LUIS PUCHOL

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
6.a edición actualizada
Dibujos de Carlos Ongallo

Madrid - Buenos Aires

© Sexta edición, Luis Puchol, 2005

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Ediciones Díaz de Santos Madrid: www.diazdesantos.es/ediciones Buenos Aires: www.diazdesantos.com.ar

ISBN: 84-7978-708-2 Depósito legal: M. 28.918-2005

Diseño de cubierta: Carlos Ongallo Dibujos: Carlos Ongallo Fotocomposición e impresión: Fernández Ciudad Encuadernación: Rústica-Hilo

ÍNDICE
A book without an index is much like a compass-box without the needle, perplexing instead of directing to the point we would reach. (Un libro sin índice es como una brújula sin aguja, que confunde en lugar de dirigir al punto que desearíamos alcanzar.) ANÓNIMO

PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PRÓLOGO DE LA SEXTA EDICIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PRÓLOGO DE LA QUINTA EDICIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPÍTULO PRIMERO La función de Recursos Humanos en la empresa. Perspectiva y prospectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introducción a la Teoría General de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuatro Escuelas que son tres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los desafíos del entorno a la empresa actual, a la luz de la TGS . . . . . . Lo que va de ayer a hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La empresa como sistema social integrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Causas de la aparición de la Dirección de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . Evolución de la función de personal en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las «funciones» de la función de Personal/Recursos Humanos . . . . . . De la cultura empresarial a las políticas de Recursos Humanos . . . . . . Las políticas de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Dirección de Personal o Dirección de Recursos Humanos? . . . . . . . . . La importancia de la Dirección de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . Un nuevo desafío para las direcciones de RR HH: la gestión de la diversidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Algunas normas prácticas para facilitar la integración cultural entre dos países . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre Energy, S. A.: «El aterrizaje» (Carlos Ongallo) . . . . . . . . . . CAPÍTULO SEGUNDO La Planificación de Recursos Humanos. Una técnica básica . . . . . . Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Planificación de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Técnica de la Planificación de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Componentes de las tres dimensiones del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . .
IX

XV XIX XX

1 1 2 10 12 13 16 19 22 24 25 27 30 31 34 39

43 43 44 46 48

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 54 55 58 59 63 67 67 67 70 70 72 73 79 80 82 82 85 88 90 90 91 93 97 97 98 101 102 102 102 102 104 104 105 105 107 107 109 . . . . . . . 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. . . . . . Ficha del puesto de trabajo de cajero de sucursal bancaria y de Director de Sucursal . . . . . . . . . . . . . . . . . Concepto de la Función de Empleo . . . . . . . . . . . . . . CAPÍTULO TERCERO La Función de Empleo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qué se puede hacer para mejorar la fiabilidad y validez de las entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase previa . . . . . . . . . Una mirada crítica sobre la promoción interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cierre . 9. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procesos aditivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entrevistas . . . . . . Caso de planificación estratégica (Santiago Pereda) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preparación remota . Apertura . . . . . . . . . . . . . . Descripción de las funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de curriculum vitae cronológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entrevista final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .X ÍNDICE El Inventario Informatizado de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Descripción del puesto de Director Médico de un hospital . . . . . . . . . . . . . . . . Preselección . . . . . . . . . . . . . . . . . Los 10 mandamientos para encontrar un buen trabajo . . . . . Análisis y descripción de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preparación próxima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de cuestionario de análisis de puestos de trabajo en un banco . . . . . . . . . . . . . . . Núcleo . . . . . . . . . . . . . 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pruebas (profesionales o psicotécnicas) . . . . . . 3. . Contratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reclutamiento de candidatos . . . . . . . . . . . Evaluación . . . . . . . . Fases finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fases previas . . . . . . Los procesos aditivos: el proceso clásico de selección . . . . . . . . . . . . . . La adscripción al puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comprobación de referencias . . . . . . Fase posterior . . . . . . . . . . . . . . Aspectos que se suelen averiguar en la comprobación de referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. . . . . . . . . . . . Esquema de tareas realizadas para la incorporación de trabajadores de nuevo ingreso . La toma de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . Cómo hacer una buena adscripción al puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . Fases centrales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. . . . . . .

. . . . . . . Estrategias y tácticas para la implementación de todo tipo de soluciones sustractivas . . . . . . . . . . . . . . . . CAPÍTULO CUARTO La Función de Empleo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPÍTULO QUINTO Formación y Desarrollo (F + D) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las empresas de trabajo temporal (ETT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El headhunting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inconvenientes del teletrabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . El despido colectivo . . . . . . . . . . 12. . . . . Caso sobre headhunting (Luis Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soluciones tendentes a la descontratación del personal y a su reconversión en autónomos. . . . . . . . . Algunos problemas suscitados por los sistemas sustractivos habituales . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ventajas del teletrabajo . Procesos sustractivos . . . . . . . . . . . . . . . Los procesos sustractivos de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre selección de personal. . . . . . . . . . . . Un caso de despido (Manuel Moreno Carnero) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 112 112 113 117 121 126 130 137 137 138 138 139 140 140 141 143 143 145 148 150 152 155 156 157 158 161 164 168 171 171 172 174 175 184 . . . . . . . . suministradores o subcontratistas . . . . . . . . La amortización de bajas espontáneas . . . . . . . . . . . Los sistemas de tiempo compartido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formación de acogida . . . . . . . . Procesos sustractivos menos frecuentes . . . . . . . . . . . . ¿Es la formación un gasto o una inversión? . . . . . Caso sobre teletrabajo (Roberto Gil Casado) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El outplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Efectos positivos de la formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soluciones basadas en la reconversión interna . . . . . . . . . . Tipos de formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . preparado por Ana Alfaro de Prado Sagrera . . . . Tres preguntas acerca del personal desplazado y tres intentos de respuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El teletrabajo . . . . . . .ÍNDICE XI 10. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reconocimiento médico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soluciones basadas en el acondicionamiento del tiempo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los expedientes de regulación de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elementos de la formación en la empresa . . . . . . . . Seguimiento del período de prueba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bajas pactadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jubilación retardada o jugando la prórroga . . . . . . . . . . . . . . Procedimientos sustractivos habituales . . . . . . . . . . . . . . . . . . La formación en la empresa . 11. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Cuánto le cuesta a una empresa el personal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 193 200 202 204 206 211 212 220 221 225 225 228 234 240 245 258 261 263 267 269 270 278 280 283 287 287 289 292 293 302 305 306 307 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos de la Evaluación del Desempeño . . . . . . . . . . . . . . . La Compensación Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre formación (Luis Puchol) . . . . . . . . La equidad interna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Reconocimiento No Retributivo . Concepto de la Evaluación del Desempeño . . . . . . . . Características del adulto en formación e implicaciones pedagógicas . clasificación. . . . . . . . . . . . . . . . . .XII ÍNDICE Ejemplo de descomposición de tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . El problema de la integración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El método de los cuatro pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPÍTULO SEXTO La compensación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Normas que deben seguir los cuestionarios . . . . . . . . . . . La competitividad externa. . . . Los sistemas o métodos de valoración: jerarquización. . . . . . . . . . . . . . . . . El coaching . . . . . Las decisiones . . . . . . . . . . . . . . cuando se quiere cambiar un sistema precedente por otro considerado mejor . . . . . . . . . . . . . Una técnica todo terreno . . Cómo detectar las necesidades de formación en la empresa . . . . . . . . . . . . . . De la VPT a la determinación de la estructura salarial . . . . . . Procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La valoración de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procedimiento común a todos los métodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Algunos problemas que plantea la EDD . . . Ejemplo de un sistema de ratios de coste para evaluar la eficacia y eficiencia de un departamento de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La planificación de carreras y los planes de sucesión . . . . . . . . Unas palabras sobre la Evaluación Multi-feedback . . . . . . . . . . . . . . . La encuesta salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de comparación de factores . . . . . . . . . Ejemplo de objetivos que pueden establecerse para diferentes puestos en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Características de los incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre compensación (Isabel Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de puntos. Un caso para pensar . . . . . . . . . . . . . . La entrevista de evaluación. . . CAPÍTULO SÉPTIMO La Evaluación del Desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Condiciones de eficacia de la Evaluación del Desempeño . . . . . . . . El Plan de Formación . . . . Ejemplo resumido del manual de valoración de una entidad financiera . . .

