Está en la página 1de 55

Universidad Politcnica Salesiana Mantenimiento Tema:

Plan de mantenimiento

Empresa:

FIBROACERO S.A. ECOGAS

Integrantes: Daniel Sarango


David Cordero Luis Tandazo Luis Salazar

Ingeniero: Jorge Altamirano

Fecha: Mircoles 8 de Enero del 2012

Periodo: Septiembre 2011 Febrero 2012


1

RESEA HISTORICA DE LA EMPRESA FIBRO ACERO S.A. La empresa FIBRO ACERO fue constituida en la Ciudad de Cuenca, Repblica del Ecuador, el 26 de Febrero de 1978 como una compaa limitada y de carcter familiar. La empresa inicia sus operaciones fabricando fibra de vidrio, motivo por el cual asume su nombre. En el ao 1985, FIBRO ACERO S.A. se asocia con la mayor envasadora de gas del pas Duragas y con otros inversionistas para fabricar cilindros para GLP, llegando a una produccin de 2.000 cilindros mes, e igual nmero de cocinetas. El 1 de Julio de 1986 se transforma en una Sociedad Annima en la que su capital accionario se abre al aporte de nuevos inversionistas nacionales y extranjeros. Con el transcurrir de los aos, FIBRO ACERO S.A. fue adquiriendo y construyendo nueva tecnologa necesaria para su produccin. Para el ao 1997 hasta el 2000 FIBRO ACERO S.A. contaba con 423 colaboradores, fabricando un promedio de 20.000 unidades mes de cocinas y cocinetas ocupando toda su capacidad instalada (3 turnos). En septiembre de 2006 obtuvo el certificado de calidad ISO 9001:2000 otorgado por el Icontec. Hoy la empresa cuenta con 411 colaboradores, y fabrica alrededor de 25.000 unidades mes de cocinas y cocinetas en un solo turno, y ha llegado a producir una cantidad similar de cilindros

Actualmente contamos con 15 modelos diferentes de cocinas y cocinetas, los cuales adems pueden variar en funcin de los requerimientos propios de cada pas y cliente, hoy nos encontramos exportando aproximadamente el 40% de nuestra produccin con marcas varias como Ecogas, Duragas, Electrolux, Sankey, Klimatic, Vince, Tokay, entre otras, a pases como Per, Panam, Salvador, Guatemala, Nicaragua, Jamaica, Repblica Dominicana, Cuba, Uruguay, Venezuela y Argelia.

Misin Gestionamos procesos operacionales por comerciales eficientes, en la fabricacin y comercializacin gas domestico) y adems artculos de lnea blanca, sustentando en un buen ambiente laboral que nos permita reaccionar y atender oportunamente a los requerimientos de nuestros clientes. Visin Fortalecer sus marcas y presencia en el mercado ecuatoriano y consolidarse como la mejor alternativa como proveedores de servicio de manufactura para gas domestico en la regin. Poltica de calidad Es la poltica de FIBROACERO S.A. que su personal realice mejoras continuas a sus procesos, proporcionado productos y servicios que cumplan los requisitos del cliente: Caractersticas y estticas del producto Seguridad y funcionalidad Entrega oportuna

Valores Honestidad. Actuamos de forma integra y comprometida buscadores de principios ticos y morales Equilibrio. Buscamos un alance entre desarrollo y personal de nuestros colaboradores, los intereses de nuestros accionista de nuestra comunidad en general Responsabilidad. Cumplimos a conciencia con nuestras tareas para alcanzar los estndares de calidad y seguridad requeridos por nuestros clientes. Actuamos de forma disciplinada y comprometida. Eficiencia. Buscamos sobrepasar nuestros objetivos con la optimizacin mxima en el uso de recursos disponibles.

DIAGNOSTICO DE PERSONAL.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Para el diagnstico se definieron variables e indicadores, referido a cada una de las interrogantes planteadas en la investigacin acerca de la Evaluacin del Clima Organizacional y desempeo laboral del personal de la Empresa. Primero analizamos el numero de personas y cargos que tienen en la empresa su funcion, organizacin, horarios y de mas factores que se involucren con el personal que labora en la empresa.

