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LUIS PUCHOL

DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS


6.a edicin actualizada
Dibujos de Carlos Ongallo

Madrid - Buenos Aires

Sexta edicin, Luis Puchol, 2005

Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Daz de Santos Madrid: www.diazdesantos.es/ediciones Buenos Aires: www.diazdesantos.com.ar

ISBN: 84-7978-708-2 Depsito legal: M. 28.918-2005

Diseo de cubierta: Carlos Ongallo Dibujos: Carlos Ongallo Fotocomposicin e impresin: Fernndez Ciudad Encuadernacin: Rstica-Hilo

NDICE
A book without an index is much like a compass-box without the needle, perplexing instead of directing to the point we would reach. (Un libro sin ndice es como una brjula sin aguja, que confunde en lugar de dirigir al punto que desearamos alcanzar.) ANNIMO

PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PRLOGO DE LA SEXTA EDICIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PRLOGO DE LA QUINTA EDICIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPTULO PRIMERO La funcin de Recursos Humanos en la empresa. Perspectiva y prospectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduccin a la Teora General de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuatro Escuelas que son tres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los desafos del entorno a la empresa actual, a la luz de la TGS . . . . . . Lo que va de ayer a hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La empresa como sistema social integrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Causas de la aparicin de la Direccin de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . Evolucin de la funcin de personal en Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las funciones de la funcin de Personal/Recursos Humanos . . . . . . De la cultura empresarial a las polticas de Recursos Humanos . . . . . . Las polticas de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Direccin de Personal o Direccin de Recursos Humanos? . . . . . . . . . La importancia de la Direccin de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . Un nuevo desafo para las direcciones de RR HH: la gestin de la diversidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Algunas normas prcticas para facilitar la integracin cultural entre dos pases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre Energy, S. A.: El aterrizaje (Carlos Ongallo) . . . . . . . . . . CAPTULO SEGUNDO La Planificacin de Recursos Humanos. Una tcnica bsica . . . . . . Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Planificacin de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Tcnica de la Planificacin de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Componentes de las tres dimensiones del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . .
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El Inventario Informatizado de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlisis y descripcin de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de cuestionario de anlisis de puestos de trabajo en un banco . . Ficha del puesto de trabajo de cajero de sucursal bancaria y de Director de Sucursal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Descripcin del puesto de Director Mdico de un hospital . . . . . . . . . . Caso de planificacin estratgica (Santiago Pereda) . . . . . . . . . . . . . . . CAPTULO TERCERO La Funcin de Empleo. Procesos aditivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Concepto de la Funcin de Empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los procesos aditivos: el proceso clsico de seleccin . . . . . . . . . . . . . Fases previas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Descripcin de las funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Reclutamiento de candidatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Una mirada crtica sobre la promocin interna . . . . . . . . . . . . 3. Preseleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de curriculum vitae cronolgico . . . . . . . . . . . . . . . . . Fases centrales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Pruebas (profesionales o psicotcnicas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qu se puede hacer para mejorar la fiabilidad y validez de las entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase previa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preparacin remota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preparacin prxima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los 10 mandamientos para encontrar un buen trabajo . . . . . . Fase central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Apertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ncleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase posterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entrevista final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Comprobacin de referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aspectos que se suelen averiguar en la comprobacin de referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. La toma de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fases finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Contratacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. La adscripcin al puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cmo hacer una buena adscripcin al puesto de trabajo . . . . . Esquema de tareas realizadas para la incorporacin de trabajadores de nuevo ingreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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XI

10. Reconocimiento mdico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Formacin de acogida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. Seguimiento del perodo de prueba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El headhunting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las empresas de trabajo temporal (ETT) . . . . . . . . . . . . . . . . . Tres preguntas acerca del personal desplazado y tres intentos de respuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre seleccin de personal, preparado por Ana Alfaro de Prado Sagrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre headhunting (Luis Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPTULO CUARTO La Funcin de Empleo. Procesos sustractivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los procesos sustractivos de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procedimientos sustractivos habituales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los expedientes de regulacin de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El despido colectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La amortizacin de bajas espontneas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bajas pactadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Algunos problemas suscitados por los sistemas sustractivos habituales . Procesos sustractivos menos frecuentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soluciones tendentes a la descontratacin del personal y a su reconversin en autnomos, suministradores o subcontratistas . . . . . . . . . . El outplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soluciones basadas en el acondicionamiento del tiempo de trabajo . . . Los sistemas de tiempo compartido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soluciones basadas en la reconversin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El teletrabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ventajas del teletrabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inconvenientes del teletrabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategias y tcticas para la implementacin de todo tipo de soluciones sustractivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jubilacin retardada o jugando la prrroga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre teletrabajo (Roberto Gil Casado) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un caso de despido (Manuel Moreno Carnero) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPTULO QUINTO Formacin y Desarrollo (F + D) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La formacin en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Es la formacin un gasto o una inversin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Efectos positivos de la formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elementos de la formacin en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ejemplo de descomposicin de tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El mtodo de los cuatro pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caractersticas del adulto en formacin e implicaciones pedaggicas . Cmo detectar las necesidades de formacin en la empresa . . . . . . . . . Normas que deben seguir los cuestionarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Plan de Formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La planificacin de carreras y los planes de sucesin . . . . . . . . . . . . . . Un caso para pensar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre formacin (Luis Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPTULO SEXTO La compensacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El problema de la integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Compensacin Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cunto le cuesta a una empresa el personal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caractersticas de los incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de un sistema de ratios de coste para evaluar la eficacia y eficiencia de un departamento de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La equidad interna. La valoracin de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . Los sistemas o mtodos de valoracin: jerarquizacin, clasificacin, de puntos, de comparacin de factores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo resumido del manual de valoracin de una entidad financiera . Procedimiento comn a todos los mtodos, cuando se quiere cambiar un sistema precedente por otro considerado mejor . . . . . . . . . . . . . . . . De la VPT a la determinacin de la estructura salarial . . . . . . . . . . . . . . La competitividad externa. La encuesta salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Reconocimiento No Retributivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre compensacin (Isabel Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPTULO SPTIMO La Evaluacin del Desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Una tcnica todo terreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Concepto de la Evaluacin del Desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos de la Evaluacin del Desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La entrevista de evaluacin. Procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de objetivos que pueden establecerse para diferentes puestos en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Algunos problemas que plantea la EDD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Condiciones de eficacia de la Evaluacin del Desempeo . . . . . . . . . . . Unas palabras sobre la Evaluacin Multi-feedback . . . . . . . . . . . . . . .

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XIII

La gestin por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Competencias de la organizacin y competencias de los individuos . . Misin y visin de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre evaluacin (Luis Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPTULO OCTAVO La comunicacin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informacin y Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La comunicacin interna. Finalidad y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . El sistema nervioso de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los tres tipos de comunicacin empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicacin vertical descendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas que plantea la comunicacin descendente . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de deformacin de un mensaje por utilizar una cadena con demasiados eslabones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicacin ascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicacin horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las Intranets en la empresa actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ventajas de la aplicacin de una Intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intranets y comunicacin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 consejos tiles para implantar una Intranet en su empresa . . . . . . . Caso sobre Crculos de Calidad (Andrs Berlinches) . . . . . . . . . . . . . . . ANEXO I Salud y Seguridad Laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANEXO II Fichas de los autores ms importantes mencionados en el texto . . . GLOSARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACERCA DEL AUTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PRESENTACIN
Los que ansan la derrota de un enemigo desean que ste escriba un libro. J. K. GALBRAITH