. . . . . . ACERCA DEL AUTOR . . . . Comunicación ascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ÍNDICE XIII La gestión por competencias . 10 consejos útiles para implantar una Intranet en su empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 312 314 316 319 319 321 322 326 328 340 341 345 356 359 361 362 364 365 371 377 407 417 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La comunicación interna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las Intranets en la empresa actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANEXO I Salud y Seguridad Laborales . . . . . . . . . . Caso sobre evaluación (Luis Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Misión y visión de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas que plantea la comunicación descendente . . . . . . . . . . . . . . . Información y Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de deformación de un mensaje por utilizar una cadena con demasiados eslabones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANEXO II Fichas de los autores más importantes mencionados en el texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso sobre Círculos de Calidad (Andrés Berlinches) . . . . . . . . . . . . . . . . Ventajas de la aplicación de una Intranet . Intranets y comunicación interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPÍTULO OCTAVO La comunicación interna . . . Comunicación vertical descendente . . Los tres tipos de comunicación empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Competencias de la organización y competencias de los individuos . . Finalidad y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicación horizontal . GLOSARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El sistema nervioso de la empresa . . . . . .

a la vez completa y sintética. Ingeniería. Me he esforzado (otra cosa será el que lo haya conseguido) en suministrar a los estudiantes y a los profesionales que se asomen a sus páginas. quizás lo más importante de un libro sea leer el prólogo. Administración y Dirección de Empresas. Por eso. y el índice. dedicado a estudiantes de Económicas. es decir. Recursos Humanos. Marketing. Este libro lo he escrito con el propósito de recoger. No me dirijo únicamente a quienes se preparan para asumir responsabilidades profesionales en el ámbito de una Dirección de Recursos Humanos. cualquiera que sea el campo empresarial al que piensan aplicar su esfuerzo. a través del cual podemos juzgar la estructura de la obra. ordenar y actualizar los conocimientos que durante años intento transmitir a mis alumnos de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid (ICADE). toman a la empresa como centro de su reflexión y análisis. aunque tampoco he centrado mi atención exclusivamente en las políticas. encontrará a continuación la declaración de mi propósito al escribir este libro y un breve análisis de su estructura. me dirijo a futuros directivos de empresa. Psicología Industrial. Y si ese secreto se incluye en el prólogo de un libro de texto. es casi seguro que el tal secreto permanecerá ignorado durante generaciones. se dice. he procurado en todo momento que el libro no constituyera un repertorio de técnicas de Gestión de Recursos Humanos. XV . K. en el que el autor nos declara su intención. es publicarlo en un libro. Sin embargo. GALBRAITH FINALIDAD Y CARACTERÍSTICAS DE ESTE LIBRO La manera más segura de que algo permanezca en secreto en España. Si alguien acaso decide dedicar unos minutos a la lectura de estas tres o cuatro páginas. universitarios o no. Empresariales. Por esa razón. Relaciones Laborales. y en general a cuantos estudios. que tienen que obtener sus resultados a través de otras personas. sino a todos aquellos. Va. J.PRESENTACIÓN Los que ansían la derrota de un enemigo desean que éste escriba un libro. uno y otro son las últimas cosas que se escriben. una visión. pues. de lo que un directivo debe saber hoy sobre Recursos Humanos.

debidas a la pluma y al talento creativo de Carlos Ongallo. pero asombrosamente precisos. he incluido al final del libro unas fichas que resumen los conocimientos necesarios para interpretar plenamente los pasajes dudosos. En las páginas que siguen. con el propósito de que la obra sea inteligible para todos sin necesidad de consultar un diccionario. este discurso está interrumpido por textos de diverso carácter. el signo ( ) se utiliza solamente la primera vez que aparece en el libro. pero no aburrido. no garantiza el tener sus contenidos frescos en la memoria. de Psicosociología. copia de documentos de departamentos de Recursos Humanos de distintas empresas. Pero como haber cursado (y aprobado) una asignatura. Contabilidad de Costes y Management. Perspectiva y prospectiva. con la finalidad de que sirvan como lecturas complementaria al capítulo en que se han incluido. parto de la base de que los lectores tienen unos conocimientos. he intentado animarlo con algunas gotas de «chistes de profesor». extraordinariamente sintéticos. de un libro de texto en el que he procurado equilibrar los contenidos teóricos con las referencias prácticas. Aquí y allá. cuando fue mi alumno en el curso 1991-1992. a modo de glosario. el signo ( ) colocado tras el nombre de este autor advierte que. me sorprendió por la rapidez con que tomaba sus apuntes. traducían su estado de ánimo y sus reacciones frente a mis explicaciones. al final del libro se encuentra una ficha en la que se resume dicha teoría. y los dibujos con que los ilustraba. La primera vez que figura la palabra definida en el libro el signo ( ) advierte de que el término está comentado en el glosario final. amablemente. En él se aborda en primer lu- . En el supuesto de que un nombre de los que tienen ficha se repita en varios lugares.XVI PRESENTACIÓN Se trata. Estos textos unas veces son artículos de diversos autores que. Derecho Laboral. si en el texto se alude a la teoría motivacional de Maslow. pues. en clase. especializados o poco frecuentes. La misma intención humorística tienen las ilustraciones. en el que he incluido aquellos términos técnicos. asignaturas todas ellas que mis estudiantes han cursado. o reflexiones sobre algún punto concreto del tema en que se encuentran. distinguibles por ir enmarcados y por su distinto tipo de letra. Como pienso que un libro de texto debe ser serio. han autorizado su reproducción. Carlos siente una extraña debilidad por dibujar frailes. El Capítulo Primero del libro lleva por título La función de Recursos Humanos en la empresa. Así. y gráficos con técnica de comic que. Otras veces se trata de digresiones. Carlos. me ha parecido útil añadir un segundo anexo. siquiera básicos. Confío en que estos dibujos agraden a los lectores tanto como me gustan a mí. boy-scouts (él lo es). ESTRUCTURA DEL LIBRO El libro tiene un contenido discursivo que constituye el eje principal del mismo. De igual modo. Al igual que Zurbarán.

y ocupar sucesivamente puestos de mayor responsabilidad. sino también trabajo-esfuerzo. es necesario. Por último. Si es preciso «atraer» a personas válidas. aborda el siempre espinoso y delicado tema de ajustar las plantillas ( ) a las necesidades de la empresa en momentos de recesión. así como el del headhunting. En él me he esforzado por estudiar y poner al día una serie de conocimientos. El Capítulo Tercero se denomina La función de Empleo. (Procesos aditivos). reducción de personal por causas tecnológicas. etc. no estando específicamente definidos en el texto. La función de Empleo (procesos sustractivos). Después de «atraer y desarrollar» a los recursos humanos de la empresa. pero se menciona igualmente a la otra retribución.PRESENTACIÓN XVII gar la Teoría General de Sistemas aplicada a la empresa. así como prepararse para el cambio. que más que técnica es casi una filosofía de la gestión de los recursos humanos de la empresa y de desarrollo de las personas dentro de la organización: La Evaluación del Desempeño. técnicas. Se contemplan tanto los procedimientos habituales como aquellos otros más novedosos o imaginativos. impedir la pérdida del activo más importante de la empresa. es menester «retenerlos». etc. Antes de aterrizar en las subfunciones de la función de Recursos Humanos. así como un glosario en el que se definen aquellos términos utilizados en el libro que. El Capítulo Segundo se titula La planificación de Recursos Humanos. escuelas. En este capítulo se estudian preferentemente los aspectos tradicionales de la retribución monetaria. igualmente. el Capítulo Octavo aborda el tema de La Comunicación interna en la empresa. pero que no he juzgado necesario desarrollar en él. fusiones o adquisiciones. pero también de técnicas y actitudes para la solución de uno de los principales problemas en las relaciones internas de las organizaciones de trabajo. puedan y quieran» realizar el trabajo de los diferentes puestos de la empresa. El Capítulo Séptimo está dedicado a una técnica. Evitar que se marchen a otro lugar. El Capítulo Sexto responde al nombre de La compensación. «desarrollar» a estas personas para que puedan crecer dentro de la organización. en principio para desempeñar los distintos puestos de trabajo de la empresa. Trata de una de las más importantes responsabilidades de la Dirección de RR HH en la empresa: «atraer» a personas que «sepan. El Capítulo Cuarto. pueden ofrecer alguna pequeña dificultad de comprensión. que poco o nada interesa a quienes no vayan a ejercer específicamente la función de RR HH. Cierra el libro un apartado de fichas referentes a autores. teorías. baja temporada.. la que consigue no sólo trabajo-mercancía. . En este capítulo me he esforzado especialmente por dar a conocer la técnica sin caer en el «recetario». única constante en las empresas de hoy en día. he creído conveniente comenzar por una técnica que resulta básica e indispensable para el correcto desarrollo del resto de actividades del departamento correspondiente. El Capítulo Quinto aborda el tema de La Formación y el Desarrollo. para analizar posteriormente las causas de aparición de la función de Personal y las políticas de recursos humanos. a las que se alude en el texto. El capítulo incluye el sistema clásico de selección de personal.