NO. PERSONAS HORARIOS DE LABORES HORARIOS: PLANTA

411

HORARIO ADMINISTRATIVO

TURNO 1: TURNO 2: TURNO 3: TURNO 4: UNICO

07H00 A 15H30 15H30 A 24H00 23H00 A 07H00 MODIFICADOS 08H00 A 16H30

PROFESIONALES ADMINISTRATIVOS: SECRETARIADO EJECUTIVO

CONTRATADOS 1
4

AUXILIAR DE ENFERMERIA CONTADOR PUBLICO AUTORIZADO DISEADOR ECONOMISTA INGENIERO COMERCIAL INGENIERO DE PRODUCCION INGENIERO EN MARKETING INGENIERO EN SISTEMAS INGENIERO INDUSTRIAL INGENIERO MECANICO INGENIERO QUIMICO LICENCIADO EN EDUCACION LICENCIADO EN PSICOLOGIA DEL TRABAJO LICENCIADO EN TRABAJO SOCIAL MEDICO PSICOLOGO ORGANIZACIONAL TECNICO EN INSTALACIONES ELECTRICAS

1 3 1 3 8 1 1 4 2 1 2 1 1 1 2 1 1

PROFESIONALES CONTRATADOS PLANTA

DENTRO DE LAS AREAS PRODUCTIVAS EN SU MAYORIA TIENEN INSTRUCCION: PRIMARIA SECUNDARIA U.INCOMPLETA (EN CURSO) TECNOLO EN DISEO GRAFICO

Comenzamos el analisis realizando una observacion a miembros del personal, en si se trato de revisar uno por uno de los departamentos de la empresa con organigramas y revisando muy bien su prganizacion en varios momentos y situaciones, el como reaccionan a distintos casos, problemas o situaciones que se dan para ver si desempean bien su cargo o si lo puede mejorar, corregir y asisaber como reaccionar en alguna situacion. DIRECCION ADMINISTRATIVA

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE OPERACIONES

JEFATURA DE CALIDAD

DIRECCION COMERCIAL

GERENCIA DE COMPRAS

DIRECCION OPERACIONAL

GERENCIA FINANCIERA

GERENCIA DE INFRESTRUCTURA

GERENCIA MANOFACTURA COCINAS

Para el diagnstico se definieron variables e indicadores, referido a cada una de las interrogantes planteadas en la investigacin acerca de la Evaluacin del Clima Organizacional y desempeo laboral del personal de la Empresa. Realizamos encuestas breves a diferentes personas en diferentes horarios en su lugar de trabajo. Encuestas y preguntas realizadas.

Encuesta 1. Prefiere cumplir rdenes siempre a tomar iniciativas y responsabilidades? a. Sin duda b. Siempre c. A veces d. Nunca 2. Cree que su jefe suele hacer caso a rumores o informaciones que algunos le transmiten sobre Ud o sus compaeros? a. Si b. No c. Tal vez d. Siempre 3. Cul es la relacin que tiene con sus supervisores y jefes? a. Buena b. Mala c. Regular 4. Cree usted que el ambiente de su lugar de trabajo es el adecuado? a. Si b. No c. Tal vez d. Siempre 5. Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compaeros de trabajo? a. Si b. No c. Tal vez d. Siempre
10

6. El o los jefes son participativos? a. Si b. No c. A veces 7. Le o les dan los implementos necesarios para cumplir con su trabajo gafas, cascos, equipos, etc. a. Si b. No

El personal respondio satisfactoriamente y colaborativo, se notaba claramente un buen desempeo y una buena capacitacion para hacer su trabajo y se creaba casi en su totalidad un buen ambiente de trabajo entre compaeros. Realizamos la respectiva tabulacin de encuestas para poder analizar los resultados de esta parte de la investigacin. Se realizaron 50 encuestas ya que por su gran cantidad de personal y debido a que no se pueden detener por mucho tiempo en su trabajo.

11

Los resultados que nos dieron fueron los siguientes: 1. Prefiere cumplir rdenes siempre a tomar iniciativas y responsabilidades? a. Sin duda 29 b. Siempre 10 c. A veces 7 d. Nunca 4

30 25 20 15 10 5 0 Sin duda Siempre A veces Nunca

2. Cree que su jefe suele hacer caso a rumores o informaciones que algunos les transmiten sobre Ud. O sus compaeros? a. Si 8 b. No 16 c. Tal vez 19 d. Siempre 7
35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 buena mala regular

12

3. Cul es la relacin que tiene con sus supervisores o jefes? a. Buena 35 b. Mala 5 c. Regular 10

35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 Buena Mala Regular

4. Cree Ud. que el ambiente de su lugar de trabajo es adecuado? a. Si 16 b. No 12 c. Tal vez 17 d. Siempre 5

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8

a. b. c. d.

