas educativas Estructura en el Desarrollo de la Propuesta

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGGICO RAFAEL ALBERTO ESCOBAR LARA SUBDIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO MAESTRA EN EDUCACIN MENCIN GERENCIA EDUCACIONAL LINEAMIENTOS ESTRATGICOS PARA LA GERENCIA DEL CAMBIO TECNOLGICO EN EL CENTRO DE INFORMACIN Y DOCUMENTACIN DEL INSTITUTO PEDAGGICO DE MARACAY (CIDIPMAR).

Autor: Prof. Rafael Prez. Tutor: Jhonis Timaure. Fecha: Febrero, 2012 RESUMEN El presente trabajo de investigacin estar orientado en la formulacin de lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay (CIDIPMAR). El mismo se dise bajo el paradigma cuantitativo de tipo no experimental, considerndose una investigacin de Campo, tipo descriptiva, bajo la modalidad de proyecto factible. Para la recoleccin de los datos se dise un instrumento de (24) tems, con escala tipo de Likert. El instrumento fue previamente validado a travs del juicio de expertos y su confiabilidad comprobada bajo la aplicacin del Coeficiente de Cronbach. La poblacin estuvo conformada por veintin (21) sujetos representados por gerentes, coordinadores y usuarios del CIDIPMAR, considerndose un estudio tipo censal. Para el anlisis de los datos se emple la estadstica descriptiva. Los resultados del estudio permitieron conocer que en la actualidad el desarrollo gerencial del Centro Universitario en estudio, est alejado de los cambios tecnolgicos necesarios para optimizar sus funciones, por lo que se proponen una serie de lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico de Maracay (CIDIPMAR) con la finalidad de mejorar la calidad educativa que es necesaria para la labor docente a futuro. Descriptores: Gerencia Educativa, Desempeo Educativas, Rol del Gerente Educativo.
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Gerencial,

Innovaciones

INTRODUCCIN

En nuestro pas la utilizacin de la tecnologa en las universidades no se limita solo a la importancia de los aspectos tcnicos. Se deben considerar en la gerencia de estas instituciones educativas elementos relacionados con la poblacin atendida, las prioridades en el presupuesto, los objetivos y la misin institucional. En este sentido la realizacin de cambios tecnolgicos deben dirigirse hacia los diversos objetivos educativos y supeditarse a ellos. Al mismo tiempo, los propios objetivos educativos han de tener en cuenta las nuevas oportunidades que estas tecnologas ofrecen. El gerente educativo que requiere implementar las transformaciones necesarias para gestionar el conocimiento debe innovar permanentemente desde su prctica, considerando el carcter interdisciplinario de su gestin, dentro de las actuales tecnologas informticas, de comunicaciones y los medios para almacenar, procesar y difundir informacin, que deben proporcionar nuevas alternativas para cubrir las mltiples necesidades de los diferentes componente del hecho educativo poblacin permitiendo una mejor calidad de vida. Para Bates (2001) al referirse al cambio tecnolgico en la Universidad expresa lo siguiente: Para aplicar las nuevas tecnologas en un centro universitario se necesita algo ms que comprar ordenadores nuevos y crear un sitio web. El xito del uso de la tecnologa en la enseanza y el aprendizaje depende tambin de la capacidad de introducir cambios importantes en la cultura docente y organizativa (p.21) Si bien es cierto que la tecnologa abre nuevas posibilidades en el mbito educativo, de la misma manera se hace necesario el estudio de los recursos, medios y la capacitacin de los docentes que desempean cargos gerenciales, desde esta

perspectiva las herramientas basadas en las tecnologas deben ser necesariamente para el mejoramiento personal y profesional de los gerentes. De esta manera ha cobrado cada vez ms importancia, la calidad de informacin que poseen las organizaciones y como esta informacin influye en las otras funciones del rea de recursos humano, para que desarrolle planes de capacidad para subsanar las
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deficiencias encontradas en la formacin de los trabajadores. A nivel de organizaciones de Educacin Superior esta realidad se debe abordar con gran inters, ya que la formacin de recursos humanos con altos niveles de conocimientos depende en gran medida del proceso de modernizacin de los centros universitarios, as como la formacin de sus gerentes. Lo planteado anteriormente sirve de sustento para el desarrollo de esta investigacin que se propone formular lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay (CIDIPMAR) El desarrollo de esta investigacin comprende los captulos que se describen a continuacin. El primer captulo contiene la descripcin del planteamiento del problema, la formulacin de las interrogantes de la investigacin, los objetivos, la justificacin del estudio y el alcance de la investigacin. En cuanto al segundo captulo lo conforma el marco referencial, la revisin de antecedentes afines, las bases tericas y las bases legales. El tercer captulo se refiere a la metodologa utilizada en la investigacin, basada en una investigacin de campo, de tipo descriptivo, tambin se determina la poblacin, muestra y tcnicas de recoleccin de datos. El Captulo IV, compuesto por los anlisis e interpretacin de los datos producto de la aplicacin del instrumento de recoleccin de los mismos, los cuales se reflejaron en cuadros y grficos. El Captulo V, la propuesta, donde se formulan los lineamientos estratgicos necesarios para lograr el cambio tecnolgico propuesto. El Capitulo VI contentivo de las conclusiones y recomendaciones las cuales se orientaron a dar respuesta a los objetivos de la investigacin. Por ltimo, se presentan las Referencias Bibliogrficas que sustentaron la investigacin desde el punto de vista terico y los Anexos respectivamente

CAPITULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

En la actualidad debido al proceso de globalizacin todo tipo de informacin es accesible en tiempo real, a travs de la internet, mensajera de texto, Messenger, correos electrnicos, aulas virtuales; todos involucrados en una sociedad de la informacin y del conocimiento. Este tipo de informacin se ve inmerso a nivel mundial, nacional, regional y hasta nivel local en todos los espacios acadmicos, instituciones, universidades, colegios y en nuestras familias. Considerando esto como un estandarte de la calidad de la informacin tanto acadmica y no acadmica, permitiendo en todos los niveles la automatizacin, digitalizacin, clasificacin, indizacin y recuperacin de la informacin que estas herramientas posean, ofreciendo condiciones ideales para que los investigadores en general puedan desarrollar mejores capacidades y potenciales. En este sentido, la sociedad venezolana y los cientos de miles de investigadores, se ponen en contacto, intercambiando informacin y conocimiento. Observndose una necesidad en las organizaciones para el mejoramiento continuo, creativo y reflexivo de los procesos de investigacin realizados en las universidades venezolanas. As mismo, como ir en la bsqueda de nuevos cimientos para fortalecer los procesos gerenciales hacia un cambio tecnolgico evolucionista y adems toda organizacin entienda la innovacin como un proceso de aprendizaje que le puedan permitir a la empresa y mediante ensayo y error la reorganizacin y reestructuracin hacia el nuevo paradigma tecnolgico. Tal como lo afirma Dosi citado por Pittaluga (2000), quien expresa que la innovacin es: La bsqueda, el descubrimiento, la experimentacin, el desarrollo, la imitacin y la adopcin de nuevos productos, nuevos procesos de produccin y de nuevos arreglos organizacionales. (p.5).
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De acuerdo con lo anteriormente, se puede afirmar que las innovaciones traen consigo cambios y transformaciones que afectan los procesos de produccin y por ende los resultados. En vista de la necesidad que tiene la poblacin de comunicarse y de realizar investigaciones recurriendo a las herramientas tecnolgicas que dichas organizaciones o centros de informacin les pueden ofrecer, se hace inminente la automatizacin de los procesos y la digitalizacin de los productos. Ahora bien los cambios tecnolgicos se refieren al reemplazo de productos, procesos, diseos, tcnicas y servicios que permiten la automatizacin de la produccin intelectual creada por el hombre. Estos cambios se dan segn la magnitud de la necesidad que tenga la organizacin, incluso los que se han dado en aos ms recientes generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computacin. Tal como lo expone Romero (2001) y citado por Petit (2007: El cambio tecnolgico constituye una innovacin radical en productos, procesos o servicios. Se trata de la incorporacin de una nueva tcnica al conjunto de tcnicas existentes dentro de un sistema tecnolgico especfico. (s.p.) La mayor parte de las organizaciones o centros de documentacin en el mundo cuentan con sistemas de informacin para la recepcin, elaboracin y distribucin de la investigacin contenida en distintas fundamental en donde se renen los referencias, lo cual constituye el eje procesos y difunden informacin y

documentacin relacionada con la educacin superior y las universidades latinoamericanas. Es oportuno citar las palabras de Mora (2009), cuando expresa que: al mbito de la Educacin Superior le ha correspondido jugar un papel muy importante en todo el territorio Nacional e Internacional, en cuanto a las funciones de docencia, investigacin y extensin, ya que es indispensable que unifique los modelos de desarrollo, consolide la cultura, preserve la identidad cultural, introduzca la investigacin cientfica y la tecnologa en la sociedad y su entorno con el cual se logre un incremento en la capacidad de respuesta, capacitar el talento humano segn los requerimiento exigidos en el mercado laboral para sembrar en cada persona la iniciativa de forjar la tica conformada por la generacin del futuro. (s.p).

Tomando en cuenta lo antes sealado, las tendencias tecnolgicas conforman el centro donde se desenvuelve la sociedad del conocimiento y la informacin, es decir, trabaja como un gestor de informacin organizando, planificando, controlando y produciendo la informacin de las organizaciones. Las organizaciones deben orientar su gestin hacia el cambio tecnolgico, ya que este le permitir consolidar un nuevo enfoque de direccin y organizacin, buscando estrategias novedosas, corporativas, que exijan a los nuevos lderes emprendedores cambiar su visin del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones. Es por ello, que la tecnologa trae cambios positivos que benefician al colectivo y al cliente. Dentro de una gerencia de cambio tecnolgico sera importante realzar al equipo de trabajo y al talento humano; todos los actores involucrados deben colaborar entre s para que el trabajo se agilice, siendo esto importante para el lder de una organizacin que sienta confianza en su equipo de trabajo y los mantenga motivados a ser cada vez mejores, para lograr el xito de cada organizacin. Al respecto, Robbins (1987) seala que: La organizacin es una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o ms personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes. (p. 5) En cuanto a la organizacin, Mercado (2007), seala los siguientes pasos para coordinar una organizacin: (a) conocer y entender el objetivo, (b) descomponer en actividades, (c) clasificar las actividades en unidades prcticas, (d) asignar el personal y (e) delegar autoridad. (pp 276-277).As mismo, todo gerente debe estar claro cmo debe llevar adelante una gerencia de cambio y para eso debe cumplir algunas facetas dentro de su organizacin; primero conocer bien su estructura organizacional y saber sobre su condicin actual; preguntndose si realmente la empresa o institucin necesita un cambio, de ser as fijarse algunas metas y comenzar la reestructuracin o reingeniera de dicha organizacin. En segundo lugar, planificar y organizar a su personal delegando responsabilidades y tareas a todos los involucrados, creando a su vez estructuras necesarias para el desarrollo y diseos de nuevos sistemas impulsando actitudes y formas de trabajo.
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En este mismo orden de ideas, todos los cambios y modificaciones dentro de la organizacin pudieran observarse cambios gracias a los nuevos avances tecnolgicos; es aqu donde toda organizacin se da cuenta que los procesos son dinmicos y la capacidad de respuesta es inmediata, determinando as que toda organizacin debe adaptarse a los cambios que impone la sociedad actual, para poder sobrevivir. Por otro lado, el gerente juega un papel muy importante dentro de las organizaciones como lder de ese proceso de cambio, convirtindose en un planificador y un excelente comunicador, que a su vez se involucra con la organizacin y con sus empleados propiciando una gerencia de equipo. De esta manera, Arnoleto (2007) expresa que El liderazgo est entrelazado con la formacin, evolucin, transformacin y destruccin de la cultura. Sobre la base de un trasfondo social insoslayable, los lderes crean, implantan y vigorizan la cultura (p. 67).En este sentido, se van acabando con esos mitos de una gerencia tradicional, rgida; para convertir a las organizaciones en una gerencia compartida y participativa, donde se acaben con esas estructuras de poder y se cuente con una participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con nfasis en algunas reas donde requiera mayor supervisin gerencial. Resulta oportuno sealar, que los cambios sufridos por las organizaciones afectan sin duda algunas operaciones de los funcionarios, por lo que surge la necesidad de asegurar la mejor contribucin de stos a los resultados esperados por la organizacin, es aqu donde los gerentes tienen que tener la capacidad de obtener lo mejor de los trabajadores, propiciando al mismo tiempo la satisfaccin profesional, por lo que se hace cada da ms imprescindible que todos los gerentes estn dispuestos a asumir estos desafos y ello implica tener un manejo de las competencias bsicas y esenciales en lo que respecta a su labor en el interior de las organizaciones. Cabe sealar que, Andrade et. (2003), a travs de la combinacin de prcticas tecnolgicas y organizacionales se puede proveer una infraestructura adecuada para apoyar los procesos de desarrollo de una gerencia basada en la informacin, comunicacin y el conocimiento. (s.p). En Venezuela, se cuenta con distintos centros de informacin y documentacin que desarrollan tecnologas de informacin a travs
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de las diferentes plataformas tecnolgicas que generan servicios para el uso y disfrute de la poblacin universitaria, acadmica e investigadores en general. Sin embargo, no en todas se ha logrado implementar una nueva tendencia de cambio e innovacin tecnolgica a travs de las Tic, tal es el caso del Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico de Maracay CIDIPMAR; que cuenta en la actualidad con una base de datos con formato Isis poco actualizada, con boletines de contenidos impresos, Tesis y trabajos de ascensos en formato impreso. Tambin, es pertinente sealar que dentro de este centro la estructura organizativa carece de un lineamiento coherente, no se respeta una lnea de mando y los cargos muchas veces no concuerdan con el perfil del trabajador, adems de la falta de motivacin y comunicacin por parte de la gerencia. El centro CIDIPMAR cuenta con poco recurso humano y posee un bajo adiestramiento. Asimismo, no se cuenta con una plataforma tecnolgica que impulse de manera eficiente y eficaz todos los procesos que all se consiguen. Sobre la base de las consideraciones anteriores, en el centro de informacin objeto de estudio el proceso de direccin est presentando debilidades. Los docentes, estudiantes y pblico en general probablemente perciban empirismo en la gestin de los coordinadores y trabajadores del CIDIPMAR, de igual forma la inexistencia de lineamientos estratgicos claros que permitan proyectar el accionar de esta gerencia hacia el entorno, traducindose en un plan coherente con las demandas de las organizaciones empleadoras y con claridad de los propsitos organizacionales para este fin, donde los colaboradores conozcan y se comprometan con las estrategias, objetivos y polticas institucionales. En lo concerniente a la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio del ejercicio de la autoridad del gerente, es decir el proceso de direccin, se estima necesario citar a Mercado (2007), quien al referirse a este proceso afirma que: En la direccin se trata de obtener los resultados que se haban previsto y planeado y para los que se haba organizado la direccin dentro de las dems funciones administrativas, se atribuye como la central y esencial, a la cual se deben subordinar todas las dems. (p.583).
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Resulta oportuno sealar, que dentro del centro de informacin y documentacin esta el brindar apoyo informativo y documental a los investigadores educativos que requieran desarrollar variados tipos de estudios, todo esto como misin del centro. Por otro lado se consigue su visin dentro de consolidacin como un centro de informacin y documentacin reconocido por la eficiencia de sus servicios y por sus aportes a la produccin intelectual y a la calidad de la enseanza; apoyando a sus recursos humanos, en el uso de altas tecnologas e intercambio de informacin con otros pases del mundo. Es evidente entonces, que los coordinadores de cada centro en concordancia con lo antes expuesto, se debe conocer y entender claramente el objetivo, de manera que los esfuerzos vayan de acuerdo con la misin y visin organizacional. Del mismo modo, descomponer las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y luego clasificarlas por la similitud existente entre ellas, hasta llegar a grupos principales integrados sobre una base funcional. Es por ello que muchos gerentes han considerado como una opcin el manejo de la tecnologa y como una prioridad dentro del proceso de cambio, y estn claros que es importante la automatizacin de los procesos, para generar respuestas rpidas y eficaces que garanticen la calidad del trabajo realizado por ese talento humano y llevando toda esa informacin al alcance de la mano de los investigadores y usuarios en general. Sin embargo, es importante resaltar que el personal que labore en los centros de informacin y documentacin deben estar capacitados y preparados para prestar un servicio ptimo y de calidad a los usuarios que transiten por dichos centros. Partiendo de esto surgen las siguientes interrogantes: Cmo se pueden evidenciar las debilidades de la funcin gerencial de los

trabajadores del centro de informacin CIDIPMAR?, Qu requerimientos son necesarios para la gerencia del cambio tecnolgico de CIDIPMAR? Qu herramientas gerenciales deben sustentarse en los lineamientos estratgicos para el mejoramiento de la funcin gerencial de los trabajadores de CIDIPMAR ante los Cambios Tecnolgicos?
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Objetivos de la Investigacin Objetivo General Formular lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay (CIDIPMAR). Objetivos Especficos Diagnosticar como se llevan a cabo las funciones de los gerentes del CIDIPMAR. Determinar los requerimientos para la gerencia del cambio tecnolgico en el centro CIDIPMAR. Disear los lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico del centro CIDIPMAR.

Justificacin de la investigacin Los cambios constantes a los que deben adaptarse las organizaciones y muy particular los centros se informacin y documentacin, afectan los procesos que se identifican con este tipo de organizaciones, por lo que surge la necesidad de asegurar la mejor contribucin de stos a los resultados esperados por la organizacin, es aqu donde los gerentes tienen que tener la capacidad de obtener lo mejor de los trabajadores, propiciando las herramientas necesarias para el mejoramiento de la plataforma tecnolgica, por lo que se hace cada da ms imprescindible que todos los gerentes vayan de la mano con la actualidad y este mundo globalizado de la era tecnolgica. La justificacin de esta investigacin viene dada a la formulacin lineamientos estratgicos para el mejoramiento de la gestin de los coordinadores a travs de los cambios tecnolgicos adquiriendo y desarrollando una serie de habilidades gerenciales, principalmente sin perder de vista la importancia de la produccin intelectual de los investigadores y beneficios y bienestar de la organizacin. As mismo, lograr que la gerencia se consolide como base fundamental de xito, acompaado de ese talento humano por parte de los trabajadores cumpliendo todos los lineamientos estratgicos en cada proceso de implementacin y desarrollo gerencial para el logro de los objetivos y metas trazadas por la organizacin. En este sentido sin perder de vista y afianzando la misin y visin de dicha organizacin, disminuyendo todo tipo de impacto negativo. Desde el punto de vista terico, esta investigacin genera reflexin y discusin tanto del conocimiento existente del rea investigada, como dentro del mbito de gerencia del cambio tecnolgico, ya que de alguna manera u otra, se confrontarn diferentes teoras, lo cual necesariamente conlleva hacer epistemologa del conocimiento existente.