dependientes la mayor parte de veces de Recursos Humanos. sí como libro de mesa de despacho. pocos son los cambios que se han introducido. y no un manual para especialistas. de que el libro sea útil e interesante. si no como libro de cabecera. Termino estas notas expresando mi deseo. ya que este libro es un texto de carácter general para estudiantes universitarios. y quizás en sucesivas ediciones haya que darle la importancia que va mereciendo dedicándole un capítulo completo. la importancia humana y económica del impacto de los accidentes y de las enfermedades laborales.PRÓLOGO DE LA SEXTA EDICIÓN Sale a la luz esta sexta edición con sólo dos años de diferencia respecto de la anterior. De momento lo juzgo suficiente así. septiembre de 2005 EL AUTOR XIX . se ha añadido al final el ANEXO I. Aparte de las inevitables actualizaciones y alguna que otra corrección a otras tantas erratas. así como un mayor rigor administrativo y sanciador en las infracciones de estos temas. que lleva por título Salud y Seguridad Laborales. como siempre. Madrid. En efecto. Por ese motivo. aunque algunos profesionales de Recursos Humanos me hagan el inmerecido regalo para mis oídos de decirme que lo tienen siempre a mano. ha motivado en los últimos años que surjan departamentos de Seguridad y Salud Laboral. Se ha incluido en anexo.

y las encuestas de opinión han pasado al capítulo de Comunicación Interna.. Estos últimos. si las desean. y caro. ha desaparecido igualmente. y se comprometan a hacer un uso ético de las mismas. No se incluyen. pueden solicitarlas por el mismo procedimiento.PRÓLOGO DE LA QUINTA EDICIÓN En esta quinta edición he añadido a cada uno de los capítulos un caso o supuesto. y las reducciones. Se ha incrementado notablemente el espacio dedicado a Gestión por Competencias. Espero que tanto profesores como alumnos encuentren de interés estas actualizaciones. en el que se incluye no entregar copias a otras personas. Sin embargo se han suprimido de la edición anterior algunos artículos. septiembre de 2003 EL AUTOR XX . o de servir como examen del capítulo. pero dichas soluciones se envían gratuitamente vía e-mail a aquellos profesores de RR HH en ejercicio que las soliciten. Del mismo modo ha desaparecido enteramente el capítulo En busca del bienestar. profesores de RR HH.. tanto alumnos. se ha simplificado el esquema del índice y se han suprimido los sumarios a principio de capítulo. al deseo de que el libro no se convirtiera en un tocho demasiado extenso. y que demuestren fehacientemente su condición de tales. las soluciones propuestas por sus autores. en diversas universidades. Estos casos han sido redactados por diversos autores. ya que la parte de Servicios Sociales de Empresa ha ido a engrosar el tema de Beneficios dentro de la Compensación Integral. la Comunicación Interna y la Compensación Integral. como profesores. susceptible de ser aplicado en clase. Madrid. La parte histórica. que en ediciones anteriores figuraba en el primer capítulo. quienes amable y desinteresadamente han prestado su colaboración al libro. sin embargo. Las ampliaciones obedecen a la evidente necesidad de adaptar el texto a las condiciones cambiantes de la Dirección de RR HH.

whose body nature is. los subgrupos y la organización. Essay on Man. También se suelen mencionar como pertenecientes a esta tendencia a Luther Gulick y a Lyndall Urwick. o acaso de los sumerios. como reacción frente a la anterior. Chris Argyris ( ) y muchos otros. la organización del trabajo y la estructura formal de la organización. — La escuela de los Sistemas. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS A diferencia de otras disciplinas más antiguas. Kurt Lewin ( ). del individuo y su subgrupo.Como precedente cabe citar al alemán Max Weber ( ). Rensis Likert ( ).CAPÍTULO PRIMERO La función de Recursos Humanos en la empresa Perspectiva y prospectiva All are but part of one stupendous whole. Sin embargo. Si la escuela de la Organización Científica del Trabajo había puesto el énfasis sobre las funciones del mando. las escuelas humanistas privilegiaban al individuo y a las interrelaciones personales e informales de este con la dirección (motivación. I. ninguna de las dos tendencias centró su atención en las relaciones tanto formales e informales de los individuos entre sí. W. a principios del siglo XX. Taylor ( ) en 1907. y que junto a este autor engloba a nombres tan relevantes como los de Abraham Maslow ( ).). se inicia en 1927 con los conocidos experimentos llevados a cabo en Hawthorne por Elton Mayo ( ). — La escuela de los Recursos Humanos. POPE. que la reflexión científica acerca de ella se remonta. — La escuela de las Relaciones Humanas.. la realidad de la organización empresarial como hecho económico y social de primera magnitud es tan reciente. en menos de cien años se han sucedido tres grandes corrientes del pensamiento organizativo empresarial: — La escuela de la Organización Científica del Trabajo. cuyo arranque podemos fechar con la aparición del libro Principles of scientific management del norteamericano Frederick. cuya datación no es tan universalmente aceptada. y también las 1 . cuando más. y los estudios de su equivalente en Europa. liderazgo. los subgrupos entre sí. En efecto. que. en cuyas introducciones históricas siempre es posible remontarse a los tiempos de los fenicios.. Frederick Herzberg ( ). and God the Soul. el francés Henri Fayol ( ). pero que particularmente yo fijaría en 1960 con la publicación de The human side of enterprise de Douglas MacGregor ( ). comunicación.

People in organizations. la escuela de las Relaciones Humanas y la de los Recursos Humanos corresponden a una misma tendencia de pensamiento: la que focaliza su atención en el ser humano como eje del sistema organizativo. en toda esta etapa. por esta vez. New York. Italia. En 1936 estalla la Guerra Civil española. Lógicamente. he mencionado a cuatro escuelas diferentes. Mitchell. que fue el ensayo general para la que se preparaba a continuación. tras un paréntesis de más de treinta años de su inmediato precedente. se relanza el mensaje psicologicista y humanista. No se trata. de un error. Este honor correspondió a la Escuela de los Sistemas 1. Dos años después. La Teoría General de Sistemas (TGS) puede explicarse de muchas maneras. Portugal y España. El postulado central de la TGS es que. Series in Management. I. lo que resulta de extraordinaria utilidad para la resolución de intrincados problemas sistémicos de las ciencias experimentales. donde estos movimientos autoritarios alcanzaron el poder. relaciones de la organización con su entorno socioeconómico. en 1929. En realidad. 1978. la economía en muchos países es de pura subsistencia. Una de ellas es la formalizada matemáticamente. Esta etapa de depresión en Europa coincide. el todo es superior a la simple suma de sus partes inte1 Vid. Veamos: los estudios que dan origen a la escuela se realizan en Estados Unidos en 1927. éste es sentido como algo nuevo. aunque he anunciado tres grandes corrientes de pensamiento. Lo fundamental en la TGS es la propia noción de sistema. . que resulte suficiente para los objetivos que me propongo. McGraw-Hill.2 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS CUATRO ESCUELAS QUE SON TRES Se observará que. en un sistema. Termina la guerra de España y se inicia la Segunda Guerra Mundial. Un sistema es un algo que consta de partes interdependientes. Así. cuyos ecos llegan a Europa (entonces las repercusiones no eran tan inmediatas como ahora) hacia 1932. se inicia la Gran Depresión. lo que podríamos llamar el enfoque humanista de la organización del trabajo. pero que complicaría extraordinariamente este libro. Por eso prefiero presentar una versión «de andar por casa» que espero. cuando el problema cotidiano para muchos europeos y americanos era cómo satisfacer las necesidades más elementales. sin embargo. pero también en Francia y otros países en donde no llegaron a gobernar. Cap. con el estallido de los fascismos en Alemania. que no terminará hasta 1945. cuando en 1960. No parece ser el momento más oportuno para instaurar medidas humanizadoras del trabajo. y no por casualidad. Understanding their behavior. con la publicación de The human side of enterprise. desde 1929 hasta bien entrados los 50. El problema que se le presentó a la escuela de las Relaciones Humanas fue lo inoportuno del momento de su aparición. frente al enfoque mecanicista que había supuesto la escuela de la Organización Científica. Terence R.

