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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios
Administración de Empresas
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONONOMICAS, CONTABLES
Y DE NEGOCIOS
MODULO DE DESARROLLO DE HABILIDADES
DE NEGOCIACIÓN
EDGAR RODRIGUEZ AFANADOR
Director Nacional
Bucaramanga. Agosto
2012
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CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
OBJETIVO GENERAL
5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
5
UNIDAD 1. TEORIA DEL CONFLICTO
7
OBJETIVO GENERAL
5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
5
INTRODUCCIÓN
5
CAPITULO 1: DEFINICIÓN Y ORIGEN DEL CONFLICTO
8
Lección 1: Conflicto Social, Democracia Y Derechos Humanos
8
Lección
2: Formas De Afrontar El Conflicto
9
Lección 3: El Contexto y la Problemática: El Conflicto Social, Democracia y los
Derechos Humanos
15
Lección
4: El Estado y Lo Público
17
Lección
5: Otras Definiciones de Conflicto
13
CAPITULO 2: EL CONFLICTO COMO PROCESO
22
Lección
6: Surgimiento
22
Lección
7: Latencia
22
Lección
8: Manifestación
23
Lección
9: Evidencia
23
Lección
10: Madurez
24
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CAPITULO 3: MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS “MARC`s”
34
Lección 11: El Conflicto en la Sociedad Contemporánea
34
Lección 12: Métodos Alternativos
52
Lección 13: Sipnosis Histórica
59
Lección 14: Diferencias con la Justicia Ordinaria
61
Lección 15: Clasificación
62
BIBLIOGRAFÍA
74
CIBERGRAFIA
75
UNIDAD 2: TEORIA DE LA NEGOCIACIÓN
76
OBJETIVO GENERAL
76
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
INTRODUCCIÓN
76
77
CAPITULO 4: DEFINICIÓN Y ORIGEN DE LA NEGOCIACIÓN
78
Lección 16: El Proceso de la Negociación
78
Lección 17: La relación ante los Desacuerdos y Conflictos
81
Lección 18: La Filosofía de Ganar – Ganar
82
Lección 19: El Principio de Dar y Recibir en la Negociación: Centrarse en los
Intereses
86
Lección 20: Algunas Características del Negociador
90
CAPITULO 5: CARACTERÍSTICAS DE UN NEGOCIADOR DE ÉXITO
111
Lección 21: Características de un Negociador
111
Lección 22: Seis Pasos Básicos En La Negociación
113
Lección 23: Fases De La Negociación
122
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Lección 24: Negociaciones Y Resolución De Conflictos
153
Lección 25: Los Tres tipos más importantes de tratados
160
CAPITULO 6: NEGOCIACION: “TEMAS DE REFLEXION”
171
Lección 26: El Arte Y La Ciencia De La Negociación
171
Lección 27: El Negociador Y La Inteligencia Emocional
179
Lección 28: El Poder De La Debilidad
185
Lección 29: Los Estilos De Comunicación Y El Proceso
De Negociación
191
Lección 30: Estilo De Negociación Del Directivo Según La
Personalidad Y Estilo De Dirección
232
Referencias
229
ANEXOS
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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El contenido didáctico del curso académico: Desarrollo de Habilidades de
Negociación fue diseñado inicialmente en el año 2005 por el Dr. Henry Cely
Granados, docente de la UNAD, ubicado en el CEAD de Bucaramanga. Es
Administrador de Empresas y Magister,
Se ha desempeñado como tutor de la
UNAD desde el 2008 hasta la actualidad.
El contenido didáctico ha tenido dos actualizaciones: la primera se colocaron
los capítulos y las lecciones respectivas, la segunda se organizo los contenidos
siguiendo las Normas APA , por Edgar Rodríguez Afanador quien es Administrador
de Empresa, Especialista en docencia Universitaria, actualmente ha sido tutor de
la UNAD en el CEAD de Bucaramanga, desde año 2004 y se desempeña como
director del curso a nivel nacional.
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DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN
Los negociantes exitosos tienen una actitud positiva. Pueden ver
los conflictos como algo normal y constructivo. Las habilidades
que utilizan para resolverlos no son mágicas, pueden aprenderse.
Una vez aprendidas estas habilidades proporcionan la confianza y
el valor necesario para retar a otros e iniciar una negociación
positiva. Comprender las habilidades de negociación también nos
ayuda cuando otras personas nos retan.
¡ADELANTE CON EL DESARROLLO DE SUS HABILIDADES DE
NEGOCIACION!
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INTRODUCCIÓN
El módulo Desarrollo De Habilidades De Negociación, contiene dos unidades
didácticas: la primera trata acerca de la Teoría del Conflicto, por ser tema de
profunda relación con los diferentes tipos de negociación: comercial, laboral, con
fines políticos, negociaciones internacionales, etc. En esta primera unidad también
se darán algunas definiciones de conflicto, sus orígenes, etapas, estructura y
algunos métodos de resolverlos.
En la segunda unidad didáctica del módulo, denominada “Teoría de la Negociación”
se relacionará la definición y origen de la negociación, las características de un
negociador exitoso, las fases de la negociación, la relación conflicto – negociación,
y por ultimo varios temas de reflexión acerca de la negociación como competencia
clave para las administradores de empresas y en general para las personas
interesadas en desarrollar sus habilidades de negociación.
Adicional a los temas ya mencionados, el módulo presenta una variedad de
lecturas complementarias y de casos prácticos que le permitirán al estudiante
penetrar en la bella arte de negociar y de resolver conflictos.
Para la mayor comprensión de los temas a tratar, se hace necesaria la interacción
de una forma grupal e individual, ello permitirá el buen desarrollo de las diferentes
actividades.
También se recomienda el uso de las diferentes herramientas que brindan las
Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación “NTIC´s”, el hacer uso
de ellas le permitirá al estudiante fortalecer y construir sus propios conocimientos.
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OBJETIVOS
Objetivo General
Apropiar el conocimiento necesario al profesional en administración de empresas y
de otras disciplinas para que lo conviertan en negociadores de éxito no sólo en la
vida empresarial sino en la vida en general.
Objetivos Específicos
 Apropiara que los acuerdos y las relaciones que establecen con otras
personas y compañías son determinantes para el logro de los objetivos y a
superar los mismos.
 Identificar las condiciones, distinguir y examinar los conceptos de conflicto,
su estructura y los métodos de resolverlos.
 Establecer las definiciones de negociación, sus objetivos, las características
de un negociador con éxito; las diferentes fases de negociación, así como
los métodos para ser un negociador con éxito.
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UNIDAD DIDACTICA 1
TEORIA DEL CONFLICTO
OBJETIVO GENERAL
Identificar el concepto de conflicto y sus diferentes etapas, desde el surgimiento
hasta la resolución de los mismos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar los Orígenes el conflicto y sus diferentes contextos
 Establecer las etapas del conflicto y sus características
 Establecer los métodos alternativos de resolución de conflictos
Introducción
La historia y la observación rápida de los acontecimientos (grupales o individuales)
recientes de nuestra época nos permiten concluir que todo conflicto tiene un fin, y
que entre mas rápido acabe será menos costoso para las partes involucradas, por
ello el conocimiento de todos los temas de que trata la unidad didáctica uno,
“Teoría del conflicto” son de gran aporte para el armónico y comprensivo
desarrollo de nuestras vidas.
Una vez tratados los temas de la presente unidad, el estudiante construirá su
propio concepto de conflicto, conocerá sus diferentes etapas, desde el surgimiento
hasta la resolución; los componentes del conflicto: actores, contexto, proceso,
móviles.
La forma de resolver los conflictos, sus diferentes métodos de resolverlos; para
que de esta forma las dos partes involucradas lleguen a un acuerdo y jueguen al
gana – gana.
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CAPÍTULO 1: DEFINICIÓN Y ORIGEN DEL CONFLICTO
Lección 1: Conflicto Social, Democracia Y Derechos Humanos
"Una sociedad mejor es una sociedad capaz de tener mejores conflictos. De
reconocerlos y contenerlos. De vivir, no a pesar de ellos, sino productiva e
inteligentemente en ellos". Estanislao Zúleta 1 .
El presente capítulo tiene como finalidad comprender, aclarar y construir la noción
de conflicto, su estructura, sus formas de mediación y resolución en los contextos
de la cultura y de la convivencia ciudadana.
Aportar algunos elementos metodológicos para la adopción y articulación de la
concepción sobre mediación y resolución de conflictos.
La dificultad para lograr un consenso alrededor del concepto de conflicto valida la
necesidad de revisar y exponer algunas definiciones sobre el mismo, a fin de poder
destacar elementos comunes y divergentes que nos permitan caracterizarlo y
entenderlo.
"Está definido por relaciones entre grupos que persiguen fines contradictorios,
defienden valores opuestos y ejercen relaciones de poder". (Pedro E. Valenzuela).
Lo común a las diferentes definiciones de conflicto es el reconocimiento de la
naturaleza social del mismo, el enfrentamiento o confrontación de sujetos o grupos
por bienes, intereses o valores que entran en contradicción: además, se plantea el
conflicto como posibilidad de crecimiento de las personas y las sociedades. En
general, se concibe el conflicto como parte constitutiva de las relaciones de la
1 Zuleta, E. (199, agosto) Mediación Ciudadana Y Resolución De Conflictos: Revista
Institucional Única Nº 1, 65
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convivencia cotidiana, de la dinámica social y de las formas de manifestación del
poder y de la resistencia.
¿Cómo entender el conflicto?
El marco de análisis del conflicto está definido desde las relaciones sociales en
términos de oposición de intereses, valores, recursos y alternativas para el logro de
objetivos y metas.
Sin negar las consecuencias negativas del conflicto se trata de mirar si somos
capaces de adquirir los conocimientos y disposiciones socio-afectivas necesarias
para asumirlos y resolverlos de manera creativa, dialogal, democrática, lúdica y no
violenta.
Estructura del conflicto
Todo conflicto tiene unos elementos que nos permiten entenderlo, con el fin de
intervenir en su regulación o transformación, según Pedro Valenzuela 2 .
"En términos de lo que separa a las partes, se pueden identificar conflictos de
intereses (distribución de algún recurso valorado ya sea material, de status o de
autoridad); o de valores (ideologías, religión, visiones del mundo). El segundo, es
más fundamental y difícil de resolver puesto que las partes no conceptualizan el
problema de la misma manera" 3 .
2
Ibíd., p. 67
3
Ibíd., p. 67
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Lección 2: Formas De Afrontar El Conflicto
Dentro de las distintas alternativas existentes para abordar el conocimiento y la
resolución de conflictos podemos considerar las siguientes:
-
Regulación legal: se refiere a aquellos procedimientos previamente definidos en
las disposiciones de carácter legal y procedimental. Por la vía de la conciliación o
de la jurisdicción apuntan a resolver mediante la intervención de un conciliador o
juez, el conflicto de intereses surgido entre las partes procesales.
-
Disuasión: valerse de la amenaza o de la coerción ejercida sobre el otro para que
bajo el temor o miedo deponga sus intereses.
Negociación: es el marco dentro del cual las partes consiguen acuerdo satisfacer
sus particulares objetivos.
-
-
Mediación: intervención de un tercero (mediador) que induce a las partes a buscar
una o distintas opciones para solucionar la controversia que las enfrenta, con el fin
de que logren unos compromisos q induzcan a su resolución y creen posibilidades
en su función civilista y pedagógica, dentro del contexto de un proyecto como el
que desarrollamos.
La mediación
La mediación se orienta para evitar una escalada del conflicto que conduzca a un
mayor deterioro o a la violencia. Se procura que no se presenten comportamientos
destructivos, y se genere un espacio de reflexión y de diálogo para buscar
acuerdos y obtener objetivos mutuos.
La mediación es expresión de civilidad; opera a partir de la anuencia de las partes,
que así establecen una relación de cooperación. Se busca, entonces, que los
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enfrentados asuman responsabilidad en los compromisos adquiridos y reconozcan
los límites de sus intereses en relación con los del otro.
Características del mediador
El mediador busca deponer la hostilidad de las partes; propicia su disposición para
encontrar una solución; genera en ellas confianza y seguridad. Invita a reflexionar
sobre el problema como camino de solución; hace que las partes reconozcan la
existencia del conflicto, su responsabilidad en él; procura evitar que estas se
agredan verbal o físicamente.
Al revisar el problema se abordan las posibles soluciones. La argumentación de las
partes sirve para que sean ellas mismas quienes se sientan responsables del
compromiso adquirido; les redimensiona el problema y las consecuencias adversas
que puede acarrear la no resolución.
Sus más evidentes rasgos han de ser:
- Objetivo
- Neutral en lo posible
- Imparcial
- Equilibrado
- Respetuoso
- Discreto
- Buen observador
- Generador de confianza
- Gozar de reconocimiento y legitimidad
- Hábil en la comunicación
Conflicto y convivencia ciudadana
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Concebido el conflicto como inherente a la dinámica propia de la vida social, existe
un ámbito público donde éste se presenta de manera permanente. Al no disponer
de espacios y elementos propicios para su afrontamiento, se desarrolla sin control.
La ausencia de una cultura ciudadana, basada en el respeto, la solidaridad, el
reconocimiento del otro, incide en que el conflicto se convierta en un hábito
negativo, sin que medie la autorregulación. Esto implica que en ese ámbito público,
en la que el otro se desvanece bajo la presunción de las prerrogativas individuales,
no se genere una convivencia para el bienestar general.
El conflicto está contextualizado. Tiene raíces, subyacentes que deben ser
analizadas para una mejor comprensión del mismo. En la búsqueda de una mejor
convivencia, algunos aspectos como la creatividad, la responsabilidad, el
reconocimiento del otro, la acción comunicativa productiva, orientarán el cambio
dentro de una sociedad madura para afrontar el conflicto. Aquí se evidencia la
generación de un espacio lúdico, simbólico, para un tratamiento creativo del
conflicto.
Posibles respuestas al conflicto:
1. Evasión/huida. Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas
esperan que el problema desaparezca por si solo. Esto normalmente no ocurre.
Este es un acercamiento no recomendado, pero muchas personas lo siguen.
Consiste en: ignorar el problema y no recurrir a la observación ni el diálogo, sino
darle poca importancia o ninguna y continuar actuando como si nada estuviera
pasando. Evadiendo enfrentar la opinión de la otra persona que pudiera discrepar
poco o mucho de la nuestra.
Consecuencias: evadir causa ansiedad a la otra parte del conflicto en cuyo caso si
llegara a exacerbarse el problema esta otra persona podría reaccionar intentando
controlar por todos los medios al que evade y tratar de obligarlo a enfrentar el
problema, por lo que posiblemente si es frecuente evadir con la misma persona, el
grado de impaciencia generado en ella puede llegar a desencadenar una respuesta
agresiva y el intento de prácticas coercitivas y de poca amigabilidad, como luchas
de poder.
