CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES.

VISIN COMPARTIDA: Es una visin interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una organizacin, logrando que sus tareas constituyan parte de un propsito comn ms amplio, producindose una sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unin entre ellos. Generalmente las ideas que sirven de directrices en las organizaciones empresariales, y que son seguidas satisfactoriamente y sin presiones por sus miembros proviene de una visin compartida por la mayora de ellos y puede nacer de cualquiera de los eslabones jerrquicos. Desde personas que no poseen autoridad, las cuales al conectarse con el nivel gerencial, se fortifican y se convierte en un enfoque de la comunidad organizada.

HABLEMOS DE LAS CINCO DISCIPLINAS? Paradigmas gerenciales las organizaciones inteligentes La creacin de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y prctica. Estas disciplinas son las mencionadas a continuacin:

El compromiso es el nivel participativo ms fundamental para que se obtengan los mejores frutos dentro de la visin compartida. Cuando los miembros de un grupo estn fuertemente comprometidos son capaces de cualquier tipo de sacrificio para llevar adelante sus acciones.

DOMINIO PERSONAL: Es una de las disciplinas importantes puesto que una organizacin se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo, slo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo. La prctica del dominio personal supone aprender a mantener una visin personal y clara de la realidad que nos rodea, ello genera en el interior de la persona una actitud creativa, conduciendo al cambio necesario as como tambin ensea a no rebajar la visin aunque parezca imposible.

la meta ser el mejor modelo mental para quien encare los problemas y trace los pasos para actuar.

APRENDIZAJE EN EQUIPO: Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Es bsico desarrollarlo sobre el enfoque de la visin compartida, adems del dominio personal, por que un equipo brillante esta formado por individuos que tambin son brillantes. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el dilogo y la discusin para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el mximo de provecho de las reuniones; de la misma forma se trasciende la comprensin de un solo individuo y se puede aprender a observar los propios pensamientos.

MODELOS MENTALES: Constituyen representaciones mentales que se hacen del mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman unas guas muy poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto hacemos. El desarrollo de destrezas para laborar con modelos mentales requiere el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementacin de innovaciones institucionales que permitan ejecutar esas aptitudes. Se debe tomar en cuenta que

PENSAMIENTO SISTMICO: Abarca una variedad de mtodos, herramientas y principios dirigidos a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Por su naturaleza el enfoque sistmico seala interdependencias y la necesidad de colaboracin. Es importante sealar el concepto de sistema como una totalidad formada por elementos que afectan recprocamente a lo largo del tiempo para alcanzar un propsito comn.

trabajo se auto-controlen y construyan la calidad, su mtodo se basa en catorce principios: 1.- Crear constancia en el propsito y mejorar el producto y el servicio. 2.- Adoptar una nueva filosofa. 3.- Dejar de depender de la inspeccin en masa. 4.- Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. 5.- Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. 6.- Implantar la formacin. 7.- Adoptar e implantar el liderazgo. 8.- Desechar el miedo. 9.- Derribar las barreras entre las reas de staff. 10.- Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11.- Eliminar los cupos numricos para la mano de obra. 12.- Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgulloso de

LA CALIDAD TOTAL Las calidad total plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales dentro de la organizacin. Estos cambios necesariamente involucran a todo el contingente humano que en ella se desempea. Por ello una de las exigencias bsicas de la calidad total es la participacin activa de todos los niveles organizacionales y la transformacin de los recursos de la organizacin. La calidad total no slo se refiere a la calidad de todos los procesos, objetivos y relaciones intra y extra organizacionales pues se involucran en toda ella numerosas y complejas variables. Su estrategia tiene como punto central de inters la organizacin del trabajo y la modificacin de conceptos generales. Este enfoque de la calidad total se origina en los Estados Unidos de Amrica por el Dr. Edward Deming, el cual la considera como una filosofa de trabajo presente a lo largo y ancho de la organizacin, donde se busca que las personas que realizan su

su trabajo. 13.- Estimular la educacin y la auto-mejora en toda la organizacin. 14.- Actuar para lograr la transformacin. En este orden de ideas la calidad toral se define como una filosofa empresarial coherente orientada a satisfacer mejor que los competidores de manera permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organizacin con la participacin activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de la calidad de vida de la comunidad. Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cuales estn ntimamente relacionados con la calidad total:

Eficiencia Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades, con dos acepciones: la primera, como relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se haba estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndolos en productos. Efectividad Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la calidad a travs de impactar en el logro de mayor y mejor servicio (segn el objetivo) sin embargo adolece de la nocin de uso de recursos. Eficacia Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir el impacto.

