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2013

INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA VELASCO CADENA CSAR GUILLERMO

[UNIDAD 5 SISTEMAS DE CONTROL POR REAS DE RESPONSABILIDAD]


OAXACA DE JUAREZ OAXACA A 22 DE ABRIL DEL AO 2013

Contenido
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3 SISTEMAS DE CONTROL POR REAS DE RESPONSABILIDAD........................................ 4 5.1 TIPOS DE CONTROL ............................................................................................................... 4 5.1.1 SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO ............................................................... 7 5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD ................ 7 5.3 EVALUACIN DE LAS DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD ....................... 8 5.3.1 CENTRO DE COSTO ESTANDAR: ................................................................................ 9 5.3.2 CENTROS DE INGRESOS: ............................................................................................. 9 5.3.3 CENTRO DE GASTOS DISCRECIONALES: ................................................................ 9 5.3.4 CENTRO DE UTILIDAD: ................................................................................................. 10 5.3.5 CENTROS DE INVERSION: .......................................................................................... 10 5.4 ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALA LAS DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD. .................................................................................................................... 11 EJEMPLO CON UNA EMPRESA ................................................................................................ 14 CONCLUSIN ................................................................................................................................ 24 REFERENCIAS .............................................................................................................................. 25

INTRODUCCIN
Los sistemas de control que se observan en una organizacin hablando en trminos contables al aplicarlos correctamente permiten que la organizacin pueda detectar las desviaciones en los planes y acciones previamente realizados en las cuatro fases bsicas del proceso administrativo, que son la planeacin la organizacin la direccin y por ltimo y el tema de estudio en este trabajo el control el cual lo podemos definir como el control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas, de esta manera podemos entender lo que significa controlar las situaciones de una empresa en el caso de los procesos contables podemos aplicar cuando la empresa divide sus funciones en distintas reas de responsabilidad de esta manera cada parte de la empresa se encarga de hacer una accin es especifico de esta, logrando que dichas reas logren tener su propio centro de control en donde se evalan los aspectos econmicos que le respecten ya que cualquier parte de una empresa sea cualquiera su giro produce algo y a cambio consume recursos que mayormente son econmicos, al tener un sistema de control en cada una de estas reas es ms fcil y rpido saber qu rea nos produce ms recursos y en cuales se nos generan prdidas. En el transcurso de esta unidad veremos algunos tipos de control y las formas en que se evalan los diferentes centros de costos, as como la forma en que podemos comparar los costos mediante un sistema de prorrateo general.

SISTEMAS DE CONTROL POR REAS DE RESPONSABILIDAD


La contabilidad por responsabilidad es un sistema de contabilidad que reconoce varios centros de responsabilidad a travs de la organizacin y refleja los planes y acciones de cada uno de estos centros, asignando ingresos particulares y costos al que tiene la responsabilidad pertinente. Esto tambin el llamado contabilidad de la productividad y actividad contable.

5.1 TIPOS DE CONTROL


Los tipos de control que hay en una empresa se dan de acuerdo al giro de la organizacin y de acuerdo a la forma en que estn establecidos los roles administrativos, los diferentes tipos de controles ayudan facilitar la toma de

decisiones, descentralizar el poder de la organizacin as como lograr que al momento de rendir cuentas y evaluar por distintas reas se facilita la obtencin y la interpretacin de datos. siguientes: Algunos de los tipos de control por reas son los

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto su ensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros. rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

5.1.1 SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO


Sistema de Control Administrativo comprende el plan de organizacin, las polticas, normas, as como los mtodos y procedimientos adoptados para la autorizacin, procesamiento, clasificacin, registro, verificacin, evaluacin, seguridad y proteccin fsicas de los activos, incorporados en los procesos administrativos y operativos para alcanzar los objetivos generales del organismo.

5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE


RESPONSABILIDAD
Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada rea. Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidades. Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sus objetivos destinados a cada rea sealando en cada objetivo las pautas para lograrlo.

5.3 EVALUACIN DE LAS DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD

La eficiencia con la que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y resultado. Dicha relacin puede ser medida comparando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis de un centro de costos, que de un centro de utilidades; debe considerarse los matices de las reas de responsabilidad y elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad. Todos los centros de responsabilidad generan resultados y a su vez tienen insumos. Por tanto se clasifican y organizan en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos. Los principales tipos de responsabilidad son:

Centros de costos estndar Centros de ingresos Centros de gastos discrecionales Centros de utilidades Centros de inversiones

5.3.1 CENTRO DE COSTO ESTANDAR:


Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto obtenido. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estndar, como norma de calidad uso de la capacidad instalada etc. Lo cual se debe indicar en forma estandarizada. Tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos como rotacin del personal y moral del grupo.