El resultado: imposibilidad de solucionar el conflicto. Se generan nuevos conflictos
en torno al manejo del conflicto y se promueve la incidencia de entronques
simultáneos de rabia e impotencia en ambas personas.
2. Acomodamiento. Muchos o muchas prefieren “ajustarse” en vez arriesgarse a
sostener una diferencia de opiniones. En ocasiones por no estar conectados al
tema de manera profunda, en otras por no ser capaces de sostener la diferencia de
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ideas sin sentirse intimidados por el otro. En otras porque el pasado les ha dejado
con ganas de “ahorrarse disgustos” y prefieren aguantar que su necesidad no sea
llenada pues les produce menos molestia que enfrentar la diferencia de opiniones.
Consiste en: ceder o permitir que el otro ceda el derecho a que su necesidad se
tome en cuenta. Simplemente se conforman por un arreglo de “perder‐ganar o
ganar‐perder” en lugar de un acuerdo basado en integrar las necesidades de todos
lo implicados, sacrificando en seguida ya sea su propia comodidad o la del otro.
Consecuencias: Si el arreglar así los problemas es ocasional causará menores
molestias, si lo convertimos en hábito “arreglar” así las desavenencias termina en
un profundo resentimiento contra el que siempre “gana” a pesar de hacer los
sacrificios “voluntariamente” el que cede tiende a llevar una especie de “facturación
pendiente de entrega” contra el otro lado del conflicto sintiéndose además
desatendido e injustamente tratado sin ser capas de notar que fue tratado de esa
manera con su propio permiso. Además fomenta “el cansancio” de tratar con una
persona que no se puede satisfacer si no se le está cediendo todo el tiempo
nuestro poder y además es una forma de irresponsabilidad hacia uno mismo no
tomarse en cuenta a si mismo (falta de integridad) en los intercambios de ideas.
El resultado: En todo caso este es otro acercamiento erróneo al conflicto, es
injusto pues favorece a uno solo sin análisis profundos ni más acuerdo que el de
sacrificarse, no genera soluciones creativas, y casi siempre el acomodador no es
feliz con la situación que vive pues evita la insatisfacción de las discusiones pero
no la insatisfacción con la situación que inicialmente generó el conflicto.
3. Creatividad integral. Muchas personas pueden controlar su coraje, su
competitividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras que
beneficien a todos los que participan en ellas, generando bienestar mutuo y
consecuencias favorables.
En que consiste: Consiste en entender las realidades percibidas por ambos lados
del conflicto, integrar en los requisitos de la solución todas las necesidades de
ambos bandos, y buscar exhaustivamente la manera creativa de llenar plena o
parcialmente esas necesidades sin sacrificar por completo a nadie y haciendo
estos arreglos equitativamente sin favorecer más a un bando o el otro.
Sometiendo la evaluación de las ideas a un sistema basado en valores imparciales
como la justicia, equidad, honestidad etc.
Las consecuencias: En este tipo de acuerdo hay satisfacción que se proyecta en
ambos bandos, hay una sensación de justicia y de armonía.
El resultado: No hay resentimientos y todo se resuelve agradablemente para todos.
Queda ganas de responder nuevamente a cualquier dilema con creatividad y lógica
de grupo a favor de alcanzar más bienestar común. 4
4 Extraído de:
http://www.silvialarrave.com/Cual%20es%20la%20mejor%20manera%20de%20resolver%20un%20conflicto.
pdf 03 de Agosto de 2012
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Lección 3: El Contexto y la Problemática: El Conflicto Social, Democracia y
los Derechos Humanos
La esfera de lo privado en la sociedad civil
Está compuesto por las actividades económicas desarrolladas en la producción
industrial y agraria, las empresas capitalistas que distribuyen en el mercado,
productos y valores que satisfacen necesidades individuales o compartidas. Lo
privado se organiza, y despliega desde los sujetos y actores que componen la
familia, los gremios, las organizaciones no gubernamentales y los movimientos
sociales.
La modernización articula el desarrollo, el progreso y la productividad del trabajo y
el intercambio en la sociedad capitalista como sistema de relaciones económicas,
modo de vida, formas de urbanización e industrialización, sistemas de información,
innovaciones tecnológicas y nuevas sensibilidades.
El sistema comunicativo, vincula la cultura y el lenguaje con la educación. Las
formas de identidad se entrelazan con las instituciones de la familia y con la
universidad; los medios de comunicación masiva y las industrias culturales con las
formas de Derecho, la ética y la moral, y con los sistemas de representación y los
modos de ver y de percibir al otro en su vida cotidiana.
En la actualidad la ciencia y la técnica generan conocimiento y saber que se aplica
en la productividad y en la resolución de problemas sociales. La ciencia es un
espacio de saber reflexivo y de conciencia de las oportunidades y de las
posibilidades de educación y desarrollo a escala humana.
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Lección 4: El Estado y Lo Público
Núcleo organizativo de las hegemonías se expresa en el Estado Nación con sus
pretensiones de soberanía, autodeterminación, identidad y territorio. Los partidos
políticos ejercen influencia en otras instituciones políticas, movimientos sociales y
medios de comunicación con sus sistemas de dirección, de representación y de
participación en los asuntos y decisiones colectivas.
Orientan, persuaden, convencen y justifican sus formas de poder y dominación
burocrática con sus agentes, programas, proyectos, coordinación, gestión y
evaluación.
En este contexto los ciudadanos y los consumidores se esfuerzan por ser los
portadores, mediadores, creadores de la cultura política y de la cultura ciudadana.
El Estado con su poder, dominación y fuerza, diseña y promueve sus políticas en
sus instituciones y busca generar consenso, acuerdos, negociación de conflictos
entre ciudadanos. El Estado como contrato social es un espacio de mediación,
regulación y resolución de conflictos entre la norma social, los juicios jurídicos y
sanciones del derecho. La libertad está vinculada a una ética de la responsabilidad
y de la tolerancia ciudadana.
La violencia afecta la vigencia y legitimidad de la democracia y la efectividad y
posibilidad de los derechos humanos.
Sólo si el Estado reconstruye su credibilidad, confianza y legitimidad institucional,
puede la sociedad participar, construir, proponer, deliberar y decidir sobre las
condiciones de reconocimiento, aprobación, aceptación, identidad, proyecto y
compromiso por el consenso para recuperar y ampliar las bases de la convivencia y
de la autoridad.
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Paz, democracia y derechos humanos
Nos interesa aclarar las siguientes inquietudes:
¿Qué intereses, prácticas y decisiones, fomentan, permiten y promueven la
violencia, la injusticia, la intolerancia, el irrespeto y el abuso de poder?
¿Cómo puede la sociedad civil y el ciudadano promover formas de Justicia, de
legitimidad institucional y formas de convivencia ciudadana?
Podría parecer ilusa la esperanza en un movimiento social renovador, en una
movilización multitudinaria laboriosa y pacífica de autoafirmación y prosperidad
hecha de amor al trabajo arduo y honrado. Estos eran los valores éticos y prácticos
que orientaron la sociedad colombiana hasta la década de los 80's. Pero el
capitalismo salvaje aprovechó la ausencia del Estado y generó una situación de
injusticia.
Luego vino la subversión con su drama de violencia, intolerancia y dogmatismo, lo
que provocó el irrespeto, el abuso y el abandono de una población desamparada.
La violencia no resulta directamente de la miseria, sino más bien de la injusticia, de
la ausencia o insuficiencia del Estado, de la pérdida de confianza en la ley como
espacio para dirimir conflictos; coincide directamente con el hundimiento de una
ética del trabajo y del mérito y su reemplazo por el enriquecimiento a cualquier
costo, por cualquier medio, "la búsqueda de una riqueza impúdica, no ser
reconocido por las propias realizaciones, sino ser temido por el poder y envidiado
por el derroche" 5 .
5 Ibíd., p. 74.
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Hoy frente a la violencia, le apostamos a la paz y al respeto a los derechos
humanos. ¿No quedará del respeto y del trabajo más que el Dios dinero y la
violencia? ¿No quedará del orgullo más que la violencia? Ni la indolencia ni el
conformismo nos someterán. Nos seduce una inquietud intelectual auténtica, una
aventura vital de luchar por la superación, un liderazgo por ensayar las búsquedas
de
la paz, en medio de intereses personales, sociales, privados y colectivos.
Los derechos humanos son primordialmente, un límite al poder del Estado. Para
que de esta manera, no pretenda controlar, manipular y determinar todas las
actividades de la sociedad civil. Pero son también un límite que cada cual se
impone a sí mismo en la medida en que reconoce los derechos de los demás, no
por temor a la confrontación violenta sino "por la convicción íntima de que la
pluralidad de tendencias, de opiniones y de puntos de vista es más rica y más
enriquecedora que la unanimidad, así sea la unanimidad en el acuerdo con el punto
de
vista propio" 6 .
El
respeto al otro es un sentimiento positivo para la convivencia. Respeto al otro
porque me conviene que difiera de mí, porque me obliga a rectificar o a profundizar
mi
punto de vista, porque me impide tomar mi unilateralidad por un absoluto. Ser
democrático implica comprometerse con tradiciones y anhelos de libertad, luchar
contra la dominación de oligarquías y tiranías de terratenientes e imperios. Ser
democrático es reinventar las tradiciones y las costumbres ciudadanas, su modo de
ser. También de organizarse como hombres libres que buscan hacer de su
dignidad una obra de paz y de realización de los derechos humanos."
6 Ibíd., p. 74
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Lección 5: Otras Definiciones de Conflicto
Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre
individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles.
Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o
más partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo
expresan 7 .
Conflicto como: un proceso internacional y que como tal nace, crece, se desarrolla
y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces
permanecer estacionario, que se construye recíprocamente entre dos o más
partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeños, en
cualquier combinación, en el que predominan las interacciones antagónicas sobre
las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresión mutua, donde
las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y
discursos.
Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden surgir
diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que esté llevando
a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente.
Proceso – situación en el que dos o más seres o grupos humanos tratan
activamente de frustrar sus respectivos propósitos, de impedir la satisfacción de
sus intereses recíprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser
organizado o no, transitorio o permanente, físico, intelectual o espiritual 8 .
Conflicto en psicología social se refiere al amplio espectro que en la interacción e
interrelación humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con cierta
rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfacción de necesidades es
búsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas que
derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias,
rigideces o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolución requiere la consulta o
intervención de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos
eficaces para la superación del conflicto. En este último caso nos estamos
7 Clínica de Conflictos. (nf). Obtenido el día 28 de noviembre de 2010, desde
http://www.inter-mediacion.com/ebooks/ebookCLINICADECONFLICTOSen.pdf
8 Pratt Fairchild, H. (1949). Diccionario Sociología. Editor
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refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que Pichón - Rivière señalaría como
adaptación pasiva a la realidad 9 .
Situación que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de
individuos o también con individuos aislados protegidos por el derecho de gerentes,
respecto de la satisfacción de un interés simple o por la existencia, extensión o
ejercicio de un derecho.
Colisión u oposición de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situación
desgraciada y de difícil salida.
9 Mora, C. (2010, julio). Alcances y Repercusiones del Conflicto. Obtenido el 29 de
noviembre de 2010, desde http://desarrollo-personal-
dinamico.lacoctelera.net/post/2010/07/09/alcance-y-repercusiones-del-conflicto
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CAPÍTULO 2: EL CONFLICTO COMO PROCESO
Ante todo, el conflicto es un proceso. El surgimiento, evolución, resolución y
transformación de un conflicto, no ocurre de isofacto; su transcurso está regido por
etapas que se anudan entre sí, y cuya duración no puede calcularse con exactitud
en tiempo ni resultados.
Diríase que, en el conflicto como en el amor, se tiene un conocimiento aproximado
del momento en que aparece, pero no se sabe nunca como ha de ocurrir su
evolución, ni menos aún las condiciones de su final, si es que lo hay.
Lección 6: Surgimiento
El surgimiento de un conflicto no ocurre como producto de un acto o de un suceso.
No se trata del desprendimiento de algo, ni de una ruptura. El surgimiento es la
iniciación del proceso y lleva consigo el germen de sus elementos. Es la puesta en
marcha del conflicto con sus componentes fundamentales.
Un acto o una medida pueden desencadenar un conflicto, pero éste necesita
igualmente un contexto, de una situación concreta, de unos actores que afecten o
se sientan afectados, de la interacción que entre ellos genera el acto o la medida,
etc. Sin embargo, por lo regular, el surgimiento es en si un proceso de incubación
original, alimentado por diversas circunstancias y variados actores.
Aunque el conflicto no debe considerarse jamás como una enfermedad, para
efectos didácticos y sólo con ese propósito vamos a compararlo con el paludismo.
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Podría decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del género
anofheles, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el proceso no se inicia
allí. El mosquito necesitó de un ambiente propicio para nacer y alcanzar su edad
madura. Posteriormente, tuvo que pasar por un proceso de contaminación
complicado, y finalmente encontrar un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la
enfermedad febril no habría aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por la
picadura.
Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos, pero ese no
se halla inmerso en múltiples interacciones y en procesos concretos. De hecho, son
diversas circunstancias concurrentes las que lo hacen posible.
Lección 7: Latencia
A partir del surgimiento, el conflicto inicia una Etapa de Lactancia. Nadie se percata
de él -ni siquiera sus actores-, pero está allí: evoluciona en silencio. El conflicto
toma para sí todos aquellos elementos que lo alimentan, que calzan en él como
parte orgánica, que encajan y se adhieren de manera natural para construir una
dinámica propia que le permita consolidarse y extenderse.
Esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior del ser humano
sin que éste, ni aquellos que le rodean, se percaten de su existencia. La
enfermedad no ha mostrado sus signos pero es indudable que avanza y progresa
hasta lograrlo. Se trata de un periodo que no puede medirse en el tiempo pero que
finalmente arroja resultados y evidencias.
Lección 8: Manifestación
Cuando el conflicto ha logrado un desarrollo latente considerable, estalla con
manifestaciones. Sucede como un la cáscara del huevo que, incapaz de contener
más al polluelo, es picoteado por éste y permite que asome su cabeza. Por lo
regular, las manifestaciones a través de las cuales se muestran los conflictos,
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contienen signos de violencia. Los actores se han percatado de la contradicción e
inician una nueva etapa del conflicto: La evidencia.
En el caso del paludismo, la enfermedad se manifiesta con accesos de fiebre que
duran unas cuantas horas; comienzan con escalofríos intensos, ascenso brusco de
la
temperatura y trastornos generales. Aunque todo ello cede en pocas horas con
sudor copioso, reaparece en breve tiempo con mayor fuerza. Tal como estos
síntomas representan la manifestación de la enfermedad, en el caso del conflicto
los síntomas reflejan su cambio de estado y el paso a un nuevo período.