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Desde el punto de vista metodolgico, permitir la aplicacin de un nuevo mtodo de investigacin para generar conocimiento vlido y confiable dentro del rea de la Gerencia en particular la gerencia del cambio tecnolgico en los centros de informacin y documentacin. Por otra parte, la presente investigacin abrir nuevos caminos para organizaciones y centros de informacin y documentacin que presenten situaciones similares a las que aqu se plantean, sirviendo como marco referencial a estas. Por ltimo, profesionalmente se pone de manifiesto los conocimientos adquiridos durante la maestra en educacin mencin gerencia educacional y permitir sentar las bases para otros estudios que surjan partiendo de la problemtica aqu especificada.

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CAPTULO II MARCO TEORICO El marco referencial dentro de toda investigacin es de vital importancia porque a travs de l se puede realizar una descripcin del objeto de estudio, se evidencia cmo se ha tratado el problema de investigacin y sienta las bases para la interpretacin de los resultados del estudio relacionando la teora, la prctica, el proceso de investigacin y el entorno.Palella y Martins (2004), al referirse al marco referencial afirman que En l se amplia la descripcin del problema, pues permite integrar la teora con la investigacin y establecer sus interrelaciones. Representa un sistema coordinado, coherente, de conceptos y propsitos para abordar el problema (p.54). La presente investigacin se puede caracterizar inicialmente por su nivel de indagacin, de cuasiexploratoria, por cuanto examina un problema en el cual no se han encontrado antecedentes bibliogrficos especficos del uso de un sistema de informacin y de cambio tecnolgico para la organizacin y el registro de las investigaciones. Aqu, es importante sealar, que en muchas publicaciones (libros de texto, revistas, pginas web, etc.) existe gran cantidad de informacin referente a los cambios tecnolgicos por lo que se considera un enfoque innovador debido a que es un tema poco explorado. Sin embargo, la utilizacin la gerencia del cambio tecnolgico ha sido considerada por universidades y otros centros de informacin y documentacin de otras naciones.

Antecedentes de la Investigacin Para el desarrollo del presente trabajo se realizaron una serie de revisiones de trabajos de grado de maestra relacionados con el tema de investigacin, con la finalidad de recolectar informacin pertinente e importante, a fin de hacer tener ideas sobre cmo se haba tratado el problema en esa oportunidad.
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Al respecto Palella y Martins (2004), exponen que de cada trabajo que se reporte es conveniente indicar: autor, ao, ttulo, objetivo general, metodologa, sntesis de las conclusiones y relacin con la investigacin en proceso(p.55) Como se evidencia en la cita anterior, los trabajos de grado que sustentan esta investigacin como antecedentes de la investigacin, deben indicarse de manera ordenada, resumida y evidenciando la relacin que guardan con la investigacin en proceso. A continuacin se presentan los antecedentes del presente proyecto: Escalona (2002), realiz una investigacin cuyo ttulo es Propuesta para Introducir el Enfoque de Calidad Total a la Accin Gerencial del Director como Promotor de la Calidad en el Proceso Educativo, su trabajo se ubica en la modalidad de proyectos factibles y se utiliz como mtodo la investigacin evaluativo y como metodologa la investigacin cualitativa etnogrfica, as mismo, se realiz una evaluacin de la prctica gerencial para conocer la calidad de su gestin. La recoleccin de los datos se logr a travs de observacin directa y entrevistas 28 personas entre docentes, directivos y representantes. El anlisis de los resultados de esta investigacin se evidenci fallas en las relaciones humanas director-docente, mandador ms no comunicador, poco receptivo, no participativo y desmotivado, demostrando poca gerencia en su labor directa. Por otra parte, se desconoce el significado de calidad total, no existen indicadores para medir el desempeo, no se fomenta el trabajo en equipo y se desconoce la misin de la organizacin por ms del 90% de los entrevistados, no se identifican con el liderazgo del director y no se permite a los docentes involucrarse en la toma de decisiones. Este trabajo de grado tiene estrecha relacin con el trabajo que se plantea por abordar tpicos que se deben fortalecer para mejorar la calidad de la educacin en Venezuela, se hace urgente para los centros educativos de los diferentes niveles planear una direccin de calidad y lograr los cambios que demanda la nacin. El logro de un clima de trabajo en equipo dentro de las instituciones es vital, el gerente educativo debe ser un lder de servicios motivador y participativo, estos factores son
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esenciales para el xito en la implementacin y evaluacin de los lineamientos estratgicos que se disearon en esta investigacin. Seguidamente se presenta a Boscheti (2002), quien realiz una Propuesta de Lineamientos para Mejorar el Clima Organizacional en la Unidad Educativa Rafael Hernndez Len, en ella se abord como proyecto factible apoyado en una investigacin de campo de tipo descriptiva y una revisin bibliogrfica. Las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos utilizados fueron la encuesta y la observacin directa, como instrumento se utiliz un cuestionario con preguntas abiertas, cerradas y mixtas. Los participantes en la investigacin fueron el personal directivo y 16 docentes de un total de 45, en virtud de que los mismos estn relacionados con el objeto de estudio. Los datos recolectados se analizaron cualitativa y

cuantitativamente, mediante grficos y porcentajes. El investigador concluy que el clima organizacional es percibido de manera diferente por los docentes de la institucin, existe una notable inclinacin hacia un clima controlado por parte de la direccin y la relacin entre el personal no es la ms idnea. Predomina un clima paternalista que considera que el gerente puede hacerlo todo y por ende no delega. La mayora de los docentes entrevistados desean trabajar en armona, hay necesidad de recibir retroinformacin del desempeo docente. Como recomendaciones estuvo la de implementar los lineamientos de la propuesta presentada, realizar talleres para mejorar la comunicacin,

retroinformacin por parte de la direccin del plantel a objeto de mejorar las relaciones laborales, abordar los cambios preparando al personal con talleres y eventos destinados a tal fin. Se considera este trabajo como antecedente de la presente investigacin, porque estudi otro aspecto importante a lograr con los lineamientos estratgicos como es el clima organizacional, debido a que el mismo est seriamente afectado con la gestin actual de los coordinadores de ctedra, aspectos como la comunicacin, motivacin, liderazgo entre otros, son tratados en este trabajo de forma actualizada y se tomaron en cuenta al momento de disear la propuesta.
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Otro antecedente de esta investigacin es el trabajo de Gmez (2003), titulado Lineamientos Estratgicos para Optimar la Gerencia de los Procesos Financieros en la Unidad de Administracin y Finanzas del Instituto Pedaggico Rural El Mcaro (IPREM). Trabajo final de investigacin desarrollado mediante la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigacin de campo de carcter descriptiva y en una revisin bibliogrfica. La poblacin y muestra objeto de estudio estuvo conformada por 19 personas que laboran en la Unidad de Administracin y Finanzas del IPREM. Las tcnicas de recoleccin de datos utilizadas fueron la observacin y la entrevista, las cuales fueron aplicadas mediante el registro de observacin documental y el cuestionario. Las principales conclusiones a las cuales lleg la autora fueron: (a) La Unidad de Administracin y Finanzas del IPREM actualmente presenta fallas, deficiencias, debilidades y limitaciones en la gerencia de los procesos financieros. De igual manera no dispone de lineamientos estratgicos que le permitan optimar las actividades que se desarrollan en cada una de las sesiones; (b) Se determin que no se aplican mtodos, procedimientos, tcnicas y herramientas gerenciales que faciliten la fluidez en los procesos financieros que se ejecutan en la Unidad; (c) Las reas clave de la Unidad de Administracin y Finanzas presenta fallas, deficiencias y debilidades en la gerencia de los procesos financieros debido a que stos no se ejecutan eficientemente; (d) El personal entrevistado conoce los elementos bsicos que deben conformar los lineamientos estratgicos pero requiere y necesita de capacitacin y adiestramiento que le permita interactuar y familiarizarse con los mismos; La ejecucin de los lineamientos estratgicos se considera factible, ya que la Unidad de Administracin y Finanzas cuenta con los recursos humanos, financieros, tcnicos, materiales y de informacin. Existe relacin entre ambas investigaciones por cuanto estn centradas en la formulacin y ejecucin de lineamientos estratgicos para optimar y fortalecer la gestin de la institucin. Los aportes a la investigacin consistieron en algunos

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elementos bsicos en cuanto los procesos financieros que deben tomar en cuenta los coordinadores de ctedra en la funcin gerencial que diariamente ejecutan. As mismo se referencia el trabajo de Rebolledo (2004), quien realiz una investigacin titulada Lineamientos Gerenciales para el Desarrollo del Liderazgo Transformador en la Escuela Tcnica Agropecuaria Gonzalito de Turmero. Este estudio se desarroll bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigacin de campo de carcter descriptivo, fundamentado en una revisin documental. La muestra estuvo conformada por 40 docentes y 8 directivos. Para la recoleccin de la informacin cuestionarios ambos aplicados a los docentes, uno con respuestas cerradas (s-no) el cual se valid con la tcnica Kuder-Richarson y otro con escala likert que se valid con el coeficiente Alpha de Cronbach. Para el anlisis de los resultados se utiliz la estadstica descriptiva, frecuencias y cuadros. El investigador concluy que el estilo de liderazgo asumido por el directivo es el autocrtico en relacin a los valores, comportamiento, consideracin individual, inspiracin, estimulacin individual y tolerancia psicolgica, generados por el directivo como lder organizacional, fue evidente que los docentes consideran ciertas debilidades en su accin gerencial. Como recomendaciones el investigador acot que los directivos ejerzan un estilo de liderazgo que permita la integracin efectiva de los docentes y el resto del personal. As mismo que se propicie el desarrollo del liderazgo transformador de manera que impulse en el grupo un conjunto de creencias y valores para optimizar las transformaciones que definan el futuro de la institucin en estudio. La relacin de esta investigacin con el presente trabajo es que plantea un tema indispensable para abordar en los lineamientos estratgicos como es el liderazgo, se estudi el mismo con bases tericas novedosas que sirvieron de apoyo para el diseo de la alternativa de solucin que se formul a travs de esta investigacin. Como ltimo antecedente se tiene a Len, Correa, Jimnez, Ibez (2008), con una investigacin sobre La Gestin del Cambio Tecnolgico en los Centros educativos del pas Vasco. El Papel de los Directivos Escolares. Desarrollan su
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investigacin como proyecto factible, con una revisin documental y descriptiva con ayuda de la internet. La muestra est compuesta por 325 docentes. La poblacin objeto que conforman el marco de muestreo de la investigacin est formada por el colectivo de directivos de centros educativos de la comunidad autnoma del pas Vasco. La relacin con este trabajo de investigacin es que la metodologa con respecto a los cambios tecnolgico elaboran las herramientas necesarias para su utilizacin y que su papel es determinante en la integracin de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin en el currculo escolar.

Bases Tericas

La estructura de contenido de las Bases Tericas vara de acuerdo al problema objeto de estudio que se plantee en cada investigacin. Su estructura surge de acuerdo al conjunto de variables que surjan de la temtica, del enfoque de la investigacin, del enunciado del problema, del sistema de objetivos, del sistema de preguntas que se exprese en la formulacin del problema. En referencia a ello Arias (2004), establece que las bases tericas: Comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problema planteado. Esta seccin puede dividirse en funcin de los tpicos que integran la temtica tratada o de las variables, que sern analizadas. (p. 39 ). Las bases tericas que le dieron sustento y apoyo a la presente investigacin son las relacionadas fundamentalmente con: Gerencia, funciones gerenciales, rol del gerente, lineamientos estratgicos y estrategias,. El autor realiz un resumen de los aspectos ms importantes desarrollados por los autores citados y los relacionar directamente con la investigacin.

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Gerencia En la actualidad, existe consenso entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. Mercado (2007), al respecto afirma que se pueden considerar tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: En primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace. (p.868) La gerencia es responsable del xito o fracaso de una organizacin, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del equipo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para que esta accin se logre. Al analizar las funciones gerenciales se obtiene la respuesta qu hace la gerencia. Cuando se estudia la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en trminos de varias funciones fundamentales. Podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida

separadamente en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)

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ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control. Gerente Al analizar y puntualizar cada aspecto de la Gerencia cabe destacar que el Gerente est inmerso en una organizacin por ello se plantear su conceptualizacin. Mercado (2007) seala que Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros, el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. (p.45). El Gerente es un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen ser diferente de los dems. Pero, pese a esto, existen factores o roles que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una organizacin, siempre considerando la globalidad. A continuacin se presentan algunos de estos roles que los gerentes deben generar y desempear para dirigir al capital humano para crear valor econmico y social. Rol del Gerente Un gerente de cualquier nivel ejerce una autoridad formal, ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas y de tales interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige. Tomando en consideracin su desempeo dentro de ella. De acuerdo con Balio y Martnez (2007), el rol del gerente se basa fundamentalmente en cuatro cosas: Interpreta el entorno y fija el rumbo de la organizacin, los buenos jefes son aquellos que han establecido con claridad la misin del equipo de trabajo, tienen un plan para cumplirla y esperan una contribucin especfica de cada colaborador para lograr el resultado.
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Compromete a las personas de la organizacin con la visin, consigue la adhesin de todas las partes interesadas para convertirlas en realidad, el gerente debe mover a los miembros del equipo a hacer lo que hay que hacer. Esto es, motivarlos, comprometerlos con la misin, conectarlos

emocionalmente con ella, no slo ofrecerle una recompensa monetaria. Las personas abrazan con entusiasmo una tarea y estn dispuestas a hacer un esfuerzo. Crea capacidades tcnicas y organizacionales para crear valor para clientes, empleados, accionistas y la comunidad. Los ejecutivos eficaces no slo comprometen a la gente de la organizacin con su visin y misin, tambin desarrollan los procesos, prcticas y actividades que crean valor superior para todas las partes interesadas. Inspira confianza y credibilidad. Cmo se logra la credibilidad y confianza de los colaboradores? La confianza se construye si la gente aprende que el gerente es competente, trata a todos con justicia, expresa sus sentimientos, siempre dice la verdad, cumple sus promesas y hace lo que predica. Estos aspectos relevantes en el rol del gerente estn estrechamente relacionados con las funciones gerenciales que los coordinadores de ctedra del Instituto Universitario de Tecnologa Laura Evangelista Alvarado Cardozo deben cumplir, los mencionados coordinadores deben en todo momento comprometerse y comprometer a sus colaboradores con la misin y visin de la organizacin, leyendo el entorno para hallar oportunidades, conseguir la adhesin, crear capacidades para la ejecucin de los planes estratgicos con la confianza y liderazgo producto del impacto positivo de su gestin. Lineamientos Garca (2002), define lineamientos como la Forma de orientar la directriz. Delinear los procedimientos a seguir para la realizacin de un acto o evento. (p. 630). La Organizacin Diego Cisneros (ODC, 1998), plantea que Son las directrices
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que determinan el desenvolvimiento de la gestin de la empresa. (p. 84). Hernndez y Navarrete (2001), sealan que Se acepta con el sentido figurado de lneas generales de una poltica. (p.191). El trmino tambin puede ser utilizado de acuerdo con Definicin.de (2008), como un conjunto de rdenes o directivas que un lder realiza a sus seguidores o subordinados, es el programa o plan de accin que rige cualquier institucin (s/p). De acuerdo con esta definicin, se trata de un conjunto de medidas, normas y objetivos que deben respetarse dentro de la organizacin. Por otra parte, La Procuradura Federal del Consumidor de Mxico (2007), expresa que El objetivo de un lineamiento es describir las etapas, fases, pautas y formatos necesarios para desarrollar una actividad o cumplir con uno o varios objetivos (s/p). Del mismo modo afirman que los lineamientos se debern desarrollar en base al campo de accin sobre el cual tendrn injerencia. As mismo, debern mostrar los lmites de aplicacin (inicio y trmino de actividades), responsabilidades y funciones involucradas. Para que un lineamiento cumpla su funcin como tal, ste debe de formularse adecuadamente, por ello se citan algunas recomendaciones a seguir para una adecuada redaccin:

(a)Se deber considerar un tema principal (lineamiento general), que podr desglosarse en subtemas y a su vez en apartados (lineamiento especfico), cuantas veces se requiriera; (b) Desglosarse todos los aspectos relacionados al tema. No debe quedar ninguna duda acerca de "qu", "cmo", "quin", "cundo", "dnde" y "en qu casos se pueden hacer las cosas"; (c) Redactarse de forma clara y precisa; (d) Estar acorde con los objetivos y actividades de la unidad administrativa que lo emita y (e) Cada prrafo debe ser lo ms explicito posible, evitando crear ambigedades. Un lineamiento redactado en forma adecuada tiene las siguientes caractersticas:

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(a) Establece lo que se quiere o prefiere que se haga; (b) Ayuda al personal, a tomar decisiones firmes y congruentes; (c) Tiende a darle consistencia a la operacin; (c) Orienta las decisiones operativas en la misma direccin y (d) Ayuda a que todas las actividades de un mismo tipo, tomen la misma direccin. Para que un lineamiento mantenga su efectividad durante su desempeo es necesario darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar, revisarse peridicamente y ser razonable y aplicable a la prctica. Gestin Sabino (1999), define gestin como un Conjunto de actividades de direccin y administracin de una empresa. (p.122) Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1997), plantean que los gestores y directivos fueron elementos imprescindibles para planear, dirigir y controlar las organizaciones que dieron lugar a la economa industrial urbana. Hoy en da, son ellos los que dirigen y supervisan el trabajo y el rendimiento de los dems empleados que no estn en el rea de gestin. La gestin es un proceso que comprende determinadas funciones gerenciales como lo son la planificacin, la organizacin, direccin y el control, as como tambin de una serie de actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la organizacin. En la gestin, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de gua en este proceso. Estas personas asumen la responsabilidad principal por la realizacin del trabajo en la organizacin. As, pues, se puede definir la gestin como el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podra alcanzar. A continuacin se detallan los indicadores que se utilizarn para diagnosticar la gestin interna de los Coordinadores de Ctedra del Instituto Universitario de Tecnologa Laura Evangelista Alvarado Cardozo.