Si No Tal vez Siempre

13

5. Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compaeros de trabajo? a. Si 18 b. No 11 c. Tal vez 14 d. Siempre 7

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 a. b. c. d. Si No Tal vez Siempre

6. l o los jefes son participativos? a. Si 18 b. No 12 c. A veces 20

20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 a. Si b. No c. Aveces

14

7. Le o les dan los implementos necesarios para cumplir con su trabajo gafas, cascos, equipos, etc.? a. Si 39 b. No 11

40 30 20 10 0 Si No

Conclusiones: Analizamos los resultados de encuestas, de la observacin realizada al personal, del anlisis de organigramas y el personal responde muy positivamente en su organizacin, en su ambiente, en su produccin ya que se ah mantenido los estndares requeridos de produccin manteniendo sus normas de calidad, polticas y as consiguiendo sus objetivos. Con las diferentes formas que nos hemos basado para evaluar al personal podemos diagnosticar que el personal est a la altura de la maquinaria que se tiene en la empresa. Por lo cual cada trabajador se desempea excelente en su rea de trabajo.

15

ANALISIS DEL TIPO DEL MANTENIMEINTO BRINDADO A LA MAQUINARIA

Departamento de mantenimiento
Est conformado por el Ing. Vctor Padilla el cual nos ayudo con los datos necesarios y disponibles en la empresa no obstante su departamento se encarga de dar Mantenimiento Correctivo y preventivo de las maquinarias Utilizadas en la seccin Cocinas de la empresa Fibro-Acero.

Anlisis sobre el mantenimiento que se realiza actualmente


El mantenimiento que se lleva en esta Empresa son los mantenimientos Preventivos y Correctivos. El Mantenimiento Preventivo cual se trata de las siguientes operaciones: Limpieza, Lubricacin, Inspeccin y se realiza su debido chequeo cada Ao el cual se realiza una Pausa de 2 semanas para revisar todas las maquinas y su estado, es planeado, lo que significa que se determina: mano de obra y materiales necesarios empleando todo esto, es mayor costo el realizarlo.

El Mantenimiento Correctivo el cual se da solo cuando alguna mquina est prestando inconvenientes al momento de trabajar haciendo que aumenten los tiempos muertos, adems es un inconveniente el hecho de que la maquinaria sea antigua por lo que esta no puede dar el 100%, y algunas veces se conjuga el hecho de que no solo se daa una mquina sino que dos o ms a lo cual afecta a la produccin, pero la empresa acta rpidamente en el mantenimiento correctivo para que no afecte la economa de la empresa.

A esta empresa se aplica el mantenimiento correctivo programado y no programado porque al momento de la paralizacin de maquinas y por ende de produccin una vez al ao se aplica el mantenimiento preventivo el cual hace percatar que unas maquinas necesitan un mantenimiento que va mucho ms all que el preventivo al cual sera el correctivo porque las maquinas no estn funcionando correctamente como deberan tambin se dio a notar que hay maquinas que se han retirado o simplemente han cumplido su ciclo de vida por lo cual no se puede realizar un mantenimiento correcto, para las dems maquinas se ha realizado un horario de funcionamiento y otro de revisin preventiva, Los trabajadores se hacen cargo de cada una de las maquinas que se les ha denominado para mantener el buen uso de aquella.

16

INVENTARIO DE LAS MAQUINAS Y EQUIPOS. PROPUESTA DE CODIFICACIN DE LOS MISMOS Y EVALU DE LAS MAQUINAS. CONFORMADO MECANICO
ITE M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CODIG O 101 01 101 02 101 03 101 04 101 05 101 06 101 07 101 08 101 09 101 10 DENOMINACION PROCEDEN CIA CAPA AO C. 6TN 6TN AVAL UO TIEMPO POT. DOL DE VIDAARES AOS 5HP 15 3000 1,5HP 15 2500 15 100 3HP 15 1500 10HP 20 5000 10HP 15 3000 10HP 15 3000 10HP 15 5000 1,5HP 15 2000 1,5HP 15 2000 no en secci n 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 800 1500 3000 1500 2000 50000 30000 35000 5000 5000 no en secci n 2000 10000 2000 4000 4000 30000 1500 1500 500 15000 20000 8000 7000

PUENTE GRUA DESBOBINADORA MESA DE RODILLOS ENDERESADORA CIZALLA GRANDE DE CORTE #1 CIZALLA PEQUEA #2 CIZALLA PEQUEA #3 PRENSA EXCENTRICA 75 TN HOMERA FIORENTINA HOMERA BELLADONA NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL SLOVAKIA NACIONAL NACIONAL