Lección 9: Evidencia
A
partir de sus manifestaciones, el conflicto logra hacerse evidente. Aparece en
todas sus dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de su estructura. En su
evolución y crisis, encarna igualmente la búsqueda de alternativas.
En esta etapa, los actores inician la búsqueda de resolución a su conflicto. Definen
las formas o estilos de contener, y eligen las estrategias de acuerdo con la vía de
resolución escogida o exigida.
En el paludismo, la crisis se produce cuando los parásitos incluidos en los hematíes
se han multiplicado, y los merozoítos rompen el eritrocito para quedar en libertad
dentro del plasma sanguíneo. Sin embargo, el fenómeno representa igualmente la
lucha del organismo humano por derrotarlos. Se sabe que la fiebre es una reacción
defensiva del organismo con la que se intensifican las oxidaciones intra-orgánicas y
se activa la destrucción de las toxinas microbianas. Por consiguiente, es un
mecanismo de defensa contra la enfermedad, que actúa en desespero para
eliminarla.
En la etapa de evidencia se presentan, además, los más variados esfuerzos por
resolver el conflicto. El diagnóstico del paludismo, por ejemplo, sólo es posible
efectuarlo cuando el desarrollo de la enfermedad permite detectar la presencia de
los plasmodios en la sangre. Así mismo, muchos contenidos del conflicto sólo se
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perciben como producto de su evolución y no antes. Sin ubicarlos de profundidad
en esta etapa, la resolución de los conflictos sería en ocasiones impensable.
Así las cosas, en la etapa de evidencia de la enfermedad, como sucede en aquella
del conflicto, los hechos representan las diversas formas en que los actores
intentan hallar senderos y fórmulas que resuelvan su conflicto.
La violencia o la negociación constituyen en la etapa de evidencia las alternativas
de resolución que acogen los actores. A menudo, alguna de ellas se utiliza con el
firme propósito de alcanzar la otra, o se ensaya como último mecanismo de
resolución posible. En todo caso, el conflicto sólo avizora el triunfo de una u otra vía
en su momento de madurez.
Lección 10: Madurez
Cuando la dinámica de la confrontación permite a sus actores comprender la
necesidad de resolver y transformar el conflicto, se cree reconocer el momento de
su madurez. En la vía violenta ocurre cuando uno de los actores, virtualmente
derrotado, ofrece su rendición para evitar mayores daños. A través de la
negociación ocurren cuando, por diversos motivos o circunstancias, los actores
deciden acordar una salida para el conflicto. En este contexto, la intervención de
terceros, la desescalada del conflicto y la toma de decisiones con respecto a la
resolución definitiva, se hacen mas propicias.
Resolución – Transformación.
Al hablar de conflictos no empleamos el término "solución". Un conflicto no resulta
similar a un problema de matemáticas cuya solución señala el final de todo asunto
en relación con sus enunciados. El conflicto no muere, no culmina: simplemente, se
transforma. Transforma sus procedimientos, sus dinámicas, sus escenarios, los
objetivos de sus actores, las correlaciones de fuerza, los mecanismos de
confrontación
En el mejor de los casos, puede resolver, incluso, los motivos de
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contradicción y alcanzar la reconciliación como punto cimero. Sin embargo, logrará
sólo eso: resolver.
Hablamos de resolución-transformación de conflictos, en ese sentido. Como él
resultado de un tratamiento que permite a los actores encontrar nuevas formas de
expresión, experiencia, existencia y relación. Como un proceso en movimiento
continuo que resuelve pero no finiquita, que cambia pero no aniquila. Un proceso
en el que, sea cual fuere su resultado, posibilita siempre el surgimiento de nuevos
tipos de contienda, de formas diferentes de enfrentar las existentes, o de
permanentes y también contradictorios procesos por alcanzar la reconciliación 10 .
Lectura Complementaria 1. La Naturaleza Del Conflicto.
Los lineamientos principales de nuestro modelo conflictual para el análisis de
sistemas sociales son ahora bastante claros. Se los puede resumir del siguiente
modo:
1.
Puede concebirse que los sistemas sociales no están organizados alrededor de
un consenso sobre valores sino que implican situaciones conflictuales en puntos
fundamentales. Éstas pueden ubicarse en cualquier lugar situado entre los
extremos de la negociación pacífica en la plaza del increado y la violencia
declarada.
2.
La existencia de tal situación tiende a crear, no una sociedad unitaria, sino una
sociedad pluralista, en la que hay dos o más clases que brindan a sus miembros
un sistema social relativamente auto contenido. Las actividades de los miembros
adquieren significado sociológico y deben ser explicadas con referencia a los
intereses de los grupos en la situación de conflicto. En un principio, las relaciones
entre los grupos solo están definidas en términos de la situación conflictual.
10 Cely, H. (2004, marzo). Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos,
Universidad Jorge Tadeo Lozano: Duitama, Boyacá.
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3.
En la mayoría de los casos, la situación conflictual estará caracterizada por un
desequilibrio de poderes, de modo que una de las clases surgirá como clase
dominante. Esta continuará tratando de obtener el reconocimiento de la legitimidad
de su posición entre los miembros de la clase sometida, mientras que los lideres de
la última negarán esta pretensión y organizarán Actividades tendientes a
demostrarlo (p. eje, resistencia pasiva).
4.
La relación de poder entre la clase dominante y la sometida puede modificarse
como resultado de cambios ocurridos en una serie de factores variables que
aumenten la posibilidad de una resistencia exitosa o de una verdadera revolución
efectuada por esta última. Entre estos factores variables se cuentan el liderazgo, la
fuerza de las aspiraciones de los miembros, su capacidad de organización, su
posesión de medios para poner en práctica la violencia, su número y su papel en el
sistema social creado por la clase dominante.
5.
En el caso de un gran cambio en el equilibrio de poder, la clase sometida puede
encontrarse repentinamente en una situación en la que, no solo pueda imponer su
voluntad a la antigua clase dominante, sino también destruir la base misma de su
existencia como clase. Es posible (pie en la nueva clase dominante se produzcan
nuevas divisiones, pero ellas pueden tener un Carácter muy diferente de las que
existían en la anterior situación conflictual.
6.
Las instituciones sociales y la cultura de la clase sometida se ajustan a los
intereses de la situación conflictual y son explicables en función En cuanto a sus
objetivos a largo plazo, estos tienden a expresarse en formas vagas y utópicas.
Cuando la clase sometida llega al poder, todavía le falta elaborar sus métodos
prácticos. Pero probablemente .se los justifique en relación con la moralidad de la
época de conflicto y de las declaraciones formales y utopías pre-revolucionarias y
hasta reciban influencia de ellas.
7. Un cambio en el equilibrio de poder puede conducir, no a una revolución
completa, sino el compromiso y la reforma. En este caso, es posible que surjan
nuevas instituciones que no se relacionen .simplemente con la prosecución del
conflicto, sino que .sean reconocidas como legitimas por ambas partes. Tal
situación de tregua, en circunstancias favorables, puede dar origen por un largo
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periodo, a un nuevo orden social unitario en el que los derechos de propiedad
Ilimitados y el poder político limitado son consideradlos como posesión legitima de
los individuos. Pero tales situaciones son intrínsicamente inestables, porque todo
debilitamiento del poder equilibrante de la antigua clase sometida conducirá a la
antigua clase dominante a retomar sus viejos métodos, y el interés por mantener
este poder puede estimular fácilmente a la clase sometida a recurrir a la alternativa
revolucionaria.
Estas observaciones parecen suministrar un esquema útil en términos del cual
podrían analizarse muchas importantes situaciones sociales contemporáneas.
'Dentro de el caben la clasificación de situaciones conflictuales básicas, el estudio
del nacimiento y de la estructura de los grupos conflictuales, el problema di: la
legitimación del poder, el estudio de los agentes de adoctrinamiento y de
socialización, el problema de los conflictos ideológicos en situaciones
posrevolucionarias y en situaciones de compromiso y de tregua, el estudio de las
relaciones entre las normas y los sistemas de poder, etc. Dicho modelo ha sido
elaborado, por supuesto, en relación con el estudio de sistemas sociales totales y
con especial énfasis en sus aspectos políticos manifiestos; pero no es en modo
alguno inútil para el planeamiento de la investigación de problemas relativos a
instituciones particulares y segmentos sociales.
Como ha señalado correctamente Dahrendorf, sea cual fuere el contexto
institucional, siempre hay conflictos, declarados o potenciales, entre los que ejercen
autoridad y aquellos sobre los que se la ejerce; cuando aquellos aparecen, el
modelo sugerido es aplicable, por lo menos, a un análisis parcial de los problemas
de las instituciones implicadas. A veces puede servir para complementar el modelo
de un sistema estable y cuando el conflicto es fundamental para la vida de la
institución, puede desplazarlo totalmente.
Conflicto y Cambio
Todas las formas de teoría funcionalista, tal como se entiende habitualmente son
lógicamente incapaces de constituir una teoría sociológica del cambio. Esto se
debe a que todo el esfuerzo funcionalista está dedicado a mostrar por qué las
cosas son como son. Son así porque lo exigen las necesidades de la estructura
social presenta problemas, y puesto que esta misma se concibe como algo que no
presenta problemas no se plantea la cuestión de su cambio. Por ende, solo hay
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tres posibilidades de vincular una teoría del cambio con la de los sistemas sociales
estables. Las tres pueden ser formuladas en términos de analogía orgánica.
La primera sería una teoría de las mutaciones por azar y de la selección natural.
Pero con toda razón nadie la ha tomado seriamente en cuenta (excepto quizás
Sumner) en parte porque la noción del azar, tomada en sí misma, es una virtual
negación de la aplicabilidad de las explicaciones científicas, y en parte porque deja
sin resolver la cuestión de los patrones sobre los que se produce la selección
natural.
La segunda alternativa se basa. En la fijación de estos patrones. La analogía con la
biología sugiere inmediatamente debe buscarse en secreto en la noción de
adaptación al medio y muchos escritos sociológicos, se han ocupado de las
modificaciones acerca del cambio se han ocupado de las modificaciones de
sistema social provocadas por variaciones en el medio ambiente del sistema. El
medio ambiente no solo incluye el medio físico, sino también todos aquellos
factores que no son explicables en términos de variables del sistema. Así, se han
hecho intentos por explicar el cambio en la sociedad como una adaptación del
sistema a factores tales el cambio tecnológico, el contacto cultural, la creciente
sensibilidad moral, etc.
El cambio que el funcionalismo halla difícil de explicar no es el medio ambiente
sino el que se produce dentro del propio sistema. Sin embargo la tercera aplicación
de la analogía biológica constituye un intento por explicarlo en estos términos. Se
trata de la idea de que los sistemas sociales, como los orgánicos pueden ser
concebidos como si "crecieran”. Esta es la única posibilidad de cambio dentro del
sistema de analogía orgánica permite. Pero la dificultad reside en que ni aún en la
biología constituye un intento por explicarlo en esos términos teóricos generales.
Parsons (nf), se refiere a eso cuando afirma:
Es muy posible - en realidad, es común - determinar que ciertos procesos de
cambio se producen típicamente en ciertas condiciones, sin poder deducir del
conocimiento de las leyes del sistema el esquema de los procesos y su resultado.
También es posible adquirir considerable conocimiento acerca de las variaciones
en las condiciones y de toda una serie de consecuencias científicas que éstas
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tienen para el sistema. Un ejemplo familiar de este tipo de conocimiento es el de
las líneas generales del ciclo biológico; en biología, no hay ninguna teoría general
del ciclo vital que permita explicar sistemáticamente el crecimiento, su cesación en
la madurez, su senectud y, finalmente, su muerte en términos de leyes generales.
(p.487).
Así, describir el cambio en términos de nacimiento, crecimiento, senectud, etc., a la
manera de algunos autores como Toynbee, no agrega nada a nuestro
conocimiento de sus causas. En todo caso, no hay aquí ninguna teoría científica
sobre aquél; puede sí estar implicada alguna teoría metafísica pero, si la recha-
zamos, volvemos simplemente a nuestro punto de partida, enfrentarnos con el
hecho empírico del cambio.
Tampoco resuelven el problema esos autores que reemplazan la idea de
organismo por la de equilibrio. Muchos de ellos han hablado de un equilibrio "en
movimiento" pero esto es, en esencia, una contradicción en los términos. Un
sistema está en equilibrio o se mueve de un equilibrio a otro pero no puede estar
en ambas situaciones al mismo tiempo. Así, la noción de un equilibrio en
movimiento sigue siendo la paradoja fundamental de esa teoría sociológica.
De acuerdo con Engels (1955), establece que:
El marco de referencia de la acción nos brinda un ámbito mucho mayor para la
elaboración de una teoría del cambio pues incluye explícitamente la noción de fines
y, por ende, la de un posible conflicto entre ellos. No obstante, debemos ser
cautelosos con respecto a la medida en la que nuestra teoría del conflicto puede
ser una teoría del cambio y, en particular, con respecto a las afirmaciones que se
hacen acerca de las leyes de éste y las del desarrollo.
El caso de la teoría social y política marxista presenta aquí particular interés porque
se ha basado en la doctrina hegeliana de que debemos estudiar las cosas como
procesos y no como entidades estáticas. Engels, por ejemplo, habla del “gran
pensamiento básico de Hegel de que el mundo no debe ser concebido como un
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conjunto de cosas acabadas, sino de procesos en los que las cosas aparentemente
estables están ininterrumpidamente sometidas al devenir y a la extinción”.
La noción hegeliana de un cambio dialéctico adquiere aún mayor importancia en el
ámbito de la sociedad que en el de las ciencias físicas, pues en la primera el
término dialéctico se entiende en su sentido original. El modelo que hemos
sugerido se basa en la idea de una argumentación mas practica que teórica, y no
seria excesivo identificar las propuestas de organización social de una clase con la
tesis, las de la otra con la antitesis y el resultado real del conflicto con la síntesis.
En verdad, Marx mostró gran visión al identificar la dialéctica con la ludia de
clases. Nuestro modelo expone en detalle las implicaciones de esta identificación.
Pero debemos cuidarnos de afirmar que el conocimiento de la tesis y la antítesis
basta para brindarnos conocimiento de la síntesis. Aunque comprendamos el
sistema social de una clase sometida durante la fase de conflicto, no sabemos
cómo organizará la sociedad en una situación posrevolucionaria; por lo tanto, es
engañoso usar imágenes como la de que el germen de la nueva sociedad se
encuentra ya en el útero de la vieja. No lo está; todo lo que una revolución permite
es que el grupo anteriormente sometido pueda crear un nuevo orden social pero
no establece de manera concluyente la forma que adoptará éste.