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Gestin de la Calidad Ysaguirre (2005), define la gestin de la calidad como un conjunto de acciones planificadas y sistemticas, necesario para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de la calidad (p.15). Seguidamente esta autora (ob. Cit), argumenta que la gestin de la calidad es un sistema y, como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados que requiere unos determinados recursos para funcionar. Un sistema de gestin de la calidad debe estar documentado con un manual de la calidad y con procedimientos e instrucciones tcnicas y debe revisarse su cumplimiento a travs de las auditoras Para que un sistema pueda ser certificado por terceros, ha de estar elaborado de acuerdo a normas establecidas, como la serie ISO 9000. Los objetivos de la certificacin son: (a) Alcanzar y mantener la calidad del producto o servicio para satisfacer al cliente y (b) Proporcionar garantas al cliente de que el producto o servicio que se le ofrece cumpla unos determinados estndares de calidad. La serie ISO 9000 consta entre otras por las siguientes normas: (Ysaguirre, 2005, pp.21-22): ISO 9000-2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y

Vocabulario. ISO 9001-2000. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. (nica con

fines de certificacin de la familia 9000). ISO 9004-2000. Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora

del desempeo. ISO TR/10013. Directrices para la documentacin del sistema de gestin de

calidad. International Workshop Agreements 2, (IWA 2). En espaol (Taller de

acuerdo internacional 2). Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la aplicacin de la norma ISO 9001:2000 en educacin.
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La normalizacin (utilizacin de las normas) es un proceso de formulacin y aplicacin de las reglas, dirigido a crear orden en actividades especficas para beneficio de la comunidad y con la colaboracin de todos los interesados. Con esto se busca hacer las operaciones ms fciles, ms baratas y ms seguras. Estas normas son especificaciones tcnicas u otro documento disponible para el pblico, formulada con la cooperacin y consenso o aprobacin general de todos los sectores afectados por ella, basada en los resultados consolidados de la ciencia, tecnologa y experiencia, dirigidos a la promocin de los beneficios ptimos de la comunidad, y aprobada por un organismo de normalizacin, como la International Organization for Standardization (ISO). ISO es una agencia especializada en normalizacin a nivel internacional, cuyos miembros son los organismos nacionales de normalizacin de ms de 160 pases. El objetivo es favorecer el desarrollo de la normalizacin en el mundo, facilitar los cambios de mercancas y prestaciones de servicios entre las naciones y lograr un entendimiento mutuo en los dominios intelectuales, cientficos, tcnicos y econmicos. La norma ISO 9001-2000, promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos para desarrollar la implementacin y la eficacia del sistema de gestin de la calidad, y aumentar de esta manera, la satisfaccin del cliente mediante el

cumplimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas. Para que una organizacin funcione de manera eficaz, debe identificar y administrar numerosas actividades entre s. El concepto de calidad una vez operado consiste en una disciplina y por lo tanto requiere constancia en las prcticas y actividades del personal que conforma la organizacin que la desea alcanzar, requiere lgica en la descripcin de los pasos que se siguen, sin olvidar cierto tipo de documentos indispensables para mostrar que se tiene calidad de acuerdo con la norma en mencin, tales como: manual de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, y registros. La importancia de todos los documentos que conforman un sistema de gestin de la calidad, radica principalmente en el beneficio que aportan a la organizacin,
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para que trabaje u opere de manera funcional y estandarizada, usados como referencia o gua en las actividades, responsabilidades, criterios y requisitos que tendr la calidad en la institucin.

Funciones Gerenciales

Planificacin En concordancia con Mercado (2007), planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y sealar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solucin elegida define (p.129) Se infiere por lo tanto que en el proceso de planificacin se debe fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin del tiempo necesario para su conclusin. La planeacin es bsica para las otras funciones administrativas, es decir, para la organizacin, la direccin y el control. Sin la previa determinacin de la planeacin, no habr nada que organizar, nadie para dirigir ni nada que necesite control A continuacin se detallan los principios de la planificacin de acuerdo con Mercado: (a) Principio de la unidad: debe haber un plan para cada tarea y el conjunto de estos debe estar coordinado e integrado en forma tal que pueda decirse que existe un solo plan general; (b) principio de la precisin. Es necesario que los planes se preparen con la mayor precisin posible y no con afirmaciones vagas y generales; (c) Principio de la flexibilidad. Todo plan debe dejar un margen para cambios que surjan de l, ya sea, fijando mximos y mnimos, con una tendencia central entre ellos, proveyendo anticipadamente caminos de sustitucin para tales circunstancias, estableciendo sistemas para su rpida revisin; (d) Principio de compromiso. La planeacin debe comprender un perodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de
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acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios previstos y (e) principio de la factibilidad. Todo plan debe prepararse considerando la viabilidad de los resultados. Misin Organizacional Para Luna (2006), la misin es: Una declaracin estratgica de la organizacin, que define el contexto a los mbitos de dominio competitivo y seala las directrices generales que guiarn los esfuerzos de cada uno de los niveles decisionales de la institucin. Permite responder, en suma al (sic) interrogante que define la posicin de un organismo frente a su realidad, a saber, Quines somos? Cul es nuestra funcin principal? (p.11)

Ms adelante el autor (ob. cit) explica que la misin es una declaracin orientadora porque: (a) cada estructura del organismo, cada accin futura, cada asignacin de recursos se explica para cumplir la misin, es el primer indicador clave de cmo la organizacin visualiza las exigencias de su pblico objetivo. Su propsito es demarcar el contexto organizacional dentro del cual se tomarn todas las decisiones estratgicas, proporciona a la organizacin el enfoque y la direccin estratgica; (b) la misin es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. es el punto de partida para disear los puestos gerenciales y sobre todo, para disear su curso de accin, las funciones que la componen y resultados esperados; (c) busca resolver opiniones divergentes, permite que las personas que tiene ideas distintas sobre el propsito lleguen a reunir esfuerzos hacia la organizacin; (d) permite mantener la orientacin al usuario, anticipar sus necesidades de servicio, ms que generar un producto y buscar pblico objetivo, permite detectar las necesidades de los usuarios y crear productos para satisfacerlas y
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(e) la declaracin de la misin determina una poltica social de la organizacin, lo que implica la filosofa directiva de los niveles ms altos de la organizacin.

La declaracin de misin. La declaracin de la misin de la organizacin debe definirla y explicarla por completo, justificar todas sus acciones presentes y futuras y mostrar a la comunidad sus aspiraciones. La declaracin de misin debe: (a) definir cmo es la organizacin; (b) ser lo bastante limitado como para excluir algunos servicios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo; (c) diferenciar a la organizacin de cualquier otra; (d) servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y (e) hacer una declaracin en trminos lo bastante claros para que los puedan entender bien toda la organizacin y su entorno.

Planes de Accin Un plan de accin de acuerdo con Definicion.de (2009) es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas (s.p). De esta manera, un plan de accin se constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Dentro de una organizacin, un plan de accin puede involucrar a distintos departamentos y reas. El plan establece quines sern los responsables que se encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, tambin incluye algn mecanismo o mtodo de seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.

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El plan de accin propone una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva de una idea o propuesta. Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y cmo; tambin deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias. El control del plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto al control tras su finalizacin, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos. Cmo elaborar un plan de accin Escandn (2006), explica: que el plan de accin debe tener un objetivo claro, conciso y medible, no se puede iniciar un plan de accin si no se sabe lo que se quiere lograr con l ni en cuanto tiempo. A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirn para lograr dicho objetivo. Las estrategias muestran en forma general lo que se est planeando hacer, sin que se especifique exactamente lo que se va a realizar. Estas estrategias deben mostrar el camino que se seguir durante el desarrollo y ejecucin del plan de accin. Despus de esto se deben plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo ms especficas y detalladas posibles, reflejando cada paso necesario. Las tareas deben tener tiempos especficos, fechas de inicio y fechas de finalizacin, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de accin una grfica de Gantt para tal propsito. Por ltimo, en la parte de planeacin, se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben ser quienes estn involucrados en la elaboracin del plan de accin. Con todos estos elementos se procede a la ejecucin del plan de accin, por lo que cada responsable ya sabe las tareas que debe llevar a cabo para cumplir las estrategias planteadas y lograr el objetivo final del plan de
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accin. Es aqu donde el seguimiento toma una gran importancia, puesto que al tener datos tan especficos de las actividades y tiempos, se hace necesario tener reuniones de evaluacin, quiz en la misma rea de trabajo en lugar de una junta aparte, para supervisar los avances de cada una de las tareas, hacer anotaciones y definir lo que ya se ha cumplido, lo que hace falta y lo que requiere una segunda evaluacin para corregir el rumbo. Esto facilita darse cuenta de las necesidades insatisfechas para el cumplimiento de las tareas y permite la correccin para que no se vea afectado el objetivo en las fechas planeadas. Una seccin en el mismo plan de accin con las fechas de revisin y supervisin que indique el avance en porcentaje y algunos comentarios puede ser de gran ayuda para el anlisis y para la evaluacin final. Una vez cumplidos los plazos se debe realizar una revisin a conciencia y real del logro o no del objetivo, plantearse nuevos retos o buscar cumplir los ya establecidos. Tambin sirve como reafirmacin del compromiso de continuar con el nivel alcanzado hasta ese momento. Organizacin Organizacin es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. La organizacin produce grandes beneficios que se reflejan en la reduccin de costos para la organizacin y una mejor direccin de la misma. Villalba (2004), afirma que la organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social (s/p). Como se evidencia en la cita anterior en el proceso de organizacin deben establecerse todas las consideraciones necesarias para definir claramente hacia dnde va un organismo y la forma ms correcta y conveniente de ejecucin para lograr los
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objetivos. La organizacin depende bsicamente de la observacin de sus principios y de la eficiencia del personal encargado de ejecutar las acciones necesarias para llevarlos a cabo. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin en concordancia con Villalba son: (a) Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin, (b) Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social; (c) Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo; (d) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad y (e) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar

funciones y responsabilidades. Direccin Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. De acuerdo con Mercado, la direccin es trascendental porque: (a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin; (b) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional; (c) La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad; (d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos

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de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control y (e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. De mismo modo especifica los principios de la direccin (a) De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general; (b) Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; (c) De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad; (d) De la va jerrquica. Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad; (e) De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan y (f) Aprovechamiento del conflicto. Experiencia, Experimentacin, Investigacin, Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin. Toma de Decisiones Para Koontz, H. y Weihrich, H. (2007), La toma de decisiones se define como: la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin (p.186). Para estos autores (ob cit), los gerentes consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace,
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quien lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin como en la ingeniera. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles. Una vez encontrada la alternativa apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya sea cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin. Decisiones programadas y no programadas. Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que
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han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinacin de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados. Sistemas de apoyo a las decisiones. Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a reaccionar rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cmo los gerentes toman las decisiones. Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. Adems, cada departamento o seccin de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las polticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Ms an, las personas dentro de la institucin son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisin. Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de accin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisin.

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Liderazgo El liderazgo es un tema crucial hoy en da en a traspasado las fronteras se ha abierto al comercio global; donde las organizaciones permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas y generar que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar el buen desempeo dentro de la misma. Robbins citado por Gonzlez (2007), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos

especficos"(p.412). Por otro lado, Warren (2001), expresa que: el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. Por consiguiente, el liderazgo gerencial se establecer como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas para dirigirse en la comunicacin amplia y efectiva de los objetivos de la institucin, cabe destacar que cada lder marca la diferencia puesto que su visin debe determinarse como dirigente entusiasta, con reconocimiento, honestidad y sobre todo integridad para mantener con sus esfuerzos a sus partidarios. El liderazgo organizacional es uno de los factores ms importantes que las instituciones deben tomar en cuenta al momento de la toma de decisiones. En el mundo de hoy donde lo nico constante es el cambio, los lderes deben de ser capaces de innovar, motivar y llevar a cabo los objetivos establecidos por la organizacin. El recurso humano constituye la base fundamental de la misma. Dentro de estos recursos est uno que es escaso y muy valioso: los lderes. Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional.
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El liderazgo en los procesos de cambio organizacional Con relacin al liderazgo, Arnoleto (2007) expresa que: El liderazgo est entrelazado con la formacin, evolucin, transformacin y destruccin de la cultura. Sobre la base de un trasfondo social insoslayable, los lderes crean, implantan y vigorizan la cultura (p. 67). Ese rol es particularmente significativo cuando una cultura se vuelve disfuncional (sobre todo cuando no cumple la funcin de adaptacin al contexto). All necesita del liderazgo para el cambio hacia una cultura que resulte funcional ante las nuevas condiciones. No hay cambio cultural sin liderazgo. Si la cultura es disfuncional puede ocurrir que la organizacin no sobreviva o que encuentre el modo de cambiar de cultura. El liderazgo necesario para el cambio puede ser jerrquico interno o externo; interno emergente o mltiple (vale decir, grupal). El lder renovador interno debe tener un grado apreciable de objetividad respecto de la situacin, una visin de la propia cultura desde afuera, destreza e imaginacin, y un compromiso organizacional profundo. El lder renovador externo debe tener un diagnstico cultural preciso: qu elementos existentes son adaptables y qu elementos son problemticos; y saber cmo cambiar lo que hay que cambiar. En todos los casos, las tareas del cambio cultural abarcan: la definicin del estado actual de la cultura; el desbloqueo de la cultura existente; la redefinicin de la cultura necesaria y posible, el cambio de las pautas culturales; y el rebloqueo de los nuevos valores. Un lder renovador debe tener una percepcin clara del problema de la organizacin; una aguda visin de la cultura disfuncional; una especial motivacin y habilidad para actuar; entrega y compromiso; fuerza emocional; capacidad para cambiar las pautas culturales; y capacidad para implantar en otros el compromiso y la participacin. Los lderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organizacin. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organizacin. Planean y desarrollan el plan estratgico de la empresa, y tienen la obligacin de transmitir su impulso al resto de la organizacin. El lder, ha de tener
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los suficientes conocimientos tcnicos, informacin de calidad y experiencia, para que sus acciones conduzcan al xito. Mandar, por derecho legal, no convierte en lder. Al lder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El lder puede exigir, pero no mandar. Por imitacin o deseo de agradar al lder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los liderados, son ms propensos a intentar implicarse en la obtencin de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se esforzar por estar a su nivel de exigencia. Comunicacin Efectiva Breth, citado por Rosas (2005), establece que: la comunicacin en las organizaciones es definitivamente muy importante en todos sus niveles de funcionamiento; se convierte en una herramienta estratgica al tener responsabilidad medianamente indirecta sobre mensajes y medios que emplean los diversos actores organizacionales para expresar decisiones, dar indicaciones, entre otros. (p. 24). Por ello, el fin primordial de la comunicacin organizacional es el de informar, es decir, difundir mensajes, entretener o motivar a la accin. Cualquiera que sea su finalidad, la actitud, claridad y precisin con que se produzca el mensaje (emisor) incidir sobre la accin de quien escucha (receptor), sea cual sea el canal utilizado para tal fin (aunque ste tambin influya en menor grado). La autora continua diciendo que las comunicaciones son una cadena que empieza en la intencin de decir, de expresar (emisor) y termina en la conducta (receptor), en cuya conexin existe una serie de eslabones, abstractos y concretos, que contemplan de manera implcita la fase de accin (direccin y control del comunicador) y la fase de reaccin (efecto de la accin comunicativa sobre el receptor). La necesidad de las comunicaciones en mltiples direcciones (en dos, hacia arriba, hacia abajo y lateralmente) es indiscutible en una organizacin para crear un efectivo sistema de comunicacin entre todos sus departamentos y dentro de cada uno de ellos. Por ello, quien asume funciones de gerencia debe saber comunicarse con su personal, para lo que requiere de otros requisitos que complementan tal accin: la inteligencia, la educacin y la claridad de la expresin. Se supone, por lo tanto, que
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quien haya sido designado para ocupar un cargo de tal responsabilidad, debe poseer en alto grado las tres cualidades citadas, aunque tal premisa slo podr valorarse en la medida en que las demuestre y las ponga en prctica. De all que la responsabilidad de la comprensin del mensaje por parte de cualquier empleado reside en el gerente, en su manera de comunicarse, de despertar y mantener el inters de su personal en torno a lo que dice; incluso en la manera como se expresa y se dirige a quienes forman parte de su equipo de trabajo. Por tal motivo, la eleccin de las palabras y su empleo tienen una considerable importancia en la comunicacin y el gerente y su equipo de trabajo deben ajustarse a los niveles educacionales, intelectuales y de inters que predominan en el grupo. Reconociendo la relevancia del poder de la persuasin como parte de la comunicacin intencional en las organizaciones, McEntee citado por Rosas (2005) expresa los siguientes estndares para evaluarla, basndose en la tica del mensaje: (a)La comunicacin se debe basar en realidades y conocimientos. Evite la evidencia falsa, distorsionada e irrelevante. Es necesario obtener la informacin ms completa y verdica sobre lo que se va a comunicar e informar; (b) Se debe contar con apoyo verbal. Evite la argumentacin sin este apoyo. Dar argumentos sin pruebas o razones a travs de ejemplos, testimonios o base para emitir opiniones, es generalizar, las cuales pueden conducir a malos entendidos por ser ambiguas y prestarse para ser interpretadas de diversas maneras; (c) Ser autntico. Evite presentarse como experto cuando no lo es. La falsedad, la mentira y la deshonestidad siempre sern una falta de tica y una clara evidencia de ello, es hablar de lo que no se sabe. (d) Dar fe de lo que se dice y lo que se ha vivido. Evite las apelaciones a la emocin que no se sustentan por razones. Aunque son importantes para motivar a las personas a sentirse orgullosos de pertenecer a la organizacin y trabajo, respetar al prjimo, etc., se debe hacer con precaucin y basado en hechos; (e) Presentar las dos caras de la moneda. Evite omitir o distorsionar los efectos negativos de una propuesta. Presentar las bondades y debilidades del plan presentado, as cada quien sabr como colaborar cuando se requiera; (f) Hay que ser conscientes de la complejidad de las relaciones humanas. Evite polarizar los asuntos o situaciones. Los
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asuntos humanos son muy complejos y no se les debera reducir a opciones predeterminadas y (h) Recomiende lo que ha vivido y experimentado. Evite

recomendar lo que no se crea. Por cuanto la forma en que lo diga evidenciar en algn momento su falta de compromiso con lo que dice. Control Mercado (2007), expone que: el control es el examen de los resultados. Controlar es tener la seguridad de que todas las operaciones en cualquier momento se estn llevando a cabo de acuerdo con el plan establecido, con las rdenes que se han dado y con los principios que se han sustentado. (p.802). Por muy cuidadosa que haya sido la planificacin y la organizacin, si no se cumplen las normas y los planes sobre los cuales se ha basado su desarrollo, ser muy difcil que ste llegue a realizarse. El objetivo del control debe ser por lo tanto superar el cumplimiento de los planes establecidos. Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. Algunas actividades importantes de control segn el autor antes citado son: (a) Comparar los resultados con los planes generales; (b) Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo; (c) Idear los medios efectivos para medir las operaciones; (d) Comunicar cuales son los medios de medicin; (e) Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones; (f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias; (g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones y (h) Ajustar el control a la luz de los resultados del control. Aguilera y Merchn (2005), exponen que en la practica real, las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el
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desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaco, debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo. Supervisin Educativa Cambronero (2002), define la supervisin como: una funcin del gerente educativo en el proceso de administrar el currculo, que implica tareas de asesora y seguimiento, dirigidas esencialmente a: La formacin continua, tanto humana como profesional de los docentes. Estimular el proceso educativo de los estudiantes, y la participacin y compromiso de la familia en mejorar la situacin educativa. Para mejorar los fines, medios y resultados de los procesos de enseanza y aprendizaje.