FINALIDAD Y CARACTERSTICAS DE ESTE LIBRO


La manera ms segura de que algo permanezca en secreto en Espaa, se dice, es publicarlo en un libro. Y si ese secreto se incluye en el prlogo de un libro de texto, es casi seguro que el tal secreto permanecer ignorado durante generaciones. Sin embargo, quizs lo ms importante de un libro sea leer el prlogo, en el que el autor nos declara su intencin; y el ndice, a travs del cual podemos juzgar la estructura de la obra. Por eso, uno y otro son las ltimas cosas que se escriben. Si alguien acaso decide dedicar unos minutos a la lectura de estas tres o cuatro pginas, encontrar a continuacin la declaracin de mi propsito al escribir este libro y un breve anlisis de su estructura. Este libro lo he escrito con el propsito de recoger, ordenar y actualizar los conocimientos que durante aos intento transmitir a mis alumnos de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid (ICADE). Va, pues, dedicado a estudiantes de Econmicas, Empresariales, Administracin y Direccin de Empresas, Recursos Humanos, Relaciones Laborales, Psicologa Industrial, Ingeniera, Marketing, y en general a cuantos estudios, universitarios o no, toman a la empresa como centro de su reflexin y anlisis. No me dirijo nicamente a quienes se preparan para asumir responsabilidades profesionales en el mbito de una Direccin de Recursos Humanos, sino a todos aquellos, cualquiera que sea el campo empresarial al que piensan aplicar su esfuerzo, que tienen que obtener sus resultados a travs de otras personas, es decir, me dirijo a futuros directivos de empresa. Por esa razn, he procurado en todo momento que el libro no constituyera un repertorio de tcnicas de Gestin de Recursos Humanos, aunque tampoco he centrado mi atencin exclusivamente en las polticas. Me he esforzado (otra cosa ser el que lo haya conseguido) en suministrar a los estudiantes y a los profesionales que se asomen a sus pginas, una visin, a la vez completa y sinttica, de lo que un directivo debe saber hoy sobre Recursos Humanos.
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XVI

PRESENTACIN

Se trata, pues, de un libro de texto en el que he procurado equilibrar los contenidos tericos con las referencias prcticas. Como pienso que un libro de texto debe ser serio, pero no aburrido, he intentado animarlo con algunas gotas de chistes de profesor. La misma intencin humorstica tienen las ilustraciones, debidas a la pluma y al talento creativo de Carlos Ongallo. Carlos, cuando fue mi alumno en el curso 1991-1992, me sorprendi por la rapidez con que tomaba sus apuntes, extraordinariamente sintticos, pero asombrosamente precisos, y los dibujos con que los ilustraba. Al igual que Zurbarn, Carlos siente una extraa debilidad por dibujar frailes, boy-scouts (l lo es), y grficos con tcnica de comic que, en clase, traducan su estado de nimo y sus reacciones frente a mis explicaciones. Confo en que estos dibujos agraden a los lectores tanto como me gustan a m. En las pginas que siguen, parto de la base de que los lectores tienen unos conocimientos, siquiera bsicos, de Psicosociologa, Derecho Laboral, Contabilidad de Costes y Management, asignaturas todas ellas que mis estudiantes han cursado. Pero como haber cursado (y aprobado) una asignatura, no garantiza el tener sus contenidos frescos en la memoria, he incluido al final del libro unas fichas que resumen los conocimientos necesarios para interpretar plenamente los pasajes dudosos. As, si en el texto se alude a la teora motivacional de Maslow, el signo ( ) colocado tras el nombre de este autor advierte que, al final del libro se encuentra una ficha en la que se resume dicha teora. En el supuesto de que un nombre de los que tienen ficha se repita en varios lugares, el signo ( ) se utiliza solamente la primera vez que aparece en el libro. De igual modo, me ha parecido til aadir un segundo anexo, a modo de glosario, en el que he incluido aquellos trminos tcnicos, especializados o poco frecuentes, con el propsito de que la obra sea inteligible para todos sin necesidad de consultar un diccionario. La primera vez que figura la palabra definida en el libro el signo ( ) advierte de que el trmino est comentado en el glosario final.

ESTRUCTURA DEL LIBRO


El libro tiene un contenido discursivo que constituye el eje principal del mismo. Aqu y all, este discurso est interrumpido por textos de diverso carcter, distinguibles por ir enmarcados y por su distinto tipo de letra. Estos textos unas veces son artculos de diversos autores que, amablemente, han autorizado su reproduccin, con la finalidad de que sirvan como lecturas complementaria al captulo en que se han incluido. Otras veces se trata de digresiones, copia de documentos de departamentos de Recursos Humanos de distintas empresas, o reflexiones sobre algn punto concreto del tema en que se encuentran. El Captulo Primero del libro lleva por ttulo La funcin de Recursos Humanos en la empresa. Perspectiva y prospectiva. En l se aborda en primer lu-

PRESENTACIN

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gar la Teora General de Sistemas aplicada a la empresa, para analizar posteriormente las causas de aparicin de la funcin de Personal y las polticas de recursos humanos. El Captulo Segundo se titula La planificacin de Recursos Humanos. Antes de aterrizar en las subfunciones de la funcin de Recursos Humanos, he credo conveniente comenzar por una tcnica que resulta bsica e indispensable para el correcto desarrollo del resto de actividades del departamento correspondiente. En este captulo me he esforzado especialmente por dar a conocer la tcnica sin caer en el recetario, que poco o nada interesa a quienes no vayan a ejercer especficamente la funcin de RR HH. El Captulo Tercero se denomina La funcin de Empleo. (Procesos aditivos). Trata de una de las ms importantes responsabilidades de la Direccin de RR HH en la empresa: atraer a personas que sepan, puedan y quieran realizar el trabajo de los diferentes puestos de la empresa. El captulo incluye el sistema clsico de seleccin de personal, as como el del headhunting. El Captulo Cuarto, La funcin de Empleo (procesos sustractivos), aborda el siempre espinoso y delicado tema de ajustar las plantillas ( ) a las necesidades de la empresa en momentos de recesin, baja temporada, reduccin de personal por causas tecnolgicas, fusiones o adquisiciones, etc. Se contemplan tanto los procedimientos habituales como aquellos otros ms novedosos o imaginativos. El Captulo Quinto aborda el tema de La Formacin y el Desarrollo. Si es preciso atraer a personas vlidas, en principio para desempear los distintos puestos de trabajo de la empresa, es necesario, igualmente, desarrollar a estas personas para que puedan crecer dentro de la organizacin, y ocupar sucesivamente puestos de mayor responsabilidad, as como prepararse para el cambio, nica constante en las empresas de hoy en da. El Captulo Sexto responde al nombre de La compensacin. Despus de atraer y desarrollar a los recursos humanos de la empresa, es menester retenerlos. Evitar que se marchen a otro lugar; impedir la prdida del activo ms importante de la empresa. En este captulo se estudian preferentemente los aspectos tradicionales de la retribucin monetaria, pero se menciona igualmente a la otra retribucin, la que consigue no slo trabajo-mercanca, sino tambin trabajo-esfuerzo. El Captulo Sptimo est dedicado a una tcnica, que ms que tcnica es casi una filosofa de la gestin de los recursos humanos de la empresa y de desarrollo de las personas dentro de la organizacin: La Evaluacin del Desempeo. Por ltimo, el Captulo Octavo aborda el tema de La Comunicacin interna en la empresa. En l me he esforzado por estudiar y poner al da una serie de conocimientos, pero tambin de tcnicas y actitudes para la solucin de uno de los principales problemas en las relaciones internas de las organizaciones de trabajo. Cierra el libro un apartado de fichas referentes a autores, teoras, escuelas, tcnicas, etc., a las que se alude en el texto, pero que no he juzgado necesario desarrollar en l, as como un glosario en el que se definen aquellos trminos utilizados en el libro que, no estando especficamente definidos en el texto, pueden ofrecer alguna pequea dificultad de comprensin.