Por el momento, pues, nuestro modelo teórico se limita a sugerir ámbitos de
investigación: debemos tratar de comprender la naturaleza de los intereses
conflictuales que anidan en el centro de un sistema social y estudiar el variable
equilibrio de poder entre los grupos de intereses y los ideologías en términos de
las cuales se justifican sus acciones en situaciones diversas (por ejemplo, donde
hay una clase dominante en el poder, donde hay una situación de tregua, donde ha
habido una relación exitosa etc.). Todos estos factores serán importantes para
comprender la nueva síntesis del orden social, pero hasta no disponer de una
cantidad mucho mayor de material empírico, no podemos siquiera comenzar a
especular acerca de las razones por las que una síntesis particular surge de un tipo
particular de conflicto.
Sin embargo, la importancia de nuestro modelo conflictual reside en que por la
naturaleza misma de sus conceptos no excluye el cambio. En la forma en que los
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hechos se conceptualizan al aplicarles tal modelo, está implícita la expectativa del
cambio que el modelo orgánico y el del equilibrio excluían. Así, podemos formular
una teoría sociológica que no solo explica la estructura y los procesos dentro de un
sistema cerrado sino también los cambios que aparecen de un sistema a otro 11 .
11 Person. (2004) .La Teoría del Conflicto, La Naturaleza del Conflicto Social. Memorias
Especialización Gerencia de Recursos Humanos. U. Jorge Tadeo Lozano, Bogota
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Aplicando los conocimiento adquiridos,
y siguiendo las etapas ofrecidas por la lectura del
anterior capítulo,
¡Elabora un ensayo analítico acerca de
un conflicto, determinando en él,
la personalización de sus etapas,
su estructura, las características
de su negociación.
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CAPÍTULO 3: MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
“MARC`S”
Lección 11: El Conflicto en la Sociedad Contemporánea
Estructura Del Conflicto
Tras recordar algunos conceptos importantes, es claro que el Conflicto es
connatural a la sociedad. En la medida en que todos los colectivos sociales y las
personas somos individuos con intereses, valores y necesidades distintas, y en que
habitamos un mundo en el cual debemos compartir o discutir los medios y recursos
elementales -y a veces escasos- de la vida, nos hallamos sujetos a la posibilidad
del desacuerdo y las confrontaciones.
No obstante, a pesar de su presencia permanente, o quizá por ello mismo, pocas
veces reflexionamos acerca del conflicto de manera sistemática. ¿Cómo regular,
cómo resolver o cómo transformar un conflicto, para que éste se convierta en
elemento positivo y dinámico para el desarrollo de la sociedad y de las personas
involucradas, y no en un mecanismo destructivo, paralizante y nocivo?
Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensión del Conflicto: ¡Para
regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo!
Supongamos que nos encontramos, por un instante, en un momento de reposo en
nuestra casa. De repente, una algarabía interrumpe toda calma, se escuchan
gritos, quejas, golpes, insultos
Nuestra reacción primaria surge a través de un
interrogante: ¿Qué pasa? La respuesta, en términos iniciales e indicativos es muy
simple: Tenemos, sin duda, un conflicto próximo que se ha manifestado ante
nosotros a través de la palabra oída.
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Sin embargo, esta afirmación poco nos sirve en relación con su conocimiento. Es
preciso formular de inmediato otras preguntas que aclaren lo concreto del conflicto
y nos ilustren acerca de su comprensión real. Las preguntas más comunes son:
1. ¿Quiénes son? ¿Quiénes están involucrados? ¿Cuántas personas son?
2. ¿En dónde se inició? ¿Qué sucedió exactamente? ¿A qué se debe el hecho?
3. ¿Cómo empezó todo? ¿Quién lo inició? ¿Cómo llegó al punto en que se
encuentra?
4.
¿Por qué? ¿Cuál es el motivo de la disputa? ¿Qué originó el enfrentamiento?
Si analizamos las preocupaciones con cuidado, podemos concluir que el primer tipo
de preguntas se refiere a los Actores; el segundo se aproxima al Contexto en
donde se origina y transcurre el conflicto; el tercer grupo indaga su Proceso o
desarrollo, y por último se pregunta sus Móviles.
En efecto, cada uno de estos elementos compone la Estructura del Conflicto, que
puede graficarse de manera didáctica en la siguiente forma:
A
C
Actores
Contexto
P
M
Figura 1.
Estructura del Conflicto
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Por consiguiente, la intervención adecuada en un conflicto exige el conocimiento
acertado de sus actores, su contexto, sus procesos y sus móviles. Al conocer en
detalle dichos elementos, podríamos afirmar que hemos alcanzado la comprensión
de un conflicto y podremos preparar una intervención adecuada 12 .
CONTEXTO
Partes
Partes
CAUSAS
ESTADOS
Puntos de disputa
Afectivos
Intereses
Emocionales
Necesidades
Proceso
Proceso
Cognitivos
Figura 2.
Desajuste En El Equilibrio Emocional
LECTURA COMPLEMENTARIA 1.
NEGOCIACION POLITICA EN EL SALVADOR.
12 Cely, H. (2004, marzo). Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos,
Universidad Jorge Tadeo Lozano: Duitama, Boyacá.
Problema
Problema
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Investigar, analizar e interpretar el proceso de Negociación Política en El Salvador
es un tema que siempre tendrá vigencia y pasión dentro del ámbito de las
Relaciones Internacionales y las Ciencias Políticas. Este acontecimiento histórico-
político de trascendencia internacional, es uno de los pocos conflictos armados que
se ha resuelto de manera exitosa por mecanismos de solución político-negociada,
con la participación de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), que tuvo un
papel protagónico en la Mediación, Verificación y Supervisión de todo el Proceso
de Paz.
Uno de los problemas fundamentales en el estudio del conflicto consiste en
determinar si éste, en sus diversas manifestaciones, constituye la expresión de un
fenómeno universal o es simplemente un nombre genérico atribuido a situaciones
radicalmente diferentes. Una primera distinción a este respecto es la que se
plantea entre el conflicto a nivel micro-analítico, en donde la atención se centra en
sus aspectos subjetivos, y a nivel social. Otra se refiere a la diferenciación que
podría formularse entre el conflicto social, en general, y los conflictos
internacionales propiamente dichos, muchos de los cuales tienen un origen social
enraizado en divisiones registradas al interior de las sociedades nacionales
(Luciano Tomassini).
1. Elementos Teóricos que Fundamentan una Negociación Internacional
Los procesos de solución política-negociada a conflictos armados y sus
características no son espontáneos o antojadizos sino que parten de metodologías
establecidas por el Derecho Internacional para la solución de conflictos que tienen
su fundamento en aspectos tales como:
1.1 Negociación Directa entre las partes: Se trata de una situación de diferendo en
el que hubo ruptura entre las partes. Las mismas buscarán mecanismos para la
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resolución de sus conflictos de manera directa. En el caso de ruptura de relaciones,
se procede a la vía diplomática en la que intervienen terceros.
1.2
Buenos Oficios: Estos son orientados a restablecer las relaciones entre las
partes y buscar formas de resolución del diferendo o conflicto.
1.3
La Investigación: Se trata de la constatación de los hechos generadores del
conflicto.
1.4 La Mediación: Es la función de un tercero para acercar a las partes y encontrar
propuestas e iniciativas para resolver el conflicto.
1.5 La Conciliación: Comprende alternativas relacionadas con la Mediación e
Investigación del diferendo o conflicto. (Colaiacovo, 1991).
En el plano específico del conflicto en El Salvador se presentan entrelazados
distintos mecanismos para resolver el conflicto, a saber:
La forma en que se resolverá el conflicto: Negociación Directa, a través de un
Mediador, en el marco bilateral o multilateral con un organismo internacional.
La posición que defiende cada parte: Posturas irreductibles que inicialmente no
coinciden en sus pretensiones (Bercovitch, 1984).
Los intereses de las partes en conflicto: Puede darse una coincidencia en los
intereses que se sustentan, pero diferencias significativas en la forma en que estos
deben ser alcanzados por cada parte (Axelrod, 1967).
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La simetría/asimetría: Esta se origina en las diferencias de capacidad entre las
partes en conflicto. La simetría no es solo el tamaño de las partes entre sí, sino que
incorporará a los aliados y al tipo de recurso que cada parte dispone, que podría
ser su capacidad de lobby con gobiernos u organismos multilaterales.
La agenda de negociación: Este es un acuerdo central para iniciar la negociación y
definir los temas ejes o centrales de la negociación (Beckman, 1977).
2.
Identificación y justificación del proceso de negociación política en el salvador
El 16 de enero de 1992, en el Castillo de Chapultepec, México D.F, se realizó la
firma de los Acuerdos de Paz entre el gobierno de El Salvador y el Frente
Farabundo Martí para la Liberación Nacional (FMLN), con la mediación de las
Naciones Unidas (ONU). Los Acuerdos de Paz ponen fin a un conflicto armado de
doce años en El Salvador, que tuvo un costo humano de aproximadamente 70,000-
80,000 víctimas –civiles y militares- y varios miles de desaparecidos. Este
acontecimiento histórico cierra un período de confrontación militar y abre una nueva
fase política que integra diversos cambios en la estructura salvadoreña, para la
construcción de la democracia, pluralismo político, nuevas instituciones, mayor
tolerancia y respeto a los derechos humanos.
El conflicto armado en El Salvador había llegado a un nivel donde ninguna de las
fuerzas protagonistas tenía la capacidad de imponerse ó ganar la guerra por la vía
militar. A nivel interno los distintos actores políticos, económicos, sociales y
religiosos consideraban la necesidad de una salida político- negociada al estado de
confrontación militar. El escenario que se presentaba en E l Salvador, sumado a las
realidades de Centroamérica por un desenlace político a los distintos conflictos que
desestabilizaban la región y el nuevo panorama internacional que se presenta
como consecuencia de la caída del muro de Berlín, combinaron los factores
necesarios para una solución político- negociada en El Salvador.
3.
Objeto de negociación
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Búsqueda de una solución Político- Negociada al conflicto armado en El Salvador.
4. Criterios objetivos de la negociación
-
El equilibrio de fuerzas concreta el interés
negociada.
para buscar una solución político-
- Interés en reactivar la economía.
- Lograr cambios políticos, jurídicos, económicos y sociales.
- Reformas constitucionales para modernizar el Estado.
-
Reducción del ejército y conversión del FMLN de fuerza militar a partido político
legal.
- Reconstrucción de la infraestructura productiva y de servicios.
- Propiciar la democratización, pluralismo político, mayor tolerancia.
Establecer condiciones para el retorno de los desplazados, refugiados y exiliados
a sus lugares de origen.
-
Reformas electorales que propicien la participación ciudadana en los eventos
electorales y transparencia en la renovación del poder político.
-
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-
Disolución de la Guardia Nacional, Policía Nacional y Policía de Hacienda para
formar la Policía Nacional Civil en un nuevo concepto de seguridad democrática.
5. Intereses subjetivos de la negociación
-
El conflicto armado se volvió inviable para ambas partes, tenían que encontrar
una salida que superara el enfrentamiento armado y el peligro que representaba
una prolongación del mismo.
-
Amplios sectores de la sociedad salvadoreña, concertaron como un interés
nacional prioritario la solución política al conflicto.
- Existían fuertes presiones internacionales al Gobierno y FMLN, para que
solucionaran el conflicto por la vía negociada.
- El gobierno salvadoreño tenía fuertes presiones para no ceder en el tema
económico.
El ejército estaba dispuesto a ceder en su reducción de efectivos pero no en su
disolución.
-
Para el FMLN era muy importante su conversión de fuerza militar a partido político
y las garantías necesarias para su reinserción en la sociedad.
-
-
Los Acuerdos de Paz constituyeron para ambas partes, las nuevas reglas de la
lucha política por el poder.
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- Fuerte presión de las organizaciones sociales para que se negociara un marco de
fortalecimiento de la sociedad civil.
Eran necesarias soluciones económicas, crediticias y transferencia de tierras,
para la incorporación de los combatientes de ambas partes a la sociedad y
estructura productiva.
-
6. Enfoque de negociación utilizado por los negociadores
El proceso de la Negociación Política en El Salvador contó con distintos enfoques,
los cuales se fueron presentando de acuerdo al ambiente que se desarrollaba en la
mesa de negociación, relaciones personales entre los negociadores, maduración
del proceso y el elemento de mediación de las Naciones Unidas.
A
manera de resumen, el enfoque de Regateo se llevó a cabo en la etapa inicial de
la
Negociación, donde hubo altos niveles de desconfianza entre las partes; existían
intereses opuestos y se estableció un proceso competitivo, dada la aparente
existencia de intereses antagónicos.
Por otra parte, se puede afirmar que conforme maduraba el proceso, las
correlaciones de fuerzas político- militares se mantenían equilibradas y la
incidencia del panorama internacional era cada vez más influyente, las partes
acordaron solicitar la mediación de las Naciones Unidas; lo que contribuyó a
dinamizar el proceso y propiciar condiciones para una solución al conflicto. En esta
etapa, se inician las bases para una solución conjunta de problemas, confianza e
información; presentándose un juego de suma variable, lográndose mejores
acuerdos para ambas partes, se presentan mayores intereses comunes y se
potencia un proceso cooperativo para la búsqueda de mejores soluciones
conjuntas, esto significa que las partes comienzan a ceder y compatibilizar
intereses que se traducen en acuerdos.
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7. Factores externos que influyeron en el proceso de negociación
La negociación política en El Salvador ha sido un proceso difícil y complejo, que se
inició a mediados de los años ochenta, con dos intentos de diálogo, uno en la
Palma-Chalatenango y el otro en Ayagualo- La Libertad, mismos que no
fructificaron por las condiciones imperantes del momento, pero sentaron bases
iniciales de acercamiento entre las partes, para buscar mecanismos de solución al
conflicto bélico. Estos encuentros fueron más que todo exploratorios, ya que no se
llegó a ningún acuerdo fundamental sino que se desarrollaron en un ambiente frío y
cargado de confrontación y recriminaciones mutuas. Los participantes en estos
encuentros, fueron delegados político- militares con poder de decisión.
Las partes fueron madurando y flexibilizando posiciones conforme aceptaban que
ninguno podía imponer su proyecto político, derrotando al contrincante
militarmente. Las condiciones regionales- en el marco de Esquipulas- e
internacionales cambiaron en un rumbo a favor de soluciones políticas a los
conflictos armados, lo que incidió y presionó a las partes en la búsqueda de
acuerdos que garantizaran el fin del enfrentamiento armado. En este contexto,
aunado al equilibrio de fuerzas existente y al cambio de gobierno en El Salvador,
donde la derecha señalada como la originaria del conflicto- histórico político- social-
asume el poder, el proceso adquiere una orientación definida al recurrir ambas
partes a solicitar la mediación de las Naciones Unidas.
En esta fase concreta del proceso de negociación, el Gobierno y el FMLN formaron
sus respectivas delegaciones de alto nivel, con poder de decisión, para entrar a la
negociación del conflicto.