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La supervisin como funcin de la administracin educativa constituye un medio de ayuda, respaldo, consejo y apoyo para los docentes, adems de contribuir a elevar la calidad del proceso enseanza-aprendizaje, labor que a nivel escolar es de gran responsabilidad para los gerentes educativos quienes tienen que supervisar actividades tcnicas y administrativas. La supervisin moderna como rea de gestin de un centro educativo En concordancia con la autora (ob. cit), La supervisin moderna, centra su gestin en el desarrollo de cuatro reas fundamentales: Asistencia al docente, asistencia al educando, interaccin con la comunidad y desarrollo curricular. Su gestin se enfoca como ayuda para mejorar toda la situacin educativa considerando como elemento central la innovacin educativa. Adems de contribuir con los docentes y las docentes como servicio de apoyo, respaldo y como medio para enriquecer la enseanza, su funcin de asesora, seguimiento y coordinacin de fines, personas y medios que participan en el proceso enseanza-aprendizaje. Al respecto los gerentes educativos, en su calidad de responsables de la supervisin, juegan un importante papel en la provisin de medidas convenientes para evidenciar la calidad de la educacin. Desde esta perspectiva la supervisin ofrece una funcin ms enriquecedora y formativa, donde no se trata de la comprobacin de errores para criticarlos pues su acento est centrado en la colaboracin, orientacin y coordinacin. Esta constituye, una nueva concepcin de la supervisin educativa que adems facilita un trato ms humano para todos los agentes que participan en el proceso de enseanza-aprendizaje, posibilitando acciones ms efectivas en el trabajo con docentes, alumnos, comunidad, y a la vez aprovechando mejor los recursos humanos, econmicos y materiales del mbito educativo. Un aspecto importante que vincula la supervisin educativa con la calidad de la educacin es sin duda el conjunto de habilidades que necesita desarrollar hoy en da el gerente educativo. De acuerdo con Rojas citado por Chacn (2002), existen tres que se destacan, la primera se refiere a la tcnica, que le facilita al supervisor o supervisora la aplicacin de conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos adquiridos a
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travs de su experiencia, es una habilidad tcnico pedaggica. La segunda se refiere a la parte humana, que le ayuda al supervisor o supervisora a trabajar con las personas y mediante ellas de manera ms efectiva permitiendo la comprensin de actitudes y la aplicacin de un liderazgo eficaz. Y la tercera o conceptual, que facilita la comprensin de la organizacin en conjunto, adems su relacin con el entorno, y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin.El supervisor o supervisora que logra desarrollar estas habilidades, estar consciente de la importancia de mantener una actitud favorable hacia las personas y hacia el trabajo, lo que contribuye en la creacin de las condiciones necesarias para mejorar la calidad del servicio educativo. Evaluacin del Desempeo Ayala (2004), al respecto menciona que: La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos (p.67) As mismo afirma que la evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los

colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de
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control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala tambin eficiencia del rea o departamento administrativo, mtodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado. Evaluacin del desempeo docente Bretel (2002) expone que: El propsito fundamental del sistema de evaluacin es el de mejorar la calidad del desempeo de los profesores y profesoras en todos los niveles, en funcin de un mejoramiento de la educacin ofrecida en los establecimientos del pas(p.19).Los objetivos generales de este sistema de evaluacin segn el autor (ob. cit) deben ser: Primero, estimular y favorecer el inters por el desarrollo profesional de Profesores y profesores. En la medida en que se proponga un sistema que presente metas alcanzadas de mejoramiento docente y oportunidades de desarrollo profesional, los profesores se sentirn estimulados a tratar de alcanzadas y alentados cuando lo hagan. El desarrollo profesional puede ocurrir en varias esferas de la vida del profesor. Mejorar su conocimiento y capacidades en relacin a s mismo, a sus roles, el contexto de escuela y educacional y sus aspiraciones de carrera. Segundo, contribuir al mejoramiento de la gestin Pedaggica de los establecimientos. Esto ocurrir en la medida que se cumpla el objetivo anterior. Mejorar su modo de ensear, sus conocimientos de contenido, sus funciones como gestor de aprendizaje y como orientador de jvenes, sus relaciones con colegas y su
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contribucin a los proyectos de mejoramiento de su establecimiento educacional. Por ltimo, favorecer la formacin integral de los educandos. En la medida en que se cuente con profesionales que estn alertas respecto a su rol, tarea y funciones y saben cmo ejecutarlas y mejoradas, su atencin se centrar con ms precisin en las tareas y requerimientos de aprendizaje de los alumnos y alumnas, como tambin en sus necesidades de desarrollo personal. Evaluacin de desempeo en 3600 Con relacin al tema Rodrguez (2006), expone: la evaluacin en 360, tambin conocida como evaluacin integral es una herramienta cada da ms utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, adems del jefe (p.47)Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo. La evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin. El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera intensiva a mediados de los aos 80 usndose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente est utilizndose para medir el desempeo, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una compensacin dinmica. Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados, pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que puede ser aplicado a muchos aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al
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desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa. El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

Estrategias Gerenciales Chandler citado por Loyola y Schettino (2004), afirma que: es la determinacin de los objetivos bsicos de largo plazo de una empresa, y la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para el logro de esos objetivos. Por otra parte Nam (2003), plantea que: estrategia es la definicin de los objetivos bsicos de una organizacin, de los cursos de accin escogidos para alcanzar dichos objetivos y de la manera como se distribuyen dentro de la organizacin los recursos disponibles para llevar a cabo las decisiones que presumiblemente permitirn

alcanzar los objetivos. Toda organizacin tiene una estrategia, aunque algunos la elaboran y la expresan de manera sistemtica, explcita y formal, mientras que en otras se da ms informalmente. Koontz y Weihrich (2007), plantean que: durante aos el ejercito us la palabra estrategias para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el trmino estrategias todava tiene usualmente una connotacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa. Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias: (a) Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos
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generales, (b) El programa de objetivos de una organizacin y sus cambios, los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y (c) La determinacin de los

objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas. Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es la tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, para poder desarrollar una estrategia se precisa de las tcticas que son planes de accin a travs de los cuales se ejecutan las estrategias. Tanto las polticas como las estrategias, y por ende, las tcticas, dependen de la situacin y de las contingencias que afectan a una empresa. Lo importante, en todo caso, es que las polticas y estrategias deben ser consistentes y deben contribuir, obviamente al logro de los objetivos.Al respecto, Stoner y Freeman (2004), plantean que el concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (a) desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer y (b) desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace. En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin. En esta definicin, el vocablo programa implica un papel activo, racional y bien definido que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin. En la segunda perspectiva, la estrategia es el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo. Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) an cuando nunca haya sido formulada de modo explicito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos a todos aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno slo cuando surge la necesidad.
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Harrington (2002), afirma que: una vez que se identifican objetivos claros, debe decidirse un conjunto de estrategias para apoyar los esfuerzos de la

organizacin. Las estrategias en este caso se definen como programas, iniciativas y decisiones especficas que exigirn asignacin de recursos para cada uno2. Una vez que se identifican las estrategias, deben asignarse responsabilidades importantes, con el fin de clasificar los pasos de implementacin y crear responsabilidades en la organizacin. Las estrategias documentan el enfoque que se utilizar para cumplir las metas de desempeo. Estas son generadas por la gerencia de nivel medio y aprobadas por la alta gerencia. Todos los esfuerzos deben mantener actualizadas las estrategias sin hacer mayores cambios. Los cambios drsticos en las estrategias trastornan la organizacin y exigen mayores gastos de recursos para reaccionar ante estas transformaciones. Cambios importantes tambin pueden generar la terminacin de proyectos que se hayan llevado a cabo parcialmente y/o que no hayan sido del todo efectivos. Puede parecer que muchas estrategias sean generadas por muchas funciones diferentes, que apoyan los objetivos de negocios.Chiavenato (2004), afirma que el antiguo concepto militar define estrategia como: la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir

estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. En tal sentido, Serna (2006), afirma que: las estrategias son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Las estrategias son entonces las que permiten concretar y ejecutar los proyectos estratgicos. Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratgico. Sallenave (2000), plantea que: la estrategia es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada. En este tema Francs (2001), sostiene que: la estrategia se puede definir en forma amplia o restringida.
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En forma amplia: Estrategia: definicin de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organizacin (por ejemplo, una empresa). En forma restringida: Estrategia: Plan de accin para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. Para ciertos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros sta se refiere slo a los medios. Esta divergencia no es tal en la prctica, puesto que los medios para alcanzar un objetivo constituyen, a su vez, objetivos. Algunos distinguen entre estrategia y tctica, siendo esta ltima una estrategia de menor jerarqua, pero sujeta igualmente a incertidumbre (la estrategia para ganar la guerra, la tctica para ganar la batalla). En el campo de la gerencia es preferible hablar de niveles de estrategia, para evitar confusiones entre estrategia y tctica. La estrategia debe ser flexible y est sujeta a modificaciones, a medida que cambia la situacin y se dispone de nueva informacin. La estrategia puede ser diseada con antelacin o ser emergente, cuando surge de las acciones emprendidas sin una definicin explicita previa. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organizacin, y la lleva a adoptar una posicin singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el entorno y los posibles movimientos del mercado y de sus competidores (oportunidades y amenazas).

Estrategias Corporativas

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier organizacin, bien sea pequea o grande. La diferencia radica que en las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo desciende en la escala, tiene que ir pensando cada da ms en forma estratgica. Disear la estrategia corporativa, empresarial o de negocio y luego implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere
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de mucha evaluacin y ajustes. Formular la estrategia de una organizacin, de acuerdo con Serna implica tres grandes pasos: (a)Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz FODA; (b) Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio y (c) Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: Qu productos y servicios ofrecer, qu demandas del mercado satisfacer, A qu segmento de clientes atender, qu tecnologa utilizar (o desarrollar), qu mtodo de ventas utilizar, qu forma de distribucin utilizar, qu rea geogrfica atacar, los recursos requeridos para llevar a cabo los programas e Implementacin de la estrategia empresarial. De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos: (a) Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnologa, entre otros; (b) establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando, equipos multifuncionales; (c) establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo y (d) manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

Estrategias Funcionales

De acuerdo con Thompson y Strickland (2004), la estrategia funcional se refiere: a un grupo de iniciativas estratgicas que se toman en una parte del negocio. Una compaa necesita una estrategia funcional para cada actividad funcional

importante: una estrategia de servicio a clientes, una estrategia de distribucin, una estrategia de finanzas, una estrategia de recursos humanos, etc. Las estrategias funcionales, por ejemplo, la estrategia de mercadotecnia de una compaa representa

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el plan de actuacin directiva para que funcione la parte de mercadotecnia del negocio. El papel principal de una estrategia funcional es apoyar la estrategia general de la compaa y su enfoque competitivo. Otro papel que tiene es el de crear un mapa de rutas gerencial para lograr los objetivos de resultado del rea funcional. Por lo tanto, la estrategia funcional en el rea de produccin / fabricacin representa el plan de accin acerca de cmo se dirigirn las actividades de fabricacin a fin de que apoyen la estrategia empresarial y logren los objetivos de fabricacin. La estrategia funcional en el rea financiera consiste en cmo se dirigirn las actividades financieras para que apoyen la estrategia empresarial y permitan lograr los objetivos financieros especficos. Por lo general, la principal responsabilidad en la formulacin de la estrategia en las reas funcionales se delega a los responsables de cada rea funcional a menos que el responsable de la unidad de negocio decida participar ms directamente en ella. Al formular la estrategia, es ideal que el responsable de un departamento funcional trabaje estrechamente con los subordinados claves y a menudo se

relacione con los responsables de otras reas funcionales y el responsable del negocio. Las estrategias funcionales coordinadas y apoyadas mutuamente entre s son esenciales para que la estrategia general de la empresa tenga un impacto mximo. En pocas palabras, las estrategias de mercadotecnia, de produccin, de finanzas y de recursos humanos de una empresa deben trabajar conjuntamente y no tener objetivos contrarios. El mejor momento para lograr la coordinacin entre las estrategias de las reas funcionales es durante la etapa de deliberacin. Si se envan para su aprobacin en los niveles ms altos estrategias funcionales inconsistentes, corresponder al responsable del negocio detectar los conflictos y resolverlos. Podra concluirse estableciendo que las estrategias no tienen que ser

indispensablemente escritas para ser exitosas y guiar positivamente el rumbo de una organizacin; pero el otro extremo que implica actuar segn los instintos sin un plan definido de accin, tampoco es ciertamente el mejor. El actuar constantemente en
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forma reactiva, respondiendo a las situaciones que el entorno presenta y bajo las alternativas nicas que pudiera ofrecer, puede de igual manera conducir al fracaso. Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias Su

organizacionales, adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos.

propsito presenta tres aspectos: (a) La comunicacin de objetivos de corto plazo, (b) La descripcin de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y (c) La creacin de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qu es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales. Cada una de las reas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. Las reas funcionales tpicas son: mercadotecnia, finanzas, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, y recursos humanos/personal.

Estrategias Operativas

Las estrategias operativas u operacionales como su nombre lo indican, se formulan a nivel de las unidades de operacin propiamente dichas. Aqu se incluyen reas como contabilidad, ventas y en el caso particular de esta investigacin las Coordinaciones de Ctedra. Las mismas deben disear un plan estratgico operativo dentro de los lineamientos de los planes estratgicos funcionales. Estas unidades estratgicas operativas deben en concordancia con Serna: (a) realizar un diagnstico estratgico que se incorpore en el diagnstico estratgico funcional; (b) definir clara y explcitamente su misin. sta le dar direccin a las actividades que realice cada unidad en concordancia con la misin corporativa; (c) establecer sus objetivos. stos han de ser el medio para alcanzar los objetivos funcionales y corporativos y (d) realizar un detallado plan de accin. stas deben ser
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explcitas en trminos de: qu debe hacerse (tareas-acciones), cundo debe hacerse (tiempo), cmo debe hacerse (estrategia), quin debe hacerlo (responsables), con qu recursos (presupuesto estratgico), qu resultados se esperan (metas) y cmo medir los resultados (ndices de gestin). De acuerdo con lo anteriormente citado, las estrategias operativas constituyen un conjunto de actividades, programas, proyectos y polticas operativas que se desarrollan en el periodo para alcanzar los objetivos derivados de la postura estratgica y las estrategias corporativas y funcionales. Por lo que los coordinadores de ctedra debern, una vez formulados los lineamientos estratgicos resultado de esta investigacin, disear sus planes de accin y asegurarse de cumplir con todos y cada uno de los trminos mencionados. Lineamientos Estratgicos

De acuerdo con Rodrguez (2003), los lineamientos estratgicos son: Directrices generales que se desprenden de las estrategias corporativas y son especficos para cada rea funcional sea o no estratgica, con la finalidad de facilitar la elaboracin de los planes de las funciones y as propiciar la contribucin de cada una de ellas al logro de la situacin deseada y de los objetivos corporativos. Los lineamientos estratgicos se reflejan tanto en el plan estratgico como en los planes funcionales de cada rea, tienen alcance temporal a largo plazo y son diseados por cada uno de los gerentes responsables de las respectivas reas. (p.136) En el mismo orden de ideas, Francs (2001), plantea que los lineamientos estratgicos son los postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin, de acuerdo con las prcticas

generalmente establecidas. Normalmente su definicin es realizada durante el proceso formal de planificacin estratgica. No tienen un carcter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno. Podemos clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo, o periodo de validez. Los lineamientos estratgicos se reflejan tanto en el plan estratgico como en los planes funcionales de cada rea, tienen alcance temporal y a largo plazo y son
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diseados por cada uno de los gerentes responsables de las respectivas reas. Constituyen los elementos bsicos para desarrollar el pensamiento estratgico en cualquier organizacin.

El uso de la Tecnologa en la Educacin Superior En medio de tantos procesos de cambios y transformaciones, se percibe una demanda de Educacin Superior sin precedentes, acompaada de una gran diversificacin de la misma y una mayor toma de conciencia sobre la importancia que este tipo de educacin reviste para el desarrollo socio-cultural-econmico y para la construccin del futuro. Sin duda alguna, la educacin superior ha dado sobradas pruebas de su viabilidad a lo largo de los siglos, al igual que de su gran capacidad para transformar y propiciar el cambio y el progreso de la sociedad. Es por esta razn, que la educacin superior para establecer su pertinencia, debe hacer frente a los retos que suponen las nuevas oportunidades que abren las tecnologas, para que mejoren la manera de producir, organizar, difundir y controlar el saber y acceder al mismo. Para la UNESCO (1998) ...el alcance y el ritmo de las transformaciones, la sociedad cada vez tiende ms a fundarse en el conocimiento, razn de que la educacin superior y la investigacin forman hoy da parte fundamental del desarrollo, socio econmico y ecolgicamente sostenible de los individuos, las comunidades, las naciones (p. 4).

Por ello, en la educacin superior es primordial una transformacin que incluya la utilizacin de tecnologas de informacin en los diferentes procesos que intervienen en el mbito educativo y son, por tanto, una pieza estratgica para el desarrollo de las investigaciones que permitirn mejorar el entorno en que vivimos. Es all, donde entra en escena la necesidad de un sistema de informacin

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que permita difundir (intra y extra) institucionalmente las investigaciones realizadas. Los sistemas de informacin como herramientas tecnolgicas El concepto de sistema de informacin, requiere sealar previamente a las organizaciones como conjuntos de personas que unidas entre s, persiguen un objetivo comn de crear u ofrecer productos o servicios; en donde todos los individuos en mayor o en menor grado dentro de las mismas manejan informacin para la realizacin de sus tareas. De los sistemas de informacin, puede decirse, que son conjuntos organizados de elementos dirigidos a recoger, procesar, almacenar y distribuir informacin de manera que puedan ser utilizada por las personas adecuadas de un modo eficaz y eficiente. Al respecto, Senn (1995), define un Sistema de Informacin, como, el sistema que procesa datos, de forma tal, que puedan ser utilizados por quien lo recibe para fines de toma de decisiones. Puede decirse entonces, que los sistemas de informacin se aplican a diversos niveles organizacionales, de forma individual, grupal y en pro de la sociedad. Es por ello, que el sistema de informacin que se propone, est enmarcado en los sistemas abiertos, dadas las necesidades de intercambio de informacin permanente con el entorno para estar en constante equilibrio, con una alta adaptabilidad, por lo cual puede mantenerse y reajustarse constantemente, es decir, es susceptible de ser revisado, ajustado y actualizado para poder sobrevivir y responder a las exigencias del medio. En tal sentido, la utilizacin de los sistemas de informacin como herramienta tecnolgica puede influir en el reconocimiento de las instituciones universitarias como un sistema dentro de un sistema ms complejo y dinmico, llmese sistema educativo y sistema social, al igual que puede orientar en el reconocimiento de la visin abierta de estas instituciones al caracterizarse las
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mismas dentro de un proceso de intercambio permanente y constante con el ambiente externo. En consideracin a lo expuesto, Domnguez (1999) expone que en cualquier organizacin se deben implementar sistemas de informacin por las siguientes razones: (a) para agilizar sus procesos administrativos, (b) por la rapidez en el procesamiento en las transacciones efectuadas, (c) por la confiabilidad en el clculo, (d) por la exactitud y rapidez en la recuperacin de datos para la consulta, (e) por la rapidez en la respuesta a la emisin de informes por parte de los usuarios, (f) para facilitar a los usuarios la exploracin de nuevas formas de utilizar la informacin, (g) para promocionar el desarrollo de aplicaciones por parte de los usuarios y (h) para facilitar una arquitectura de tecnologa de informacin coherente en toda la organizacin.