1995 1990 1990 1990 1994 1990 1979

8TN 2TN 2TN 75TN

PERFORADORA CAJON

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

101 11 B1(NEUMATICA) 101 12 101 13 PERFORADORA CAJON B2 101 14 CORTADORA FILO FLORENCIA 101 15 101 16 101 17 101 18 101 19 101 20 101 21
PERFORADORA TAPA FLORENCIA (MEC)

NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL

1995 1997 10TN 10TN 2000 1997 1985 1996 1985 1995 1996

3 HP 15HP

PERFORADORA LATERAL GRANDE (NEUM.) TROQUELADORA DE ASAS PRENSA HIDRAULICA # 2 PRENSA HIDRAULICA # 3 PRENSA HIDRAULICA # 1 PRENSA HIDRAULICA PEQUEA PRENSA HIDRAULICA PEQUEA

20TN 200TN 200TN 200TN 10TN 10TN

5HP 30HP 50HP 50HP 7,5HP 7,5HP

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

101 22 OSO NEUMATICO # 1 101 23 PERFORADORA DE LATERAL 101 24 101 25 101 26 101 27 101 28 101 29 101 30 101 31 101 32 101 33 101 34 101 35
PRENSA HIDRAULICA DE LATERAL FLO DOBLADORA HIDRAULICA PEQUEA PRENSA EXCENTRICA BUTTERLEY PRENSA EXT. CAMA PEQUEA PRENSA EXC. ROUSSELL PERFORADORA CAJON B3 CEIDORA CAJON B3 ESMERIL DE BANCO PRENSA HIDRAULICA # 4 PRENSA HIDRAULICA # 5 PRENSA EXC. SUPLPIED BY 60 PRENSA EXC.

NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL USA USA USA NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL INGLESA NACIONAL

1996 1995 2000 30TN 6TN 80TN 30TN 100TN 20TN 70TN 70TN 90TN 60TN

3HP 15HP 5HP 5HP 4HP 10HP 5HP 5HP 5HP 20HP 20HP 5HP 4HP

10 15 15 10 10 10 15 15 10 15 20 10 10

1997 1997 2001 1998 1998 1948 1992

17

36 37

101 36 PRENSA EXC. AIR SILTAL 101 37 DOBLADORA GRANDE


PRENSA EXC. (PICADORA PARRILLAS) PRENSA EXC. PRESS HAVIR SOLDADORA DE PUNTO PRENSA EXC. OSO NEUMATICO # 2 PERFORADORA MEC. CONT. MIA

ITALIANA ITALIANA

70TN

3HP 3,5CV

10 15

38 39 40 41 42 43 44

101 38 101 39 101 40 101 41 101 42 101 43

USA USA NACIONAL NACIONAL NACIONAL NACIONAL JAPON

10TN 20TN 1994 1990 60TN

1HP 2HP 10KW 5HP

10 10 10 15 15 5

3000 10000 dado de baja 1500 1000 3000 500 800 3000 no en secci n no en secci n no en secci n no en secci n no en secci n no en secci n no en secci n no en secci n tubos 300 70000 2000 25000 38650 0

101 44 MONTACARGA
DESBOBINADORA DECAERIA DE

1971

2,5TN

2000C C

45

101 45 AL.

NACIONAL

2002

46

101 46 ENDEREZADORA DE CAERIA DE AL.


OSO ACAMPANADOR DE CAERIA

NACIONAL

2002

0,6HP

47

101 47 DE AL.

NACIONAL

2002

48

101 48 MESA DOBLADO # 1 CAERIA GRILL

NACIONAL

2002

49

101 49 MESA DOBLADO # 2 CAERIA MIA


MESA DOBLADO # 3 CAERIA

NACIONAL

2002

50

101 50 HORNO GE.


MESA DOBLADO # 4 CAERIA

NACIONAL

2002

51

101 51 ENCIMERA
SIERRA CIRCULAR (FUERA DE

NACIONAL

2002

52 53 54 55 56 57

101 52 SERV.) 101 53 SOLDADORA DE PUNTO (en tubos) 101 54 LIJADORA PEQ. (DISEO Y DES.) 101 55 PRENSA HIDRAULICA 101 56 LIJADORA (Nueva) 101 57 PRENSA EXC. MACH 97

ITALIANA NACIONAL NACIONAL (FS) ALEMANIA NACIONAL (FS) ARGENTINA

2005 1999 1959 2006 2008 180 TN 60 TN

2HP 6KW 1 HP 85 HP 5HP 5HP

10 10 15 15 total

18

DISEO DE FORMATOS PARA LLEVAR EL HISTRICO DE LAS MAQUINAS.