El curso o sucesión de los principales temas tratados y acordados fue el siguiente:
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-
Ginebra, Suiza: Acuerdo del 4 de Abril de 1990, en el cual las partes se
comprometen a iniciar el proceso de negociación política, con la mediación de las
Naciones Unidas.
Caracas, Venezuela: Acuerdo del 21 de mayo de 1990, sobre la agenda general y
calendario del proceso de negociación.
-
-
San José, Costa Rica: Acuerdo del 26 de julio de 1990 sobre Derechos Humanos.
-
México, D.F: Acuerdo del 27 de abril de 1991 sobre Reforma Constitucional,
Desarrollo de la Reforma Constitucional, Comisión de la Verdad.
-
Nueva York, EE.UU: Acuerdo del 25 de setiembre de 1991 sobre Negociación
Comprimida y Entendido del Acuerdo de Nueva York.
Nueva York, EE.UU: Ronda final de los Acuerdos, firma del Acta de Nueva York,
31 de diciembre de 1991.
-
- Nueva York, EE.UU: Acta de Nueva York ll, 13 de enero de 1992.
- Castillo de Chapultepec, México, D.F: Acuerdo final, 16 de enero de 1992.
Es necesario destacar que para el logro de todos los Acuerdos, fue importante el
papel del mediador, que siempre trató de buscar soluciones comunes a través de
un mecanismo pendular de consulta con las partes y sectores influyentes de El
Salvador. Además, fue decisivo el respaldo y compromiso que asumieron todos los
partidos políticos que se agruparon para concertar en la denominada "Ínter
partidaria".
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Por la magnitud del conflicto en El Salvador,
el proceso de Negociación se
concretó en los años 1990-1992; las partes trabajaron intensamente en cada
reunión tratando de agotar todos los temas de la mesa, el proceso fue muy
dinámico.
8. Perfil de los negociadores
1. Consideraciones generales
- Cada comisión negociadora fue integrada por cinco miembros.
-
La comisión del gobierno estaba formada por personas de confianza del
Presidente, compuesta por políticos, académicos y militares.
- La comisión del FMLN la constituyeron miembros de comisión política de las
cinco tendencias que conformaban el Frente, todos con mayor inclinación política.
-
Ambas comisiones contaban con negociadores experimentados, capaces de
asumir diversos roles en su equipo, para sacar ventajas de la negociación.
2. Dimensiones de la personalidad de los negociadores
- Personas
con
poder
de
decisión
en
sus
respectivos
campos,
exitosos,
experimentados y representaban diversos intereses en la negociación.
- En las comisiones se destacaron tres tipos de estilos de negociación; los duros,
los suaves y los conciliadores.
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-
Con base en los estilos de cada uno y los roles que jugaban en la mesa de
negociación, sus posiciones variaban según la ocasión y la temática, entre mente
abierta o cerrada. Las reuniones iniciales contaron con posiciones cerradas, al
dinamizarse el proceso hubo sintonía y disposición a encontrar soluciones.
-
Con respecto a la personalidad de los negociadores todos son líderes en sus
respectivas posiciones.
9. Evaluación e interpretación del proceso de negociación
1. Evaluación genérica de la negociación
-
Había un equilibrio de fuerzas inestable que impedía la victoria militar para una
parte, esto generaba un poder de veto para la estabilidad político- económica.
Tanto el Ejército como el F.M.L.N intensificaban sus campañas militares, en
etapas importantes de la negociación ó cuando se daba algún "impasse" para
lograr una correlación de fuerzas favorable en la mesa.
-
-
Hubo intentos de sectores civiles y militares de conspirar contra el proceso de
negociación, ya que el conflicto y violencia generalizada patrocinaban la impunidad.
-
La caída del bloque socialista incidió en el cambio de la política de los Estados
Unidos, que se inclinaron por una solución Político- Negociada al conflicto.
- Al optar ambas partes por la solución negociada, cedieron intereses y posiciones
en aras de lograr los acuerdos.
-
Considero que sin la mediación de las Naciones Unidas, el enfrentamiento
armado se hubiese prolongado, incrementando los costos humanos y materiales.
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El papel de verificación de las Naciones Unidas fue importante y necesario para
que las partes cumplieran los Acuerdos de Paz.
-
-
Los países amigos del proceso de negociación (España, México, Colombia y
Venezuela) contribuyeron a nivel político- diplomático y prepararon condiciones
favorables para la solución negociada.
Hubo concertación coyuntural de intereses en amplios sectores de la sociedad
salvadoreña, en relación con la solución Político- Negociada.
-
-
La Iglesia Católica y la Comisión Nacional de Reconciliación tuvieron un papel
positivo y facilitador de condiciones propicias y espacios entre los protagonistas y
distintos sectores de la sociedad para la búsqueda de una solución político-
negociada al conflicto armado.
2. Interpretación del proceso de negociación
Con la firma y cumplimiento de los Acuerdos de Paz se abre un nuevo capítulo en
la historia de El Salvador. Las desconfianzas mutuas y las dudas sobre el
cumplimiento de los acuerdos se fueron superando gradualmente, entrando la
sociedad en una fase de cambios políticos, jurídicos, sociales e institucionales que
han significado:
-
Espacios para la democratización de la sociedad a través de nuevas instituciones,
mayor pluralismo político y tolerancia.
Ensayo de un Foro de Concertación socio- económico con la participación de los
Trabajadores, Empresa Privada y Estado, aunque no funcionó apropiadamente.
-
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-
Con muchas dificultades y problemas se logró el proceso de desmilitarización y
reinserción de combatientes del FMLN y Fuerza armada.
- Los refugiados, desplazados y exiliados retornaron a sus lugares de origen,
unificando miles de familias que se desintegraron por el conflicto.
Presentándose una gama de problemas iniciales y actuales, se han encontrado
soluciones al tema de la transferencia de tierras para los desmovilizados y
campesinos que habitan las zonas antes conflictivas.
-
-
Se aprobaron reformas constitucionales y distintas leyes que surgieron de los
Acuerdos, mismas que han fortalecido la institucionalidad del país. Algunas de las
cuales se han ido mejorando o reformando en relación a las necesidades y
exigencias de la realidad salvadoreña.
-
Han mejorado las condiciones de respeto a los Derechos Humanos, aunque se
den casos no sistemáticos, la población cuenta con una Procuraduría que defiende
sus derechos fundamentales sin distingo alguno.
-
Se ejecutaron programas de reconstrucción de la infraestructura dañada por el
conflicto y se ha hecho un gran esfuerzo para la rehabilitación e incorporación de
los lisiados civiles y militares a la sociedad, aunque todavía existen quejas y casos
de personas que han quedado desprotegidas y vulnerables.
- Las diversas organizaciones sociales tienen mayor campo de acción y
condiciones para expresarse y presionar por sus reivindicaciones.
El espectro político es pluralista y más tolerante, la mayoría de partidos políticos
tienen representación en la Asamblea Legislativa.
-
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-
Los
medios
de
comunicación
tienen
mayores
libertades
de
expresión
e
información.
- El ejército fue una de las instituciones que cumplió con los compromisos surgidos
de los Acuerdos de Paz y se ha convertido en una institución muy profesional en su
campo de acción.
- La nueva Policía Nacional Civil es un ente profesional que ha logrado avanzar y
tener presencia nacional urbana y el inicio de presencia en el área rural.
- Todavía existen dudas y criticas válidas de diversos sectores sobre el
cumplimiento a cabalidad de todos los componentes de los Acuerdos de Paz, pero
el nuevo escenario político y la realidad actual permiten mejores condiciones para
la competencia política y la lucha democrática por el poder público.
En síntesis, considero que no obstante la prolongación de la negociación y todos
los problemas operativos y renegociaciones del calendario de ejecución de los
compromisos de las partes, en términos generales los Acuerdos de Paz han
logrado establecer muchos cambios y reformas en el sistema político- jurídico-
social que se ha reflejado en cambios y reacomodos en el funcionamiento del
quehacer nacional. Aunque todavía hay dudas razonables o cumplimientos a
medias de algunos acuerdos, lo mismo que las necesidades y drama humano que
han vivido algunos excombatientes que se desmovilizaron siendo niños o
adolescentes y lisiados que no recibieron la ayuda indispensable para reintegrarse
a la sociedad, el balance genérico de los Acuerdos de Paz es positivo.
Reconstruir una sociedad que ha vivido un conflicto armado entre hermanos no es
fácil, pero estoy convencido que la sociedad salvadoreña ha avanzado mucho
cualitativa y cuantitativamente en estos 13 años de la firma de los Acuerdos de
Paz, y no obstante las dificultades que se han presentando se está edificando un
Proyecto Nacional propio sustentado en la diversidad político-ideológica. Por otra
parte, el FMLN ya como partido político institucionalizado a nivel nacional ha
logrado significativos avances y éxitos en su vida político-legal, se ha constituido en
la primera fuerza de oposición del país, tiene la fracción mayoritaria en la Asamblea
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Legislativa y gobierna un importante número de municipios y cabeceras
departamentales de relevancia política, económica y poblacional 13 .
Formas De Afrontar El Conflicto
Ante el conflicto se pueden tener diversas posiciones:
1.
Acceder a la regulación legal. Procedimientos previamente definidos en las
disposiciones de carácter legal y procedimental. Queda a cargo del juez.
2.
No resolverlo.
En este caso el conflicto permanece y se agrava. Esta situación
afecta la relación y compromete gran parte de la energía de las partes,
3.
Pretender resolverlo por vías de hecho, que de suyo, no se resuelve por el
contrario genera un nuevo conflicto ampliado.
4. Acudir a los medios alternativos para una resolución más directa y sencilla, con
la participación de las partes.
En el momento
en
el
que
se decida
enfrentar el conflicto se presentan las
siguientes posibilidades:
13 Consultar a: miguel11@yahoo.com Código ISPN de la Publicación: EEppulAkkZMrPvEZmK
Publicado Sunday 14 de November de 2004
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Tabla 2
Posibilidades de los conflictos
1. Los conflictos se resuelven a través
de la confrontación u otros coercitivos
que obligan a una parte a acceder a
Las condiciones impuestas por el otro
2. Los conflictos caracterizados por las
relaciones de dominación-dependencia
se regulan sin modificar la condición de
opresión.
3. Los conflictos se resuelven con la
actuación de un tercero –arbitraje que
obliga a los antagonistas a resolver
Sus disputas.
4. Los conflictos se resuelven por la
actuación de un tercero que ayuda a
llegar a un acuerdo.
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Lección 12: Métodos Alternativos
Conjunto de métodos que sirven para que cualquier persona en capacidad legal
para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los conflictos que tenga sobre
materia transigible, sin acudir ala justicia ordinaria.
Son instituciones o figuras que tienen como fin común tramitar por vía rápida y
eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al trámite judicial.
Son denominados alternativos porque constituyen procedimientos diferentes a los
procedimientos propios de la justicia ordinaria que contempla la ley para dirimir
conflicto, sin la presencia de los jueces que forman la rama del poder público.
Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que tienen la
posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de acuerdo con el
régimen que lo conciba, constituyéndose en regímenes no adversariales. De
acuerdo a la organización de la búsqueda de la justicia y la paz tanto nacional
como internacional estoas herramientas se han convertido en indispensables para
la agilización en la solución de las controversias.
Por los mismos procedimientos y la misma legislación que universalmente los ha
consolidado, son métodos ágiles que han llevado a abandonar la cultura del litigio y
buscar soluciones que escapen de la morosidad judicial.
Los MARC´s induce a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a adoptar
una actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar soluciones
satisfactorias para ambos, desde una postura de colaboración, facilitando el
entendimiento, acercamiento y dialogo, dado que la solución a que se llegue resulta
mejor, no porque se destruya el conflicto sino porque se logra decodificarlo y
codificarlos constructivamente sobre la base del mismo.
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Los MARC´s son un sistema natural de relación que han surgido de la primera
necesidad del ser humano para lograr justicia, por lo tanto se han estandarizado
como vehículos en miras al logro de un objetivo justo puesto que sus métodos
emplean elementos que brotan de la misma sociedad y de los mismos derechos
que tienen los individuos a hacer uso de su autonomía de la voluntad.
Un elemento fundamental en la aplicación de los Mase es que al llegar a un
acuerdo donde se ha transformado la cultura del ganapierde al estado del gana-
gana, se restablecen las relaciones entre las partes evitando una ruptura total en
las mismas relaciones.
Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y que los
individuos en conflicto no se conviertan en potenciales generadores de una guerra.
Dice el libro del arte de la guerra del maestro Sun:
Un buen militar no tiene aspecto áspero, un buen guerrero no hace alarde de su
fuerza, un hábil vencedor de su enemigo no entabla con él combate. esto se llama
virtud de no luchar, esto se llama entrar en armonía con el cielo, es la ley de la
antigüedad.
De otra parte, con la aplicación de los MARC´S se va creando en la sociedad un
clima de confianza cuyo elemento fundamental es soporte para la paz, porque
necesariamente los métodos requieren una actitud humana, en la que el yo del
individuo está presente con toda su potencialidad:
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Actor del conflicto, reconocer no solo
la diferencia.
Posición pasiva, no participa en la
YO
Solución. No lo resuelve.
Posición activa:
Opta Por Resolverlo.
Revisa su actitud frente a la controversia
Busca lo que puede aportar desde cada
Parte.
Aporta elementos para construir una
Mejor relación.
Figura 3
El yo del Individuo
¿Por Qué Son Necesarios Los MARC’s?
En este apartado tocamos un asunto que es de particular trascendencia. ¿Hasta
cuándo las divergencias que enfrentamos las seguiremos resolviendo en la forma
en que actualmente la realizamos? En nuestra sociedad, las personas que
enfrentan un problema, normalmente recurren al uso de la violencia (amenazas,
insultos, represalias materiales o psicológicas o agresión física) o al proceso
judicial, esperando que un tercero –el juez- defina quién tiene la razón y quién no
la tiene. Muy pocos utilizan el diálogo, la conversación alturada y la cooperación
para buscar soluciones que satisfagan los intereses de las partes. Esta
circunstancia se da básicamente porque nuestra sociedad es litigiosa, es decir,
está acostumbrada a ver a la otra parte como un adversario, y por tanto busca
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métodos que resuelvan el conflicto en un esquema de adversidad, como la
violencia o el juicio.
Lo que caracteriza el grado de civilización de una sociedad, no es la mayor o
menor conflictividad de sus integrantes, sino el modo en que los conflictos se
solucionan. Hay tres grandes modos de resolver un conflicto: sobre la base de los
intereses, sobre la base de los derechos y sobre la base del poder
Los tres
mecanismos tienen un rol apropiado, perola llave se halla en la proporción. En una
sociedad enferma la mayoría de las disputas se resuelve en base al poder, muchas
en función del derecho, y los menos en función a los intereses. En las sociedades
saludables, la proporción está invertida: la mayo parte de los conflictos se
solucionan conciliando intereses a través de procedimientos como la negociación y
la mediación-, algunas disputas se saldan a través del derecho–mediante
mecanismos judiciales-, y las menos en base al poder 14 .