es fuente fecunda de reflexiones perfectamente extrapolables a la realidad empresarial: nuestro propio cuerpo. en teoría. Aplicada al mundo de la organización empresarial. un equipo de fútbol. Podemos considerar que el equipo de fútbol de la selección nacional española es otro sistema. Así. Paralelamente. a veces los aficionados comentan que esta superselección practica un tipo de juego manifiestamente mejorable. Por otra parte. un tronco y unas extremidades. Así. seguiremos siendo un sistema. Una cadena de sonido. Si . Por el contrario. Casi sin exageración se puede decir que la práctica totalidad de afirmaciones que se pueden predicar acerca del cuerpo humano son perfectamente aplicables a la realidad organizativa empresarial. incluso mejor que antes. pero un sistema útil para la vida activa. Todos ellos constan de partes interdependientes. si mi cadena de sonido dispone de un buen equipo reproductor de cassettes. En una aproximación puramente externa.. y que cada uno de los jugadores son los subsistemas integrantes. es irrenunciable e imprescindible. si como consecuencia del infausto accidente nuestra cabeza ha sido separada del tronco. nuestro propio cuerpo. pero que el simple análisis de estas partes integrantes no explica suficientemente el funcionamiento de toda la empresa. en la deficiente interrelación entre ellos. con lo que. por su inmediatez a todos nosotros. si como consecuencia de un accidente perdemos un brazo. debería obtener un conjunto maravilloso. como la cabeza en el cuerpo humano. pero mi presupuesto no me permitió comprar más que unos amplificadores baratos. Pero lo que no podemos subcontratar o externalizar es la propia dirección de la empresa. como en el caso de la cadena de sonido ya mencionada. factoring ( ). tiene un amplificador de alta calidad. La razón esta vez no radica en la baja calidad de los integrantes del equipo. asesoría jurídica.. Subcontratamos la limpieza y el mantenimiento. vemos que nuestro cuerpo está formado por una cabeza. Veamos un ejemplo. el estado de salud de una persona se encuentra. este enfoque sugiere que en la empresa hay que distinguir una serie de subunidades. podemos afirmar que en la empresa. no todas las unidades son igualmente imprescindibles. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA 3 grantes. He dejado para el final un tercer ejemplo que. incompleto si se quiere. Prescindimos de un servicio propio de seguridad y buscamos a una empresa externa que nos preste esta función. la calidad final del sonido obtenido nunca será superior al peor de todos sus componentes. Utilizamos asesores externos en materia de fiscalidad. y de sub-subunidades. Fijémonos en el segundo ejemplo. ya no seremos un sistema. Veamos algunos paralelismos. y las cosas siguen marchando. y todo sigue igual. son sistemas.LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. como de las relaciones y adecuación entre ellas. Sin embargo. sino en la falta de costumbre de jugar juntos. discos y de compact-discs. Esta primera aproximación nos lleva al convencimiento de que no todas las partes son igualmente importantes. al nivel del peor de sus órganos. El seleccionador nacional forma su equipo a partir de los mejores jugadores de cada uno de los equipos nacionales. La función directiva. y no pasa nada. Pero la calidad final del sistema depende tanto de la calidad intrínseca de cada una de esas subunidades. sino un cadáver.

un culturista que decidiera musculizarse progresivamente. descartada toda peligrosidad. Imaginemos un gimnasta. y. si una empresa tiene un buen producto. y ni siquiera al más obtuso de los «musculitos». Sigamos con los paralelismos. «Durante seis meses voy a dedicarme a hacer ejercicios del brazo derecho. este sub2 Llamamos paracaidistas en las empresas a las personas recién contratadas. pero los riñones no le funcionan bien. un eficaz servicio de reparto. y en el tercer año trabajaré los abdominales. espacio. Cuando ingresa en nuestro cuerpo algún elemento extraño. Un ejemplo más del paralelismo cuerpo-empresa. haciendo estériles todos los intentos de aquéllos por mejorar el nivel de la organización. . y dentro de tres o cuatro ya abordaremos lo del Transporte. no sólo los riñones.. formación y equipo humano. en cuanto los clientes que padecen una avería se vean forzados a esperar durante días. De la misma manera. los elevados salarios de sus integrantes y la altanería de los «paracaidistas» 2 recién contratados. Mientras tanto. y que para ello concibiera un sistema tan demencial como el que enuncio a continuación. acabarán por comprar a cualquier otro proveedor. muy retórico por cierto. y muy florido de lenguaje— vamos a hacer del Departamento Comercial la niña bonita de la casa. todos los departamentos se coligaban contra el flamante Departamento Comercial a causa de sus privilegios. Este proyecto estaría naturalmente condenado al fracaso. pero falla en el servicio técnico posventa. a que los técnicos vayan a reparársela. Como todo el mundo sabe. dedicaré seis meses más al brazo izquierdo. frustrando las expectativas de promoción de sus nuevos subordinados. todos los órganos vitales se verán afectados por aquella disfunción localizada en un órgano concreto. les permiten la circulación sin problemas. o bien al comprobar su potencial virulencia avisan a los macrófagos. hay dos maneras de que a uno le echen de una empresa: por ser absolutamente ineficiente. sin cicatear en el presupuesto. o bien. o por ser tan eficiente que ponga de relieve la ineficiencia de los demás.». el divertido autor de El Principio de Peter y de otras obras tan atinadas como regocijantes. una buena fuerza de ventas. el espejo donde se miren todos los demás departamentos. En lo fundamental. quienes rápidamente los inmovilizan y fagocitan. el cuerpo humano dispone de un sistema inmunológico que lo defiende de las invasiones de las más diversas enfermedades. incluso semanas. El segundo año lo emplearé para desarrollar sucesivamente la pierna derecha y la izquierda. Al año que viene ya nos meteremos con Producción.4 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS esta persona tiene un corazón sanísimo. Pues esto lo he visto personalmente afirmar a más de un director de empresa tenido por sensato: «Vamos a hacer del Departamento Comercial —decía uno de ellos. es toda ella quien está enferma. el sistema inmunológico destaca a unos agentes especiales (los linfocitos T) que identifican a los intrusos. pectorales y dorsales». y esta empresa se irá al hoyo con todos los honores. unos pulmones que da gusto verlos. a la luz de la TGS.. Como ya advertía Lawrence Peter ( ). Aunque a la larga. Vamos a darle medios. preferentemente para desempeñar un puesto ejecutivo o directivo. un hígado maravilloso. se le ocurriría tamaño desatino. y cuando haya logrado un desarrollo de este miembro.

LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. Veamos el correlato en la organización empresarial: En un departamento grande de una importante empresa aparece un buen día un nuevo empleado. Nadie da la orden. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA 5 Linfocitos sistema inmunológico sirve para impedir que se introduzca en el sistema principal algo capaz de atentar contra él. pero inmediatamente el sistema social destaca a dos o tres .