PRLOGO DE LA SEXTA EDICIN

Sale a la luz esta sexta edicin con slo dos aos de diferencia respecto de la anterior. Por ese motivo, pocos son los cambios que se han introducido. Aparte de las inevitables actualizaciones y alguna que otra correccin a otras tantas erratas, se ha aadido al final el ANEXO I, que lleva por ttulo Salud y Seguridad Laborales. En efecto, la importancia humana y econmica del impacto de los accidentes y de las enfermedades laborales, as como un mayor rigor administrativo y sanciador en las infracciones de estos temas, ha motivado en los ltimos aos que surjan departamentos de Seguridad y Salud Laboral, dependientes la mayor parte de veces de Recursos Humanos. Se ha incluido en anexo, y quizs en sucesivas ediciones haya que darle la importancia que va mereciendo dedicndole un captulo completo. De momento lo juzgo suficiente as, ya que este libro es un texto de carcter general para estudiantes universitarios, y no un manual para especialistas, aunque algunos profesionales de Recursos Humanos me hagan el inmerecido regalo para mis odos de decirme que lo tienen siempre a mano, si no como libro de cabecera, s como libro de mesa de despacho. Termino estas notas expresando mi deseo, como siempre, de que el libro sea til e interesante. Madrid, septiembre de 2005 EL AUTOR

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PRLOGO DE LA QUINTA EDICIN

En esta quinta edicin he aadido a cada uno de los captulos un caso o supuesto, susceptible de ser aplicado en clase, o de servir como examen del captulo. Estos casos han sido redactados por diversos autores, profesores de RR HH, en diversas universidades, quienes amable y desinteresadamente han prestado su colaboracin al libro. No se incluyen, sin embargo, las soluciones propuestas por sus autores, pero dichas soluciones se envan gratuitamente va e-mail a aquellos profesores de RR HH en ejercicio que las soliciten, y que demuestren fehacientemente su condicin de tales, y se comprometan a hacer un uso tico de las mismas, en el que se incluye no entregar copias a otras personas, tanto alumnos, como profesores. Estos ltimos, si las desean, pueden solicitarlas por el mismo procedimiento. Se ha incrementado notablemente el espacio dedicado a Gestin por Competencias, la Comunicacin Interna y la Compensacin Integral. Sin embargo se han suprimido de la edicin anterior algunos artculos, se ha simplificado el esquema del ndice y se han suprimido los sumarios a principio de captulo. La parte histrica, que en ediciones anteriores figuraba en el primer captulo, ha desaparecido igualmente. Del mismo modo ha desaparecido enteramente el captulo En busca del bienestar, ya que la parte de Servicios Sociales de Empresa ha ido a engrosar el tema de Beneficios dentro de la Compensacin Integral, y las encuestas de opinin han pasado al captulo de Comunicacin Interna. Las ampliaciones obedecen a la evidente necesidad de adaptar el texto a las condiciones cambiantes de la Direccin de RR HH, y las reducciones, al deseo de que el libro no se convirtiera en un tocho demasiado extenso... y caro. Espero que tanto profesores como alumnos encuentren de inters estas actualizaciones. Madrid, septiembre de 2003 EL AUTOR

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CAPTULO PRIMERO La funcin de Recursos Humanos en la empresa Perspectiva y prospectiva


All are but part of one stupendous whole, whose body nature is, and God the Soul. POPE, Essay on Man, I.

INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS


A diferencia de otras disciplinas ms antiguas, en cuyas introducciones histricas siempre es posible remontarse a los tiempos de los fenicios, o acaso de los sumerios, la realidad de la organizacin empresarial como hecho econmico y social de primera magnitud es tan reciente, que la reflexin cientfica acerca de ella se remonta, cuando ms, a principios del siglo XX. En efecto, en menos de cien aos se han sucedido tres grandes corrientes del pensamiento organizativo empresarial: La escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo, cuyo arranque podemos fechar con la aparicin del libro Principles of scientific management del norteamericano Frederick. W. Taylor ( ) en 1907, y los estudios de su equivalente en Europa, el francs Henri Fayol ( ).Como precedente cabe citar al alemn Max Weber ( ). Tambin se suelen mencionar como pertenecientes a esta tendencia a Luther Gulick y a Lyndall Urwick. La escuela de las Relaciones Humanas, que, como reaccin frente a la anterior, se inicia en 1927 con los conocidos experimentos llevados a cabo en Hawthorne por Elton Mayo ( ). La escuela de los Recursos Humanos, cuya datacin no es tan universalmente aceptada, pero que particularmente yo fijara en 1960 con la publicacin de The human side of enterprise de Douglas MacGregor ( ), y que junto a este autor engloba a nombres tan relevantes como los de Abraham Maslow ( ), Frederick Herzberg ( ), Kurt Lewin ( ), Rensis Likert ( ), Chris Argyris ( ) y muchos otros. La escuela de los Sistemas. Si la escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo haba puesto el nfasis sobre las funciones del mando, la organizacin del trabajo y la estructura formal de la organizacin, las escuelas humanistas privilegiaban al individuo y a las interrelaciones personales e informales de este con la direccin (motivacin, comunicacin, liderazgo...). Sin embargo, ninguna de las dos tendencias centr su atencin en las relaciones tanto formales e informales de los individuos entre s, del individuo y su subgrupo, los subgrupos entre s, los subgrupos y la organizacin, y tambin las
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CUATRO ESCUELAS QUE SON TRES Se observar que, aunque he anunciado tres grandes corrientes de pensamiento, he mencionado a cuatro escuelas diferentes. No se trata, por esta vez, de un error. En realidad, la escuela de las Relaciones Humanas y la de los Recursos Humanos corresponden a una misma tendencia de pensamiento: la que focaliza su atencin en el ser humano como eje del sistema organizativo, lo que podramos llamar el enfoque humanista de la organizacin del trabajo, frente al enfoque mecanicista que haba supuesto la escuela de la Organizacin Cientfica. El problema que se le present a la escuela de las Relaciones Humanas fue lo inoportuno del momento de su aparicin. Veamos: los estudios que dan origen a la escuela se realizan en Estados Unidos en 1927. Dos aos despus, en 1929, se inicia la Gran Depresin, cuyos ecos llegan a Europa (entonces las repercusiones no eran tan inmediatas como ahora) hacia 1932. Esta etapa de depresin en Europa coincide, y no por casualidad, con el estallido de los fascismos en Alemania, Italia, Portugal y Espaa, donde estos movimientos autoritarios alcanzaron el poder, pero tambin en Francia y otros pases en donde no llegaron a gobernar. En 1936 estalla la Guerra Civil espaola, que fue el ensayo general para la que se preparaba a continuacin. Termina la guerra de Espaa y se inicia la Segunda Guerra Mundial, que no terminar hasta 1945. Lgicamente, en toda esta etapa, desde 1929 hasta bien entrados los 50, la economa en muchos pases es de pura subsistencia. No parece ser el momento ms oportuno para instaurar medidas humanizadoras del trabajo, cuando el problema cotidiano para muchos europeos y americanos era cmo satisfacer las necesidades ms elementales. As, cuando en 1960, con la publicacin de The human side of enterprise, se relanza el mensaje psicologicista y humanista, ste es sentido como algo nuevo, tras un parntesis de ms de treinta aos de su inmediato precedente.

relaciones de la organizacin con su entorno socioeconmico. Este honor correspondi a la Escuela de los Sistemas 1. La Teora General de Sistemas (TGS) puede explicarse de muchas maneras. Una de ellas es la formalizada matemticamente, lo que resulta de extraordinaria utilidad para la resolucin de intrincados problemas sistmicos de las ciencias experimentales, pero que complicara extraordinariamente este libro. Por eso prefiero presentar una versin de andar por casa que espero, sin embargo, que resulte suficiente para los objetivos que me propongo. Lo fundamental en la TGS es la propia nocin de sistema. Un sistema es un algo que consta de partes interdependientes. El postulado central de la TGS es que, en un sistema, el todo es superior a la simple suma de sus partes inte1 Vid. Mitchell, Terence R. People in organizations. Understanding their behavior, McGraw-Hill. Series in Management, New York, 1978, Cap. I.