De acuerdo a este planteamiento, nuestra sociedad aún se encuentra enferma, y
urge que encontremos el remedio para su curación. Necesitamos cambiar la cultura
de conflictividad en que estamos inmersos, por una cultura de entendimiento, para
así vivir en paz y construir nuestro futuro y el de nuestros hijos en un ambiente de
armonía y prosperidad social.
Si bien la negociación o transacción, existió desde que el hombre apareció en la
Tierra y la mediación y conciliación también son bastante antiguos, sin embargo,
su estudio sistemático y su difusión es bastante reciente, y se inicia en la década
de los 70 en los Estados Unidos de Norteamérica con el propósito de que la
sociedad tenga nuevas formas que permitan, en primer lugar, su posibilidad de
acceso a la justicia, y en segundo lugar, que el servicio de justicia que obtenga la
población sea más eficiente, es decir, más objetivo, más rápido, menos costoso y
más dignificante, permitiendo a las personas ejercer su derecho a definir sus
propias soluciones, mediante el empleo de una gama variada de procedimientos,
reservando al proceso judicial, como último recurso, cuando se agotan otras
posibilidades que presentan los MARC’s.
a
Es necesario satisfacer los intereses de las partes
Tradicionalmente en nuestra sociedad se ha visto al proceso judicial como la forma
natural que deben emplear las personas cuando enfrentan un conflicto. No está
mal, sin embargo esta alternativa con el tiempo, poco a poco ha ido perdiendo
eficiencia en su respuesta a las necesidades y expectativas de la sociedad, entre
otras causas, por el aumento de la población a un ritmo mayor que el
experimentado por el Poder Judicial, que cada día enfrenta mayores limitaciones,
frente a una demanda cada vez mayor, con casos de diversas naturaleza y
complejidad.
14 Ury, W. (1991).Si De Acuerdo. Como Negociar Sin Ceder. Bogotá: Editorial Norma S.A.
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Adicionalmente, el acceso a la educación de la población (aún con todas sus
deficiencias) y las facilidades de información que actualmente se disponen, ha
elevado el nivel de conciencia de la sociedad en su conjunto. Cada día se exige un
mayor nivel en la calidad de atención; y esto no es sólo con referencia al servicio
que presta el Poder Judicial, sino al que prestan todas las instituciones públicas y
privadas.
Cada vez con mayor incidencia, el enfoque va girando para centrarse en el cliente,
que viene a ser toda persona que solicita o adquiere un servicio o un bien. La
sociedad va comprendiendo que las instituciones deben estar al servicio de los
ciudadanos.
No obstante, la capacidad de reacción de las instituciones, por falta de recursos
principalmente, no siempre logran este objetivo, generando un déficit en la calidad
del servicio que brindan, como es el caso del Poder Judicial. Esta circunstancia,
obliga a ver nuevos modelos que garanticen que el problema de fondo – el acceso
a la justicia – sea atendido con formas más eficientes.
b
Es necesario promover una Cultura de Paz.
La calidad del servicio que presta el Poder Judicial, aún mejorando
sustantivamente, no resuelve un problema de fondo: la necesidad de promover una
“cultura de paz” en nuestra sociedad, que cambie nuestra “cultura litigiosa” por una
“cultura de entendimiento”.
El conflicto es parte natural en la vida de las personas, por lo que no debe
preocuparnos su existencia.
De acuerdo con Caivano (1998), señala, que “lo preocupante no es la existencia
del conflicto, sino la falta de vías adecuadas para resolverlo” (p.24).
El proceso judicial no deja en manos de las partes la solución creativa y
responsable de la controversia. Sus resultados, por centrarse sólo en posiciones
(demandas y exigencias de las partes) enfrentan aún más a las personas,
aumentando sus discrepancias y por tanto, afectando sus relaciones. El litigio,
como problema de fondo, no siempre se resuelve con una sentencia.
Por ello la sociedad progresivamente va comprendiendo que los métodos
adversariales como el proceso judicial, resultan ineficientes, y se comienza a
sentir manifestaciones concretas para abrir las puertas a nuevos modelos que
satisfagan mejor sus necesidades.
De acuerdo con Gottherl, Schiffrin (1996), “La Ley limita el poder hegemónico de
los gobiernos e impone el estado de derecho, pero como medio para resolver
conflictos provee limitadas opciones. La Ley es coercitiva más que consensual,
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jerárquica, más que democrática, rígida y predeterminada más que flexible. Fabrica
un perdedor y fabrica un ganador. Crea una ficción de objetividad. No hay lugar
para los sentimientos heridos. Es racional, pero carece de sabiduría” (p.30).
c
Problemática del Poder Judicial
Conforme crece la población y se agudiza la crisis de la economía, se incrementan
los conflictos; sin embargo el Poder Judicial no tiene capacidad de respuesta,
básicamente, por la falta de recursos. El volumen considerable de expedientes que
deben que ser resueltos, limita su capacidad operativa, generando soluciones
tardías.
Por otro lado, además de la cantidad de expedientes, la complejidad y diversidad
de asuntos que un mismo juez tiene que resolver, afecta en algunos casos, los
pronunciamientos, con graves implicancias que este hecho podría significar para la
parte afectada.
También tenemos que reconocer que aún el Poder Judicial no tiene suficiente
número de jueces y auxiliares de justicia; consecuentemente, su relativa
autonomía está expuesta a presiones que en algunos casos, desnaturalizan su
razón de ser, afectando su imagen y credibilidad ante la sociedad.
La falta de presupuesto suficiente que permita una infraestructura adecuada con
tecnología de punta, limita muy seriamente las funciones jurisdiccionales, hecho
que se percibe aún más en el interior del país; sumado a las remuneraciones de
los magistrados, cuyos ingresos no les permite un nivel decoroso de vida y una
permanente actualización profesional, acorde a sus delicadas funciones como
representantes del Estado en la administración de justicia, disminuyéndoles el
verdadero sitial que les corresponde. Esto, solamente para señalar los aspectos
más saltantes que afectan la función jurisdiccional.
En conclusión, podemos señalar:
a.
Es necesario el empleo de nuevas formas de resolver los conflictos,
reservando para los MARC’s, aquellos problemas cuya complejidad y naturaleza
permita su solución en forma directa entre las partes; teniendo como alternativa el
arbitraje, y cuando no, la vía judicial sólo para los problemas de mayor
envergadura. Esto permitirá descongestionar la carga de trabajo de las
dependencias judiciales, equilibrando su capacidad operativa con la demanda de la
población, y sobre todo elevará la calidad del servicio que brinda.
b.
Los MARC’s pueden resultar en la gran mayoría de los casos una opción
eficiente para resolver conflictos, por su bajo costo, tiempo, atención a los intereses
de las partes y manejo adecuado de las relaciones interpersonales.
c.
Es necesario efectuar una mayor difusión de las ventajas de los MARC’s, a
todo nivel, incluyendo programas teórico prácticos en las escuelas, universidades,
institutos técnicos, organizaciones públicas y privadas, y en general a toda la
población, a fin de ir creando una nueva cultura en las relaciones interpersonales e
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interorganizacionales, basada en principios de colaboración, participación y
entendimiento, como cimientos de una “Cultura de Paz.
Normatividad De La Constitución Política De Colombia: Los particulares pueden
ser investidos transitoriamente de la función de administrar justicia en la condición
de conciliadores o en la de árbitros habilitados por las partes, para proferir fallos en
derecho o en equidad, en los términos que determine la ley.
Ley Estatutaria De La Administración De Justicia: Ley 270 de 1996. Habla
la alternatividad:
sobre
La ley podrá establecer mecanismos diferentes al proceso judicial para solucionar
los conflictos que se presenten entre los asociados y señalarán los casos en los
cuales habrá lugar al cobro de honorarios por estos servicios".
Articulo 13 Del Ejercicio De La Función Jurisdiccional Por Los Particulares: "Los
particulares actuando como conciliadores o árbitros habilitados por las partes en
asuntos susceptibles de transacción, de conformidad con los procedimientos
señalados en la ley. Los árbitros, según lo determine la ley podrán proferir fallos
en derecho o en equidad.
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Lección 13: Sipnosis Histórica
Al hablar de la solución alternativa de conflictos, es necesario evocar el período
antiguo de la historia de Grecia donde existían personas facultadas para mirar y
escudriñar los hechos que motivaron un litigio y quienes tenían la función de
convencer a las partes para resolver a través de un acuerdo las controversias que
se presentaran, eran los Temostetes, cuyas decisiones tenían fuerza de ley a
través de la transacción realizada.
Posteriormente con el correr del tiempo cuando ya se estaba perfeccionando la
organización de la sociedad, el mecanismo usado por los griegos abrió la puerta
para la formación de la institución judicial como una alternativa del estado,
establecida con el objetivo de impartir justicia a través de sistemas permanentes,
sin embargo el arbitraje no fue dejado de lado, aún cuando la justicia estuviese en
manos de los jueces.
El concepto de solución de conflictos mediante un arreglo entre las partes también
fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la existencia de las doce tablas,
se respetaba el acuerdo al que llegaran las partes que tuviesen un litigio.
Cicerón sugería la conciliación como modo de alejar el horror de los pleitos,
manifestando que este método era en sí mismo un acto de libertad individual digno
de ser elogiado.
Para el cristianismo el uso de está práctico tuvo su más grande expresión y estuvo
a la base a su doctrina" Sé transigente con tu adversario, pronto, mientras que
estés en el camino, no sea que te lleve al juez".
Posteriormente en la edad media como no estaban los estados no estaban
totalmente constituidos el poder político no tenía la suficiente autoridad, se
generalizó la práctica del arbitraje, mediante asociaciones gremiales a las cuales
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acudían los artesanos y comerciantes para dirimir sus diferencias. De la misma
manera en la Edad Media en el fuero juzgo ley 15 título 1 de libro II se habla de los
mandaderos de paz y advenidotes",no siendo instituciones permanentes sino que
eran nombrado por el rey para conciliar en determinados casos asignados.
Teniendo en cuenta que la solución alternativa de conflictos tuvo su respaldo
original en las comunidades, posteriormente con la admisión de principio de la
Autonomía De La Voluntad, tuvo su incorporación a la normatividad de cada país
(Holanda, Francia, EE.UU. Colombia.
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Lección 14: Diferencias con la Justicia Ordinaria
"Aprendemos en el arte marcial, como comportarse en los combates, pero la
lección más alta es no utilizar las armas
luchar con armas
es saber responder sin palabras
El don de cielo Es saber vencer sin
"
Alternatividad. Este sentido de alternatividad existe gracias al principio de la
autonomía de la voluntad privada, la cual ha sido descubierta por los individuos,
como capacidad para regular sus relaciones privadas (Época del derecho antiguo-
romano, Revolución Inglesa 1688, Norteamericana 1776, Francesa 1789) "El
individuo tiene derecho a autorregularse en ámbito privado". El código civil
colombiano, valida la fuerza de la autonomía de la voluntad, de la misma manera la
Constitución Política de Colombia,
Acuerdo De Las Partes. Se aplican si las partes deciden de común acuerdo llevar
su litigio por la vía no Adversarial. En la justicia ordinaria decide el juez.
N0- Intervención Del Poder Público, excepto en los casos en los que exista un
proceso judicial.
Solución Realizada En Equidad, mientras que en La justicia se falla en derecho y
equidad.
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Lección 15: Clasificación
La Amigable Composición:
De Acuerdo Con La Ley 446 De 1998, Se establece que la amigable composición
es un mecanismo de solución de conflictos por medio del cual, dos o mas
particulares, delegan a un tercero, denominado amigable componedor,
la
facultad de precisar con fuerza vinculante para ellos, el estado, las partes y la
forma de cumplimiento de un negocio jurídico particular. De la misma manera
está estipulado en el artículo 132 "Las partes podrán nombrar el amigable
componedor directamente o delegar a un tercero la designación. La amigable
composición tendrá efectos legales relativos a la transacción. Este es un
mecanismo cuyo excepcional elemento, tiene que ver con la confianza que las
partes otorgan a una o más personas para que dirima el conflicto, a través de actas
o contratos que materializan el acuerdo. Tiene Efecto De Cosa Juzgada.
La Conciliación
Cuando las partes recurren a un tercero neutral, quien además de convocar a las
partes y facilitar el reinicio del diálogo, puede, de considerarlo necesario, hacer
sugerencias de alternativas de solución para que sean evaluadas por las partes y
de ser el caso, acordadas libremente. Las propuestas del conciliador, son sólo
propuestas y por tanto las partes pueden no aceptarlas. La decisión está en las
partes.
El Arbitraje.
Habiendo sido uno de los primeros sistemas Adoptados para la solución alternativa
de conflictos, continúa en vigencia, a pesar de la estatización en la administración
de justicia. Dice la ley 446 de 1998 El arbitraje es un mecanismo por medio del cual
las partes involucradas en un conflicto de carácter transigióle, difieren su solución a
un tribunal arbitral, el cual queda transitoriamente investido de la facultad de
administrar justicia, profiriendo una decisión denominada laudo arbitral.
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En este caso las partes hacer renuncia expresa a someter su diferencia a la justicia
ordinaria y se comprometen a resolverlos por medio de la decisión de uno o más
árbitros, siempre en número impar. El laudo es proferido en conciencia, en
derecho y sostenido por principios técnicos carácter de cosa juzgada y merito
ejecutorio.
Se ha considerado como métodos alternativos porque los árbitros no pertenecen a
la rama jurisdiccional del poder público, ya que son nombrados por las mismas
partes o por uno tercero a quien las partes le han confiado la designación.
El arbitraje es de naturaleza privada, al provenir de un acuerdo entre las partes, por
lo tanto ellos no son jueces ni sus pronunciamientos tienen fuerza de sentencia,
dado que sus facultades provienen de un contrato y no de la ley.
Igualmente los árbitros particulares, por lo que su vínculo con las personas que le
otorgan el poder es privado y contractual.
Él arbitro no ejercita acto jurisdiccional y no tiene poder de coacción a ano ser
cuando el
arbitraje sea en derecho, equidad o técnico, que se cimientan en el
derecho positivo, en el sentido común o de acuerdo a conocimientos técnicos
específicos.
En toda circunstancia, el arbitraje requiere de pacto arbitral que comprende la
cláusula compromisoria y el compromiso mediante el cual, las partes se obligan a
someter sus diferencias a la decisión de un tribunal arbitral, renunciando a hacer
valer sus derechos ante los jueces.
El Experticio.