5.3.2 CENTROS DE INGRESOS:


Trata de medir la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ingreso de ventas y de gastos de venta de tal manera que peridicamente se puede comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias; por ejemplo mercadotecnia de la divisin bienes de capital.

5.3.3 CENTRO DE GASTOS DISCRECIONALES:


Algunas reas de la organizacin no pueden ser medidas como centro de costos estndar o de ingresos. Estas reas son las administrativas: contralora, relaciones industriales, departamento legal, investigacin y desarrollo, etc. Claro est que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gasto, el cual se compara peridicamente con lo realizado de aqu se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuacin de los ejecutivos, tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables a mantenerlo ajustndose a l.

5.3.4 CENTRO DE UTILIDAD:


Los centros de costos estndar y de ingreso miden bsicamente un

subconjunto de la utilidad de la organizacin al que pertenece. Lo importante es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados, y las relaciones entre ellos dejando que la utilidad sea una mediada integral de la actuacin al evaluar insumos, mercados y la interaccin entre ellos; por ejemplo, Las divisiones enseres , alimentos y bienes de capital.

5.3.5 CENTROS DE INVERSION:


La diferencia entre un centro de utilidad y una de inversin es que lo que se mide en este ltimo es la forma como se ha, manejado los activos o recursos asignados en un rea o divisin de la compaa. Estos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en cualquier organizacin.

INFORME DE AREAS DE RESPONSABILIDAD: Dicho flujo de informacin deber constar con tres interrogantes a quin se va a informar? Cundo? Y Cmo? Para ello es necesario que la informacin sea relevante y oportuna.

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5.4 ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALA LAS DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD.
CENTROS DE RESPONSABILIDAD Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos necesitan insumos (consumen recursos). Por tanto la clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos. El rea de la empresa es de 45000 metros cuadrados. Informacin sobre las bases a utilizar para prorrateo primario.

METROS CUADRADOS MEZCLADO ENFRIADO MOLDEO TERMINADO CONTROL CALIDAD MANTENIMIENTO 3000 FINANZAS RECURSOS HUMANOS TOTAL 45000 6000 4000 5000 6000 10000 9000 DE 2000

EMPLEADOS

KILOWATTS USADOS

62 25 38 43 6

6000 1500 2100 1900 300

12 40 14

500 360 70

240

12730

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prorrateo

porcentaje de depreciacin

MEZCLADO ENFRIADO MOLDEADO TERMINADO CONTROL CALIDAD MANTENIMIENTO FINANZAS RECURSOS HUMANOS TOTAL

5000 6000 10000 9000 DE 2000

=0.111 =0.133 =0.22 =0.20 =0.044

11.1% 13.3% 22.2% 20% 4.4%

3000 6000 4000 45000

=0.067 =0.13 =0.09 100

6.68% 13.3% 9% 100%

La depreciacin del edificio se asigna con base en metros cuadrados ocupado.

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horas maquinados Mezclado Enfriado Moldeo Terminado control de calidad Mantenimiento Finanzas recursos humanos Total 60000 30000 6000 21000 3000

piezas producidas 48000 12000 7000 43000

110000

Energticos: en lo referente a la cuota fija se asignaran por partes iguales entre los departamentos y la parte variable de acuerdo con la base ya estipulada. Base para energticos parte fija:

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EJEMPLO CON UNA EMPRESA


EMPRESA CEMEX CEMEX es una compaa global de soluciones para la industria de la construccin, que ofrece productos de alta calidad y servicio confiable a clientes y comunidades en ms de 50 pases en el mundo. La compaa mejora el bienestar de sus audiencias mediante un proceso de mejora continua y esfuerzos permanentes para promover un futuro sostenible.

Orientacin hacia el cliente

Realizamos nuestro trabajo pensando en las necesidades del cliente; buscamos anticiparnos a sus requerimientos y ofrecerle soluciones que lo satisfagan.

Conducta innovadora

Diseamos nuevas frmulas para enriquecer y mejorar lo que hacemos, as se trate de una tarea ordinaria o del desarrollo de un nuevo producto o servicio.