Aunque la distinción entre sistemas abiertos y cerrados de la Teoría General de Sistemas es aplicable a cualquier disciplina científica.. luz que nos permita ver. por decirlo así. siempre existe algún tipo de contacto con el exterior. Hasta en el caso más extremo de sistema social cerrado. dado que todos los sistemas sociales (y la empresa es un sistema social) son todos sistemas abiertos. del cual reciben una serie de inputs ( ) (materias primas. Este hecho debería hacer reflexionar a los directivos antes de seleccionar a un «paracaidista» en lugar de propiciar una saludable promoción interna.6 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS «linfocitos» (o «linfocitas») que a la hora del café o de la comida. Inmediatamente vuelven con su veredicto: «Parece. que otra persona que diversifique. le sonsacan. Llamamos sistemas abiertos a todos aquellos que tienen comunicación con el entorno. el convento de clausura. en frase de Ortega «su circunstancia». es perfectamente irrelevante. le hablan. desarrollarnos. averiguan cuál es su formación.. le preguntan de dónde viene. Podremos a lo sumo hablar de sistemas más o menos abiertos. ha- . agua para beber. él mismo pero también. se informan acerca de sus proyectos. en unos casos se les admite como compañeros. pero todos los sistemas sociales tienen algún tipo de apertura al entorno. Por el contrario. ni precisan. majo». Los sistemas abiertos precisan de estos intercambios para vivir y prosperar. no se le defiende si es atacado. Bien. tras lo que. y si el advenedizo no satisface sus expectativas. con esto debería haber quedado claro lo que es un sistema. somos igualmente moldeados e influidos por ellos. en que circunscribimos la TGS al estudio de la organización empresarial. No es igual un carnívoro que un vegetariano crudívoro. No piensa igual una persona cuya única fuente de información sean los telediarios de la primera cadena de Televisión Española. por supuesto. pero aquí no va a durar ni quince días». Y qué duda cabe de que si nosotros influimos y moldeamos a los miembros de los distintos grupos con que nos relacionamos. Pero además de estos inputs que satisfacen nuestras necesidades de respirar y de alimentarnos. etc. energía. es decir. o bien «No sé lo que se figura este tío. precisamos recibir los alimentos espirituales. de estos intercambios. Y si se nos priva de información. El cuerpo humano es un sistema abierto. información. Y al final cada hombre es. en nuestro caso. se le hace el vacío alrededor. podemos llegar a enloquecer. A continuación el grupo social les somete a un período de observación. los sistemas cerrados son aquellos autosuficientes que. no se le ayuda si tiene problemas. se acercan al recién llegado. Unas veces este contacto se realizará a través de un torno por el que las monjas reciben limosnas o venden los productos que fabrican.) y al cual devuelven otra serie de outputs. Pero también precisamos dar y recibir afecto de los demás. alimentos que nos permitan subsistir. Otras veces. aunque seamos alimentados perfectamente. Necesitamos recibir de nuestro entorno aire para respirar. en suma. evitar las enfermedades. hasta conseguir su renuncia espontánea o su traslado o expulsión del sistema. con otros medios de información. contraste y matice las noticias comentarios y opiniones. la información de lo que sucede a nuestro alrededor. viven en «circuito cerrado» y ni tienen. Daremos un paso más adelante para hablar de los sistemas abiertos y de los sistemas cerrados.

Sin embargo. que caminan hacia la entropía. Equifinalidad. por vía deductiva. organicismo y gestalt ( ). que pretende conocer el todo como una suma de sus partes integrantes. en los sistemas económicos. capacidad para defenderse de los fallos del sistema. Una de las formas más simples de información es la llamada feedback negativo. Los sistemas abiertos reciben energía del entorno. Solamente estudiando las reacciones a los impulsos que se le comunican. sino también información. Los sistemas abiertos tienden hacia la diferenciación y la especialización de funciones. feedback negativo y codificación. lo que no pueden hacer los sistemas cerrados. su estructura ha de ser diseñada para que se comporte de una determinada manera. se le da a un ingeniero . sinergia ( ). que permite corregir las desviaciones. Los sistemas abiertos pueden llegar a idénticas posiciones finales a partir de distintas posturas iniciales. El holismo es justo lo contrario del elementarismo. la falta de recursos y el colapso final. Diferenciación. Importación. b) El sistema ya existe y su estructura es conocida. poseen unos principios que nos interesa conocer: Holismo ( ). El problema de la “caja negra” se ha planteado primero en el campo de la electricidad. es decir. A este problema se denomina black box (caja negra) 3. Por medio de la TGS se pueden resolver tres tipos de problemas: a) El sistema todavía no existe. Los sistemas abiertos. o puede llegar a conocerse. les protege de los cambios perjudiciales. esta oculta estructura. y su comportamiento es conocido. lo que hay que predecir es su comportamiento futuro. Entropía ( ) negativa. 3 «La Caja negra de los cibernéticos es un sistema cerrado cuya estructura interna no es directamente observable. De este modo pueden almacenarla y adquirir entropía negativa. El sistema no puede explicarse sino en su totalidad. Los sistemas abiertos importan no sólo energía. La homeóstasis. Se trata de averiguar cuál es su estructura interna. en resumen. c) El sistema ya existe. es decir. por más que cultiven sus propias lechugas y críen sus propias gallinas. induce al sistema hacia el crecimiento y la expansión. y al proceso de selección se le llama codificación. la homeóstasis es dinámica. Información. la transforman y la devuelven al entorno. transformación y exportación de energía. La importación de información es selectiva. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA 7 brá un mandadero que compre en la población las cosas necesarias para la supervivencia que las religiosas no pueden procurarse por sí mismas.LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. El todo es superior a la suma de las partes. Los sistemas abiertos importan más energía de la que exportan. el desorden. podrá el observador reconstruir. Estabilidad y homeóstasis dinámica ( ) Los sistemas abiertos que sobreviven se caracterizan por su estabilidad. que significa tendencia al equilibrio. El ejemplo clásico de homeóstasis lo representa el sistema para la regulación de la temperatura en el cuerpo humano.

Cuando éramos niños. combinando la TGS con las técnicas de creación de escenarios alternativos ( ). consistentes en bienes y servicios. a partir de un experimento: se introducía. pues. ENTORNO EMPRESA INPUTS TRANSFORMA Y/O UTILIZA OUTPUTS La empresa y su entorno Veamos algunas consecuencias de este «estar sumergido» en un contexto. y su aplicación práctica nos permite. 1976. sumergida en un entorno. axiológicos ( ). A. que integran nuestra actualidad.8 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS De las tres aplicaciones mencionadas. las dos primeras están más desarrolladas en el mundo empresarial. etc. Ese entorno es el aquí y el ahora. económicos. Estos recursos son utilizados o transformados por la propia empresa. por decirlo así. Valencia. De ese entorno recibe la empresa unos inputs. políticos. un recipiente que contenía agua colouna caja precintada. en el primer caso. la cual ostenta unos bornes de entrada a los que él puede aplicar todas las sacudidas. recursos tecnológicos y recursos humanos. y está compuesto por todos los elementos sociales. nos explicaban en la escuela el fenómeno de la ósmosis ( ). dentro de una vasija grande que contenía agua clara. y unos bornes de salida en los que puede observar lo que sucede. La empresa es. 83. tensiones. y en el segundo caso. Para analizar los mass media. la planificación estratégica a medio y largo plazos. Fernando Torres Editor. un producto o un servicio. en forma de recursos financieros. un sistema social abierto que está. y se le pide que diga lo que puede deducir de su contenido» Kientz. la cual devuelve al entorno una serie de outputs. la creación de una empresa. religiosos. . perturbaciones que desee. pág.

a un grupo de socios. por otros no menos invisibles agujeritos penetraba agua limpia. Que el que paga. vamos. y mucho menos el ninguneo caciquil («Usted está aquí para trabajar. No es lo mismo trabajar en una empresa que pertenece a una persona. En cuanto al factor crítico. no es un entorno permanente. y esa constante es el cambio». en la España de hoy en día.LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. no hay más que una constante. o de los. impera la ley del renovarse o morir. que si esa empresa pertenece a una familia. siempre aparecerán presiones y contaminaciones del modo de pensar de la propiedad sobre el trabajo pretendidamente realizado de una manera aséptica. a desaparecer del mercado en un plazo más o menos largo. por consiguiente. sino que está dominado por un cambio. propietarios. lo hacen en el peor de los casos. Al cabo de algún tiempo. Para empezar. a la par que. y constantemente acelerado. el agua del interior del recipiente sumergido era de idéntico color al agua de la vasija. Por lo que respecta a los recursos tecnológicos. aumentar la calidad. Por mucho que se pretenda deslindar lo profesional de la ideología e intereses del. o estamos condenados a perder competitividad y. y esto para puestos de obreros. son aumentar la cantidad. no para pensar»). ni la razón consuetudinaria («Siempre se ha hecho así»). quince o veinte años. neutra y profesional. que no éramos capaces de apreciar visualmente. La empresa que está «sumergida» en un entorno. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA 9 reada. para una organización dada. manda. pone la Ley». y al cabo de cierto tiempo veíamos cómo a través de unos presumiblemente diminutos orificios de la membrana permeable. han sido educados en un estado democrático y no están dispuestos a admitir ni el argumento de autoridad («Se hace así porque lo mando yo»). Los trabajadores jóvenes. cuando consiguen su primer trabajo. impera la llamada cínicamente Ley de Oro. Evidentemente. a la vez constante. a una congregación religiosa. Pero ese entorno. salían unos finísimos chorritos de agua coloreada. De ahí que la empresa esté obligada a un esfuerzo de adaptación permanente que ha hecho decir con razón que «en la empresa. a un banco o a un partido político. los Recursos Humanos. a diferencia de la vasija de agua de nuestro ejemplo. las personas que acceden por primera vez al mundo del trabajo difieren bastante de las que les precedieron hace diez. Respecto de los recursos financieros. tanto de los consumidores como del personal que produce el bien o el servicio. tras una escolarización de doce años. muy superior a la de los peones que llegaban a las ciudades industriales. recursos tecnológicos y recursos humanos. recibe de ese entorno tres tipos de inputs o de recursos: recursos financieros. . que viene a decir que « el que pone el oro. procedentes del medio rural en la década de los sesenta. la necesidad de cambio en las políticas 4 Estos cuatro objetivos. La boca del segundo recipiente era convenientemente cerrada por medio de una membrana permeable. son también más críticos. los jóvenes. más formados. disminuir los costes y aumentar la satisfacción. O aceptamos la tecnología y el modus operandi que optimiza los cuatro objetivos universales de toda empresa 4.