El cambio tecnolgico El Anlisis del Cambio Tecnolgico, segn John M. Clark 1961: Dentro del pensamiento econmico neoclsico, se ha asignado una notable importancia al cambio tecnolgico como fuente del crecimiento econmico pero, sin embargo, esta corriente de pensamiento no incorpora con claridad una teora de la tecnologa y la competitividad. Dentro de este enfoque terico, el avance tecnolgico es considerado exgeno esto es de origen externo a la firma y sta slo se limita a aplicar las tecnologas que se encuentran disponibles dentro del sistema cientficotecnolgico. Sin embargo, la idea de que la tecnologa es un bien del cual las firmas disponen libre y gratuitamente ha recibido fuertes cuestionamientos. El Modelo Lineal Tradicional del Cambio Tecnolgico Este modelo seala que el cambio tcnico es el resultado de la existencia de investigacin cientfica bsica, de la cual se deriva la posibilidad de realizar investigacin aplicada. Esta investigacin aplicada, a su vez, posibilita la realizacin
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de desarrollos experimentales que dan lugar, finalmente, a la innovacin tecnolgica y su difusin.De este modelo lineal se deriva la conclusin de que mientras ms se invierta en investigacin bsica y aplicada, mejores sern los resultados alcanzados en relacin con el cambio tcnico y su difusin. Este modelo, sin embargo, ha sido muy criticado dado que empricamente no se ha podido encontrar una fuerte asociacin entre tales fenmenos. La direccin del cambio tecnolgico

Para Dosi (1982), citado por Pittaluga 2000 Un paradigma tecnolgico incluye fuertes prescripciones sobre las direcciones del cambio tcnico que deben seguirse y sobre aquellas que deben obviarse. "Los paradigmas tecnolgicos tienen un fuerte efecto de exclusin: los esfuerzos y la imaginacin tecnolgica de los ingenieros y de las organizaciones en donde trabajan estn sesgados en direcciones precisas mientras que son ciegos con respecto a otras posibilidades tecnolgicas" (p.5) Pittaluga (2000) continua diciendo: Un nuevo paradigma tecnolgico surge cuando aparece una innovacin mayor. No obstante, entre las varias lneas de desarrollo y de acumulacin posibles abiertas por esas innovaciones radicales, slo algunas son profundizadas, a travs de una serie orientada y acumulativa de innovaciones sucesivas. (p.5)

Bases Legales En las Bases Legales, tal como la denominacin de la seccin lo indica, se incluyen todas las referencias legales que soportan el tema o problema de investigacin. Para ello, se pueden consultar: la constitucin nacional; las leyes orgnicas; las gacetas gubernamentales; entre otros dispositivos apropiados. Segn Diccionario Larousse (2002) Base Legal Se refiere a la Ley, Orden Ejecutiva o Resoluciones que dispongan la creacin de un organismo, programa o la
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asignacin de recursos. (p.78).En relacin a lo antes citado se tiene que las bases legales contendrn todo lo concerniente con resoluciones, gacetas, constitucin y leyes que dictamine algn rgano en particular. En este particular la Constitucin Bolivariana de Venezuela en su articulo 103 expresa: Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin ms limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones. La educacin es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizar una inversin prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la Organizacin de las Naciones Unidas. El Estado crear y sostendr instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminacin en el sistema educativo. La ley garantizar igual atencin a las personas con necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren privados o privadas de su libertad o carezcan de condiciones bsicas para su incorporacin y permanencia en el sistema educativo. Las contribuciones de los particulares a proyectos y programas educativos pblicos a nivel medio y universitario sern reconocidas como desgravmenes al impuesto sobre la renta segn la ley respectiva.Adems de poseer una educacin esta corresponde a ser integral, con calidad y en igualdad de condiciones sea cual sea el nivel educativo, estando el Estado y las Leyes acreedores de una dotacin propia y ptima para permanecer en Sistema Educativo sin que otros programas y proyectos Educativos puedan reconocerse, ya que podran ser sancionados. Realmente en el Sistema Educativo Privado la dotacin por parte del Estado y por los que integran tal sociedades se desligan de ella aun permaneciendo en un atraso con respecto a las tecnologas. Igualmente en nuestra Carta Magna en su Artculo 117 se expresa lo siguiente:Todas las personas tendrn derecho de disponer de bienes y servicios de calidad, as como a una informacin adecuada y no engaosa sobre el contenido y caractersticas de los productos y servicios que consumen, a la libertad de eleccin y a un trato equitativo y digno.Entre otra de las bases legales tenemos a la Ley Orgnica de Educacin (2009) la cual establece las directrices y bases de la educacin como proceso integral; determina la orientacin, planificacin y organizacin del sistema
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educativo y norma el funcionamiento de los servicios que tengan relacin con ste, en su Articulo Artculo 27 especifica: La educacin Superior tendr los siguientes objetivos: 1. Continuar el proceso de formacin integral del hombre, formar profesionales y especialistas y promover su actualizacin y mejoramiento conforme a las necesidades del desarrollo nacional y del progreso cientfico Los Artculos que se mencionaron anteriormente forman las bases que desde el punto de vista legal, se sustentan los lineamientos estratgicos a proponer, debido a que con la implementacin de los mismos, el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico de Maracay, podr ofrecer una educacin de calidad en lo que respecta a las competencias y herramientas tecnolgicas de los egresados de esta casa de estudio.

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Cuadro 1 Operacionalizacin de variables

Objetivo General: Formular lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay (CIDIPMAR). Objetivos Diagnosticar como se llevan a cabo funciones gerenciales en el CIDIPMAR. Gerencia Variables Funciones gerenciales en las el CIDIPMAR. Dimensin Sub-dimensin Indicadores -Control Funciones -Planificacin gerenciales -Organizacin -Supervisin -direccin Roles gerenciales - Comunicacin - Motivacin - Liderazgo - Resolucin de conflictos - Toma de decisiones - Contacto con las tecnologas. - Uso de las Tecnologas para el cumplimiento de los objetivos institucionales. tems 1, 2, 3, 4, 5 6 7, 8 9, 10

Determinar los requerimientos para la gerencia del cambio tecnolgico en el centro CIDIPMAR

Conocimiento Uso en la institucin.

11 12 13 14

Requerimientos para la gerencia del cambio tecnolgico Aplicabilidad mbito laboral administrativo

- Adiestramiento 15 Adiestramiento para la aplicacin 16 de cambios tecnolgicos. - Manejo de cambios tecnolgicos 17 18 19, 20

mbito educativo

- Inclusin en la 21, planificacin 22 - Herramientas educativas 23, 24

Fuente: Prez (2011)

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CAPTULO III MARCO METODOLOGCO

En el Marco Metodolgico o metodologa como tambin es llamada se expondrn de forma precisa el tipo de datos que se requiere indagar para el logro de los objetivos de la investigacin, as como la descripcin de los distintos mtodos y las tcnicas que posibilitarn obtener la informacin necesaria. Segn Bisquerra (2003), plantea: que la metodologa est referida al momento que alude al proceso de investigacin, con el objeto de ponerlos de manifest y sistematizarlos; a propsito de permitir descubrir y analizar los supuestos del estudio y de reconstruir los datos, a partir de los conceptos tericos convencionalmente operacionalizados. (p.114) De tal manera que, en este captulo se detallan minuciosamente cada uno de los aspectos relacionados con la investigacin sistemtica que se ha seleccionado para desarrollar el trabajo. Cada aspecto est sustentado por el criterio de autores de libros de metodologa, por lo que es importante que se acompaen de citas parafraseadas o textuales con sus correspondientes soportes de autor. En este captulo se evidencia el cmo de la investigacin. Diseo de la investigacin

La estrategia de investigacin a utilizada para acercarse al problema planteado en este estudio ser el diseo no experimental, debido a la necesidad de observar la problemtica tal como se presenta, sin alterar o manipular las variables independientes. Al respecto Palella y Martins (2004), afirman que el diseo de investigacin no experimental es el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El investigador no vara intencionalmente las variables independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real para luego analizarlos (p.81).

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Tipo de Investigacin

El presente trabajo se aborda como proyecto factible para formular una alternativa de solucin a la problemtica presente en la organizacin, el mismo tendr apoyo en una investigacin de campo de naturaleza descriptiva y una revisin bibliogrfica, para la recoleccin de los datos e informacin directamente de la realidad donde ocurrieron los hechos, sin manipular o controlar las variables, para no perder la naturalidad de los hechos, de acuerdo al diseo de investigacin seleccionada. En relacin con los proyectos factibles, el Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales (UPEL, 2006) seala: El proyecto factible consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigacin de tipo documental, de campo o un diseo que incluya ambas modalidades. (p. 21) Por tanto se considera que en esta investigacin se podr desarrollar una propuesta para darle solucin a la problemtica que desde el punto de vista gerencial estn presentando los Coordinadores del Centro Cidipmar. Sobre la investigacin de campo, el mismo Manual, plantea: Se entiende por Investigacin de Campo, el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo. Los datos de inters son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p. 18) (op. Cit)

Nivel de la investigacin
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Palella y Martins (2004), afirman: El nivel descriptivo hace nfasis sobre conclusiones dominantes, o sobre como una persona, grupo o cosa, se conduce o funciona en el presente(p.86). Por su parte Arias (2006), expone: la investigacin descriptiva consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento.(p.24) Dado que el propsito del presente trabajo de grado fue el de interpretar realidades de hecho de las debilidades gerenciales que presentaba la organizacin objeto de estudio, describirlas, registrarlas y analizarlas, para proceder luego al diseo de los lineamientos estratgicos como alternativa de solucin a la problemtica sealada, el nivel de

investigacin o grado de profundidad con que se abord el problema fue descriptivo. Poblacin y Muestra Poblacin En su uso ms habitual, la palabra Poblacin hace referencia al conjunto de personas que habitan la Tierra o cualquier divisin geogrfica de ella. Tambin permite referirse a los espacios de una ciudad y a la accin y efecto de poblar.Para la realizacin de esta investigacin se requiere delimitar la poblacin objeto de estudio, segn Bisquerra (2001) El investigador delimita el mbito de su estudio definiendo una poblacin. La poblacin es el conjunto de todos los individuos en los que se desea estudiar el fenmeno. El investigador debe definir y delimitar claramente la poblacin. (p. 81). Tambin se puede sealar de acuerdo con Tamayo y Tamayo (1999), Poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos de investigacin. (p.114). La poblacin objeto de estudio estar conformada por 21 personas quienes estn involucradas directamente en la problemtica, dentro de la dinmica del CIDIPMAR. Las mismas quedarn distribuidas de la siguiente manera: 01 gerente, 01 coordinador operativo, 01 funcionario de procesos tcnico, 01 funcionario del rea de tecnologa y sistemas, y todos usuarios infinitos que concurren a diario al centro, la cual se tom una muestra de 18 usuarios, todos los sujetos descritos representan el 100% del universo a estudiar.
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Muestra Est relacionada con una versin escala de la poblacin que reflejara cada una de las caractersticas de la poblacin. Asti Vera (1999) plantea que: Se denomina muestra a un conjunto de elementos seleccionados y extrados de una poblacin con el objeto de descubrir alguna caracterstica de dicha poblacin y basndose en el postulado de que las conclusiones formuladas, acerca de la muestra, valen tambin para la poblacin de la cual sta ha sido extrada. (p. 56). Debido a que la poblacin es finita y de fcil acceso para la recoleccin de los datos por parte del investigador, en el presente proyecto no se trabajar con criterios muestrales, es decir, se encuestarn las 21 personas que conforman el 100 % de la poblacin, para obtener conclusiones de todos los involucrados en la problemtica y as garantizar el xito en la implementacin de los lineamientos.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos Segn Arias (2004), Las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas formas o maneras de obtener la informacin. (p. 53). Las tcnicas de recoleccin de datos que se utilizarn en la presente investigacin sern la encuesta y la observacin de campo. La encuesta se aplicar a la poblacin objeto de estudio. En este sentido, Muoz (1998) plantea: Otra de las tcnicas ms utilizadas en el desarrollo de una investigacin, principalmente en el rea de ciencias sociales, es el levantamiento de informacin mediante encuestas, sean stas de opinin, de comportamiento, de actuacin o de cualquier otro razonamiento digno de evaluar. Las encuestas se pueden definir como: La recopilacin de datos concretos, dentro de un tpico de opinin especfico, mediante el uso de cuestionarios o entrevistas, con
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preguntas y respuestas precisas que permiten hacer una rpida tabulacin y anlisis de esa informacin. (p. 213). La tcnica de observacin de campo se realizar en el lugar donde ocurre el hecho para obtener datos e informacin primaria sobre la problemtica planteada y como parte fundamental para detectar las posibles causas y consecuencias de la misma. Segn Sabino (1999): La observacin consiste en el uso sistemtico de nuestros sentidos orientados a la captacin de la realidad que queremos estudiarla observacin puede definirse como el uso sistemtico de nuestros sentidos, en la bsqueda de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigacin. (p. 132). Por otra parte Palella y Martins (2004), sustentan: la observacin de campo es el recurso principal del estudio descriptivo; se realiza en los lugares donde ocurren los hechos o fenmenos investigados. La investigacin social y la educativa recurren en gran medida a esta modalidad.(p.106). En lo referente a los instrumentos para recolectar datos e informacin primaria de la poblacin objeto de estudio, se usarn: un guin de observacin y un cuestionario de preguntas cerradas medidas con una escala tipo likert. En este sentido y con respecto a los cuestionario. Cervo y Bervian (2003) afirman: El cuestionario es la forma ms usada para recolectar datos, pues posibilita medir con mayor exactitud lo que se desea. En general, la palabra cuestionario se refiere a un medio para obtener respuestas a preguntas mediante un formulario que el mismo informante diligencia. (pp. 94 95). En el mismo orden de ideas, y con respecto al escalamiento tipo likert Hernndez, Fernndez, y Baptista (2006), sostienen: Consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmacin y se pide al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numrico. As, el sujeto obtiene una puntuacin respecto a la afirmacin y al final se obtiene una puntuacin final sumando las puntuaciones obtenidas en relacin a todas las afirmaciones.(p.256).
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El cuestionario que se construir para el diagnstico de la gestin interna y el anlisis de las funciones gerenciales de los coordinadores del Centro Cidipmar, tendr 3 alternativas de respuestas las cuales fueron: siempre, a veces y nunca.

Validez y Confiabilidad Toda investigacin, busca establecer un conjunto de procedimientos tcnicos que garanticen que los datos recogidos y construidos, junto a las explicaciones o interpretaciones se aproximen a la realidad social. O sea, buscan garantizar ciertas cuotas de verdad o rigor respecto a lo que se dice del mundo. Validez Namakforoosh (2002), afirma que la validez del instrumento de recoleccin de datos Se refiere al grado en que la prueba est midiendo lo que en realidad se desea medir. (p. 231). Al instrumento de recoleccin de datos de la presente investigacin se le aplicar la validez a travs del juicio de expertos. En este caso, los instrumentos sern validados por tres (3) expertos: uno en contenido del rea en estudio, uno en metodologa de la investigacin y uno en diseo de instrumentos de recoleccin de datos. La validez no busca reproducir criterios para lograr la verdad ltima sobre los fenmenos. Tampoco, se orienta a establecer la congruencia o correspondencia entre las descripciones, interpretaciones o representaciones del investigador (teoras, hiptesis, estereotipos) y las del investigado. Se puede decir tambin, que la validez busca dar cuenta de los procedimientos efectuados para demostrar cmo se lleg a lo que se lleg? En definitiva, como y bajo que procedimientos se puede llegar a establecer esas verdades provisionales. Confiabilidad La confiabilidad, segn Hernndez, y Otros (2006) Se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto produce iguales resultados. Para establecer la confiabilidad del instrumento, la prueba piloto es lo recomendable. Respecto a sta, Brito
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(1992) seala que: Consiste en poner a prueba las tcnicas o instrumentos de investigacin a utilizar, se requiere con rigurosidad, en el caso de la utilizacin de instrumentos no estandarizados (p.34). Es decir cuando el investigador tiene que elaborar instrumentos de recoleccin de datos apropiados a lo que pretende lograr. En este contexto, el mtodo para estimar la confiabilidad fue el de consistencia interna, utilizando para ello el coeficiente Alpha Cronbach, que permiti establecer el nivel de confiabilidad del instrumento de medicin presentado con una escala tipo Likert (Palella y Martins, 2003., p. 154). El procedimiento seguido para calcular la confiabilidad del cuestionario, contempl la aplicacin de una prueba piloto a un grupo de 10 sujetos dentro de la misma poblacin de la Upel, escogidos aleatoriamente, a fin de favorecer los mrgenes de confiabilidad; posteriormente, se procedi al vaciado de las respuestas en una matriz de datos y procesados mediante la ayuda del programa Microsoft Office Excel 2003 para calcular la media y la varianza tanto de los tems (Vi) como de las puntuaciones de los sujetos (Vt); para luego aplicar la formula Alpha Cronbach ( ):
K 1 K 1 Vi Vt

En este sentido, el coeficiente de confiabilidad calculado dio como resultado un

0,99, lo que permite decir que el cuestionario presenta una muy alta confiabilidad en su consistencia interna (ver anexo A)

Tcnicas de Anlisis de Datos En este trabajo se emple como forma de anlisis de datos la estadstica descriptiva partiendo de que:

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Segn Chourio (1990), La estadstica es una ciencia aplicada a la matemtica, cuyo mtodo consiste en recopilar, clasificar, presentar, analizar e interpretar datos numricos extrados de hechos reales y de inferir en ellos, conclusiones lgicas aceptables.(p.35) De all desprende la idea de apoyarse en la estadstica dentro de esta investigacin porque se recopil la informacin para luego representarla analticamente mediante interpretaciones lgicas de la realidad. Por ello, la estadstica descriptiva se hizo una vez que se recogieron los valores que toman las variables de estudio (datos), se procedi al anlisis descriptivo de las variables categricas. Segn Valera (2005), La estadstica descriptiva es aquella que presenta informacin de forma conveniente til y comprensible, se utiliza en conjunto finitos para presentar organizar y analizar datos, comparar y luego comunicar. (p.36) Ahora bien, aparte de establecer un nivel estadstico se centr en una estadstica descriptiva para recopilar los datos de las variables e informacin pertinente, til y comprensible para organizar con comparaciones y luego comunicar con los anlisis lo que se quiere, que se est haciendo, como se est haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cunto tiempo toma, dnde se hace y por qu se hace en el objeto de estudio dentro de dicha institucin educativa. Como mtodo de graficacin se us el diagrama de pastel que representa en cada caso en forma de un objeto visual y asignan a la propiedad de su longitud el valor correspondiente a una variable seleccionada. La lectura se realiza comparando las longitudes relativas de los diferentes casos. Segn Runyon (2008) son aquellos que muestran el tamao proporcional de los elementos que conforman una serie de datos, en funcin de la suma de ellos. Siempre mostrar una nica serie de datos y es til cuando se desea destacar un elemento significativo (p. 62).Por consiguiente, se usa tal representacin para visualizar el valor
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correspondiente a las variables seleccionadas para el objeto de estudio y establecer una comparacin entre ambas y poder entablar el anlisis lgico de tal investigacin en este caso los lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en los centros de informacin y documentacin de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador especficamente en el rea de investigacin CIDIPMAR.