Colaboracin interfuncional

Compartimos metas, acciones y recursos, porque estamos comprometidos con nuestra empresa.
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Actitud socialmente responsable Procuramos el respeto a nosotros mismos, a los que nos rodean y a la naturaleza, mediante un comportamiento siempre ntegro. Lorenzo H. Zambrano Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo

reas de responsabilidad

SUS REAS:

CEMEX est organizado en ms de 13 reas funcionales, donde cada una desempea un rol nico y valioso para el xito de la compaa. Debido a que estn interconectadas, nuestras reas orquestan su trabajo para atender las necesidades del negocio, mientras ofrecen oportunidades de desarrollo para una variedad de perfiles e intereses de carrera. Luis Hernndez Vicepresidente Ejecutivo De Organizacin y Recursos Humanos

Recursos Humanos Habilitamos a nuestros colegas para que contribuyan a alcanzar nuestros objetivos de negocio, y que a su vez logren sus metas personales y profesionales. Nos asegurarnos de contar con personas talentosas, que puedan ejecutar nuestra estrategia de negocio y que construyan el futuro de CEMEX. Para alcanzar este objetivo, capacitamos a nuestro personal, asignamos a la persona adecuada en el rol apropiado en el momento preciso, y establecemos estructuras slidas de remuneracin. Adicionalmente, trabajamos para lograr un entorno laboral seguro, positivo y tico, que promueva una cultura de alto rendimiento, y que permita a las personas desempearse con todo su potencial.

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Reto Para nosotros, es clave atraer, identificar, seleccionar, desarrollar y retener al mejor talento. Somos responsables de que la compaa cuente con el talento adecuado, tanto en cantidad como en calidad, para que ocupen los puestos apropiados, y desarrollamos capacidades organizacionales que apoyan la estrategia de CEMEX de reinventar y evolucionar nuestra compaa

constantemente.

ARMANDO J GARCIA VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE DESARROLLO, TECNOLOGIA, SUSTENTABILIDAD.

Investigacin y Desarrollo La misin del grupo Desarrollo de Productos y Tendencias de Construccin es identificar las oportunidades, las amenazas y los retos de la industria constructora. As mismo, es parte importante de la funcin el desarrollar productos y soluciones innovadoras y competitivas, que satisfagan las necesidades de nuestras operaciones y mercados. En los laboratorios de CEMEX, llevamos a cabo y coordinamos actividades de investigacin y desarrollo (research and development, R&D). Adicionalmente, articulamos redes y proporcionamos plataformas para maximizar el uso de nuestras instalaciones y recursos, incluyendo la adopcin de nuevas tecnologas. Tecnologa La misin del equipo de Tecnologa es garantizar que CEMEX conozca y utilice tecnologa de vanguardia, que asegure el liderazgo competitivo de nuestra infraestructura de produccin. Construimos inteligencia tecnolgica de mercado

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para el desarrollo, la evaluacin y la integracin de nuevas tecnologas, as como procesos de produccin.

Reto Nuestro objetivo es asegurar que continuemos al frente en el conocimiento de procesos industriales de nuestro negocio, que nos permita identificar en una etapa temprana nuevos desarrollos relevantes, de manera que stas innovaciones se puedan adoptar rpidamente en nuestras operaciones para mejorar la eficiencia y la eficacia de nuestras plantas.

Sustentabilidad Como compaa internacional, comprendemos y tomamos nuestra

responsabilidad de abordar algunos de los mayores y ms complejos retos de la sociedad, como el cambio climtico y la necesidad de brindar acceso a vivienda e infraestructura. La misin de nuestra rea es promover iniciativas que ayuden a nuestra compaa a brindar soluciones que reduzcan la huella ecolgica y que aumenten el valor de los grupos de inters. Reto Contamos con varias iniciativas para posicionar a CEMEX como lder en sustentabilidad. Continuamente evolucionamos nuestras estrategias para el tratamiento del carbono, la biodiversidad y otros retos medioambientales; nos comprometemos con los grupos de inters; mejoramos la salud y la seguridad en el medio laboral; fortalecemos la infraestructura y la economa en las comunidades; y promovemos el dilogo y la colaboracin con nuestros grupos de inters.