multiplicarse y morir. o incluso aumentar. LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO A LA EMPRESA ACTUAL A LA LUZ DE LA TGS La empresa puede ser considerada como un organismo vivo. a su vez. Como un sistema social abierto que es. y. va a imponer limitaciones al modo de desarrollarse ésta. el mercado impondrá sus leyes inexorables. productos y marcas que no observen. Las asociaciones de consumidores.10 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS y técnicas de dirección y gestión de los recursos humanos. que el aferrarse a tecnologías obsoletas supone una menor competitividad en el mercado. concesiones que van desde la organización del trabajo a la retribución del mismo. en cuanto. acabará por languidecer y morir. y que vivirá y prosperará mientras ese entorno se lo permita. desde el punto de vista de estas asociaciones. devuelve al entorno unos outputs en forma de bienes y servicios. la cuota de mercado. influye sobre el entorno. con tal de que ese color sea el negro». la legislación: tanto las directivas europeas como la nacional. van a condicionar la existencia misma de la empresa y. por medio de la acción sindical y de la negociación colectiva. Ignorar al mercado lo puede hacer el monopolista. y en la forma en que se lo permita. recibe una serie de influencias externas. son más necesarias y acuciantes que en ningún otro campo. Los cambios de todo tipo que sobrevienen en su entorno obligan a la empresa a adaptarse para sobrevivir y medrar en el momento y lugar en que se encuentra. llegado el caso. Varias son las fuerzas que inciden sobre el desarrollo y condicionan la adaptación de la empresa al medio: En primer lugar. La competencia obliga a procurar obtener la ventaja competitiva duradera que permita mantener. pero hemos dicho que la empresa. quien a menudo solía decir: «Todo americano puede comprar un Ford modelo T. Los sindicatos disponen de medios y fuerza para conseguir. Los valores sociales cambiantes. De estos últimos cabe decir que la empresa trabaja para servir a un entorno. En cuanto exista la competencia. antes o después. crecer. toda empresa. del color que desee. o que alteren el equilibrio ecológico. pueden. como cuentan que hacía Henry Ford I. el movimiento ecologista. en todo caso. Esto respecto de los inputs. influidos por los medios de comunicación . y como tal tiene que someterse al imperativo inexorable de nacer. y. La nueva tecnología obliga a la empresa a innovar o a desaparecer. la de la comunidad autónoma o la del ayuntamiento de la ciudad en que la organización se encuentre enclavada. Si la empresa carece de la capacidad suficiente para adaptarse al entorno no podrá desarrollar óptimamente sus objetivos de creación de riqueza y de servicio a la sociedad. boicotear a las empresas. por imperfecta que ésta sea. las normas de respeto a los animales.

. incluso de derechas (lo que si que constituye una novedad). en cuanto que se parecen a los regímenes dictatoriales. es censurado no sólo desde diversos sectores de la izquierda (lo cual no es nada nuevo) sino también desde posiciones mucho más moderadas. la industria de la peletería. la participación en la toma de decisiones. ante un futuro incierto. pueden llevar a la ruina a sectores económicos completos 5. en otro tiempo único de la empresa de crear riqueza y producir un beneficio económico. la de la energía nuclear. la promoción personal. y las decisiones unilaterales. agrupaciones de creación de opinión. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA 11 FUERZAS DEL ENTORNO QUE ACTUAN SOBRE LA EMPRESA LEGISLACIÓN CONCEPCIÓN CRÍTICA DE LA EMPRESA SINDICATOS RECURSOS HUMANOS EMPRESA GRUPOS DE PRESIÓN NUEVOS VALORES SOCIALES COMPETENCIA NUEVA TECNOLOGÍA Desafíos del entorno de masas. etc. Actualmente se busca también el reconocimiento por el trabajo. Los obreros y empleados ya no trabajan sólo para satisfacer las necesidades fisiológicas y para conseguir la seguridad para sí y los suyos. la autorrealización creativa. la posibilidad de autoexpresarse.LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. y desde muchos sectores se exige una empresa mucho más parti5 Por ejemplo. la pesca de ciertas especies o que utilice determinadas artes. el objetivo. la tecnocracia ( ). la calidad de vida… Por otra parte. partidos políticos. Actualmente se rechaza la centralización empresarial. .

casi utópicas. La TGS aplicada al medio empresarial enfatiza la necesidad del cambio. reaccionando ante el entorno. Pero el cambio puede llevarse a cabo de muchas maneras: a) Se puede cambiar.12 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS cipativa y consciente de sus deberes hacia la sociedad. como en la esfera de la vida privada. Este sector debe mantenerse limpio y en buen orden. 4. la tercera alternativa es la ideal. hemos de contentarnos con the second best solution. por la mañana. Ignorar el cambio conduce a la extinción. 7. Todos los días. pero a menudo en el mundo empresarial. c) Por último. Ningún miembro del personal administrativo puede dejar el salón sin permiso del Sr. se puede crear el cambio y pilotarlo para convertirse en los líderes incontestables y permanentes. vino o alcoholes es una debilidad humana. La Compañía ha reducido la jornada de trabajo al horario de 8:30 de la mañana a 7 de la tarde. y crear el cambio conlleva el liderazgo permanente e indiscutible. para continuar sobreviviendo. El atuendo debe ser sobrio. Se suministra una estufa. de la nueva situación originada. se obtendrá un gran aumento de la producción. al menos durante algún tiempo. antes de que las condiciones del entorno lo requieran realmente. 10. y como tal está prohibida al personal administrativo. se elevarán rezos en la oficina principal. para conseguir posicionarnos ventajosamente cuando el cambio sobrevenga. Lógicamente. Esto se denomina cambio reactivo. Se permiten las necesidades naturales. y el personal administrativo debe usar el jardín que está detrás del segundo portón. la segunda mejor solución. o preparar el cambio. El personal administrativo estará presente. 8. 1854. Roberts. Londres. cuando se dispone de los medios de todo tipo necesarios para ello. . 2. Los miembros del personal administrativo traerán sus propios lápices. Los administradores de la empresa esperan que en compensación por estas condiciones. b) Se puede cambiar. para beneficio del personal administrativo. 9. El deseo de consumir tabaco. El personal administrativo no usará prendas de colores vivos. No se permite conversar durante las horas de trabajo. 3. 6. El temor de Dios. A esto lo llamamos el cambio proactivo. 5. adaptarse al cambio permite la supervivencia. Se recomienda que cada miembro del personal traiga diariamente dos kilos de carbón durante el tiempo frío. prever el cambio consigue el desarrollo. la limpieza y la puntualidad son factores indispensables de una buena empresa. LO QUE VA DE AYER A HOY REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERIOR DEL BANCO HUDDLESTON & BRADFORD (Londres 1854) 1. el medio ambiente y el factor humano.