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grantes. Aplicada al mundo de la organizacin empresarial, este enfoque sugiere que en la empresa hay que distinguir una serie de subunidades, y de sub-subunidades, pero que el simple anlisis de estas partes integrantes no explica suficientemente el funcionamiento de toda la empresa. Veamos un ejemplo. Una cadena de sonido, un equipo de ftbol, nuestro propio cuerpo, son sistemas. Todos ellos constan de partes interdependientes. Pero la calidad final del sistema depende tanto de la calidad intrnseca de cada una de esas subunidades, como de las relaciones y adecuacin entre ellas. As, si mi cadena de sonido dispone de un buen equipo reproductor de cassettes, discos y de compact-discs, tiene un amplificador de alta calidad, pero mi presupuesto no me permiti comprar ms que unos amplificadores baratos, la calidad final del sonido obtenido nunca ser superior al peor de todos sus componentes. Fijmonos en el segundo ejemplo. Podemos considerar que el equipo de ftbol de la seleccin nacional espaola es otro sistema, y que cada uno de los jugadores son los subsistemas integrantes. El seleccionador nacional forma su equipo a partir de los mejores jugadores de cada uno de los equipos nacionales, con lo que, en teora, debera obtener un conjunto maravilloso. Sin embargo, a veces los aficionados comentan que esta superseleccin practica un tipo de juego manifiestamente mejorable. La razn esta vez no radica en la baja calidad de los integrantes del equipo, sino en la falta de costumbre de jugar juntos, en la deficiente interrelacin entre ellos. He dejado para el final un tercer ejemplo que, por su inmediatez a todos nosotros, es fuente fecunda de reflexiones perfectamente extrapolables a la realidad empresarial: nuestro propio cuerpo. Casi sin exageracin se puede decir que la prctica totalidad de afirmaciones que se pueden predicar acerca del cuerpo humano son perfectamente aplicables a la realidad organizativa empresarial. Veamos algunos paralelismos. En una aproximacin puramente externa, vemos que nuestro cuerpo est formado por una cabeza, un tronco y unas extremidades. Esta primera aproximacin nos lleva al convencimiento de que no todas las partes son igualmente importantes. As, si como consecuencia de un accidente perdemos un brazo, seguiremos siendo un sistema, incompleto si se quiere, pero un sistema til para la vida activa. Por el contrario, si como consecuencia del infausto accidente nuestra cabeza ha sido separada del tronco, ya no seremos un sistema, sino un cadver. Paralelamente, podemos afirmar que en la empresa, no todas las unidades son igualmente imprescindibles. Subcontratamos la limpieza y el mantenimiento, y no pasa nada. Prescindimos de un servicio propio de seguridad y buscamos a una empresa externa que nos preste esta funcin, y todo sigue igual. Utilizamos asesores externos en materia de fiscalidad, asesora jurdica, factoring ( )... y las cosas siguen marchando, incluso mejor que antes. Pero lo que no podemos subcontratar o externalizar es la propia direccin de la empresa. La funcin directiva, como la cabeza en el cuerpo humano, es irrenunciable e imprescindible. Por otra parte, el estado de salud de una persona se encuentra, como en el caso de la cadena de sonido ya mencionada, al nivel del peor de sus rganos. Si

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esta persona tiene un corazn sansimo, unos pulmones que da gusto verlos, un hgado maravilloso, pero los riones no le funcionan bien, es toda ella quien est enferma, no slo los riones. Aunque a la larga, todos los rganos vitales se vern afectados por aquella disfuncin localizada en un rgano concreto. De la misma manera, si una empresa tiene un buen producto, una buena fuerza de ventas, un eficaz servicio de reparto, pero falla en el servicio tcnico posventa, en cuanto los clientes que padecen una avera se vean forzados a esperar durante das, incluso semanas, a que los tcnicos vayan a reparrsela, acabarn por comprar a cualquier otro proveedor, y esta empresa se ir al hoyo con todos los honores. Sigamos con los paralelismos. Imaginemos un gimnasta, un culturista que decidiera musculizarse progresivamente, y que para ello concibiera un sistema tan demencial como el que enuncio a continuacin. Durante seis meses voy a dedicarme a hacer ejercicios del brazo derecho, y cuando haya logrado un desarrollo de este miembro, dedicar seis meses ms al brazo izquierdo. El segundo ao lo emplear para desarrollar sucesivamente la pierna derecha y la izquierda, y en el tercer ao trabajar los abdominales, pectorales y dorsales. Este proyecto estara naturalmente condenado al fracaso, y ni siquiera al ms obtuso de los musculitos, se le ocurrira tamao desatino. Pues esto lo he visto personalmente afirmar a ms de un director de empresa tenido por sensato: Vamos a hacer del Departamento Comercial deca uno de ellos, muy retrico por cierto, y muy florido de lenguaje vamos a hacer del Departamento Comercial la nia bonita de la casa, el espejo donde se miren todos los dems departamentos. Vamos a darle medios, espacio, formacin y equipo humano, sin cicatear en el presupuesto. Al ao que viene ya nos meteremos con Produccin, y dentro de tres o cuatro ya abordaremos lo del Transporte.... Mientras tanto, todos los departamentos se coligaban contra el flamante Departamento Comercial a causa de sus privilegios, los elevados salarios de sus integrantes y la altanera de los paracaidistas 2 recin contratados, haciendo estriles todos los intentos de aqullos por mejorar el nivel de la organizacin. Como ya adverta Lawrence Peter ( ), el divertido autor de El Principio de Peter y de otras obras tan atinadas como regocijantes, hay dos maneras de que a uno le echen de una empresa: por ser absolutamente ineficiente, o por ser tan eficiente que ponga de relieve la ineficiencia de los dems. Un ejemplo ms del paralelismo cuerpo-empresa, a la luz de la TGS. Como todo el mundo sabe, el cuerpo humano dispone de un sistema inmunolgico que lo defiende de las invasiones de las ms diversas enfermedades. Cuando ingresa en nuestro cuerpo algn elemento extrao, el sistema inmunolgico destaca a unos agentes especiales (los linfocitos T) que identifican a los intrusos, y, o bien, descartada toda peligrosidad, les permiten la circulacin sin problemas, o bien al comprobar su potencial virulencia avisan a los macrfagos, quienes rpidamente los inmovilizan y fagocitan. En lo fundamental, este sub2 Llamamos paracaidistas en las empresas a las personas recin contratadas, preferentemente para desempear un puesto ejecutivo o directivo, frustrando las expectativas de promocin de sus nuevos subordinados.

LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA

Linfocitos

sistema inmunolgico sirve para impedir que se introduzca en el sistema principal algo capaz de atentar contra l. Veamos el correlato en la organizacin empresarial: En un departamento grande de una importante empresa aparece un buen da un nuevo empleado. Nadie da la orden, pero inmediatamente el sistema social destaca a dos o tres

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linfocitos (o linfocitas) que a la hora del caf o de la comida, se acercan al recin llegado, le hablan, le preguntan de dnde viene, averiguan cul es su formacin, se informan acerca de sus proyectos, le sonsacan, en suma. Inmediatamente vuelven con su veredicto: Parece, majo, o bien No s lo que se figura este to, pero aqu no va a durar ni quince das. A continuacin el grupo social les somete a un perodo de observacin, tras lo que, en unos casos se les admite como compaeros, y si el advenedizo no satisface sus expectativas, se le hace el vaco alrededor, no se le ayuda si tiene problemas, no se le defiende si es atacado, hasta conseguir su renuncia espontnea o su traslado o expulsin del sistema. Este hecho debera hacer reflexionar a los directivos antes de seleccionar a un paracaidista en lugar de propiciar una saludable promocin interna. Bien, con esto debera haber quedado claro lo que es un sistema. Daremos un paso ms adelante para hablar de los sistemas abiertos y de los sistemas cerrados. Llamamos sistemas abiertos a todos aquellos que tienen comunicacin con el entorno, del cual reciben una serie de inputs ( ) (materias primas, energa, informacin...) y al cual devuelven otra serie de outputs. Los sistemas abiertos precisan de estos intercambios para vivir y prosperar. Por el contrario, los sistemas cerrados son aquellos autosuficientes que, por decirlo as, viven en circuito cerrado y ni tienen, ni precisan, de estos intercambios. El cuerpo humano es un sistema abierto. Necesitamos recibir de nuestro entorno aire para respirar, agua para beber, luz que nos permita ver, alimentos que nos permitan subsistir, desarrollarnos, evitar las enfermedades, etc. Pero adems de estos inputs que satisfacen nuestras necesidades de respirar y de alimentarnos, precisamos recibir los alimentos espirituales, es decir, la informacin de lo que sucede a nuestro alrededor. Y si se nos priva de informacin, aunque seamos alimentados perfectamente, podemos llegar a enloquecer. Pero tambin precisamos dar y recibir afecto de los dems. Y al final cada hombre es, por supuesto, l mismo pero tambin, en frase de Ortega su circunstancia. No es igual un carnvoro que un vegetariano crudvoro. No piensa igual una persona cuya nica fuente de informacin sean los telediarios de la primera cadena de Televisin Espaola, que otra persona que diversifique, contraste y matice las noticias comentarios y opiniones, con otros medios de informacin. Y qu duda cabe de que si nosotros influimos y moldeamos a los miembros de los distintos grupos con que nos relacionamos, somos igualmente moldeados e influidos por ellos. Aunque la distincin entre sistemas abiertos y cerrados de la Teora General de Sistemas es aplicable a cualquier disciplina cientfica, en nuestro caso, en que circunscribimos la TGS al estudio de la organizacin empresarial, es perfectamente irrelevante, dado que todos los sistemas sociales (y la empresa es un sistema social) son todos sistemas abiertos. Podremos a lo sumo hablar de sistemas ms o menos abiertos, pero todos los sistemas sociales tienen algn tipo de apertura al entorno. Hasta en el caso ms extremo de sistema social cerrado, el convento de clausura, siempre existe algn tipo de contacto con el exterior. Unas veces este contacto se realizar a travs de un torno por el que las monjas reciben limosnas o venden los productos que fabrican. Otras veces, ha-