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FERNANDO A. GONZLEZ VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE TESORERIA Y FINANZAS Y ADMINISTRACIN. Tesorera y Finanzas Nuestra misin es optimizar la utilizacin de los recursos y el capital mediante una fuerte relacin con la comunidad financiera mundial. Tambin nos aseguramos de que todas las iniciativas financieras locales se realicen conforme a nuestro plan financiero global. Para asegurarnos que el flujo de la compaa est administrado de forma eficiente, ofrecemos la infraestructura para las cobranzas y el pago, prevemos el desempeo operativo y financiero con base en anlisis micro y macro econmicos, supervisamos la cartera de arrendamientos financieros, identificamos e implementamos soluciones financieras que mejoren el capital de trabajo, negociamos trminos y condiciones con instituciones financieras, y formamos alianzas con grupos de inters, tanto internos como externos. Reto Un reto actual y futuro es buscar formas eficientes para mantener un bajo costo de capital durante las crisis econmicas mundiales y regionales. Adems, es fundamental que busquemos estructuras innovadoras y formas de seguir reduciendo las inversiones de nuestro capital en trabajo.

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HECTOR MEDINA VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE PLANEACION Planeacin Estratgica En Planeacin Estratgica impactamos de forma directa el destino de la compaa a partir de definir la estrategia y las principales prioridades de CEMEX. Nuestra misin es potenciar el crecimiento de CEMEX. Para lograrlo, proponemos una visin del futuro de la compaa, anticipamos el micro y el macro tendencias, establecemos prioridades de negocios y lugares a enfocarnos, e invertimos los recursos de la compaa. Tambin proporcionamos a la alta direccin, las recomendaciones y los anlisis necesarios para la efectiva toma de decisiones a partir de la generacin de presupuestos, evaluacin y aprobacin de inversin (gasto de capital), y anlisis econmico de nuestros mercados, adems de planeacin estratgica. Reto Nuestro reto es aprovechar la creatividad de la compaa para seguir creciendo, pese al aumento en la competencia, la consolidacin de la industria y los cambios en los ciclos econmicos en diferentes regiones y pases. Para lograrlo, servimos como vnculo entre la alta direccin, reas administrativas y las reas operativas.

KARL WATSON JR. PRESIDENTE DEL AREA DE OPERACIONES Operaciones: La misin de nuestra rea es producir cemento, agregados y concreto, que satisfagan los ms altos estndares de seguridad a nivel mundial, con el menor impacto medioambiental posible. Es nuestra responsabilidad y

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nuestro objetivo, el brindar a nuestros clientes productos de alta calidad, as como operar con eficiencia y sustentabilidad. Reto: Trabajamos para entender las necesidades de nuestros clientes y satisfacer sus expectativas a travs de soluciones creativas y flexibles.

Legal

Esta rea tiene un importante impacto en la forma que CEMEX realiza sus negocios. Nuestra misin es proporcionar la mejor asesora posible acerca de una amplia gama de transacciones e identificar los riesgos y marcos legales que pueden impactar a la compaa. Utilizamos nuestra perspectiva y experiencia para apoyar las prioridades de la compaa, encontrando soluciones a problemas legales, anticipando proactivamente los conflictos e identificando oportunidades para todas las reas. Reto Nos encontramos permanentemente ante el reto de marcos legales, sociales y econmicos que evolucionan constantemente. Debemos mantenernos al da de las modificaciones en diversos frentes, comunicarlos de forma efectiva a nuestros clientes internos y proponer soluciones inteligentes.

Logstica El equipo de Logstica gestiona, tanto el traslado de materias primas a las plantas de cemento y concreto, como las entregas de agregados, cemento y concreto premezclado a los clientes de CEMEX. Nuestra misin es entregar los productos a nuestros clientes con puntualidad, utilizando los ms rigurosos estndares de seguridad para garantizar la integridad de nuestros empleados y de la comunidad.
Reto

Es un rea divertida y con retos, y de alguna manera se asemeja a resolver un rompecabezas complicado. Nuestro objetivo es minimizar los costos y el tiempo de traslado de materiales y productos.

Salud y Seguridad
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Nuestra misin es fomentar una cultura medioambiental, de salud y de seguridad en CEMEX (EHS). Como lder global en la industria de los materiales de construccin, enfrentamos un amplio espectro de retos. La produccin, el almacenamiento, el traslado, y la distribucin de nuestros productos, conllevan peligros y riesgos que de no ser manejados adecuadamente, pueden causar daos a las personas y al medio ambiente. Por este motivo, nuestra prioridad es mantener al personal seguro y sano, as como reducir el impacto al ambiente generado por nuestras operaciones. Nos esforzamos por tener cero accidentes y enfocamos los recursos para lograrlo.

Reto Nuestro trabajo requiere una buena comprensin de los riesgos y de las prcticas medioambientales, de salud y de seguridad para garantizar la seguridad -cero accidentes- y el uso eficiente de los activos de CEMEX. Por ello, entre nuestras actividades estn las de verificar y monitorear nuestras operaciones

peridicamente.