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CAPTULO IV RESULTADOS Anlisis e Interpretacin de los Datos

De acuerdo al proceso de tabulacin de la informacin obtenida a razn de la aplicacin del instrumento a la muestra seleccionada, se procedi al anlisis de los resultados. Los cuadros que a continuacin se muestran expresan los resultados de la investigacin de campo en funcin de las variables en estudio. En este sentido, el anlisis e interpretacin de los datos se realiz tomando como base las dimensiones e indicadores contenidos en el cuadro de Operalizacin de variables , mostrndose en los cuadros las frecuencias y porcentajes de cada tem en funcin de tales indicadores; adems de un total porcentual representado en grficos circulares. Igualmente, se hace una interpretacin clara al final de cada grupo de resultados coherentemente con los objetivos de la investigacin. Para el primer objetivo basado en Diagnosticar como se llevan a cabo las funciones de los gerentes del CIDIPMAR, se consider la dimensin Gerencia y las subdimensiones: Funciones Gerenciales y Roles Gerenciales, igualmente para el objetivo de Determinar los requerimientos para la gerencia del cambio tecnolgico en el centro CIDIPMAR., se desarrollaron las dimensiones: Conocimiento y Aplicabilidad laboral, con sus respectivas subdimensiones ,basadas en: Uso en la institucin , Adiestramiento , mbito

administrativo ,y mbito pedaggico con sus indicadores . Es importante sealar, que para lograr los anlisis estadsticos de los datos, se revisaron y organizaron los tems, tabulando el nmero de respuestas (frecuencias) y luego calculando el porcentaje que representan del total de las mismas De acuerdo a lo expresado, a continuacin se muestran los anlisis e interpretacin de los datos logrados.

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Dimensin : Gerencia Sub-dimensin: Funciones Gerenciales

tem 01.- Se controla el uso actualizado de las Tecnologas de informacin y comunicacin en el centro Cuadro 2. Indicador : Control ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 0 12 09 21
0 57,14

PORCENTAJE (%) 0% 57,14% 42,85% 100%

42,85

Siempre

Algunas Veces Nunca

Grfico 1. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador: Control

Anlisis e Interpretacin Como se puede apreciar el 57,14% respondieron algunas veces, esto puede expresar que los gerentes no estn en su mayora fortaleciendo en su desempeo gerencial, el control del buen uso de las Tecnologas de informacin y comunicacin. . En apoyo a esta tendencia negativa un contestaron 42,85% nunca, lo que indica que existen dificultades en la ejecucin de esta funcin en opinin de mas de la mitad del personal y usuarios encuestados , lo que es significativo a la hora de implementar cambios dentro de la organizacin . Para Ruiz (2001) La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.(p.45)

69

tem 02. En el CIDIPMAR se planifican las acciones a partir de la insercin de cambios tecnolgicos que faciliten los procesos educativos. Cuadro 3. Indicador : Planificacin ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 05 09 07 21
23,8

PORCENTAJE (%) 23,8% 42,8% 33,3% 100%

33,3

Siempre

Algunas Veces
42,8

Nunca

Grfico 2. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: planificacin Anlisis e Interpretacin Se evidencia que el 23,8% de los encuestados expresan que siempre en el centro educativo se planifican sus acciones a partir de la insercin de cambios tecnolgicos que faciliten los procesos educativos, el 42,8%, es decir la mayora expresa que solo algunas veces ocurre esto, y el 33,3% expresa que nunca esto ocurre ,lo que ratifica la opinin del tem N1 y confirma los problemas a nivel de ejecucin de funciones gerenciales en el uso e insercin de cambios relacionados con las TIC en el proceso de planificacin, lo que afecta la efectividad en el desempeo de las tareas , a razn que no se ejecuta una buena planificacin en este particular. Una gerencia comprometida con sus procesos y centrada en la planificacin, es definida por Rodrguez (2001) como Un proceso mediante el cual se establecen acciones de planificacin, organizacin, direccin y control de recursos variados con el objeto de lograr un fin o metas determinadas (p.11).

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tem 03.- Se organiza la accin gerencial en funcin de lograr cambios tecnolgicos en la estructura de funcionamiento del CIDIPMAR. Cuadro 4 .Indicador : Organizacin ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 0 05 16 21 PORCENTAJE (%) 0% 23,8% 76,1% 100%

23,8%

42,8%

Siempre Algunas Veces Nunca

33,3%

Grfico 3. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador Organizacin

Anlisis e Interpretacin

Es evidente que el 23,8% de los entrevistados contestaron algunas veces , y el 76,1% respondieron nunca, lo que especifica de tal manera el tipo de organizacin para

proporcionar una accin gerencial congruente con la insercin de cambios dentro del centro, afectado la calidad y la labor innovadora requerida en los procesos educativos a nivel superior .Para Thierauf (2001) La Organizacin, comprende el desarrollo de una estructura organizacional de acuerdo con los planes de la organizacin, la estructura debe relacionar a la gente, las funciones y tecnologa con los objetivos, los deberes y responsabilidades deben ser claramente definidos dentro de este marco de referencia(.p.78)

71

tem 04.- Se realiza un proceso supervisor acorde con las exigencias de calidad educativa Cuadro 5. Indicador : Supervisin ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
28,5%

FRECUENCIA 02 13 06 21
9,5%

PORCENTAJE (%) 9,5% 61,9% 28,5% 100%

Siempre Algunas Veces Nunca

61,9%

Grfico 4. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador Supervisin Anlisis e Interpretacin

El 9,5% de los encuestados respondieron siempre, el 61,9% algunas veces y el 28,5 % nunca. Lo cual expresa que la gerencia debe generar cambios dentro del proceso educativo supervisor relacionado con el uso de las tecnologas y su adecuacin a los servicios que se prestan en el centro, donde se comprueba que no existe una supervisin adecuada para tal fin , lo que sugiere el reforzamiento de competencias en este sentido, lo cual es posible a travs de una adecuada formacin y organizacin gerencial que le permita mejorar este proceso de cambio planificado. Es decir, que los problemas de la supervisin, son

consecuencia muchas veces de la ausencia de tcnicas de trabajo dentro de la accin gerencial.

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tem 5.- Los gerentes del CIDIPMAR dirigen su labor a lograr los procesos de cambio asociados a las nuevas tecnologas. Cuadro 6. Indicador : Direccin ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
23,8%

FRECUENCIA 02 14 05 21
9,5%

PORCENTAJE (%) 9,5% 66,6% 23,8 100%

Siempre Algunas Veces Nunca 66,6%

Grfico 5. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Direccin Anlisis e Interpretacin El 9,5% de los encuestados consideraron la alternativa siempre, el 66,6%

representando la mayora manifiesta que algunas veces Los gerentes del CIDIPMAR dirigen su labor a lograr los procesos de cambio asociados a las nuevas tecnologas, contndose tambin un 23,8 % que manifiesta que nunca es as. De acuerdo a estos resultados la direccin como funcin favorecedora de los cambios tecnolgicos viene presentando fallas, en virtud a que no consideran a ests tecnologas como objetivos fundamentales en los que debe dirigirse el proceso organizativo. Lo que puede indicar que no siempre la direccin se enfoca a mejorar los proceso tcnicos requeridos , por lo que se requiere reprogramar acciones pertinentes a los resultados que estas respuestas arrojan. Para Ruiz (2001) ,dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.(p.29)

73

Dimensin : Gerencia Sub-dimensin: Roles Gerenciales tem 6.- Existe un proceso de comunicacin eficaz en las diversas actividades que se desarrollan dentro de la organizacin Cuadro 7. Indicador : Comunicacin ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
33,3%

FRECUENCIA 05 09 07 21
23,8%

PORCENTAJE (%) 23,8% 42,8% 33,3% 100%

Siempre Algunas Veces Nunca

42,8%

Grfico 6. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador Comunicacin Anlisis e Interpretacin El 23,8% respondieron siempre, en la mayora de los casos 42,8 % expresa que solo algunas veces Existe un proceso de comunicacin eficaz en las diversas actividades que se desarrollan dentro de la organizacin , y el 33,3% manifest que esto no ocurre nunca, lo que indica que existe un porcentaje significativo que resalta que existen algunas fallas que no permiten dar un 100% de aplicacin en cuanto a este indicador (comunicacin) al personal que integra el Centro. Robbins (2002), explica que la comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin: el control, la motivacin, la expresin emocional y la informacin. Ninguna de estas funciones debera considerarse ms importante que las otras.

74

tem 07.- Se evidencia una buena motivacin dentro de las labores que desempea el personal adscrito al CIDIPMAR . Cuadro 8. Indicador : Motivacin ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
38,1%

FRECUENCIA 03 10 8 21
14,2%

PORCENTAJE (%) 14,2% 47,6% 38,1 % 100%

Siempre Algunas Veces Nunca
47,6%

Grfico 7. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Motivacin Anlisis e Interpretacin Como se puede observar que el 14,2 % de los entrevistados respondieron siempre, el 47,6%, respondieron algunas veces , y el 38,1% nunca; evidenciando que es necesario revisar el proceso de motivacin a fin de favorecer el servicio y la calidad educativa que se debera desarrollar en el CIDIPMAR; si este rol gerencial no se fortalece de manera constante, dentro de la organizacin educativa el desempeo laboral de sus miembros no contribuir con la insercin de cambios que favorezcan el proceso tecnolgico planificado. De este modo la calidad del servicio debe constituirse en un proceso continuo donde las debilidades sean superadas, fortaleciendo aquellos aspectos positivos a partir de la motivacin, con el concurso de todos los miembros, a travs de la gerencia. De all Requeijo y Lugo (2000), plantean que la gerencia educativa es la encargada del quehacer educativo y que se debe ir adaptando a las condiciones polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas. (p.245)

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tem 8.- El actual liderazgo dentro del CIDIPMAR favorece la insercin de cambios tecnolgicos. Cuadro 9. Indicador :Liderazgo ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
23,8%

FRECUENCIA 02 14 05 21
9,5%

PORCENTAJE (%) 9,5% 66,6% 23,8% 100%

Siempre Algunas Veces Nunca

66,6%

Grfico 8. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: liderazgo Anlisis e Interpretacin Como se puede visualizar en los resultados porcentuales solo el 9,5%, estuvo de acuerdo con que siempre el actual liderazgo dentro del CIDIPMAR favorece la insercin de cambios tecnolgicos, sin embargo la mayora representada por el 66,6,% contestaron algunas veces, y el 23,8% respondieron que nunca, esto corresponde a una tendencia negativa del indicador liderazgo, reflejando un escaso estimulo en este particular al desarrollo de los cambios tecnolgicos, como herramienta en las innovaciones educativas, donde el liderazgo gerencial en todos los campos de la U.P.E.L es fundamental para la implementacin y promocin en el uso de nuevas tecnologas.

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tem 9.- La actual gestin gerencial contribuye en la resolucin de conflictos relacionados con la disponibilidad y manejo de cambios tecnolgicos Cuadro 10. Indicador: Resolucin de Conflictos ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 02 16 03 21 PORCENTAJE (%) 9,5 76,1% 14,2% 100%

9,5%

14,2%

Siempre

Algunas Veces Nunca

Grfico 9. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Resolucin de Conflictos

76,1%

Anlisis e Interpretacin Como se puede apreciar el respondieron 9,5% siempre ,el 76,1% algunas veces, y el 14,2%,lo que puede interpretarse como ndice medio de Resolucin de Conflictos , donde la participacin gerencial no garantiza en su totalidad la solucin a los inconvenientes que se presentan en los elementos relacionados con la disponibilidad y manejo de cambios

tecnolgicos, lo que debe abordarse desde un diagnstico y mayor desarrollo de los roles gerenciales relacionados para tal fin. Para Mercado (2007), cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen ser diferente de los dems. Pero, pese a esto, existen factores o roles que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una organizacin, siempre considerando la globalidad.(p.67)

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tem 10.- Dentro de la organizacin del centro ,se toman de decisiones que benefician la gerencia de cambios tecnolgicos Cuadro 11. Indicador: Toma de decisiones ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
14,2%

FRECUENCIA 03 12 06 21

PORCENTAJE (%) 14,2 57,1% 28,5% 100%

28,5%

Siempre

Algunas Veces Nunca

57,1%

Grfico 10. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre el Indicador : Toma de decisiones Anlisis e Interpretacin De acuerdo a los resultados el 14,2% contestaron siempre, donde la mayora

representada por el 57,1% de los gerentes encuestados expresaron que casi siempre los gerentes Dentro de la organizacin del centro ,se toman de decisiones que benefician la gerencia de cambios tecnolgicos, un 28,5% expusieron que nunca esto ocurre, por lo que el proceso de toma de decisiones tiene debilidades , donde debe considerarse la participacin del gerente, en el ejercicio de sus roles , en lo que corresponde al rendimiento operativo de la organizacin, e implementar cambios en este particular. Para Koontz, H. y Weihrich, H. (2007), los gerentes consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos. (p.22)

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Dimensin : Conocimiento Sub-dimensin: Uso en la institucin tem 11.- El personal que labora en el centro interacta permanentemente con las nuevas tecnologas de comunicacin e informacin Cuadro 12. Indicador : Contacto con las tecnologas ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
38,1%

FRECUENCIA 08 10 03 21
14,2%

PORCENTAJE (%) 38,1% 47,6% 14,2 100%

Siempre Algunas Veces Nunca
47,6%

Grfico 11. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Contacto con las tecnologas

Anlisis e Interpretacin El 38,1% respondieron siempre, el 47,6% expresaron que algunas veces El personal que labora en el centro interacta permanentemente con las nuevas tecnologas de comunicacin e informacin y el 38,1% que representan a los restantes contestaron nunca, lo que implica que la mayora de las veces el personal maneja y tiene contacto con las tecnologas , lo que implica una fortaleza para el logro de cambios en la dinmica organizativa a partir del rediseo de los actuales sistemas de funcionamiento con apoyo del rea tecnolgica . El contacto del personal con las nuevas tecnologas es un paso importante y beneficioso en estos procedimientos organizacin . para elevar la calidad educativa, dentro de la

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tem 12.- El personal sirve de apoyo a los usuarios permanentemente para mejorar su contacto con el uso de nuevas tecnologas. Cuadro 13. Indicador: Contacto con las tecnologas ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
76,1%

FRECUENCIA 0 05 16 21
23,8%

PORCENTAJE (%) 0% 23,8% 76,1% 100%

Siempre Algunas Veces Nunca

Grfico 12. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Contacto con las tecnologas

Anlisis e Interpretacin El 23,8% de los encuestados responde con la opcin algunas veces, es resaltante que la mayora representada por un el 76,1% respondieron que nunca El personal sirve de apoyo a los usuarios permanentemente para mejorar su contacto con el uso de nuevas tecnologas , por lo que se requiere mejorar este sistema , para los usuarios que requieren del uso de tecnologas de informacin y comunicacin , lo que tambin beneficiara al personal para el cumplimiento de los objetivos o fines del rea en que se desempean. De este modo se reconoce la necesidad de no solo estar en contacto con las mismas , sino promover cambios al considerar su promocin y funcionamiento integral como algo importante dentro de la organizacin educativa, por consiguiente se deben mejorar los mecanismos de trabajo en este particular .

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tem 13.- El actual sistema tecnolgico favorece el cumplimiento de los objetivos institucionales de la Upel Cuadro 14.Indicador: Uso de las tecnologas para el cumplimiento de los objetivos institucionales. ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 03 06 12 21
14,2% 57,2%

PORCENTAJE (%) 14,2 28,5% 57,2% 100%

Siempre Algunas Veces

28,57%

Nunca

Grfico 13. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Uso de las tecnologas para el cumplimiento de los objetivos institucionales Anlisis e Interpretacin Como se muestra en el grfico el 14,2%% contestaron siempre , 28,58% algunas veces , y el 57,2% manifestaron nunca, lo que indica que la mayora de los encuestados consideran que nunca el actual sistema tecnolgico favorece el cumplimiento de los objetivos institucionales de la Upel. Esta tendencia negativa justifica la necesidad de insertar cambios en la gerencia para lograr innovaciones en materia de diversos aspectos relacionados con el uso de las nuevas Tecnologas , con el objeto de superar el deficiente desarrollo de las actividades que se ejecutan a partir de estos medios . Para Mercado (2007) La gerencia es responsable del xito o fracaso de una organizacin, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo.(p.45)

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tem 14.- Se programan actividades peridicamente para la revisin del cumplimiento de objetivos institucionales

Cuadro 15. Indicador : Uso de las tecnologas para el cumplimiento de los objetivos institucionales. ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 0 10 11 21
0

PORCENTAJE (%) 0 47,6% 52,4% 100%

47,6%

52,4%

Siempre Algunas Veces Nunca

Grfico 14. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Uso de las tecnologas para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Anlisis e Interpretacin

El 47,6 % contestaron algunas veces, y el 52,4 % nunca, es evidente que existe una tendencia negativa hacia el requerimiento de revisin del cumplimiento de los objetivos institucionales que sirven de gua para contribuir en el alcance de la misin institucional , lo que manifiesta la importancia de los procesos gerenciales y la revisin de las prcticas organizacionales que se llevan a cabo en la actualidad, dentro del CIDIPMAR. De este modo los miembros del personal deben fortalecer cada uno de los aspectos, en su labor diaria , dirigidos a lograr la efectividad en su gestin gerencial con la aplicacin de conocimientos innovadores, generando nuevas ideas a partir de la prctica eficiente, con ayuda de los avances tecnolgicos.