En unos casos. Una de las primeras cosas que nos muestra la TGS es que todo afecta a todo. Podemos pensar que la ciudad de Madrid es una parte de un sistema superior denominado Comunidad Autónoma de Madrid.. y como se advertía anteriormente. es el aquí y el ahora. En cualquier caso. que éste forma parte de un sistema superior que es la Unión Europea. o incluso por el del planeta Tierra. A través de ellas. aunque bueno es pensar que. este aquí podrá ser sustituido por el nombre de una ciudad.LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. en frase de Mac Luhan. Todos somos ciudadanos de esa «aldea global». una nación. Al círculo más externo lo he llamado entorno. ENTORNO EMPRESA DIRECCIÓN DE RR HH DEPARTAMENTO DE SELECCIÓN JUAN PÉREZ Sistemas y subsistemas . en buena lógica. de momento el tema no nos preocupa. como a través de la membrana permeable de nuestro ejemplo.. y es utópico pensar que las fronteras nacionales son impermeables. todo lo que suceda en cualquier lugar del mundo afecta a mi ciudad. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA 13 LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL INTEGRADO Fijémonos en el gráfico que se muestra a continuación. que ésta es a su vez parte integrante del Estado Español.

es la Subdirección de Reclutamiento y Selección.. nos vamos a contentar con Recursos Humanos. También podríamos haber representado otros departamentos: el de Marketing. He representado los distintos círculos inscritos de manera tangencial y no concéntrica. y acaban por saber casi todo de casi nada». y no poco. En ese entorno he inscrito un segundo círculo que pretende representar una empresa cualquiera. Ni la dictadura más férrea puede frenar la difusión de las ideas.E. a la que vamos a llamar confín. los docentes. A su vez. Como todos los sistemas o subsistemas tienen contacto con el exterior. es un sistema. pero se convierte en subsistema en cuanto la referimos al Sistema Solar. «cuando Wall Street estornuda. ya lo sabemos.14 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS penetran las enfermedades. la denominación de sistema o subsistema siempre la atribuimos por referencia a algo. España es un sistema. pero que conduce a dar a los estudiantes visiones parciales y sesgadas de la realidad empresarial. pero por los motivos ya enunciados. ya sabemos lo que representa el círculo más externo: el entorno. con nuestra división en departamentos y en asignaturas. lo que probablemente tiene una justificación metodológica. como un sistema. A su vez. podemos considerar un sub-subsistema. relaciones con los organismos públicos. pero si lo referimos a la Unión Europea es un subsistema. pero las limitaciones gráficas no permiten representarlas a todas. Quizás a esta visión deformante hemos contribuido.. en un entorno hay otras muchas empresas. También circulan los individuos. contratación de personal. Lógicamente. dentro del Departamento de Personal. En la empresa .. ventas. de aquellos de quienes se dice que «saben mucho de muy poco. Bien. sin que los esfuerzos de las autoridades sanitarias puedan hacer demasiado por evitarlo. cada sistema o subsistema está separado del sistema superior que lo contiene por una línea. pero se convierte en subsistema cuando la referimos a la totalidad de naciones de la Tierra. En su interior podríamos incluir otro círculo: es una persona. como dicen los inversores en Bolsa. psicólogo encargado dentro de esa Subdirección de realizar las entrevistas de selección de personal. la U. En primer lugar. La Tierra es un sistema. era forzoso esta representación tangencial. el de Finanzas. porque con ello quiero subrayar un hecho. podemos considerarlo como un subsistema. De paso diremos que el control del confín y de los intercambios con el entorno constituye una parte importante de las funciones gerenciales (compras.. con permiso de inmigración o sin él. Y. A través de ese confín es por donde se realizan los intercambios con el exterior. Esa empresa puede ser considerada. A continuación viene un tercer círculo: es el Departamento de Recursos Humanos de esa empresa. y Madrid coge una fiebre de caballo».) La concepción de la empresa como sistema previene contra la ilusoria y fatídica manía de pretender tratar los problemas departamentales como aislados. Al formar parte de un sistema. La empresa ha caído en el mismo defecto que muchos médicos superespecialistas. Lógicamente. Europa se constipa. Juan Pérez. El confín marca la separación entre el entorno (mundo exterior) y el dintorno (mundo interior).

el mostrar que la empresa sólo puede considerarse como un sistema integrado. cuando. A veces esta solución conduce a un producto de baja calidad que es rechazado por el cliente. — entre Recursos Humanos y Producción. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA 15 no existen los problemas de Marketing. como consecuencia de una política de reducción de plantilla por medio de bajas incentivadas. cuando el plazo razonable sería de un mes. y es imposible sacar adelante los programas de producción con el personal bisoño de que se dispone. cuando los primeros. quien puede verse obligado a: a) interrumpir su programación. Veamos algunos ejemplos de ellas: — entre Ventas y Finanzas.. Y si no se concibe a la empresa como una totalidad integrada. pagando costosísimas horas extraordinarias. b) forzar la producción. o consideración del propio departamento como el ombligo de la empresa. Podríamos hacer este listado interminable. pero la finalidad principal. por tanto. y que no puede atraer para sustituirles a gente cualificada. De modo similar. cuando los vendedores conceden un descuento demasiado grande. la Dirección de Recursos Humanos. puede ser considerada igualmente como un sis- . Este proceder pone en apuros al departamento de Producción. con lo que el beneficio se esfuma.. con el consiguiente perjuicio económico que toda inmovilización de capital supone.LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. — entre Producción. para conseguir un stock de seguridad adquieren más materia prima de la necesaria. descuidando a otros clientes o retrasando otros pedidos. por ejemplo. c) prolongar el horario de trabajo. lleva al departamento Comercial a prometer a un cliente que se le va a entregar su pedido en un plazo de quince días. lo que abundan son los problemas empresariales. El sociocentrismo departamental. para poder cumplir con la fecha. ni de Recursos Humanos. cuando. rebajando los estándares ( ) de calidad. ni de Finanzas. cuando los comerciales no son capaces de vender lo producido y no hay más remedio que almacenar. pero ¿a qué coste? Estas disfunciones interdepartamentales suelen ser bastante frecuentes. la retribución deja de ser externamente competitiva. — entre Producción y Finanzas. y Recursos Humanos constata que se le marchan los mejores empleados. se marchan los trabajadores con mayor experiencia. como cualquier otra dirección dentro de la empresa. — entre Finanzas y Recursos Humanos. espero que habrá quedado suficientemente justificada. o un plazo de cobro demasiado dilatado. los comerciales quizás puedan jactarse de haber cubierto su objetivo de ventas. Ventas y Finanzas. cobrar. como consecuencia de la política de austeridad. Al final. con lo que la empresa pierde liquidez al pagar algo que tardará mucho tiempo en poder utilizar y. podemos llegar a padecer ese mal endémico de las organizaciones denominado sociocentrismo departamental ( ). ni de Producción.

siempre ha habido que idear sistemas de retribución equitativos e incentivantes. asistido por sus familiares. vender. y quizás por algún empleado «de confianza». siendo imitadas por otras. Pero a medida que la empresa crece en tamaño. Aunque la función de Recursos Humanos ha existido siempre. CAUSAS DE LA APARICIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL Siempre ha sido necesario contratar y despedir obreros y empleados. Varias fueron las causas que sinérgicamente motivaron la aparición de este Departamento: — El crecimiento en tamaño de las empresas. Las empresas más avanzadas comenzaron a pensar que podría constituir una ventaja competitiva el disponer de este departamento. en vano buscaremos en la bibliografía española anterior a los años ochenta del siglo XX referencias a un departamento de Recursos Humanos más o menos semejante a los actuales. no había ninguna necesidad de que las empresas se dotaran a sí mismas de un órgano especializado ad hoc. siempre se ha precisado enseñar a los recién llegados su trabajo. Surge la necesidad de ir delegando parcelas ejecutivas que permitan a la dirección centrarse en su labor principal. y las consecuencias de no llevarlas a cabo correctamente fueron más importantes en términos económicos o sociales.. realiza tareas tan dispares como comprar. ya que necesitamos adquirir unos conocimientos previos antes de enfrentarnos con esta tarea de la representación gráfica. conforme sus necesidades así lo requerían. sino también de la cualificación de estos. hace suya aquella afirmación de los biólogos evolucionistas que dice que «la función crea el órgano». lo crearon. y en consecuencia.. el mayor o menor grado de diferenciación entre sus tareas o cometidos.. ya que dependerá no sólo del número de trabajadores. por tanto.16 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS tema social integrado. negociar con los bancos. Mientras una empresa es pequeña. revestía poca dificultad. de su complejidad.. llevar la contabilidad.. que es una teoría organicista. Sí encontraremos menciones a Departamentos de Dirección de Personal e incluso a Jefaturas de Personal. la naturaleza de su función. implicaban un cierto «saber hacer». contratar. y. La TGS. la política de «hombre-orquesta» ya no sirve. y las consecuencias de llevarla a cabo de manera incorrecta eran escasas o de importancia irrelevante. pero no siempre estas tareas las ha realizado una Dirección de Recursos Humanos. Normalmente el director-propietario.. Para que la Dirección de Recursos Humanos sea rentable se requiere un tamaño mínimo de empresa difícil de cuantificar. En cual- . la centralización o descentralización del centro de trabajo. Dejo para más adelante el esfuerzo de intentar graficar esta realidad. Mientras la función de Recursos Humanos se realizaba de forma esporádica. Pero esta actitud cambió a partir del momento en que estas tareas se hicieron más frecuentes.. precisa de poca especialización directiva. crear nuevos productos.