Mercadotecnia

Nuestra misin es apoyar la estrategia de CEMEX al diferenciar nuestros productos y servicios de los de nuestros competidores, definir nuestra oferta de valor agregado, e identificar los mecanismos para cumplir con nuestras promesas en cada uno de los mercados en los que nos desempeamos. Para que esto sea posible, trabajamos en conjunto con otras reas para desarrollar productos innovadores que satisfagan las necesidades de nuestros clientes, y minimicen el impacto medioambiental. Adems, diseamos el soporte y los servicios de atencin que fomentan la fidelidad de nuestros clientes. Reto

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Estar al da en las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, considerando las nuevas tendencias en construccin y sustentabilidad. De modo que esta informacin se use y, en conjunto con Investigacin y Desarrollo, se creen soluciones que nos permitan mantener nuestra posicin de liderazgo.

Comercio

Nuestra misin en el rea Comercial es posicionar a CEMEX como el socio predilecto de los clientes, para todos sus proyectos de construccin. Como parte de nuestro rol, asesoramos y fomentamos una relacin positiva con nuestros clientes. La finalidad es asegurar que los productos y servicios provedos sean efectivos y ptimos para sus necesidades de corto y de largo plazo.

Reto

Debido a que somos el equipo directamente responsable de la generacin de flujo de efectivo, nuestro trabajo tiene un impacto directo en los resultados del negocio -impacto que monitoreamos constantemente en los diversos indicadores de desempeo. Asimismo, nuestro mayor reto es mantener relaciones positivas con el cliente, que promuevan su fidelidad; aunque en ocasiones implique equilibrar estas necesidades con las de CEMEX. Por lo tanto, debemos entender las necesidades y condiciones de cada uno de nuestros clientes, para as proporcionarles la solucin adecuada y ptima.

Abasto

Desarrollamos relaciones a largo plazo con nuestros proveedores sobre la base de la confianza y de nuestros valores: la colaboracin, la integridad y el liderazgo. La misin del departamento de Abasto es seguir desarrollando estas relaciones, al mismo tiempo que se adquieren los bienes y servicios que la compaa necesita para operar en todo el mundo, haciendo uso de la
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gran experiencia de nuestro equipo a nivel local y regional. A nivel corporativo, el departamento ejecuta negociaciones globales e instrumenta estndares operativos.

Comunicacin y Asuntos Corporativos

Nuestro equipo de Comunicacin y Asuntos Corporativos es responsable de construir y conservar la buena reputacin de CEMEX. Investigamos,

desarrollamos, articulamos, y alineamos los mensajes de la compaa para luego comunicarlos a nuestras audiencias internas y externas buscando alcanzar el mejor impacto posible. Tambin atendemos los mensajes negativos que circulan acerca de nuestra compaa. Nuestro objetivo final, es ayudar a que CEMEX sea percibido en cada una de nuestras operaciones alrededor del mundo como lo que es: el empleador, el vecino y el socio predilecto.
Reto

Un reto clave de nuestra rea es definir y revisar constantemente la posicin de CEMEX en relacin a temas mundiales crticos. Despus comunicamos y explicamos estas posiciones a nuestros ejecutivos, para que puedan aprovechar al mximo las conversaciones permanentes con sus diferentes audiencias internas y externas, desde empleados y clientes hasta gobiernos y organizaciones no gubernamentales.

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CONCLUSIN
Ahora podemos darnos cuenta de lo importante y necesario que es un sistema de control por reas de responsabilidad en una entidad para su mejor inspeccin en las actividades que se realicen, y de esta forma poder actuar de manera oportuna y eficaz, si se llegara a presentar un imprevisto se podr tomar la mejor decisin de acuerdo con la informacin que se obtenga de este dicho sistema de control. Esto es posible por la estructura tan meticulosa con la que est compuesto el sistema de control por reas de responsabilidad. A continuacin analicemos sus partes Sistema: es un sistema porque en una entidad se encuentran elementos ordenados que estn interrelacionados y que interactan entre s. Control: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. Y en cada elemento que compone al sistema se debe medir y evaluar 0

reas: espacio de accin o mbito en el que se desarrolla una actividad. Responsabilidad: es un valor que est en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.

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REFERENCIAS
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA CUARTA EDICIN DAVID NOEL RAMIREZ PADILLA, RECTOR DE LA ZONA NORTE INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY MCGRAW-HILL

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