Fichas Tcnicas de las Maquinas Y Equipos

19

20

21

Historial de la Lista de Acciones Preventivas y Curativas. En este Historial tratamos de analizar cules son las ms frecuentes fallas en las maquinarias que afectan a la produccin de la empresa y al crecimiento de aquella ya mencionada tambin nos percatamos que muchas de ellas no han tenido fallas y por ende no las pondremos.

22

23

ANEXO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO A UNA MAQUINA

24

Como la mayor parte de las mquinas son prensas hidrulicas a continuacin les dar algunos pasos a seguir para que de esta manera tenga una mayor vida operable la prensa hidrulica: Para empezar una prensa hidrulica no debe operar por arriba de los 150 grados. Una prensa con un buen funcionamiento no tiene fugas y alcanza la presin adecuada rpidamente. Si tarda ms de 3o4 segundos en alcanzar la presin deseada tiene un problema con una bomba, una vlvula o un motor podra ser la causa. Si el motor no est produciendo las suficientes revoluciones por minuto podra ocurrir una cada de presin. Es necesario que verifique la existencia de acoplamientos, cables sueltos y mangueras desgastadas. Al revirar las existencia de fugas vea tambin si los niveles de aceite y lubricacin y mantngalos en el punto correcto.

Medidas preventivas: Las fugas de aceite deben verificarse todas las lneas hidrulicas pues una fuga pequea puede volverse un enorme desastre. Debe mantenerse la prensa siempre limpia ya que esto nos ayudar a localizar nuevas fugas. Pernos sueltos algunos dados pueden causar vibracin y choque que pueden aflojar pernos. Busque en el rea de herramental pernos que pudieran haberse cado. Lubricacin de platinas guiadas. Algunos bujes tienen accesorios que deben engranarse para mantener la capa delgada de lubricacin sobre la biela. Evite engrasar en exceso pues estos accesorios pueden acumular mugre haciendo que los cojinetes se desgasten prematuramente. Temperatura del aceite. Despus de que la mquina se calienta a su temperatura de operacin, verifique, la temperatura del aceite, la cual de ser idealmente 120 grados. Aceite. Mantener el aceite de la prensa en una condicin nueva es una manera simple de extender su vida. Bajos niveles de aceite y un aceite sucio reducen rpidamente la vida de una prensa, la suciedad y el calor son tambin causas comunes. Las bobinas en vlvulas normalmente tienen un ciclo de vida de 3 millones de carreras, y los reveladores normalmente tienen un ciclo de vida de 1 milln de carreas, remplazarlos antes de que fallen puede eliminar o reducir horas de localizacin y correccin de fallas, y tiempo improductivo.

25

Instalar un hormetro y un contador de ciclos no reseteable ayuda a mantener registros precisos y puede ayudar a programar en mantenimiento. El cableado de control de control debe revisarse anualmente para verificacin-diaria, mensual y anual, para todo el equipo en el taller. Esto es crtico para detectar problemas de manera temprana y evitar arreglos potencialmente asegurar que todas las conexiones estn apretadas y que el cableado est en buenas condiciones, el cableado suelto debe ponerse en porta cables o amarrarse con amarra cables, todos los repuestos o alambres sin usar deben taponarse o quitarse. Cada operador de prensa hidrulica debe desarrollar su propia lista de caros ms adelante.

Cuando se debe cambiar de prensa


Algunas de las seales son: La prensa ya no puede acumular presin. Las reas clave que se deben investigar son la bomba, el motor de la prensa y las vlvulas. Sin embargo, si descubre que la bomba est fallando, puede mantener la prensa en funcionamiento reemplazando la bomba. Bastidor fracturado. Estas fracturas pueden ser sutiles u obvias. Un arreglo temporal posiblemente sea soldar el bastidor, pero a la larga la prensa tendr que reemplazarse. Problemas hidrulicos o elctricos crticos. Problemas de operacin intermitentes pueden significar un corto elctrico o un cable suelto. Asegrese de que todos los cables estn apretados y tengan protectores de empalme para evitar el contacto cruzado con otros componentes elctricos. Las mangueras desgastadas y los accesorios sellados incorrectamente pueden causar fallas de plomera. Por ejemplo, las mangueras no deben tocarse nunca entre s y los accesorios tienen que ser sellados por un establecimiento autorizado para asegurar que pueden soportar la presin del sistema que se est usando en una prensa en particular. Adems, escuche si hay sonidos anormales provenientes del tanque hidrulico, pues esto podra ser una seal de falla de la bomba. Si ignora alguna de estas seales de advertencia y sigue operando la prensa, pueden ocurrir muchos sacrificios en el desempeo. Si hay un retardo de presin, se incrementan los tiempos de ciclo as como el tiempo improductivo.