las interrelaciones entre ellos y. y la figura equivalente al inexistente contrato de trabajo era la de arrendamiento de servicios 7. con la facultad de ejercer profesionalmente el Derecho Laboral y actuar en los Juzgados de lo Social.. y también del impacto que. Ahora bien. en cuanto se constituyeron. y adquirieron el poder de ejercer la acción sindical. que por ser esclavista no consideraba los derechos de los trabajadores. citaremos que la Organización Mundial de la Salud. Tanto abogados laboralistas como Graduados Sociales. Por una parte de los estudios e investigaciones científicos.LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. paros y otros medios de presión. lo hacemos. 9 La negociación surge como una necesidad cuando las dos partes se precisan mutuamente. cuando podemos imponer nuestra voluntad. — La humanización del trabajo. En España (una vez más la función crea al órgano) a finales de los años cincuenta apareció una carrera universitaria de grado medio. las tendencias humanistas 6 Como ilustración de este hecho. Tannenbaum y Schmidt ( ). incluso el Mercantil. no era necesario el diálogo permanente con estas instancias representativas de los trabajadores. en las relaciones laborales. o —como se dice hoy— «Juzgado de lo Social». y ninguna tiene poder suficiente para imponer su voluntad a la otra. crecen en progresión geométrica 6. es bueno recordar que cuando el número de trabajadores de una empresa crece en progresión aritmética. lo cierto es que. — La acción sindical. y concretada en la fórmula «small is beautiful». 8 Actualmente estos titulados universitarios se denominan Diplomados en Relaciones Laborales. se hizo evidente la necesidad de contar con especialistas en la negociación de convenios laborales. las investigaciones sobre liderazgo de Likert. no sólo en los países católicos. o no tuvieron fuerza suficiente para provocar huelgas. proclamó que un hospital no debería pasar de un tamaño en torno a las 600 camas. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA 17 quier caso. por tanto. La ventaja competitiva de los Graduados Sociales radicaba en su cercanía a la realidad empresarial y en el hecho de su orientación práctica derivada de estar diariamente «pisando Magistratura». en suma 9. Antes de aquella época se aplicaba «por analogía» en los contenciosos laborales.. tuvo la Doctrina Social de la Iglesia. Pero. o abogados laboralistas. porque más allá de este número. en el momento en que las disposiciones de rango jurídico menor se van articulando y aumenta la jurisprudencia. MacClelland ( ). o no existieron. La tendencia humanizadora del trabajo provino de varios frentes. En este mismo sentido podemos inscribir la tendencia hacia la creación de empresas de pequeño tamaño. . el Penal. se integraron en muchos casos en los nacientes departamentos de Personal. En cualquier caso. En España no se puede hablar de la existencia de un Derecho Laboral hasta la década de los treinta del siglo XX. los problemas. incluida la propiedad sobre la fuerza de trabajo. — La creciente normativización laboral. especialmente si lo comparamos con el Civil. como los mencionados experimentos de Hawthorne. en el tratamiento del conflicto individual o colectivo. Blake y Mouton ( ). la complejidad de las interrelaciones lo convertían en prácticamente ingobernable. 7 El Derecho Civil es una actualización del viejo Derecho Romano. el Código Civil. Herzberg. imperante desde hace unos cuantos años en EE UU. se hace necesario recurrir a unos especialistas en Derecho Laboral. y cuando no. en la Conferencia de Alma Ata. negociamos. El Derecho Laboral es relativamente joven. o los estudios sobre motivación de Maslow. Regulaba detalladamente el derecho de propiedad. Aunque suene a una afirmación cínica. los Graduados Sociales 8. Mientras los sindicatos.

aún siendo de momento más barato pagar salarios.. es decir. se prefiere invertir en máquinas. cuando como consecuencia de una hábil negociación logran «arrancar» a los patronos unos incrementos salariales ( ) superiores al incremento de productividad que ofrecen como contrapartida.18 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS La negociación a presión motivaron la aparición de técnicas de personal centradas en la persona. Así. por otro lado. el empresario se va cargando de razones para sustituir a los obreros por máquinas que hagan su trabajo. las consecuencias inmediatas son un beneficio para los trabajadores. se requiere una mayor especialización en las personas que han de manejar las nuevas máquinas. por una lado propicia el llamado paro tecnológico 10. a una producción marcada por el sello de la moderna tecnología. hace innecesaria a una parte de la mano de obra que se requería para procesos de producción más elementales. la introducción de tecnología moderna. . pero a medio y a largo plazos. paros y presiones de toda índole. La creciente tecnificación de todos los puestos de trabajo ha suscitado que los procesos de selección.. Esto trajo consigo la aparición en los departamentos de Personal de psicólogos. psicosociólogos. sociólogos. Incluso a veces. Los sindicatos deberían recapacitar en el hecho de que. Pero. Ya hemos visto que la TGS tiene como axioma que cualquier cambio en una parte de cualquier minúsculo subsistema afectará necesariamente a la totalidad del sistema. de formación y de evaluación de los empleados. se hayan convertido en otros tantos cometidos de alta especialización dentro de los departamentos de Personal. El cambio tecnológico es un imperativo para mantener la competitividad. — La creciente tecnificación de los procesos de producción. por evitarse o reducir los inconvenientes de huelgas. 10 Se produce el paro tecnológico a partir del momento en que al empresario le resulta más rentable invertir en máquinas que pagar salarios. En los últimos años se ha pasado en España de una producción caracterizada por los procesos artesanales y casi manuales.

El Jefe de Personal solía ser un administrativo de confianza que se ocupaba de llevar el control de absentismo. Hay más bien que hablar de concausas. un medicamento con un efecto sedante suave puede multiplicar su efecto exponencialmente si el individuo que lo ingiere toma simultáneamente una copa de licor. que sólo un órgano especializado en la gestión de Recursos Humanos puede llevar a cabo. Para empezar no tenía el rango de Dirección. que podríamos situar en los años 50 del siglo XX. bien de la de Producción. de las altas y bajas en la Seguridad Social. o tras una breve negociación. EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE PERSONAL EN ESPAÑA La Dirección de Personal/Recursos Humanos ha ocupado en España distintas posiciones orgánicas. sino que pretende convertirse en un sistema de gestión y desarrollo de los Recursos Humanos. 11 . En lo político existía una dictadura. no solamente nos dice que todo depende de todo. A veces estas concausas se refuerzan mutuamente en el fenómeno llamado de sinergia. y la fijación férrea de salarios. el contexto externo a la empresa se caracterizaba en lo socioeconómico por la pretensión de la autarquía. a medida que fueron siendo necesarios 11.LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. más bien regateo. sino el de Jefatura. entre trabajador y patrono. que prohibía la huelga e imponía el sindicalismo oficial. En este entorno la empresa estaba fuertemente verticalizada. e implica una decisión estratégica que tiene que tomar en cuenta. de La TGS. Por ejemplo. las empresas conscientes de que los recursos humanos son el activo más importante de toda organización. aplicando las tablas salariales. no sólo aspectos financieros. también nos asegura que nunca un efecto obedece a una sola causa. y lógicamente la Dirección de Personal era bien poco amable. La retribución ya no es sólo la mera contraprestación por el trabajo realizado. conforme la función era más necesaria y más reconocida. tienen que esforzarse constantemente por conseguir implantar y mantener un sistema retributivo que cumpla el triple imperativo de ser internamente equitativo. En una primera etapa. a pesar de que los precios sufrían una tendencia alcista. En otra época la decisión sobre cuánto pagar a cada obrero o empleado se hacía mecánicamente. incluso de lo más fundamental. SEILER nos indica que no se puede mantener «el hábito de pensar en una causa única». palabra de etimología griega que significa «trabajar juntamente». promulgado en 1938. en lo jurídico-laboral se aplicaban las normas inspiradas por el retórico Fuero del Trabajo. externamente competitivo y motivador. los departamentos de Personal fueron haciendo acto de presencia en las empresas. bien de la Dirección Administrativa (que entonces aún no se llamaba Financiera). PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA 19 — La compensación es mucho más que la organización de un sistema burocrático para hacer llegar la paga a los obreros. Hoy en día esta decisión requiere realizar previamente un cuidadoso análisis de lo que paga la competencia en el mismo sector. sino también psicológicos y legales. en dependencia. que provocaba la escasez. Como consecuencia de estas concausas. El efecto combinado de ambos ingredientes es mucho mayor que la simple suma de sus efectos aislados. En los momentos presentes.

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