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br un mandadero que compre en la poblacin las cosas necesarias para la supervivencia que las religiosas no pueden procurarse por s mismas, por ms que cultiven sus propias lechugas y cren sus propias gallinas. Los sistemas abiertos, en resumen, poseen unos principios que nos interesa conocer: Holismo ( ), sinergia ( ), organicismo y gestalt ( ). El todo es superior a la suma de las partes. El sistema no puede explicarse sino en su totalidad. El holismo es justo lo contrario del elementarismo, que pretende conocer el todo como una suma de sus partes integrantes. Importacin, transformacin y exportacin de energa. Los sistemas abiertos reciben energa del entorno, la transforman y la devuelven al entorno. Informacin, feedback negativo y codificacin. Los sistemas abiertos importan no slo energa, sino tambin informacin. Una de las formas ms simples de informacin es la llamada feedback negativo, que permite corregir las desviaciones. La importacin de informacin es selectiva, y al proceso de seleccin se le llama codificacin. Entropa ( ) negativa. Los sistemas abiertos importan ms energa de la que exportan. De este modo pueden almacenarla y adquirir entropa negativa, es decir, capacidad para defenderse de los fallos del sistema, lo que no pueden hacer los sistemas cerrados, que caminan hacia la entropa, el desorden, la falta de recursos y el colapso final. Estabilidad y homestasis dinmica ( ) Los sistemas abiertos que sobreviven se caracterizan por su estabilidad. La homestasis, que significa tendencia al equilibrio, les protege de los cambios perjudiciales. El ejemplo clsico de homestasis lo representa el sistema para la regulacin de la temperatura en el cuerpo humano. Sin embargo, en los sistemas econmicos, la homestasis es dinmica, es decir, induce al sistema hacia el crecimiento y la expansin. Diferenciacin. Los sistemas abiertos tienden hacia la diferenciacin y la especializacin de funciones. Equifinalidad. Los sistemas abiertos pueden llegar a idnticas posiciones finales a partir de distintas posturas iniciales. Por medio de la TGS se pueden resolver tres tipos de problemas: a) El sistema todava no existe; su estructura ha de ser diseada para que se comporte de una determinada manera. b) El sistema ya existe y su estructura es conocida, lo que hay que predecir es su comportamiento futuro. c) El sistema ya existe, y su comportamiento es conocido, o puede llegar a conocerse. Se trata de averiguar cul es su estructura interna. A este problema se denomina black box (caja negra) 3.
3 La Caja negra de los cibernticos es un sistema cerrado cuya estructura interna no es directamente observable. Solamente estudiando las reacciones a los impulsos que se le comunican, podr el observador reconstruir, por va deductiva, esta oculta estructura. El problema de la caja negra se ha planteado primero en el campo de la electricidad; se le da a un ingeniero

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De las tres aplicaciones mencionadas, las dos primeras estn ms desarrolladas en el mundo empresarial, y su aplicacin prctica nos permite, en el primer caso, la creacin de una empresa, un producto o un servicio, y en el segundo caso, la planificacin estratgica a medio y largo plazos, combinando la TGS con las tcnicas de creacin de escenarios alternativos ( ). La empresa es, pues, un sistema social abierto que est, por decirlo as, sumergida en un entorno. Ese entorno es el aqu y el ahora, y est compuesto por todos los elementos sociales, polticos, econmicos, axiolgicos ( ), religiosos, etc. que integran nuestra actualidad. De ese entorno recibe la empresa unos inputs, en forma de recursos financieros, recursos tecnolgicos y recursos humanos. Estos recursos son utilizados o transformados por la propia empresa, la cual devuelve al entorno una serie de outputs, consistentes en bienes y servicios.

ENTORNO

EMPRESA

INPUTS

TRANSFORMA Y/O UTILIZA

OUTPUTS

La empresa y su entorno

Veamos algunas consecuencias de este estar sumergido en un contexto. Cuando ramos nios, nos explicaban en la escuela el fenmeno de la smosis ( ), a partir de un experimento: se introduca, dentro de una vasija grande que contena agua clara, un recipiente que contena agua colouna caja precintada, la cual ostenta unos bornes de entrada a los que l puede aplicar todas las sacudidas, tensiones, perturbaciones que desee, y unos bornes de salida en los que puede observar lo que sucede; y se le pide que diga lo que puede deducir de su contenido Kientz, A. Para analizar los mass media, Fernando Torres Editor, Valencia, 1976, pg. 83.

LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA

reada. La boca del segundo recipiente era convenientemente cerrada por medio de una membrana permeable, y al cabo de cierto tiempo veamos cmo a travs de unos presumiblemente diminutos orificios de la membrana permeable, que no ramos capaces de apreciar visualmente, salan unos finsimos chorritos de agua coloreada, a la par que, por otros no menos invisibles agujeritos penetraba agua limpia. Al cabo de algn tiempo, el agua del interior del recipiente sumergido era de idntico color al agua de la vasija. La empresa que est sumergida en un entorno, recibe de ese entorno tres tipos de inputs o de recursos: recursos financieros, recursos tecnolgicos y recursos humanos. Pero ese entorno, a diferencia de la vasija de agua de nuestro ejemplo, no es un entorno permanente, sino que est dominado por un cambio, a la vez constante, y constantemente acelerado. De ah que la empresa est obligada a un esfuerzo de adaptacin permanente que ha hecho decir con razn que en la empresa, no hay ms que una constante, y esa constante es el cambio. Respecto de los recursos financieros, impera la llamada cnicamente Ley de Oro, que viene a decir que el que pone el oro, pone la Ley. Que el que paga, manda, vamos. No es lo mismo trabajar en una empresa que pertenece a una persona, que si esa empresa pertenece a una familia, a un grupo de socios, a una congregacin religiosa, a un banco o a un partido poltico. Por mucho que se pretenda deslindar lo profesional de la ideologa e intereses del, o de los, propietarios, siempre aparecern presiones y contaminaciones del modo de pensar de la propiedad sobre el trabajo pretendidamente realizado de una manera asptica, neutra y profesional. Por lo que respecta a los recursos tecnolgicos, impera la ley del renovarse o morir. O aceptamos la tecnologa y el modus operandi que optimiza los cuatro objetivos universales de toda empresa 4, o estamos condenados a perder competitividad y, por consiguiente, a desaparecer del mercado en un plazo ms o menos largo. En cuanto al factor crtico, los Recursos Humanos, en la Espaa de hoy en da, las personas que acceden por primera vez al mundo del trabajo difieren bastante de las que les precedieron hace diez, quince o veinte aos. Para empezar, los jvenes, cuando consiguen su primer trabajo, lo hacen en el peor de los casos, y esto para puestos de obreros, tras una escolarizacin de doce aos, muy superior a la de los peones que llegaban a las ciudades industriales, procedentes del medio rural en la dcada de los sesenta. Los trabajadores jvenes, ms formados, son tambin ms crticos, han sido educados en un estado democrtico y no estn dispuestos a admitir ni el argumento de autoridad (Se hace as porque lo mando yo), ni la razn consuetudinaria (Siempre se ha hecho as), y mucho menos el ninguneo caciquil (Usted est aqu para trabajar, no para pensar). Evidentemente, la necesidad de cambio en las polticas
4 Estos cuatro objetivos, para una organizacin dada, son aumentar la cantidad, aumentar la calidad, disminuir los costes y aumentar la satisfaccin, tanto de los consumidores como del personal que produce el bien o el servicio.