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Dimensin : Conocimiento Sub-dimensin: Adiestramiento tem 15.- El personal del CIDIPMAR asiste a cursos de actualizacin y mejoramiento para la aplicacin de cambios tecnolgicos Cuadro 16. Indicador : Adiestramiento para la aplicacin de cambios tecnolgicos ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 0 08 13 21
19,1% 42,8% 38,1%

PORCENTAJE (%) 0% 38,1% 61,9% 100%

Siempre Algunas Veces Nunca

Grfico 15. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Adiestramiento para la aplicacin de cambios tecnolgicos Anlisis e Interpretacin El 38,5% contestaron algunas veces ,y un 61,9% manifiestan que Nunca el personal del CIDIPMAR asiste a cursos de actualizacin y mejoramiento para la aplicacin de cambios tecnolgicos , por lo que debe plantearse como meta elaborar una planificacin efectiva, en funcin de disear planes de formacin, donde se propicie la participacin del personal ,y tambin tomarse en cuenta , sus habilidades y conocimientos, sobre lo que le corresponde ejecutar en el centro. Para Rosario (2005) La actualizacin en las instituciones educativas en cuanto a los avances de la teoras, la didctica, el aprendizaje, la comunicacin y la tecnologa educativa se hace necesaria, la actualizacin se hace imprescindible debido a la necesidad de afrontar altos grados de tecnificacin con programas y planteamientos estructurales y organizados de manera diferente (p.10)

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tem 16.- El personal del CIDIPMAR ,demuestra a partir de la aplicacin de sus conocimientos, poseer adiestramiento para la gerencia del cambio tecnolgico . Cuadro 17. Indicador : Adiestramiento para la aplicacin de cambios tecnolgicos ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 04 14 03 21 PORCENTAJE (%) 19,6% 66,6% 14,2% 100%

14,2%

19,6%

Siempre Algunas Veces Nunca

66,6%

Grfico 16. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Adiestramiento para la aplicacin de cambios tecnolgicos. Anlisis e Interpretacin Como se puede identificar en el grfico 16 un 19,6% respondieron siempre, un 66,6% , algunas veces, y un 14,2% nunca, donde la mayora, del personal en CIDIPMAR , poseer medianamente adiestramiento para la gerencia del cambio tecnolgico demuestra ,lo que lleva a demostrar debilidades a partir de la aplicacin de sus conocimientos. El personal requiere permanentemente actualizarse en el uso de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Confirmndose con estos que la actual gerencia no tienen como prioridad la formacin del personal en mbito relacionado con el uso de las TIC, lo que puede estar afectando negativamente la modernizacin y buen uso de los recursos instruccionales en el centro.

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Dimensin : Aplicabilidad laboral Sub-dimensin: mbito administrativo tem 17.- Se manejan cambios tecnolgicos para optimizar el proceso administrativo del centro. Cuadro 18. Indicador : Manejo de cambios tecnolgicos ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
0 42,8%

FRECUENCIA 0 12 09 21

PORCENTAJE (%) 0 57,2% 42,8% 100%

Siempre Algunas Veces Nunca

57,2%

Grfico17. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador Manejo de cambios tecnolgicos Anlisis e Interpretacin Los resultados estadsticos indican que un 57,2 % contest algunas veces, mientras que 42,8% el de los encuestados respondi nunca .Es resaltante que la mayora de la muestra no est de acuerdo con que se manejen cambios tecnolgicos para optimizar el proceso administrativo del centro. lo que quiere decir que no se le est dando un uso verdaderamente productivo alas nuevas tecnologas, como herramienta en el desarrollo de sus labores gerenciales. Lo anteriormente descrito es una desventaja para el desarrollo de las aplicaciones de conocimientos innovadores por parte de los gerentes. En toda

organizacin vinculada al proceso educativo se deben implementar sistemas de informacin que permitan oportunamente agilizar sus procesos administrativos y elevar la calidad de sus servicios.
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tem 18.- Dentro de la planificacin gerencial se considera el manejo de cambios tecnolgicos como prioridad en la organizacin Cuadro 19 Indicador: Manejo de cambios tecnolgicos ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 0 10 11 21
0 47,6%

PORCENTAJE (%) 0% 47,6% 52,4% 100%

Siempre

52,4%

Algunas Veces Nunca

Grfico18. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Manejo de cambios tecnolgicos

Anlisis e Interpretacin Como se puede observar, el 47,6% respondieron algunas veces, y el resto

contestaron nunca , que equivalen al 52,4%, por lo que se interpreta que en la mayora de las veces, dentro de la planificacin gerencial no se considera el manejo de cambios tecnolgicos como prioridad en la organizacin. Realizando un estudio ms detallado se podran ubicar las caractersticas de la planificacin y manejo de innovaciones entre coordinadores y gerentes, para indagar si es directamente proporcional al tipo de formacin en materia tecnolgica que aplican dentro de la organizacin, y si su accin est adecuada a los objetivos En este sentido Mndez (2005) expresa que : La accin gerencial est basada en los principios de racionalidad ,objetividad, coherencia, verificabilidad y contrastabilidad del conocimiento (p.23)
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tem 19.- El gerente solicita a otras coordinaciones o departamentos, ayuda para mejorar la formacin que requiere el personal para el manejo de cambios tecnolgicos Cuadro 20. Indicador: Manejo de cambios tecnolgicos ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 02 03 16 21
9,5%

PORCENTAJE (%) 9,5% 14,2% 76,1% 100%

14,2%

Siempre Algunas Veces

76,1%

Nunca

Grfico 19. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Manejo de cambios tecnolgicos Anlisis e Interpretacin La grfica muestra que solo el 9,5 % del personal encuestado contesta siempre , un 14,2 % algunas veces y la mayora representada por la alternativa nunca con un 76,1% , expresa que el gerente no solicita a otras coordinaciones o departamentos, ayuda para mejorar la formacin que requiere el personal para el manejo de cambios tecnolgicos, lo que demuestra una debilidad en el proceso de cambio planificado que se requiere para lograr una gerencia comprometida con el cambio tecnolgico. La gestin debe permitir hacer uso eficiente de las habilidades del personal , hacia fines educativos de inters, se puede analizar que la tendencia negativa en este caso , reconoce establecimiento de una formacin permanente que proporcione los la necesidad del conocimientos

necesarios para poder cumplir con las exigencias del cargo en forma eficiente. tem 20.- El personal adscrito a CIDIPMAR demuestra proactividad al buscar por sus propios medios las herramientas para la gerencia y manejo de cambios tecnolgicos.
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Cuadro 21. Indicador: Manejo de cambios tecnolgicos ALTERNATIVA FRECUENCIA SIEMPRE 0 ALGUNAS VECES 16 NUNCA 05 TOTAL 21
23,8% 0

PORCENTAJE (%) 0% 76,1% 23,8% 100%

Siempre Algunas Veces Nunca

76,1%

Grfico 20. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Manejo de

cambios tecnolgicos

Anlisis e Interpretacin El 76,1% contestaron que algunas veces el personal adscrito a CIDIPMAR

demuestra proactividad al buscar por sus propios medios las herramientas para la gerencia y manejo de cambios tecnolgicos y el 23,8% respondieron nunca. Partiendo de estos resultados, se puede afirmar que en la actualidad el personal , no realiza de manera regular el proceso formativo continuo que se requiere por lo que es comprensible la tendencia negativa hacia el indicador manejo de cambios tecnolgicos en tems anteriores , seala tambin que existe una desmotivacin a buscar el mejoramiento profesional en este campo, por lo que hay que indagar las posibles causas de este problema. Sin embargo dentro de las limitaciones que se manifiestan, habra que especificar en el personal, factores como tiempo y recursos disponibles para realizar este proceso formativo, a fin de tener una visin mas clara en este particular.

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Dimensin : Aplicabilidad laboral Sub-dimensin: mbito educativo tem 21.- Se incluye dentro de la planificacin gerencial la evaluacin de los niveles formativos del personal

Cuadro 22. Indicador: Inclusin en la planificacin ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
7,14%

FRECUENCIA 04 09 08 21
19,6%

PORCENTAJE (%) 19,6% 42,8% 38,1% 100%

Siempre Algunas Veces

42,8%

Nunca

Grfico 21. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Inclusin en la planificacin educativa Anlisis e Interpretacin Se evidencia en el grfico 21 que los encuestados que contestaron siempre representan el 19,6% de los encuestados, un 42,8% expresan que algunas veces , se incluye dentro de la planificacin gerencial la evaluacin de los niveles formativos del personal, y los restantes corresponden a un 38,1% respondieron con la alternativa nunca . Esta tendencia negativa hacia el indicador de inclusin en la planificacin educativa, demuestra que no se est ejecutando el correcto desarrollo de competencias en el mbito educativo como herramienta dentro de la gerencia para el cambio tecnolgico, afectando la calidad de los procesos desarrollados por el personal, y por ende del servicio que prestan dentro de las actividades que desempean. tem 22.- Se realizan propuestas educativas para abordar las dificultades formativas del personal vinculadas con la gerencia de cambios tecnolgicos .
89

Cuadro 23. Indicador: Inclusin en la planificacin

ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL

28,5 %

FRECUENCIA 03 12 06 21
14,2 %

PORCENTAJE (%) 14,2% 57,2% 28,5% 100%

Siempre Algunas Veces Nunca

57,2 %

Grfico 22. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Inclusin en la planificacin. Anlisis e Interpretacin De acuerdo a los resultados obtenidos el 14,2% respondieron Siempre, un 57,2% algunas veces y los representados por el 28,5% restante contestaron nunca. Por lo cual se puede analizar que pocas veces se realizan propuestas educativas para abordar las dificultades formativas del personal, vinculadas con la gerencia de cambios tecnolgicos, lo que influye tambin en la atencin al usuario de servicios en el CIDIPMAR , posiblemente asociado con la falta de recursos, motivacin del personal o el ambiente en que se desarrollan las actividades desde el mbito gerencial.

90

Se disean nuevas herramientas educativas basadas en los cambios tecnolgicos para acceder a la informacin disponible en el CIDIPMAR. Cuadro 24. Indicador : Herramientas educativas ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL FRECUENCIA 0 08 13 21
38,1%

PORCENTAJE (%) 0 38,1% 61,9% 100%

Siempre

61,9%

Algunas Veces Nunca

Grfico 23. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador: Herramientas educativas

Anlisis e Interpretacin El 38,1% contestaron algunas veces y los restante que equivalen al 61,9% nunca , lo que indica que la mayora de las veces no se disean nuevas herramientas educativas basadas en los cambios tecnolgicos para acceder a la informacin disponible en el CIDIPMAR. En este sentido es muy importante tanto para el personal como para el usuario contar con las herramientas adecuadas para propiciar un buen ambiente de aprendizaje, lo que influye directamente tanto en el desempeo gerencial como en la calidad comunicativa y formativa en el CIDIPMAR. En este caso se requiere el contacto con especialistas presentes en la dinmica educativa que puedan aportar sus conocimientos tcnicos a un rediseo de las actuales formas de desempeo basados en los sistemas de actualizacin que requiere la universidad.

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tem 24.- Se requieren herramientas educativas innovadoras que representen cambios en el desempeo eficiente de los procesos gerenciales en el CIDIPMAR Cuadro 25. Indicador : Herramientas educativas ALTERNATIVA SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
52,3%

FRECUENCIA 14 07 0 21
0

PORCENTAJE (%) 66,6% 33,4 0% 100%

Siempre Algunas Veces Nunca

47,6%

Grfico 24. Distribucin de la muestra segn su opinin sobre Indicador : Herramientas educativas

Anlisis e Interpretacin Se puede afirmar que el 66,6 % de los encuestados respondieron siempre, 33,4 % algunas veces. En este particular las opiniones muestran el reconocimiento de la

importancia que tienen herramientas educativas innovadoras para generar cambios en el desempeo eficiente de los procesos gerenciales en el CIDIPMAR. Estos resultados destacan que el diseo de cambios tecnolgicos es un aspecto a ser mejorado dentro del desarrollo organizacional, en beneficio de la calidad educativa actual. La gerencia en este sentido debe orientar en el reconocimiento de la visin abierta de la organizacin ,al caracterizarse la misma dentro de un proceso de intercambio informativo permanente y constante con el ambiente externo que representan los usuarios del centro educativo.

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CAPITULO V LA PROPUESTA

Lineamientos Estratgicos para la Gerencia del Cambio Tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay (CIDIPMAR).

Presentacin

En las Universidades como la Upel Maracay, se ha manifestado un creciente inters en el uso de las nuevas tecnologas para la enseanza. Pero tambin se ha reflejado una creciente insatisfaccin ante el panorama actual de la insercin de avances cientficotecnolgicos, en los diferentes departamentos y coordinaciones del Instituto, as como en los diversos centros destinados a contribuir con la gestin del conocimiento en alumnos, docentes y dems personal adscrito a la Universidad , como en el caso del Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico de Maracay (CIDIPMAR), asumir cambios tecnolgicos es una alternativa necesaria para abordar esta situacin . Sin embargo, existe la posibilidad de plantear soluciones a partir de la formulacin de lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay como modo de promover un aprendizaje ms flexible, aumento del nmero de usuarios a partir de la automatizacin de procesos , entre otras ventajas en el manejo de materiales que proporciona este centro .

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Justificacin

Los resultados del diagnstico de las funciones y roles gerenciales ,as como la de insercin de los cambios tecnolgicos que se desarrollan en CIDIPMAR dan cuenta de la necesidad de implementar cambios tecnolgicos que respondan eficientemente a la dinmica educativa actual, con el fin de mejorar el acceso a la informacin, optimizar el trabajo en equipo, fomentar las destrezas tecnolgicas en los usuarios y personal adscrito al centro, as como determinar las mltiples ventajas a corto y largo plazo dentro de la gestin gerencial que implica la insercin de cambios tecnolgico a partir de una planificacin estratgica coherente con la gestin del conocimiento

Los cambios tecnolgicos en las Universidades son esenciales para la innovacin y progreso de sus procesos . Cada vez es ms difcil seguir al margen de la formacin cientfica y tecnolgica que exige la sociedad del conocimiento, en los centros como el CIDIPMAR es indispensable guiar al usuario para localizar los sitios web que le

proporcionen informacin relevante y fiable sobre su campo de estudio, desarrollar sus propios informes multimedia para presentar sus conocimientos o sus investigaciones, acceder desde el centro a la produccin de los trabajos de grado y otras investigaciones , desde cada una de las coordinaciones, integrar estas tecnologas en el medio docente y estudiantil, con el objeto de proporcionar un servicio de calidad educativa, a partir de una gestin gerencial eficiente.

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Objetivos de la propuesta

Objetivo General: Disear lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay, CIDIPMAR. Objetivos Especficos:

1. Determinar las principales ventajas de implementar cambios tecnolgicos en los centros de informacin a nivel Universitario.

2. Establecer lineamientos estratgicos que permitan la optimizacin del desempeo gerencial dentro del CIDIPMAR

Fundamentacin de la propuesta

Ventajas de los cambios tecnolgicos En las circunstancias adecuadas, insertar cambios tecnolgicos en el medio educativo Universitario puede tener las siguientes ventajas, para Bates (2001) las siguientes son ventajas que se logran con los cambios tecnolgicos en el nivel Universitario: 1. Los estudiantes pueden acceder a una enseanza y un aprendizaje de calidad en cualquier momento y lugar.

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2. La informacin que antes slo se poda obtener del profesor o el instructor se puede conseguir cuando se necesite a travs del ordenador e Internet. 3. Los materiales de aprendizaje multimedia bien diseados pueden ser ms eficaces que los mtodos de aula tradicionales, porque los usuarios pueden aprender con mayor facilidad y rapidez mediante las ilustraciones, la animacin, la diferente organizacin de los materiales, un mayor control de los materiales de aprendizaje y mayor interaccin con ellos. 4. Las nuevas tecnologas se pueden disear para desarrollar y facilitar unas destrezas de aprendizaje de orden ms elevado, como las de resolucin de problemas, toma de decisiones y pensamiento crtico. 5. La interaccin con los profesores se puede estructurar y gestionar mediante comunicaciones on-line, para ofrecer mayor acceso y flexibilidad tanto a los estudiantes como a los profesores. 6. La comunicacin a travs del ordenador puede facilitar la enseanza en grupo, el uso de profesores invitados de otras instituciones, y las clases multiculturales e internacionales. Por consiguiente, las nuevas tecnologas en la gestin gerencial de las universidades conducen a importantes cambios estructurales en la direccin y organizacin de la enseanza. A estos desarrollos se les llama cada vez ms aprendizaje distribuido y aprendizaje flexible. Las muevas tecnologas tienen el potencial no slo de enriquecer las aulas actuales, sino tambin de permitir que las instituciones lleguen a nuevos grupos objetivo, como los de los estudiantes permanentes, las personas del mundo laboral, y los discapacitados fsicos, algo tan importante como lo anterior. Desde un punto de vista prctico, se observan los siguientes avances: un incremento de la enseanza alejada del recinto universitario , no slo para estudiantes a distancia , sino tambin para muchos alumnos que consideran que les conviene ms y les resulta ms econmico estudiar, en parte al menos, desde su casa o su lugar de trabajo; una sustitucin parcial del trabajo de laboratorio "real" por simulaciones en el ordenador; nuevos tipos de cursos, como los programas de certificado y diploma, para personas ya licenciadas pero que necesitan una actualizacin profesional, cursos adaptados a clientes concretos, por ejemplo
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organizaciones del sector privado, y un mltiple uso de materiales para atender a diferentes grupos de clientes, como estudiantes de licenciatura, estudiantes permanentes y empresarios; asociaciones y consorcios que comparten cursos y materiales para conseguir economas de escala y la inversin necesaria para desarrollar unos materiales de aprendizaje de alta calidad; y una competencia creciente, so slo por parte de otras instituciones pblicas cuyo radio de accin traspasa las fronteras del estado o nacionales, sino tambin de otras organizaciones del sector privado, como los programas on-line otras Universidades . Aunque el cambio tecnolgico, contribuye en facilitar aspectos de la enseanza, as como la comunicacin entre profesores y alumnos, y entre otras universidades, una educacin Universitaria de buena calidad necesita tambin el compromiso del personal administrativo, docentes y alumno, en mejorar su proceso formativo, si se quieren

conseguir un pensamiento creativo, crtico y analtico, y unas buenas destrezas de comunicacin. Por consiguiente, cabe esperar que la enseanza Universitaria y los centros de informacin que en ella se encuentran siga dependiendo mucho de las personas. En una sociedad basada en los conocimientos, no tiene sentido limitarse a reducir costos si esto se traduce tambin en profesionales de menor calidad.