26

Conclusiones La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa. El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin correcta extraer conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacin de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa falla no se repita. El mantenimiento de equipos, herramientas, maquinaria, representa una inversin que a mediano y largo plazo acarrear ganancias para la empresa, tambin el ahorro que representa tener un trabajador sano e ndices de accidentalidad bajos. Mantener las reas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminacin, es parte del mantenimiento preventivo de la Empresa El mantenimiento no solo es realizado por el departamento encargado. El trabajador es concientizado a mantener en buenas condiciones las maquinarias, esto permite mayor responsabilidad del trabajador y prevencin de accidentes. Podramos recomendar que a todas las maquina que hemos hecho los estudio se les de este tipo de mantenimiento ya que es una maquina buena y de pocos aos de vida, si se le da el mantenimiento debido deben tener aumento en la produccin ya que la maquina no paraliza sus labores ni su productividad. Sabiendo las averas que va a tener se puede comprar repuestos con tiempo, tambin saben dnde podemos parar para dar mantenimiento, as la empresa economiza y evita mayores daos a la maquina.

Con esto prolongan la vida til de la maquina y el incremento econmico para la empresa.

27

Procesos La gestin por procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes caractersticas o condiciones

se pueden describir las entradas y las salidas el proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales. una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. un proceso responde a la pregunta "que", no al "como". el proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. el nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

28

Requisitos bsicos de un proceso Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados. Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del grfico adjunto. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.

A: Act. Aplicar los resultados obtenidos para reaccionar, para continuar estudiando nuevas mejoras y para reajustar los objetivos. P: Plan. Proveer, programar y planificar las actividades que se van a emprender. D: Do. Implantar, ejecutar las actividades propuestas.

C: Check. Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y si los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos.

Es recomendable planificar y realizar peridicamente (Aproximadamente 3 aos) una reingeniera de los procesos de gestin para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
29

Produccin Es el medio que tiene toda empresa para conservar operable con el debido grado de eficiencia y eficacia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para: mantener una instalacin o equipo en funcionamiento. restablecer el predeterminadas. funcionamiento del equipo en condiciones

el mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la produccin. en efecto, la cantidad de produccin a un nivel de calidad dado est determinada por la capacidad instalada de produccin y por su disponibilidad, entendindose por tal al cociente del tiempo efectivo de produccin entre la suma de ste y el tiempo de parada por mantenimiento.

SISTEMA DE INFORMACION PIRAMIDE ORGANIZACIONAL Esquema-grafica

30

Diagnsticos y anlisis.
Reingeniera de procesos | Reingeniera de procesos de negocio Porque una evaluacin. Los principales objetivos de la reingeniera de procesos son el aumento de la calidad, la reduccin de costes, el incremento de la eficiencia operativa, la mejora del servicio al cliente y en suma lograr empresas ms competitivas. Condiciones para el xito de la reingeniera:

La empresa debe abordar una metodologa comprensiva y sistemtica. Se deben coordinar todas las reas afectadas por la reingeniera. La empresa tiene que analizar el impacto de los cambios mediante modelados y simulaciones. La implementacin conlleva un proceso de revisin continuo y constante.

Pasos para el rediseo de los procesos:


determinar las exigencias de cliente para el proceso mapear y medir el proceso existente analizar y modificar el proceso actual redisear y redefinir el proceso existente implementar la reingeniera de procesos

31

Los requisitos para verificar el xito de los cambios implementados:


apoyar parte del plan estratgico de la empresa reducir tiempos para la realizacin de tareas innovacin alineada con la estrategia de negocio resolver los problemas surgidos durante el proceso mejorar los patrones y servicios

Aspectos que deben inspirar el proceso de reingeniera:


la direccin debe comprometerse para conseguir el xito las metas y los objetivos deben ser estipulados claramente apoyarse en las nuevas tecnologas (diagrama de flujo de procesos) si es necesario busque asesoramiento especializado externo.

Anlisis de Procesos Se definen los elementos o componentes en el anlisis de la gestin por procesos:

Proceso: secuencia de actividades cuyo resultado genera un valor intrnseco para su usuario o cliente. Subproceso: unidad de gestin conformada por un conjunto de actividades que forma parte de un proceso de alcance mayor. Actividades: conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado. Objetivos: que definen las finalidades en la mejora de los procesos. Diagrama de Flujo: representacin grafica que contiene las actividades de cada proceso unidas entre s (elementos imput - output). Indicadores: ofrecen un instrumento necesario para medir y controlar los resultados de los objetivos y alcanzar los beneficios buscados. Planes de Accin: son todas aquellas iniciativas (se concreta el que, quin, cundo y cuanto) encaminadas a la mejora de los resultados de los objetivos.