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DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

y tcnicas de direccin y gestin de los recursos humanos, son ms necesarias y acuciantes que en ningn otro campo. Esto respecto de los inputs, pero hemos dicho que la empresa, toda empresa, devuelve al entorno unos outputs en forma de bienes y servicios. De estos ltimos cabe decir que la empresa trabaja para servir a un entorno, y que vivir y prosperar mientras ese entorno se lo permita, y en la forma en que se lo permita. Ignorar al mercado lo puede hacer el monopolista, como cuentan que haca Henry Ford I, quien a menudo sola decir: Todo americano puede comprar un Ford modelo T, del color que desee, con tal de que ese color sea el negro. En cuanto exista la competencia, por imperfecta que sta sea, el mercado impondr sus leyes inexorables.

LOS DESAFOS DEL ENTORNO A LA EMPRESA ACTUAL A LA LUZ DE LA TGS


La empresa puede ser considerada como un organismo vivo, y como tal tiene que someterse al imperativo inexorable de nacer, crecer, multiplicarse y morir. Como un sistema social abierto que es, recibe una serie de influencias externas, y, a su vez, influye sobre el entorno. Los cambios de todo tipo que sobrevienen en su entorno obligan a la empresa a adaptarse para sobrevivir y medrar en el momento y lugar en que se encuentra. Si la empresa carece de la capacidad suficiente para adaptarse al entorno no podr desarrollar ptimamente sus objetivos de creacin de riqueza y de servicio a la sociedad, y, antes o despus, acabar por languidecer y morir. Varias son las fuerzas que inciden sobre el desarrollo y condicionan la adaptacin de la empresa al medio: En primer lugar, la legislacin: tanto las directivas europeas como la nacional, la de la comunidad autnoma o la del ayuntamiento de la ciudad en que la organizacin se encuentre enclavada, van a condicionar la existencia misma de la empresa y, en todo caso, va a imponer limitaciones al modo de desarrollarse sta. Los sindicatos disponen de medios y fuerza para conseguir, por medio de la accin sindical y de la negociacin colectiva, concesiones que van desde la organizacin del trabajo a la retribucin del mismo. Las asociaciones de consumidores, el movimiento ecologista, pueden, llegado el caso, boicotear a las empresas, productos y marcas que no observen, desde el punto de vista de estas asociaciones, las normas de respeto a los animales, o que alteren el equilibrio ecolgico. La nueva tecnologa obliga a la empresa a innovar o a desaparecer, en cuanto, que el aferrarse a tecnologas obsoletas supone una menor competitividad en el mercado. La competencia obliga a procurar obtener la ventaja competitiva duradera que permita mantener, o incluso aumentar, la cuota de mercado. Los valores sociales cambiantes, influidos por los medios de comunicacin

LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA

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FUERZAS DEL ENTORNO QUE ACTUAN SOBRE LA EMPRESA LEGISLACIN CONCEPCIN CRTICA DE LA EMPRESA SINDICATOS

RECURSOS HUMANOS

EMPRESA

GRUPOS DE PRESIN

NUEVOS VALORES SOCIALES COMPETENCIA

NUEVA TECNOLOGA

Desafos del entorno

de masas, agrupaciones de creacin de opinin, partidos polticos, etc., pueden llevar a la ruina a sectores econmicos completos 5. Los obreros y empleados ya no trabajan slo para satisfacer las necesidades fisiolgicas y para conseguir la seguridad para s y los suyos, ante un futuro incierto. Actualmente se busca tambin el reconocimiento por el trabajo, la participacin en la toma de decisiones, la posibilidad de autoexpresarse, la promocin personal, la autorrealizacin creativa, la calidad de vida Por otra parte, el objetivo, en otro tiempo nico de la empresa de crear riqueza y producir un beneficio econmico, es censurado no slo desde diversos sectores de la izquierda (lo cual no es nada nuevo) sino tambin desde posiciones mucho ms moderadas, incluso de derechas (lo que si que constituye una novedad). Actualmente se rechaza la centralizacin empresarial, la tecnocracia ( ), y las decisiones unilaterales, en cuanto que se parecen a los regmenes dictatoriales, y desde muchos sectores se exige una empresa mucho ms parti5 Por ejemplo, la industria de la peletera, la de la energa nuclear, la pesca de ciertas especies o que utilice determinadas artes.

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cipativa y consciente de sus deberes hacia la sociedad, el medio ambiente y el factor humano. La TGS aplicada al medio empresarial enfatiza la necesidad del cambio. Pero el cambio puede llevarse a cabo de muchas maneras: a) Se puede cambiar, reaccionando ante el entorno, para continuar sobreviviendo. Esto se denomina cambio reactivo. b) Se puede cambiar, o preparar el cambio, antes de que las condiciones del entorno lo requieran realmente, para conseguir posicionarnos ventajosamente cuando el cambio sobrevenga. A esto lo llamamos el cambio proactivo. c) Por ltimo, cuando se dispone de los medios de todo tipo necesarios para ello, se puede crear el cambio y pilotarlo para convertirse en los lderes incontestables y permanentes, al menos durante algn tiempo, de la nueva situacin originada. Lgicamente, la tercera alternativa es la ideal, pero a menudo en el mundo empresarial, como en la esfera de la vida privada, hemos de contentarnos con the second best solution, la segunda mejor solucin. Ignorar el cambio conduce a la extincin; adaptarse al cambio permite la supervivencia; prever el cambio consigue el desarrollo, y crear el cambio conlleva el liderazgo permanente e indiscutible.
LO QUE VA DE AYER A HOY REGLAMENTO DE RGIMEN INTERIOR DEL BANCO HUDDLESTON & BRADFORD (Londres 1854) 1. El temor de Dios, la limpieza y la puntualidad son factores indispensables de una buena empresa. 2. La Compaa ha reducido la jornada de trabajo al horario de 8:30 de la maana a 7 de la tarde. 3. Todos los das, por la maana, se elevarn rezos en la oficina principal. El personal administrativo estar presente. 4. El atuendo debe ser sobrio. El personal administrativo no usar prendas de colores vivos. 5. Se suministra una estufa, para beneficio del personal administrativo. Se recomienda que cada miembro del personal traiga diariamente dos kilos de carbn durante el tiempo fro. 6. Ningn miembro del personal administrativo puede dejar el saln sin permiso del Sr. Roberts. Se permiten las necesidades naturales, y el personal administrativo debe usar el jardn que est detrs del segundo portn. Este sector debe mantenerse limpio y en buen orden. 7. No se permite conversar durante las horas de trabajo. 8. El deseo de consumir tabaco, vino o alcoholes es una debilidad humana, y como tal est prohibida al personal administrativo. 9. Los miembros del personal administrativo traern sus propios lpices. 10. Los administradores de la empresa esperan que en compensacin por estas condiciones, casi utpicas, se obtendr un gran aumento de la produccin. Londres, 1854.

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LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL INTEGRADO


Fijmonos en el grfico que se muestra a continuacin. Al crculo ms externo lo he llamado entorno, y como se adverta anteriormente, es el aqu y el ahora. En unos casos, este aqu podr ser sustituido por el nombre de una ciudad, una nacin, o incluso por el del planeta Tierra. Podemos pensar que la ciudad de Madrid es una parte de un sistema superior denominado Comunidad Autnoma de Madrid, que sta es a su vez parte integrante del Estado Espaol, que ste forma parte de un sistema superior que es la Unin Europea... En cualquier caso, de momento el tema no nos preocupa, aunque bueno es pensar que, en buena lgica, todo lo que suceda en cualquier lugar del mundo afecta a mi ciudad. Una de las primeras cosas que nos muestra la TGS es que todo afecta a todo. Todos somos ciudadanos de esa aldea global, en frase de Mac Luhan, y es utpico pensar que las fronteras nacionales son impermeables. A travs de ellas, como a travs de la membrana permeable de nuestro ejemplo,