EL SUPERVISOR COMO LDER DE CAMBIOS Y LOS PARADIGMAS GERENCIALES

En el estilo de gerencia tradicional se observa a un gerente que es el nico lder, el nico capaz de tomar decisiones, es decir la persona que arenga las tropas. En el nuevo estilo de gerencia, el gerente es un maestro, diseador, mayordomo y planificador por excelencia. Es un gerente que busca despertar las potencialidades de los miembros que conforman la institucin. El modelo de supervisin que se propone es fundamentalmente un supervisor que conozca y maneje en su gran mayora los nuevos paradigmas que rigen la reforma educativa. Es por esto que partiendo de la visin y misin de la educacin venezolana, todos los miembros que la constituyen deben estar completamente comprometidos en la bsqueda del cambio y es por eso que el supervisor educacional representa la piedra angular para la realizacin del mismo. Un supervisor efectivo, eficiente y eficaz es un supervisor orientado hacia la perfeccin, donde los obstculos no son de mayor importancia para la obtencin del xito y por ende de una educacin de calidad. Pero no tan slo el supervisor es el que promover los cambios, sino tambin los directivos, docentes, y dems miembros que conforman la comunidad escolar. Es aqu donde la quinta disciplina juega papel importante para configurar perfectamente los proyectos planteados dentro del equipo (visin compartida) y abrir as las lneas de pensamiento para eliminar el escepticismo que representa el gen letal dentro de una organizacin. En resumidas cuentas necesitamos un gerente con visin inspiradora, ganadora y trascendente, con sentido de planificacin continua y semanal, que trasmita liderazgo mediante el ejemplo, que sea capaz de seleccionar y desarrollar talentos, con conciencia de entrenamiento diario, con facilidad para el acompaamiento en el terreno, con motivacin individualizada y de desarrollo personal, con disciplina y compromiso y por ltimo con sentido de trabajo en equipo.

Otrora el supervisor slo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias limitaciones; actualmente el lder de cambios debe concentrarse en el desarrollo de cualidades de todos los miembros que conforman la organizacin, es por eso que se propone siete reas especficas que lo convierte como el lder de la gestin de calidad: Facilitador: es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo para avanzar objetivos personales. Evaluador: es la persona capaz de entregar interaccin honesta y objetiva que facilite el desempeo de sus colaboradores tanto en su funcin como en la imagen personal. Comparte y comunica claros estndares de desempeo con los cuales sern evaluados. Sabe escuchar a la gente en trminos del desempeo actual y el inters de mejorarlo en el futuro. Visionario: es quien prev el futuro y tiene capacidad de entregar informacin objetiva sobre la organizacin, y las tendencias observadas sobre la profesin y la industria. Ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes de informacin que faciliten la realizacin de planes. Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar en la carrera profesional y la gestin que desempea en la institucin. Esta dispuesta a asistir a la gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos los obstculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y la misin de la institucin. Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de accin para conseguir los objetivos personales y de la organizacin Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como conseguirlos para obtener beneficios propio y dar beneficios a los dems.

Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar las necesidades de los dems miembros que conforman la organizacin escolar. El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de empresas, le permite no tan slo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un liderazgo de calidad el cual tiene fundamento en el poder legitimo y en gran medida surge de la inteligencia emocional de l como lder y su capacidad para entender y servir de gua a los dems.

HACIA LA CONSTRUCCIN DE UN NUEVO PARADIGMA DE GESTIN En lo esencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. Generalmente, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnologa, el arte y otras reas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto que las transformaciones importantes en la realidad exigen una evolucin en la conceptualizacin.

Thomas Kuhn en su libro La estructura de la revoluciones cientficas (1962), introdujo el concepto de cambio de paradigma. El trmino se utiliza mucho para definir un modelo amplio, un marco terico, un modo de pensar o un esquema para interpretar la realidad. En el campo de las organizaciones tambin se percibe un cambio de paradigma. Las estructuras organizacionales que heredamos, simplemente, ya no son funcionales. La transformacin de los negocios, acelerada por las nuevas tecnologas de la informacin, es inevitable para mantener y tener xito en el nuevo ambiente competitivo. La nueva empresa se vislumbra ms dinmica y capaz de responder con rapidez a las variaciones de las condiciones del mercado. Tiene una estructura diferente, ms plana y orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarqua burocrtica. Se funda en el compromiso en vez del control. Los procesos de negocios estn encausados a la productividad y a la calidad. La nueva empresa es abierta e interconectada. Sin lugar a dudas, estos cambios encuentran su detonador en el cambio de paradigma en las tecnologas de la informacin. Es solo mediante la computacin abierta y en red que puede llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada. Comprender el cambio de paradigma de la tecnologa es, por tanto, llegar a una condicin previa para tener xito en los negocios en la era de la informacin. En suma, un cambio de paradigma en la situacin geopoltica del mundo ha generado un nuevo paradigma en el ambiente internacional de los negocios y ste, a su vez, abre paro a un nuevo paradigma organizacional. De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la aplicacin de la tecnologa de la informacin a los negocios: 1. 2. 3. El cambio de la computacin personal al trabajo de computacin en red. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados. El cambio de la computacin interna a la computacin interempresarial.

DATOS DE REFERENCIA MATERIAL ITESCAM SYLLABUS

http://www.google.com.mx/search?um=1&hl=es&biw=1440&bih=836&noj=1&tbm =isch&sa=1&q=Paradigmas+gerenciales+las+organizaciones+inteligente http://www.google.com.mx/search?um=1&hl=es&biw=1440&bih=836&noj=1&tbm =isch&sa=1&q=PENSAMIENTO+SISTMICO

http://www.google.com.mx/search?um=1&hl=es&biw=1440&bih=836&noj=1&tbm =isch&sa=1&q=LA+CALIDAD+TOTAL&btnG=Buscar&oq=LA+CALIDAD+TOTAL

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La premisa es que estas tecnologas hacen posible que las empresas tengan una estructura de equipo de alto desempeo para funcionar como negocios integrados independientemente de la autonoma de cada negocio, y para alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas, con el objetivo de convertirse en una "empresa ampliada".