Fases para realizar el ANLISIS DE PROCESOS (reingeniera):


IDENTIFICAR los procesos clave de la compaa o del rea de mejora. SELECCIONAR y priorizar los procesos objeto de anlisis. EVALUAR en profundidad el detalle del proceso seleccionado. MEJORAR el proceso evaluado mediante su continua gestin (control seguimiento - revisin). EJECUCCIN de los planes de mejora

32

Instrumento para la evaluacin


En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lgico que se denomina REDER (radar)

determinar los resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboracin de su poltica y estrategia.

Estos resultados cubren el rendimiento de la organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos, as como las percepciones de todos los grupos de inters de la organizacin. planificar y desarrollar una serie de enfoques slidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa evaluar y revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.

En funcin de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias

33

FIBRO ACERO 1. Procesos fundamentales de la compaa.


Dentro de la empresa Fibro Acero S.A se realizan una serie de actividades que conforman todo el sistema de organizacin y desarrollo. Hemos establecido las actividades fundamentales que se llevan a cabo para el desarrollo y crecimiento de la industria. Estos subprocesos se clasifican en los siguientes: Principios de gestin de calidad
Organizacin orientada al cliente.

Comprender las exigencias actuales y futuras de los clientes, satisfaciendo sus requisitos y esforzndose en sobrepasar sus expectativas.
Liderazgo

Establecer y mantener un ambiente interno adecuado en el cual los colaboradores se puedan involucrar completamente para lograr los objetivos de la organizacin, en concordancia con las polticas definidas por la direccin.
Participacin de los colaboradores.

El personal, de todos los niveles. Es la esencia de una organizacin y su total compromiso permite que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la organizacin.
Enfoque de procesos.

Los resultados deseados se logran con mayor efectividad cuando los recursos y las actividades se gestionan de forma de procesos.
Enfoque de sistemas

Identificar, entender y gestionar un sistema para alcanzar un objetivo determinado y mejorar la eficacia y eficiencia de una organizacin
Mejora continua.

Objetivo permanente de la organizacin.


34

Enfoque hacia la toma de decisiones.

Tomar decisiones efectivas con base en el anlisis lgico e intuitivo de datos e informacin.
Relacin de beneficios mutuos con los proveedores.

Esta relacin intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor y alcanzar sus metas.

2. Organizacin Sectores en donde se desarrollan las actividades - procesos.

35

3. Actividades Clasificamos estos procesos en 3 partes claves. 1. Entradas


El creciente aumento de la industria se ve reflejado en las importaciones de materiales y demanda que el producto tiene en el mercado.

En esta parte el recorrido inici en el lugar donde ingresa la materia prima que es importada desde Mxico, Indonesia, India, y en algunas ocasiones desde Venezuela, Argentina y Chile. Pedro lvarez, jefe de planta, explic que existen diferentes tipos de acero que llega en plancha negra, galvanizado inoxidable y pre pintado en colores blanco, almendra, negro y plata; estos en espesor de 05, 07 y 1,1 milmetros.

36

2. Procesos del rea de conformado mecnico El proceso comienza des bobinando el acero hacindolo pasar por canales a las cizalladoras de corte y recorte de chapa metlica

Adems de tubo y varilla definiendo sus dimensiones de acuerdo al modelo a fabricar. Estas son cortadas en planchas ms pequeas para su manejo

Luego son troqueladas, soldadas, perforadas y embutidas para obtener las estructuras y diseo de cada modelo. Es esta parte del conformado el trabajo es muy riesgoso ya que existe un riesgo a sufrir accidentes por las misma maquinas y descuido de obrero.
37

Embutido de las planchas.

El obrero esta acomodando las piezas que son troqueladas.

Posteriormente se realiza el proceso de decapado y el fosfatizado en el cual las piezas son sumergidas en baos de agua caliente y fra adems de baos cidos para retirar todo tipo de impurezas y evitar cualquier imperfeccin para el pintado y esmaltado.

38

.En esta parte del proceso el rea cuenta con un sistema de ventilacin considerable ya que la emanacin de gases afecta la salud de los trabajadores

39

Terminan con un enjuague y secado para luego pasar a ser sumergidas en esmaltes y otra vez puestas a secar como se observa. En este espacio pueden pasar aproximadamente 30 a 40 minutos.