ENTORNO

EMPRESA

DIRECCIN DE RR HH

DEPARTAMENTO DE SELECCIN

JUAN PREZ

Sistemas y subsistemas

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penetran las enfermedades, sin que los esfuerzos de las autoridades sanitarias puedan hacer demasiado por evitarlo. Tambin circulan los individuos, con permiso de inmigracin o sin l. Ni la dictadura ms frrea puede frenar la difusin de las ideas. Y, como dicen los inversores en Bolsa, cuando Wall Street estornuda, Europa se constipa, y Madrid coge una fiebre de caballo. Bien, ya sabemos lo que representa el crculo ms externo: el entorno. En ese entorno he inscrito un segundo crculo que pretende representar una empresa cualquiera. Lgicamente, en un entorno hay otras muchas empresas, pero las limitaciones grficas no permiten representarlas a todas. Esa empresa puede ser considerada, ya lo sabemos, como un sistema. A continuacin viene un tercer crculo: es el Departamento de Recursos Humanos de esa empresa. Tambin podramos haber representado otros departamentos: el de Marketing, el de Finanzas, pero por los motivos ya enunciados, nos vamos a contentar con Recursos Humanos. Al formar parte de un sistema, podemos considerarlo como un subsistema. A su vez, dentro del Departamento de Personal, podemos considerar un sub-subsistema, es la Subdireccin de Reclutamiento y Seleccin. En su interior podramos incluir otro crculo: es una persona, Juan Prez, psiclogo encargado dentro de esa Subdireccin de realizar las entrevistas de seleccin de personal. Lgicamente, la denominacin de sistema o subsistema siempre la atribuimos por referencia a algo. Espaa es un sistema, pero si lo referimos a la Unin Europea es un subsistema. A su vez, la U.E. es un sistema, pero se convierte en subsistema cuando la referimos a la totalidad de naciones de la Tierra. La Tierra es un sistema, pero se convierte en subsistema en cuanto la referimos al Sistema Solar... He representado los distintos crculos inscritos de manera tangencial y no concntrica, porque con ello quiero subrayar un hecho. En primer lugar, cada sistema o subsistema est separado del sistema superior que lo contiene por una lnea, a la que vamos a llamar confn. A travs de ese confn es por donde se realizan los intercambios con el exterior. Como todos los sistemas o subsistemas tienen contacto con el exterior, era forzoso esta representacin tangencial. El confn marca la separacin entre el entorno (mundo exterior) y el dintorno (mundo interior). De paso diremos que el control del confn y de los intercambios con el entorno constituye una parte importante de las funciones gerenciales (compras, ventas, contratacin de personal, relaciones con los organismos pblicos...) La concepcin de la empresa como sistema previene contra la ilusoria y fatdica mana de pretender tratar los problemas departamentales como aislados. La empresa ha cado en el mismo defecto que muchos mdicos superespecialistas, de aquellos de quienes se dice que saben mucho de muy poco, y acaban por saber casi todo de casi nada. Quizs a esta visin deformante hemos contribuido, y no poco, los docentes, con nuestra divisin en departamentos y en asignaturas, lo que probablemente tiene una justificacin metodolgica, pero que conduce a dar a los estudiantes visiones parciales y sesgadas de la realidad empresarial. En la empresa

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no existen los problemas de Marketing, ni de Finanzas, ni de Produccin, ni de Recursos Humanos; lo que abundan son los problemas empresariales. Y si no se concibe a la empresa como una totalidad integrada, podemos llegar a padecer ese mal endmico de las organizaciones denominado sociocentrismo departamental ( ), o consideracin del propio departamento como el ombligo de la empresa. El sociocentrismo departamental, por ejemplo, lleva al departamento Comercial a prometer a un cliente que se le va a entregar su pedido en un plazo de quince das, cuando el plazo razonable sera de un mes. Este proceder pone en apuros al departamento de Produccin, quien puede verse obligado a: a) interrumpir su programacin, descuidando a otros clientes o retrasando otros pedidos; b) forzar la produccin, rebajando los estndares ( ) de calidad, para poder cumplir con la fecha. A veces esta solucin conduce a un producto de baja calidad que es rechazado por el cliente; c) prolongar el horario de trabajo, pagando costossimas horas extraordinarias, con lo que el beneficio se esfuma... Al final, los comerciales quizs puedan jactarse de haber cubierto su objetivo de ventas, pero a qu coste? Estas disfunciones interdepartamentales suelen ser bastante frecuentes. Veamos algunos ejemplos de ellas: entre Ventas y Finanzas, cuando los vendedores conceden un descuento demasiado grande, o un plazo de cobro demasiado dilatado; entre Finanzas y Recursos Humanos, cuando, como consecuencia de la poltica de austeridad, la retribucin deja de ser externamente competitiva, y Recursos Humanos constata que se le marchan los mejores empleados, y que no puede atraer para sustituirles a gente cualificada; entre Produccin y Finanzas, cuando los primeros, para conseguir un stock de seguridad adquieren ms materia prima de la necesaria, con lo que la empresa pierde liquidez al pagar algo que tardar mucho tiempo en poder utilizar y, por tanto, cobrar; entre Recursos Humanos y Produccin, cuando, como consecuencia de una poltica de reduccin de plantilla por medio de bajas incentivadas, se marchan los trabajadores con mayor experiencia, y es imposible sacar adelante los programas de produccin con el personal bisoo de que se dispone; entre Produccin, Ventas y Finanzas, cuando los comerciales no son capaces de vender lo producido y no hay ms remedio que almacenar, con el consiguiente perjuicio econmico que toda inmovilizacin de capital supone. Podramos hacer este listado interminable, pero la finalidad principal, el mostrar que la empresa slo puede considerarse como un sistema integrado, espero que habr quedado suficientemente justificada. De modo similar, la Direccin de Recursos Humanos, como cualquier otra direccin dentro de la empresa, puede ser considerada igualmente como un sis-

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tema social integrado. Dejo para ms adelante el esfuerzo de intentar graficar esta realidad, ya que necesitamos adquirir unos conocimientos previos antes de enfrentarnos con esta tarea de la representacin grfica.

CAUSAS DE LA APARICIN DE LA DIRECCIN DE PERSONAL


Siempre ha sido necesario contratar y despedir obreros y empleados; siempre se ha precisado ensear a los recin llegados su trabajo, siempre ha habido que idear sistemas de retribucin equitativos e incentivantes..., pero no siempre estas tareas las ha realizado una Direccin de Recursos Humanos. Aunque la funcin de Recursos Humanos ha existido siempre, en vano buscaremos en la bibliografa espaola anterior a los aos ochenta del siglo XX referencias a un departamento de Recursos Humanos ms o menos semejante a los actuales. S encontraremos menciones a Departamentos de Direccin de Personal e incluso a Jefaturas de Personal. La TGS, que es una teora organicista, hace suya aquella afirmacin de los bilogos evolucionistas que dice que la funcin crea el rgano. Mientras la funcin de Recursos Humanos se realizaba de forma espordica, revesta poca dificultad, y las consecuencias de llevarla a cabo de manera incorrecta eran escasas o de importancia irrelevante, no haba ninguna necesidad de que las empresas se dotaran a s mismas de un rgano especializado ad hoc. Pero esta actitud cambi a partir del momento en que estas tareas se hicieron ms frecuentes, implicaban un cierto saber hacer, y las consecuencias de no llevarlas a cabo correctamente fueron ms importantes en trminos econmicos o sociales. Las empresas ms avanzadas comenzaron a pensar que podra constituir una ventaja competitiva el disponer de este departamento, y en consecuencia, lo crearon, siendo imitadas por otras, conforme sus necesidades as lo requeran. Varias fueron las causas que sinrgicamente motivaron la aparicin de este Departamento: El crecimiento en tamao de las empresas, y, por tanto, de su complejidad. Mientras una empresa es pequea, precisa de poca especializacin directiva. Normalmente el director-propietario, asistido por sus familiares, y quizs por algn empleado de confianza, realiza tareas tan dispares como comprar, vender, contratar, negociar con los bancos, llevar la contabilidad, crear nuevos productos... Pero a medida que la empresa crece en tamao, la poltica de hombre-orquesta ya no sirve. Surge la necesidad de ir delegando parcelas ejecutivas que permitan a la direccin centrarse en su labor principal. Para que la Direccin de Recursos Humanos sea rentable se requiere un tamao mnimo de empresa difcil de cuantificar, ya que depender no slo del nmero de trabajadores, sino tambin de la cualificacin de estos, la naturaleza de su funcin, el mayor o menor grado de diferenciacin entre sus tareas o cometidos, la centralizacin o descentralizacin del centro de trabajo... En cual-