Este mecanismo ha sido utilizado en la Justicia ordinaria cuando se solicita como
ayuda el aval de un experto, también conocido como aval de expertos. Para el
caso de tiene que ver como una modalidad autónoma, sin necesidad de acudir a la
justicia ordinaria.
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El experticio se trata de una alternativa mediante la cual la solución de un conflicto
se logra por la decisión de uno o mas expertos designados por las partes, siendo
materia exclusivamente técnica, científica o artística.
El peritaje como prueba judicial, permite al perito rendir un dictamen específico
donde conceptúa alrededor de un hecho que exige especiales conocimientos
técnicos, científicos o artísticos, desconocidos por el juez y que ayuda
posteriormente en la prueba.
El perito que tiene las facultades para decidir sobre asuntos que hayan sido
solicitados por las partes en conflicto, quien en decisión han querido someter al
dictamen de un experto, el cual no tiene alcance de fallo, pero deriva su autoridad
de la voluntad de las partes que se han puesto de acuerdo.
La Mediación.
La mediación ha sido considerada como expresión de civilidad, operando a partir
de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes reconocen La
existencia del conflicto y su responsabilidad.
La mediación es el procedimiento alternativo por el cual un tercero llamado
mediador, imparcial, aceptable y neutral, carente de poder de decisión, reúne a las
partes en circunstancias y ámbitos propios, para ayudar a que se llegue a un
acuerdo a través de una discusión serena y amplia.
El mediador a diferencia del conciliador, puede intervenir en Las discusiones,
sugerir y hacer propuestas e incluso llegar A hacer recomendaciones con miras a
un acuerdo. Él Mediador no tiene poder de decisión, puede persuadir y Sugerir,
pero no decidir.
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El mediador se convierte en un consejero, un asistente al servicio de las partes
enfrentadas. Es por lo tanto la mediación un proceso que se desarrolla a lo largo de
diferentes fases o una secuencia de pasos de procedimiento. Durante todo ese
tiempo el mediador debe documentarse de todo lo relacionado con el conflicto y
tomar el tiempo necesario para hacer su propio esquema como intermediario. EL
mediador debe analizar, gestos, tonos de voz, actitudes que le permitan inferir la
existencia de intereses subyacentes en las manifestaciones explícitas de las
partes, debe igualmente ganar la confianza de las partes mostrando y viviendo la
neutralidad.
La Negociación
Proceso social de resolución de conflictos por medio del cual las partes
involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de conversaciones e
intercambio de opiniones entre sus representantes, siempre el objeto de la
negociación es llegar a un acuerdo. Toda negociación exige:
- Que existan las partes afectadas.
- Una motivación verdadera de llegar a un acuerdo
- Un mínimo de intereses comunes.
La negociación carece de fuerza legal. En el caso de las negociaciones colectivas,
es de la misma manera el proceso por el cual las partes buscan hacer valer sus
opiniones y posiciones para lograr un determinado beneficio. Se considera pues,
como la generadora de resultados, comportamientos y de una dinámica especial
para el manejo de las relaciones laborales.
La Transacción O Contrato Transacional
Se ha denominado contrato consensual bilateral en el cual las partes en conflicto,
sin intervención de nadie distinto a ellos, pueden en el ámbito extrajudicial precaver
un litigio judicial existente, prevenir uno futuro y terminarlo si ya está entablado,
siempre y cuando no haya fallado en sentencia o en única instancia. En el código
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se encuentra concebido como un contrato en el que las partes, terminan
extrajudicialmente un litigio pendiente o precaven un litigio eventual.
La transacción tiene como la conciliación efecto de cosa juzgada y se consideran
como esenciales los siguientes elementos:
La existencia de una relación controvertida o dudosa, que es el punto de partida
tanto en el litigio como en la duda que puedan tener las partes sobre el alcance de
sus derechos obligaciones dentro de la relación.
La intención de las partes de solucionar el conflicto de manera extrajudicial, c orno
premisa de un amino conciliatorio, elemento que permite sustraer la contienda de la
disputa misma.
Que existan recíprocas concesiones de las partes en relación con sus respectivas
pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transacional.
La transacción es un convenio, que se materializa a través de un contrato.
La transacción tiene la capacidad para definir el contrato.
La Defensoria Del Cliente.
Teniendo su origen en la figura del Ombudsman (defensor de la comunidad), se
aplica al ejercicio de actividades privadas, facultad aún no regulada en la ley. Es de
carácter privado y a través del reglamento que cada entidad haya adoptado, se
convierte en la persona cuya función primordial es de guardar y proteger los
derechos de los clientes de las entidades financieras.
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BANCO
CLIENTE
BUENA FE
EQUIDAD
CONFIANZA RECIPROCA
Figura 4
El Rol del Defensor
En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes el defensor
hace el papel de mediador en determinados, de la misma manera que asesor del
banco procurando unas mejores relaciones.
Aun cuando la figura no está regulada, en la constitución de 1991 se presenta el
cap.3 literal II, inc 1 y 2 la necesidad de protección del consumidor: La ley regulara
el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad
así como la información que debe suministrar al publico en su comercialización,
serán responsables quienes participen en la producción y comercialización.
Evaluación Neutral De Caso.
(Early Neutral Evaluation). Es la alternativa por medio de la cual las personas
entregan su caso a una persona neutral experimentada, que es normalmente
seleccionada por los tribunales, para que de su concepto verbal o escrito sobre las
vías existentes para tramitar la solución o difusión del mismo. No se aplica en
nuestro país, aun cuando en la función que desempeñe un abogado al iniciar su
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negocio, ve analiza e informa al cliente el camino a recorrer. Para el evaluador del
caso es elemento fundamental verificar si el conflicto sobre el que hace su
evaluación es de carácter transigible o no. Debe ser una persona natural,
experimentada para que pueda dar una evaluación objetiva completa y
fundamentada en el área jurídica. No tiene en Colombia legislación.
Alquiler De Jueces.
Tiene un parecido al arbitraje, dado que se trata del nombramiento de un juez
privado (Exjuez), quien por medio de un proceso flexible, sencillo e informal,
escucha los clientes, resuelve pruebas y en pocos días da el fallo, contra el cual es
posible apelar.
Es escogido o escogidos por las partes teniendo en cuenta su experiencia en casos
parecidos, cu capacidad moral y su prestigio.
Con las partes el jugador o juzgadores acuerdan el pago a realizarse por todos los
aspectos que incluye el proceso, quienes una vez terminado el proceso se somete
a las decisiones presentadas.
Minijuicio (Minitrial)
Es un procedimiento de carácter privado utilizado en los E: E: U. U., a partir de
1977 cuando se dio ante la demora de un caso específico. Es de origen privado,
elegidos por las mismas partes que se encuentran en controversia, los cuales
deben vigilar que el procedimiento no sea contrario a las garantías legales en su
ejecución.
El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo conforman los
representantes de cada una de las partes, que en el caso de empresas son los
altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido por las partes, versado en la
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materia y elegido por voto de confianza. En el mismo procedimiento se hace un
acuerdo escrito firmado por las partes donde se especifica la elección de este
medio, se establecen los objetivos del procedimiento, los representantes, la
participación de un tercero, quien decide la controversia de carácter obligatorio
para las partes, cuando las mismas no lleguen a un acuerdo.
Estudio De Caso 1. “El Caos En Las Escuelas”
La escuela Luís Muñoz Marín Community Academy, dedicada a la enseñanza
secundaria, es un bloque de cristal y acero de ocho plantas, situado al lado oeste
de una extensa zona metropolitana. La Marín Academy, que debe su nombre a un
líder político carismático y visionario social de Puerto Rico, es el responsable de la
educación de 2 500 enérgicos adolescentes estudiantes de secundaria. Cerca de
un sesenta por ciento de ellos son puertorriqueños, un 15% norteamericanos de
origen mexicano, un 10% afro americanos y el restante vietnamitas, asiáticos. El
índice de abandono reaproxima el 80% y durante la última década el rendimiento
desciende constantemente.
Antes de la construcción de la Marín Academy en 1974, los estudiantes asistían a
una escuela secundaria de Brookside, un instituto público tradicional por el que han
pasado varias generaciones de diferentes grupos étnicos .Con el tiempo, se
estableció un creciente número de familias portorriqueñas al lado oeste de la zona
de influencia del instituto Brookside. Gradualmente, la composición del alumnado
empezó a cambiar mientras que la mayor parte del profesorado seguía siendo
anglosajón. En el plan de estudios se presentaba poca atención a la cultura o las
aspiraciones de la comunidad puertorriqueña, que crecía al lado de los barrios
polaco y ucraniano colindante con Brookside .Las protestas degeneraron en
altercados y los disturbios, como los denomino la presa local, se saldaron con
decenas de detenidos. El concejo de educación, que llevaba tiempo considerando
la posibilidad de reconstruir una nueva escuela para sustituir a Brookside, decidió
dar la luz verde al proyecto y así nació el Instituto Luís Muñoz Marín Community,
que con el tiempo cobraría un distintivo carácter puertorriqueño.
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En 1992, la legislatura estatal promulgó una ley que confería autonomía a la
educación local, con el fin de reformar la extensa, torpe e ineficaz burocracia del
sistema de educación pública. Entre otras medidas, la legislación de la reforma
habilitó a las diferentes comunidades para elegir su propio consejo de educación
local. Dicho consejo compuesto por padres, líderes comunitarios, un representante
del alumnado, representantes del profesorado, el administrador de la escuela,
tenía poder para contratar y despedir al director y decidir la dotación del
presupuesto (a veces de grandes sumas de dinero) a los diferentes programas de
la escuela.
El consejo recién elegido no perdió tiempo para emprender el proceso de reforma
Modificó el plan de estudios para que reflejara una perspectiva multicultural,
centrada en el alumnado e invitó a la comunidad a participar en el funcionamiento
cotidiano de la escuela. Se puso fin a las prácticas juzgadas políticamente
inaceptables y la bandera norteamericana dejó de ondear en la fachada. El español
se convirtió en la asignatura obligatoria para todos los alumnos, y las paredes del
vestíbulo fueron decoradas con murales que reproducían la imagen de los héroes
de palucha tanto para puertorriqueños como latinoamericanos.
La profesora que lideró los disturbios de Brookside, actualmente en prisión por
participar en un plan para colocar una bomba en un edificio gubernamental, era de
las personas que mereció este honor por el papel que había desempeñado en la
lucha.
Muchos de los profesores de la planilla actual, llevan el trabajo en la Marín
Academy, y anteriormente en Brookside, más 20, incluso 30 años: Si bien apoyan
la causa de la independencia puertorriqueña, la mayoría de los profesores han
puesto resistencia a lo que consideran una politización de la escuela. Intimados por
el consejo de educación local, un grupo de profesores dejaron de hacer públicas
sus opiniones por miedo de ser tachados de racistas.
La mayoría de ellos, también se resistió durante largo tiempo a muchos cambios
en el plan de estudios de la escuela. Distraída por las escaramuzas diarias, la
administración no se preocupó de tomar las medidas adecuadas para implementar
la reforma. En medio de la confusión, incluso los responsables de programas
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preferentes, fueron olvidados, parecía que las decisiones se tomaban basándose
exclusivamente en si se fortalecían o debilitaban la posición de los que ostentaban
el poder. Se originó una lucha por el poder que dividido a la escuela .Veinte años
después de los disturbios, Marín Academy era un centro de enseñanza caótico.
Uno de los miembros de educación local, comento: por que tenemos que cooperar
con los profesores: Son ellos los que trabajan para que trabajan para nosotros. Por
que tenemos que contar con ellos? Ellos en el bando contrario. Estamos en el
bando contrario. Quieren acabar con todo lo que intentamos conseguir el
enfrentamiento había creado un ambiente rígido y represivo: La Marín Academy es
un sistema cerrado, dijo uno de los consejeros de la escuela. Es una dictadura.
Las luchas internas de la Marín Academy terminaron siendo públicas .Un periódico
local publicó las opiniones personales que les expresó imprudentemente una
profesora blanca acerca de los alumnos y los ambientes que se enfrentaba
diariamente. Todo el mundo, incluyendo alguno de sus mejores amigos, se llevó
una tremenda sorpresa. La profesora se convirtió en un símbolo de racismo
institucional para muchas comunidades. Sin embargo, más que por las luchas
internas por el poder, la Marín Academy, es un lugar duro para el alumnado. Se
reparten en 8 bandas en las que producen peleas cotidianas. Cuando se marchan
los vigilantes que desempeñan la tarea de guardias de seguridad, alumnos y
profesores tienen que arreglárselas solos. Se producían incidentes con armas de
fuego en el barrio y estas repercutían inmediatamente en las bandas de escuela.
En los intervalos de clases, en los pasillos no se podían controlar el alumnado, a
menudo reprendían fuego a las taquillas y alumnos de ambos sexos que cruzaban
espacio, intercambiaban frecuentemente empujones y patadas. Había
disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer que no pasaba
nada y otra la represión de los alumnos en las notas. Prácticamente había dos
bandos definidos, el profesorado y el consejo educativo y la comunidad con los
alumnos, los que también se salieron de sus manos
Proceso De Negociación: Marin Academy
Se va realizar un proceso de negociación frente al prolongado y agudo conflicto,
que vive la institución. Para tal efecto se tendrán en cuenta los siguientes pasos:
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1)
2)
3)
Lectura del conflicto en forma individual o en pequeño grupo colaborativo.
Determinar el tipo o conflictos existentes con todas sus implicaciones.
Trabajo en pequeños grupos colaborativos (2 grupos) cada uno defiende su
posición.
4) En el grupo de trabajo cada lado de conflicto, reafirma su posición y
determinación frente a la realidad encontrada y toma sus determinaciones.
5) Preparan todos los elementos necesarios para realizar una negociación, de
acuerdo a los parámetros entregados.
6) Entra en la mesa de negociación, eligiendo de antemano el presidente de la
sesión. En la negociación todas las personas son representadas de los dos actores
de conflicto. (El presidente debe ser cauteloso parar seguir con detenimiento cada
uno de los pasos del proceso).
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Los pequeños grupos colaborativos se
constituyen en una estrategia agradable y eficaz
para el aprendizaje.
De a dos grupos
colaborativos, los
estudiantes están
llamados a profundizar
en los temas tratados
en la primera
unidad didáctica.
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Referencias
Cely,
H. (2004, marzo). Memorias: Especialización Gerencia de Recursos
Humanos, Universidad Jorge Tadeo Lozano: Duitama, Boyacá
Engels, Ludwig. (1955).
Philosophy
Feverbach and the End of the Classical German
Gottherl, J., y Schiffrin, A. (1996). “Mediación: Una transformación en la
cultura”. Editorial Paidos (p.30).