40

Luego estas piezas son quemadas en horno para garantizar su durabilidad y presentacin, para algunas piezas se les aplica loza.

Para algunas piezas reciben capas de pintura cargadas elctricamente para obtener mejores acabados adems ayuda a reducir la contaminacin y se ahorran material para el proceso.

Por cada lote de piezas adquiridas a proveedores eternos se analiza una muestra en el laboratorio para probacin de materiales con las siguientes pruebas:
41

Cicla ge de vlvulas equivalentes a 10 aos de uso Prueba de impacto sobre vidrio templado Resistencia de los tubos

42

Una vez realizadas las piezas comienza el proceso de ensamblaje en lnea. Armando las estructuras de cocinas y cocinetas.

Se van agregando todos los componentes adicionales de cada modelo en particular en esta parte produccin se realiza de una manera eficaz y rpida ya que todo es de forma manual y no debe existir inconvenientes ya que ocasionara un retraso en toda la serie.

43

De cada lote de productos ensamblados una muestra pasa al laboratorio para que cumplan con la norma tcnica INEN de seguridad, durabilidad y funcionalidad para ello se evala: Control de fugas Pruebas a altas temperaturas Calidad ideal de combustin

44

Todos los equipos de prueba estn calibrados de acuerdo a patrones internacionales nuestra calidad y competitividad reconocida en los mercados externos no ha permitido ao a ao incrementar nuestras exportaciones hasta alcanzar el 40% del total de las ventas.

45

LINEA DE CONFORMADO

46

PRODUCCIN El cuadro a continuacin muestra en nivel de produccin que se logro en el perodo del ao 2011

El anlisis de la cantidad y el tiempo requiere el uso de grficas, que vale la pena destacar que habra que familiarizarse con ellos para que no tener mayores obstculos que incidan en el buen manejo de las curvas de costos y facilite grandemente el anlisis del precio. Se muestra un pequeo cuadro en donde se ve un crecimiento de unidades en produccin a este le llamaremos record ya que es el nivel mas alto que se registra durante el ao tanto para cocinas y cocinetas.

47

Para lograr hacer notoria los niveles de produccin ideamos los siguientes cuadros en donde se observa de forma clara los niveles alcanzados en comparacin con los diferentes meses. Cuadro 1

En este se observa la produccin de cocinas en el ao 2011

Cuadro 2

En este se observa la produccin de cocinetas en el ao 2011

48

Cuadro 3

En este se observa la produccin de unidades en el ao 2011

Cuadro 4

En este se observa la produccin total en toneladas en el ao 2011

49

MODELOS Y PESOS Cuadro de unidades fabricas segn el modelo.

Cuadro de unidades fabricas segn el peso.

50

Graficas Curvas de produccin COCINAS

COCINETAS

51

Niveles que se pretenden alcanzar para el ao 2012


Para el presente ao FIBROACERO pretende alcanzar entre un 30% y 40% del total de su produccin ya como lo han venido haciendo hasta el periodo mostrado en estadsticas.

Cuadro 1 En este se observa la produccin de unidades de cocina alcanzar en el ao 2012

que se pretende

52

Cuadro 2 En este se observa la produccin de unidades de cocineta que se pretende alcanzar en el ao 2012

Cuadro 3 y 4 Se observa la produccin total de unidades y total de toneladas respectivamente que se pretende alcanzar en el ao 2012

53

Conclusiones:

Como conclusin con respecto a este trabajo hemos visto que tienen procesos de manufactura para el rea de conformado son de acuerdo a la norma ISO 9001 INEN, son proceso mecnicos basados en una norma para asegurar la calidad de los mismos ya que as el mercado lo requiere y encontrarse a nivel de competicin con otros pases y marcas. Los mismo se vienen realizando ya aproximadamente 30 aos por motivo en los cuales se vienen mejorando cada ao hasta alcanzar niveles de produccin elevados.

Bibliografa Personal Administracion de personal Chiavenato Idalverto Administracion de Personal Chruden/Sherman Maquinas FIBROACERO MANUAL DE MAQUINAS
54

Procesos http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/curso-mejora-rediseo-de-procesospresentation http://www.e-visualreport.com/diagrama-de-flujos.html http://adjilogistico.blogspot.com/2010/12/sistema-de-informacion-piramide.html http://www.e-visualreport.com/analisis-procesos.html http://www.e-visualreport.com/reingenieria-procesos.html http://web.jet.es/amozarrain/reder.htm http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

55