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quier caso, es bueno recordar que cuando el nmero de trabajadores de una empresa crece en progresin aritmtica, las interrelaciones entre ellos y, por tanto, los problemas, crecen en progresin geomtrica 6. La creciente normativizacin laboral. El Derecho Laboral es relativamente joven, especialmente si lo comparamos con el Civil, el Penal, incluso el Mercantil. En Espaa no se puede hablar de la existencia de un Derecho Laboral hasta la dcada de los treinta del siglo XX. Antes de aquella poca se aplicaba por analoga en los contenciosos laborales, el Cdigo Civil, y la figura equivalente al inexistente contrato de trabajo era la de arrendamiento de servicios 7. Ahora bien, en el momento en que las disposiciones de rango jurdico menor se van articulando y aumenta la jurisprudencia, se hace necesario recurrir a unos especialistas en Derecho Laboral, o abogados laboralistas. En Espaa (una vez ms la funcin crea al rgano) a finales de los aos cincuenta apareci una carrera universitaria de grado medio, los Graduados Sociales 8, con la facultad de ejercer profesionalmente el Derecho Laboral y actuar en los Juzgados de lo Social. Tanto abogados laboralistas como Graduados Sociales, se integraron en muchos casos en los nacientes departamentos de Personal. La accin sindical. Mientras los sindicatos, o no existieron, o no tuvieron fuerza suficiente para provocar huelgas, paros y otros medios de presin, no era necesario el dilogo permanente con estas instancias representativas de los trabajadores. Pero, en cuanto se constituyeron, y adquirieron el poder de ejercer la accin sindical, se hizo evidente la necesidad de contar con especialistas en la negociacin de convenios laborales, en el tratamiento del conflicto individual o colectivo, en las relaciones laborales, en suma 9. La humanizacin del trabajo. La tendencia humanizadora del trabajo provino de varios frentes. Por una parte de los estudios e investigaciones cientficos, como los mencionados experimentos de Hawthorne, o los estudios sobre motivacin de Maslow, MacClelland ( ), Herzberg, las investigaciones sobre liderazgo de Likert, Tannenbaum y Schmidt ( ), Blake y Mouton ( )... y tambin del impacto que, no slo en los pases catlicos, tuvo la Doctrina Social de la Iglesia. En cualquier caso, las tendencias humanistas
6 Como ilustracin de este hecho, citaremos que la Organizacin Mundial de la Salud, en la Conferencia de Alma Ata, proclam que un hospital no debera pasar de un tamao en torno a las 600 camas, porque ms all de este nmero, la complejidad de las interrelaciones lo convertan en prcticamente ingobernable. En este mismo sentido podemos inscribir la tendencia hacia la creacin de empresas de pequeo tamao, imperante desde hace unos cuantos aos en EE UU, y concretada en la frmula small is beautiful. 7 El Derecho Civil es una actualizacin del viejo Derecho Romano, que por ser esclavista no consideraba los derechos de los trabajadores. Regulaba detalladamente el derecho de propiedad, incluida la propiedad sobre la fuerza de trabajo. 8 Actualmente estos titulados universitarios se denominan Diplomados en Relaciones Laborales. La ventaja competitiva de los Graduados Sociales radicaba en su cercana a la realidad empresarial y en el hecho de su orientacin prctica derivada de estar diariamente pisando Magistratura, o como se dice hoy Juzgado de lo Social. 9 La negociacin surge como una necesidad cuando las dos partes se precisan mutuamente, y ninguna tiene poder suficiente para imponer su voluntad a la otra. Aunque suene a una afirmacin cnica, lo cierto es que, cuando podemos imponer nuestra voluntad, lo hacemos, y cuando no, negociamos.

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La negociacin a presin

motivaron la aparicin de tcnicas de personal centradas en la persona. Esto trajo consigo la aparicin en los departamentos de Personal de psiclogos, socilogos, psicosocilogos... La creciente tecnificacin de los procesos de produccin. El cambio tecnolgico es un imperativo para mantener la competitividad. En los ltimos aos se ha pasado en Espaa de una produccin caracterizada por los procesos artesanales y casi manuales, a una produccin marcada por el sello de la moderna tecnologa. Ya hemos visto que la TGS tiene como axioma que cualquier cambio en una parte de cualquier minsculo subsistema afectar necesariamente a la totalidad del sistema. As, la introduccin de tecnologa moderna, por una lado propicia el llamado paro tecnolgico 10, es decir, hace innecesaria a una parte de la mano de obra que se requera para procesos de produccin ms elementales. Pero, por otro lado, se requiere una mayor especializacin en las personas que han de manejar las nuevas mquinas. La creciente tecnificacin de todos los puestos de trabajo ha suscitado que los procesos de seleccin, de formacin y de evaluacin de los empleados, se hayan convertido en otros tantos cometidos de alta especializacin dentro de los departamentos de Personal.
10 Se produce el paro tecnolgico a partir del momento en que al empresario le resulta ms rentable invertir en mquinas que pagar salarios. Los sindicatos deberan recapacitar en el hecho de que, cuando como consecuencia de una hbil negociacin logran arrancar a los patronos unos incrementos salariales ( ) superiores al incremento de productividad que ofrecen como contrapartida; las consecuencias inmediatas son un beneficio para los trabajadores, pero a medio y a largo plazos, el empresario se va cargando de razones para sustituir a los obreros por mquinas que hagan su trabajo. Incluso a veces, se prefiere invertir en mquinas, an siendo de momento ms barato pagar salarios, por evitarse o reducir los inconvenientes de huelgas, paros y presiones de toda ndole.

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La compensacin es mucho ms que la organizacin de un sistema burocrtico para hacer llegar la paga a los obreros. En los momentos presentes, las empresas conscientes de que los recursos humanos son el activo ms importante de toda organizacin, tienen que esforzarse constantemente por conseguir implantar y mantener un sistema retributivo que cumpla el triple imperativo de ser internamente equitativo, externamente competitivo y motivador. La retribucin ya no es slo la mera contraprestacin por el trabajo realizado, sino que pretende convertirse en un sistema de gestin y desarrollo de los Recursos Humanos. En otra poca la decisin sobre cunto pagar a cada obrero o empleado se haca mecnicamente, aplicando las tablas salariales, o tras una breve negociacin, ms bien regateo, entre trabajador y patrono. Hoy en da esta decisin requiere realizar previamente un cuidadoso anlisis de lo que paga la competencia en el mismo sector, e implica una decisin estratgica que tiene que tomar en cuenta, no slo aspectos financieros, sino tambin psicolgicos y legales, que slo un rgano especializado en la gestin de Recursos Humanos puede llevar a cabo. Como consecuencia de estas concausas, los departamentos de Personal fueron haciendo acto de presencia en las empresas, a medida que fueron siendo necesarios 11.

EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE PERSONAL EN ESPAA


La Direccin de Personal/Recursos Humanos ha ocupado en Espaa distintas posiciones orgnicas, conforme la funcin era ms necesaria y ms reconocida. En una primera etapa, que podramos situar en los aos 50 del siglo XX, el contexto externo a la empresa se caracterizaba en lo socioeconmico por la pretensin de la autarqua, que provocaba la escasez, incluso de lo ms fundamental, y la fijacin frrea de salarios, a pesar de que los precios sufran una tendencia alcista. En lo poltico exista una dictadura; en lo jurdico-laboral se aplicaban las normas inspiradas por el retrico Fuero del Trabajo, promulgado en 1938, que prohiba la huelga e impona el sindicalismo oficial. En este entorno la empresa estaba fuertemente verticalizada, y lgicamente la Direccin de Personal era bien poco amable. Para empezar no tena el rango de Direccin, sino el de Jefatura, en dependencia, bien de la Direccin Administrativa (que entonces an no se llamaba Financiera), bien de la de Produccin. El Jefe de Personal sola ser un administrativo de confianza que se ocupaba de llevar el control de absentismo, de las altas y bajas en la Seguridad Social, de
La TGS, no solamente nos dice que todo depende de todo, tambin nos asegura que nunca un efecto obedece a una sola causa. SEILER nos indica que no se puede mantener el hbito de pensar en una causa nica. Hay ms bien que hablar de concausas. A veces estas concausas se refuerzan mutuamente en el fenmeno llamado de sinergia, palabra de etimologa griega que significa trabajar juntamente. Por ejemplo, un medicamento con un efecto sedante suave puede multiplicar su efecto exponencialmente si el individuo que lo ingiere toma simultneamente una copa de licor. El efecto combinado de ambos ingredientes es mucho mayor que la simple suma de sus efectos aislados.
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