Lineamientos Estratgicos

Los lineamientos estratgicos se reflejan tanto en el plan estratgico como en los planes funcionales de cada rea, tienen alcance temporal y a largo plazo y son diseados por cada uno de los gerentes responsables de las respectivas reas. Constituyen los elementos bsicos para desarrollar el pensamiento estratgico en cualquier organizacin. De acuerdo con Rodrguez (2003), los lineamientos estratgicos son: Directrices generales que se desprenden de las estrategias corporativas y son especficos para cada rea funcional sea o no estratgica, con la finalidad de facilitar la elaboracin de los planes de las funciones y as propiciar la contribucin de cada una de ellas al logro de la situacin deseada y de los objetivos corporativos. Los lineamientos estratgicos se reflejan tanto en el plan
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estratgico como en los planes funcionales de cada rea, tienen alcance temporal a largo plazo y son diseados por cada uno de los gerentes responsables de las respectivas reas. (p.136) En el mismo orden de ideas, Francs (2001), plantea que los lineamientos estratgicos son los postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin, de acuerdo con las prcticas generalmente establecidas. Normalmente su definicin es realizada durante el proceso formal de planificacin estratgica. No tienen un carcter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno. Podemos clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo, o periodo de validez.

Estructura de la propuesta

La propuesta de lineamientos se centra en destacar la importancia y ventajas de los cambios tecnolgicos , al comparar los resultados del diagnstico organizacional del CICIPMAR con los objetivos que debe cumplir de acuerdo con lo establecido en la misin institucional .De este modo se destaca la necesidad de disear y cumplir con una serie de lineamientos que se formulan para dar respuesta a la problemtica en estudio

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Estructura en el desarrollo de la propuesta

Logro de cambios tecnolgicos a partir de la puesta en prctica de lineamientos gerenciales

Determinacin de ventajas para el cambio tecnolgico, de acuerdo a diagnstico de funciones gerenciales

Lineamientos gerenciales para el cambio tecnolgico

Relacionar el diagnstico del CIDIPMAR con el logro de objetivos para cumplir con la misin Upel

Necesidad de innovaciones educativas desde la Gerencia del CIDIPMAR

Misin de la Upel dirigida a generar conocimientos aparetir de la gestin en el CIDIPMAR

Grfico 24 . Estructura en el desarrollo de la propuesta

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Cuadro 26 .Misin Upel Misin Upel : Constituir la pedagoga en un lugar privilegiado ; integrando la Docencia, la Investigacin y la Extensin como un solo quehacer universitario, enriquecindose mutuamente; empleando la ms moderna tecnologa, la incorporacin a las redes de investigadores y acadmicos, organizndose en una autntica comunidad crtica; adoptando las estructuras acadmicas y administrativas flexibles, que propicien la reintegracin del conocimiento y el trabajo interdisciplinario y transdisciplinario y profundizando las relaciones de coordinacin con el Estado, la sociedad civil y el sector productivo De acuerdo al sistema creado dentro de la organizacin Universitaria , es poca la insercin de nuevas tecnologas para elevar la calidad en la formacin ,as como el intercambio de saberes entre otras casas de estudio. Las funciones la gerenciales interrelacin de poco las

benefician

estructuras acadmicas y administrativas que exige el quehacer universitario sujeto a innovaciones en la dinmica social, con la necesidad de incorporar cambios

tecnolgicos en el CIDIPMAR.

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Cuadro 27. Lineamientos Estratgicos Lineamientos estratgicos para la optimizacin del desempeo gerencial dentro del CIDIPMAR Lineamientos Insertar nuevas herramientas Actividades: Planificar y ejecutar un diagnstico de actividades del CIDIPMAR, vinculado a los procesos investigativos actuales, desde cada uno de los puestos a cargo del personal que integra el Centro Disear un plan de accin para el abordaje de debilidades en la accin gerencial a partir de los resultados del diagnstico participativo dirigido al Elaborar perfiles de los cargos que se desempean en el centro, destacando la formacin campo investigativo Formar equipos de alto desempeo con coordinadores, enlaces, docentes y alumnos, para la formulacin de planes y el diseo de nuevos modelos instruccionales Establecer equipos con informativo. y de manejo

tecnolgicas

que amplen el

acceso, y rapidez a los procesos informativos del centro de

investigacin y que se vinculen a los integrantes de todos los niveles gerenciales universidad dentro de la

permanente de sus integrantes

responsabilidades en el avance de la gestin gerencial, con el objeto de manejar el cumplimiento de objetivos organizativos a corto plazo. Sistematizar la informacin que maneja el Centro a partir de la intervencin de profesionales en el rea de informtica, que laboran dentro de la Upel Maracay. Lograr a partir de la gestin administrativa Reprogramar el
101

Organizar encuentros de intercambio

presupuesto

destinado

al

rea

investigativo entre lneas y ncleos de diversos subprogramas, que permitan la permanente actualizacin del

investigativa para la insercin de cambios tecnolgicos en el centro

material se que maneja dentro del Reorientar las prioridades y CIDIPMAR

manejo informativo

de acuerdo Planificar las actividades

con un diagnstico de necesidades de los usuarios, as como de la participacin de los diferentes coordinadores de ncleos y lneas de investigacin

conjuntamente con la Subdireccin de investigacin para la asignacin de recursos.

Mejorar la comunicacin entre los diferentes niveles gerenciales para la coordinacin de actividades conjuntas

Establecer

convenios

con

otras

organizaciones publicas y privadas, que a partir de los principios de la Responsabilidad Social puedan

mejorar las condiciones tecnolgicas y manejo informativo, que ofrece el

Construir espacios dotados de recursos tecnolgicos para la

actual sistema organizativo del centro educativo

investigacin

102

CAPULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones: De acuerdo al desarrollo de los captulos en el estudio, se dieron respuestas a las interrogantes y objetivos especficos de la investigacin; con el propsito de lograr la Formulacin de lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay

(CIDIPMAR).De este modo el investigador pudo considerar las siguientes conclusiones: Con relacin al primer objetivo en el que se destacan el diagnostico de las funciones gerenciales en el CIDIPMAR., se pudo constatar que las diversas funciones gerenciales en estudio no dirigen sus principales acciones al cambio tecnolgico, obviando en algunos casos el empleo de las Tecnologas de informacin y comunicacin, donde es escaso el control de las actividades relacionadas a este tema, al igual que la planificacin, lo que afecta la efectividad en el desempeo de sus tareas , donde no se ejecuta una buena planificacin en este particular. De tal modo que el estudio a nivel gerencial presenta debilidades desde diferentes aspectos que determinan la poca adecuacin de la organizacin educativa ante los procesos de innovacin requeridos a nivel universitario, en el uso de nuevas tecnologas, los roles que deberan desempearse con efectividad y no son dirigidos hacia la actualizacin de conocimientos, en cambio son conducidos hacia el cumplimiento de labores administrativas. Los resultados del proceso gerencial para el cambio tecnolgico, reflejan la necesidad de atribuir una verdadera importancia a la creacin de herramientas que estimulen la actividad innovadora en la Universidad y el ejercicio de la gestin tecnolgica, teniendo como base la vinculacin del entorno educativo y las necesidades de los usuarios, que requieren un centro con capacidades de oferta tecnolgica de; no solo para el logro de una alta productividad sino tambin para la generacin del mximo beneficio social posible. En este orden de ideas la interaccin del personal con los cambios tecnolgicos la mayora de las veces es deficiente, encontrndose algunos en niveles de desconocimiento y poca motivacin hacia la formacin en el uso de nuevas Tecnologas de informacin y comunicacin. La negativa de los encuestados hacia el liderazgo l como favorecedor de
103

estos procesos, demuestra un escaso estimulo, hacia el personal, en el desarrollo de las TIC como herramienta en las innovaciones educativas, donde el liderazgo gerencial debera ser fundamental para la implementacin y promocin en la gerencia de cambios tecnolgicos En cuanto al segundo objetivo que se plante Determinar los requerimientos para la gerencia del cambio tecnolgico en el centro CIDIPMAR , la diversidad de respuestas refleja los diferentes criterios de los encuestados, en cuanto mecanismos a que no existen los

adecuados para la utilizacin de herramientas que pueden servirle para

mejorar su desempeo tanto en el centro como para su propia formacin, desencadenando esto otra serie de inconvenientes que repercuten en la calidad educativa de la gestin gerencial. Para lograr un desarrollo efectivo de la gestin tecnolgica, es necesario realizar una evaluacin de las principales dimensiones de la base tecnolgica de la organizacin, donde se vinculen los procesos y reas de apoyo; estableciendo las actuales potencialidades que el entorno universitario brinda en este sistema , y donde se encuentran las posibilidades de utilizar los medios para transformar los activos tecnolgicos, organizacionales y externos en innovaciones tecnolgicas en el CIDIPMAR. Tambin se pudo detectar, que existen algunas fortalezas en conocimientos generales y el manejo de algunas herramientas que actualmente se desarrollan en la prctica

cotidiana del personal, demostrndose as, que pueden generase procesos de cambio, a corto y mediano plazo, a partir del establecimiento de metas de mejoramiento y formacin profesional relacionadas con el uso de las Comunicacin. nuevas Tecnologas de Informacin y

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De lo expuesto anteriormente, y en atencin a las conclusiones obtenidas se establecen las siguientes recomendaciones: Recomendaciones: Diagnosticar los niveles de formacin del personal que labora en el centro para la aplicacin de cambios tecnolgicos Disear estrategias de formacin a partir de la conformacin de grupos de acuerdo a su preparacin. Lograr una gestin gerencial enfocada hacia la innovacin y calidad educativa basada en el uso de nuevas Tecnologas Disear e incorporar diversas herramientas educativas que faciliten la atencin y suministro de informacin al usuario Incorporar un conjunto de asesores tecnolgicos que contribuyan en la planificacin y seguimiento de los cambios requeridos dentro del CIDIPMAR Establecer convenios con otras instituciones para el apoyo tecnolgico y educativo, con el fin de contribuir a elevar la formacin de los gerentes en el uso de las TIC. Implementar los lineamientos estratgicos diseados en la propuesta de este estudio con el fin de elevar los niveles de calidad educativa dentro de la dinmica actual

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111

ANEXOS

112

Objetivos de la Investigacin Objetivo General Formular lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay (CIDIPMAR). Objetivos Especficos Diagnosticar como se llevan a cabo las funciones de los gerentes del CIDIPMAR. Determinar los requerimientos para la gerencia del cambio tecnolgico en el centro CIDIPMAR. Disear los lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico del centro CIDIPMAR.

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Cuadro 1 Operacionalizacin de variables

Objetivo General: Formular lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay (CIDIPMAR). Objetivos Diagnosticar como se llevan a cabo funciones gerenciales en el CIDIPMAR. Gerencia Variables Funciones gerenciales en las el CIDIPMAR. Dimensin Sub-dimensin Indicadores -Control Funciones -Planificacin gerenciales -Organizacin -Supervisin -Direccin Roles gerenciales - Comunicacin - Motivacin - Liderazgo - Resolucin de conflictos - Toma de decisiones - Contacto con las tecnologas. - Uso de las Tecnologas para el cumplimiento de los objetivos institucionales. tems 1, 2, 3, 4, 5 6 7, 8 9, 10

Determinar los requerimientos para la gerencia del cambio tecnolgico en el centro CIDIPMAR

Conocimiento Uso en la institucin.

11 12 13 14

Requerimientos para la gerencia del cambio tecnolgico Aplicabilidad mbito laboral administrativo

- Adiestramiento 15 Adiestramiento para la aplicacin 16 de cambios tecnolgicos. - Manejo de cambios tecnolgicos 17 18 19, 20 21, 22 23, 24

mbito educativo

- Inclusin en la planificacin - Herramientas educativas

Fuente: Prez (2011)

114

Cuestionario

El siguiente cuestionario, corresponde a la realizacin de un trabajo de investigacin denominado: lineamientos estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay (CIDIPMAR). El mismo es de carcter annimo, con el propsito de cumplir fines netamente acadmicos. En este sentido, el investigador agradece su cooperacin al responder las preguntas que le sern presentadas, en virtud de su conocimiento del tema tratado. De antemano, muchas gracias.

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Gracias por su colaboracin: Por favor, marque con una X la casilla de la respuesta que Usted considere sea la ms pertinente. N 01 Se controla el uso actualizado de las Tecnologas de informacin y comunicacin. 02 En el centro se planifican las acciones a partir de la insercin de cambios tecnolgicos que faciliten los procesos educativos 03 Se organiza la accin gerencial en funcin de lograr cambios tecnolgicos en la estructura de funcionamiento del CIDIPMAR. 04 Se realiza un proceso supervisor acorde con las exigencias de calidad educativa. 05 Los gerentes del CIDIPMAR dirigen su labor a lograr los procesos de cambio asociados a las nuevas tecnologas 06 Existe un proceso de comunicacin eficaz en las diversas actividades que se desarrollan dentro de la organizacin. 07 Se evidencia una buena motivacin dentro de las labores que desempea el personal adscrito al CIDIPMAR. 08 El actual liderazgo dentro del CIDIPMAR favorece la insercin de cambios tecnolgicos. 09 La actual gestin gerencial contribuye en la resolucin de conflictos relacionados con la disponibilidad y manejo de cambios tecnolgicos
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Siempre Algunas Nunca veces

10 Dentro de la organizacin del centro se toman de decisiones que benefician la gerencia de cambios tecnolgicos 11 El personal que labora en el centro interacta permanentemente con las nuevas tecnologas de comunicacin e informacin. 12 El personal sirve de apoyo a los usuarios permanentemente , para mejorar su contacto con el uso de nuevas tecnologas. 13 El actual sistema tecnolgico favorece el cumplimiento de los objetivos institucionales de la Upel. 14 Se programan actividades peridicamente para la revisin del cumplimiento de objetivos institucionales 15 El personal del CIDIPMAR asiste a cursos de actualizacin y mejoramiento para la aplicacin de cambios tecnolgicos. 16 El personal del CIDIPMAR ,demuestra a partir de la aplicacin de sus conocimientos, poseer adiestramiento para la gerencia del cambio tecnolgico . 17 Se manejan cambios tecnolgicos para optimizar el proceso administrativo del centro. 18 Dentro de la planificacin gerencial se considera el manejo de cambios tecnolgicos como prioridad en la organizacin 19 El gerente solicita a otras coordinaciones o departamentos, ayuda para mejorar la formacin que requiere el personal para el manejo de cambios tecnolgicos

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20 El personal adscrito a CIDIPMAR demuestra proactividad al buscar por sus propios medios las herramientas para la gerencia y manejo de cambios tecnolgicos. 21 Se incluye dentro de la planificacin gerencial la evaluacin de los niveles formativos del personal 22 Se realizan propuestas educativas para abordar las dificultades formativas del personal vinculadas con la gerencia de cambios tecnolgicos . 23 Se disean nuevas herramientas educativas basadas en los cambios tecnolgicos para acceder a la informacin disponible en el CIDIPMAR. 24 Se requieren herramientas educativas innovadoras que representen cambios en el desempeo eficiente de los procesos gerenciales en el CIDIPMAR

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Instrucciones para la validacin del Cuestionario 1. Lea detenidamente cada uno de los tems presentados en el instrumento anexo.

2.

Utilice luego, el formato de evaluacin del cuestionario, que le permitir

expresar su opinin acerca de la redaccin, tendenciosidad y pertinencia o alguna otra observacin sobre el mismo.

3.

Es importante sealar que se considera la redaccin, como la expresin

escrita de una idea o mensaje cuyo contenido pueda ser ledo, comprendido e interpretado por el lector; tendenciosidad, como la tendencia que produce el tem a que el informante responda lo que se quiere y la pertinencia, como la concordancia y correspondencia del contenido del tem con las variables del objeto estudiado.

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Estimado (a) Prof. ___________________________

Me dirijo ante usted muy respetuosamente en su calidad de experto, con la finalidad de solicitarle la revisin y evaluacin del contenido de los instrumentos a utilizarse en el desarrollo del Trabajo de investigacin titulado: Lineamientos

estratgicos para la gerencia del cambio tecnolgico en el Centro de Informacin y Documentacin del Instituto Pedaggico Maracay (CIDIPMAR).Para dicha validacin se tomar como criterio la redaccin, tendenciosidad y pertinencia de cada tem de los cuestionarios presentados. Le agradezco responder con una X la puntuacin para los criterios antes mencionados. As como tambin permtase agregar cualquier otra sugerencia, observacin o reflexin, ya que sern de gran valor para la presente investigacin. De antemano le damos las gracias por su colaboracin

Atentamente Rafael Prez Autor

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Tabla para la Validacin de Instrumento tems

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Nombre C.I. Firma

Redaccin M R B

tendenciosidad M R B

Pertinencia M R B

Observaciones

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGOGICO RAFAEL ALBERTO ESCOBAR LARA MAESTRA EN EDUCACION MENCION GERENCIA EDUCACIONAL

Constancia de Validacin al Instrumento aplicado al personal y Usuarios del CIDIPMAR

Quien suscribe, ____________________________________________, titular de la Cdula de Identidad N V.- ________________, mediante la presente hago constar que la tcnica e instrumento de recoleccin de datos que se utilizar en el Trabajo de Grado titulado,. , cuyo autor es el profesor :

____________________________,titular de la Cdula de Identidad N V.________________, aspirante al ttulo de Magster en Gerencia Educacional, rene las condiciones y requisitos suficientes y necesarios para ser considerado vlido y confiable, y por lo tanto, apto para ser aplicado en el logro de los objetivos que se plantean en la investigacin. Constancia que se expide a solicitud de la parte interesadas a los _______________ das del mes de __________________ de Dos Mil Once.

Atentamente, ____________________________________ C.I. N V-___________________

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Clculo de la confiabilidad
SUJETO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 S2 tems 20 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 0,71111 21 4 4 2 4 3 2 2 4 4 3 0,84 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 2 3 4 2 0,68 24 3 1 2 4 2 3 2 3 3 3 0,71 5 3 4 1 3 2 2 2 2 3 3 0,7 TOTAL 64 40 45 68 49 59 51 49 64 60 14,4 6 3 1 1 3 2 2 1 1 3 3 0,89 S2 11 309 158 864 73 2 134 2 236 5 1794 /10= 179 946/10=94,6 (x) ALPHA = ( 10 / 9 ) * ( 1 - ( 14,4 / 179 ) ALPHA = 1,11 * ( 1 - 0,1 ) ALPHA = 1,11 * 0,9 7 3 4 1 4 2 4 2 1 3 4 1,5 8 3 1 1 1 2 2 3 1 3 3 0,9 9 1 1 1 4 1 2 2 1 1 3 1,1 10 4 1 1 4 3 4 3 1 4 3 1,7 11 4 1 3 4 4 4 4 4 4 4 0,9 12 3 1 2 4 3 2 2 3 3 3 13 3 1 2 4 2 3 2 2 3 3 14 3 1 2 4 2 3 3 3 3 3 0,7 15 3 1 3 4 3 3 3 3 3 3 16 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 17 3 1 2 4 2 2 3 2 3 3 18 4 1 3 4 2 3 2 3 4 3 19 4 1 3 4 2 3 3 3 4 3

0,23 0,18 22 3 1 3 4 3 3 3 3 3 3 23 3 4 2 4 2 3 2 3 3 3

0,71 0,72

0,54 0,267 0,72

1 0,89

0,54 0,54

k k 1

S 2tems S 2total

ALPHA = 0,99

123