Mora, C. (2010, julio). Alcances y Repercusiones del Conflicto. Obtenido el
29 de noviembre de 2010, desde http://desarrollo-personal-
dinamico.lacoctelera.net/post/2010/07/09/alcance-y-repercusiones-del-conflicto
Parsons, M. (nf). El sistema social. Madrid: Revista de Occidente. (p 487).
Person. (2004) .La Teoría del Conflicto, La Naturaleza del Conflicto Social.
Memorias Especialización Gerencia de Recursos Humanos. U. Jorge Tadeo
Lozano, Bogota
Pratt Fairchild, H. (1949). Diccionario Sociología. Editor
Ury, W. (1991).Si De Acuerdo. Como Negociar Sin Ceder. Bogotá: Editorial
Norma S.A.
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Zuleta, E. (1990, agosto). Mediación Ciudadana Y Resolución De Conflictos:
Revista Institucional Única Nº 1, 65,67,74
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UNIDAD DIDÁCTICA 2
TEORIA DE LA NEGOCIACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Establecer las características que tienen los negociadores y sus diferentes fases
para desarrollar una negociación exitosa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Establecer los procesos de la negociación para resolver un conflicto
 Identificar los diferentes principios de la negociación y sus características
 Reconocer las características de un negociador exitoso
Introducción
Los individuos, grupos, organizaciones o naciones que emprenden una
negociación, tienen razones para hacerlo, debido a que estas razones son únicas
para las partes involucradas, y a que cada una valorará de manera diferente sus
deseos y necesidades, por lo general un intercambio es posible mientras cada
quien pueda obtener lo que le sea de mayor valor en ese momento.
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En una negociación exitosa el negociante obtendrá algo de mayor valor a cambio
de algo que, para quien realizó la transacción con él, es de valor relativamente
bajo. Ambas partes pueden ganar. Quizá hayan deseado más, pero terminaran
satisfechas.
Benjamín Franklin lo expreso mejor cuando dijo: “El comercio no puede llevarse a
cabo a menos que sea ventajoso para las partes interesadas. Por supuesto, lo
mejor es hacer un trato tan bueno como lo permita la situación de negocios. El peor
resultado es cuando, por pecar de ambicioso, no se cierra ningún trato y el negocio
que pudo haber sido ventajoso para ambas partes no sale del todo bien”.
Con los temas inmersos en la unidad didáctica dos “Teoría de la negociación” se
pretende que el estudiante desarrolle sus habilidades para la negociación, que le
permitan ser competitivo con mente ganadora.
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CAPÍTULO 4: DEFINICIÓN Y ORIGEN DE LA NEGOCIACIÓN.
Lección 16: El Proceso De Negociación
La Negociación es un proceso que culmina en un acto: el acuerdo. No cabe duda
de que el referente final de cualquier negociación no puede ser sino alcanzar ese
objetivo final. Sin embargo, es preciso hacer hincapié en que todos nuestros
esfuerzos deben ir dirigidos a mejorar nuestra actuación a lo largo del proceso. El
acuerdo es tan solo la meta que alcanzaremos si la progresión ha sido la
adecuada.
La negociación es un proceso dinámico al que debemos acercarnos bien
preparados y adiestrados, conscientes de sus dificultades, conocedores del tiempo
y el desgaste de su desarrollo, prevenidos contra el desaliento y confiados en el
éxito final.
La negociación también es un proceso psicosocial complejo en el que es preciso
desplegar innumerables habilidades. No hay un rasgo psicológico, una estrategia o
una táctica que nos garantice el éxito. Cuanto mejor dominemos la dinámica del
proceso negociador, cuanto más nos entrenemos psicológicamente, cuánto más
preparemos cada negociación, cuanto más nos esforcemos en cada ocasión, más
aumentaremos nuestras posibilidades de éxito. No hay puertas secretas ni
ascensores hacia el acuerdo, sólo preparación, adiestramiento y concentración.
Oportunidades De Negociación
¡Si…de acuerdo! Esta es una expresión que posibilita un sinnúmero de acciones y
para llegar a ella usted deberá estar preparado conjuntamente con la otra parte.
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¿Qué significado tiene esto? ¿Cómo se prepara uno conjuntamente con la otra
parte? ¿Y qué pasa con la información confidencial? No existe ninguna fórmula
mágica que le garantice que su negociación despegará con el pie derecho y que
usted dirá “lo adecuado y correcto” siempre. Sin embargo, se debe pensar que el
estado de ánimo o disposición con que debe acudir a la negociación, y las clases
de actividades en que usted y la otra parte se ocupen durante las primeras fases de
la negociación tendrán un impacto tremendo en los resultados que usted debe
producir.
Las oportunidades de llegar a un acuerdo siempre están presentes en todos los
actos de la vida diaria, por tal razón usted deberá pensar un poco en el propósito
de cada actividad. Las oportunidades de negociación parten de la combinación de
sus habilidades y de sus intereses para aprovechar los recursos que le brinde la
ocasión de crear valor para ambas partes.
La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más
personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen
las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar.
La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las
posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría
negociación.
Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el
poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al
contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar
estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo
aceptable.
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Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación
se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su
voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso
de alcanzarse se corren ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar
nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones
económicas duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una
solución que ha venido impuesta.
Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo
pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea
compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la
confrontación.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la
colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
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Lección 17: La Reacción Ante Los Desacuerdos Y Conflictos
Un elemento crítico en cualquier negociación – y uno que con frecuencia ocasiona
la mayor ansiedad – es la calidad de la relación de trabajo que tenemos con la otra
parte.
Una buena relación de trabajo nos permite manejar nuestras diferencias de una
forma eficiente. Una mala relación puede frustrar un trato, incluso cuando, por lo
menos sobre el papel, ambas partes podrían haber estado mejor si se hubieran
puesto de acuerdo. No hay necesidad de que simpaticemos, ni siquiera que
compartamos valores o intereses, pero, que, mientras tengamos que negociar, nos
gustaría utilizar un proceso que nos permita manejar bien nuestras diferencias en
esta ocasión, y que haga más fácil la negociación siguiente.
La calidad de una relación no es algo que, simplemente, suceda o se dé por hecho.
Es el producto de la forma en que nos tratamos unos a otros. El negociador bien
preparado piensa en la forma en que deberíamos tratarnos, y luego planea los
pasos que nos han de llevar en esa dirección. Para construir una relación eficaz de
trabajo, esos pasos deberían aumentar la comprensión mutua, construir confianza
y respeto, animar la persuasión mutua (en lugar de la coerción), permitirnos
mantener un equilibrio entre la razón, realzar y aumentar la comunicación.
Errores Comunes
Entre lo errores más comunes – y más humanos – que los negociadores tienden a
cometer está el de englobar la gente y el problema. Es decir, se tiende a confundir
los temas de la relación – la forma en que se manejan las desavenencias o el
desacuerdo, los sentimientos heridos, etc. – con los temas esenciales: cifras,
fechas, términos y condiciones. Si no se consigue hacer una distinción entre los
dos, cuando nos preparamos a negociar, es probable que nos encontremos
intentando arreglar una relación, haciendo concesiones sustantivas o esenciales, y
viceversa. No funcionará. Si tenemos un problema de relación – por ejemplo, falta
de confianza o respeto –intentar arreglarlo rebajando el precio o accediendo a
aceptar sus condiciones en algún punto esencial no solucionará ese problema. Al
contrario, puede muy bien enseñarle a la otra persona o parte que para obtener
concesiones lo único que ha de hacer es comportarse como si estuviera herida o
desconfiara.
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Lección 18: La Filosofía de Ganar – Ganar
El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras
interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza
con el carácter, y a través de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un
ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone
un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o
pierdo/ganas.
Carácter
El carácter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre
ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma
ganar/ganar.
Integridad
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos.
Los hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos
proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores;
desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener
promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.
No hay modo de recurrir a un “gano” en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en
sentido profundo, en qué consiste (qué es lo que de hecho está en armonía con
nuestros valores más íntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los
compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán
de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se
ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una
táctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.
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Madurez
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración. Si una persona puede
expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideración
por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces de alguien
maduro, en particular, cuando la cuestión es muy importante para ambas partes.
Si examinamos muchos de los tests psicológicos utilizados para contratar personal,
promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de
madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empatía, o
entre la autoconfianza y el respeto por los demás, o entre la preocupación por los
otros y la preocupación por la tarea. O yo estoy bien tú estás bien en el idioma del
análisis transaccional. Pero en todos los casos la cualidad que se procura es el
equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideración.
Muchas personas piensan en términos dicotómicos de - esto y lo otro- . Creen que
si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable
y también
rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no sólo ha
de ser amable; tiene que ser valiente. No sólo debe experimentar empatía, sino
también confianza en sí mismo. No ha de ser sólo considerado y sensible, sino
también valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideración es la esencia de
la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.
Relaciones
Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo
ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la
filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción;
sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el
aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real.
Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa
un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que usted sabe y yo
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sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en
la personalidad o posiciones.
Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras
cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, sé que
usted estará dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y
usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripción que me va a
hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto
de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera alternativa,
de la solución sinérgica, que será una respuesta mejor para los dos.
Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hábito). La relación no resta realidad o importancia a
los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero sí elimina la
energía negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y
posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la comprensión
plena de los problemas y en su resolución recíprocamente beneficiosa.
Acuerdos De Desempeño Ganar/Ganar
Hay básicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los
administradores o padres pueden controlar: Las económicas, las psíquicas, las de
oportunidades y las de responsabilidad.
Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opción
de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.
Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la
aprobación, el respeto, la credibilidad, o la pérdida de todas esas cosas. A menos
que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la
compensación psíquica suele ser más motivadora que la compensación
económica.
Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo
profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.
La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad, que
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pueden ampliarse o reducirse.
Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o más de esas áreas,
y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo
está claro desde el principio.
Procesos
Ellos sostienen que la esencia de la negociación “de principios” consiste en separar
persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear
opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o
principio externos que ambas partes puedan compartir.
En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de
soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en
cuatro pasos:
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente
comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte,
mejor aún de lo que ésta última pueda hacerlo.
Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
Tercero, determinar qué resultados constituirán una solución totalmente
aceptable.
Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
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Lección 19: El Principio de Dar y Recibir en la Negociación: Centrarse en los
Intereses
Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una
discusión, a veces acalorada, defendiendo su posición y atacando la del contrario.
Este tipo de negociación favorece la intransigencia: aquella parte más reacia a
ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre más
cerca de sus posiciones.
No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no
se llegue a ningún compromiso.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a
un punto de acuerdo situado en una posición intermedia entre las dos posiciones
de partida.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre más cerca de sus objetivos.
Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociación sea mayor,
ralentizando y dificultando la misma.
El resultado final no responde a ningún criterio objetivo ni de justicia, depende
exclusivamente del poder de negociación de cada una de las partes y de la mayor
o menor intransigencia mostrada durante la negociación.
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En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes
se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones
del modo que más les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar
soluciones alternativas.
Esta forma de negociación basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de
manera significativa, las relaciones personales entre las partes.
No es recomendable cuando se pretende establecer una relación duradera.
Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difícil aproximar
dos posiciones, imagínese cuando hay más personas implicadas).
Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con múltiples matices.
Un enfoque más constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses
de cada parte, tratando de encontrar una solución mutuamente satisfactoria.
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la
única variable, puede que también le preocupen las condiciones de pago, el plazo
de garantía, la opción de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar
el contrato a principios del próximo año (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder
entregar en pago su casa actual, etc.
Por ello, en lugar de centrar la negociación con la inmobiliaria exclusivamente en
discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a
encontrar una solución interesante para ambas partes.
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Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propios intereses sino
también los de la otra parte, para lo cual es básico conseguir una buena
comunicación.
Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesándose por
un vehículo potente alegando que su principal preocupación es la seguridad de su
familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisión haya
sido su pasión por la conducción deportiva o el considerar dicho coche como un
signo de estatus.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a
que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discreción, etc.) o a que
ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar
plenamente convencida de que en su decisión ha influido únicamente su
preocupación por la seguridad de su familia).
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio,
prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación, etc.). Estos intereses suelen
primar en las negociaciones entre empresas.
Los intereses emocionales son de carácter subjetivo (gusto particular, imagen
pública, tradición, etc.). Estos intereses son más frecuentes en negociaciones entre
particulares.
Una comunicación franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las
partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.
Esto
les
permitirá
centrarse
en
ellos
para
intentar
encontrar
una
solución
mutuamente satisfactoria.
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Este tipo de negociación favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas
soluciones que sean válidas para todos.
Además, no sólo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al
contrario, contribuye a cimentarlas.
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Lección 20: Algunas Características del Negociador
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian
del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos
señalar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.
Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su
entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
interés de la otra parte. Se expresa con convicción.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente
sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como
sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención
real de cerrar un acuerdo, etc.).
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Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada,
oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y
considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo,
beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo
acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero
cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las
características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo
puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeños detalles.
Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
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Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con
rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su
posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la
negociación. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales
son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero
sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen
un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compañía).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno
no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones
novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a
cursos de formación y base de práctica.
Lectura Complementaria 1. “Negociación”.
Este texto se realiza enfocado a que estamos en una sociedad en la cual se busca
la cooperación entre las personas, de igual manera en el mundo de los negocios se
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ve como cada vez es mas común encontrar alianzas entre empresas, con el fin de
unir esfuerzos para la investigación y desarrollo, compartiendo recursos y
aprendiendo el uno del otro. Nos estamos dando cuenta que debemos formar un
equipo de trabajo, que nuestros esfuerzos individuales pueden no tener
repercusión en nuestras empresas, y que en esta tendencia puede estar nuestro
futuro empresarial.
La habilidad con la que enfrentamos los problemas diariamente determina el
desarrollo de los mismos. Nos estamos dando cuenta que la guerra no nos
conduce a ninguna parte, por el contrario estamos generando una cultura de
mediación o negociación como medio alternativo para solucionar los conflictos.
Tanto es así, que algunos autores catalogan esta alternativa como la clave de la
supervivencia humana, dando como ejemplo las labores de protección ambiental y
la estructuración de una economía próspera, la cual solo se ha podido consolidar
mediante la cooperación entre naciones competidoras.
Se debe entender que la cooperación no significa que no exista competencia, pero
es un método con el cual podemos enfrentar nuestras diferencias más
constructivamente.
Prepararse
Debemos concientizarnos que estamos negociando diariamente, que la mayor
parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros y
consigo mismo.
Pero primero que todo demos una aproximación de lo que es negociación:
Con esta premisa, podemos decir que la negociación es la forma suprema de tomar
decisiones en la vida personal y en la profesional. Las negociaciones moldean
nuestras vidas.
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Solución conjunta de problemas
Todos podemos ser negociadores aunque a muchos no nos guste negociar, vemos
la negociación como un enfrentamiento estresante, nos vemos enfrentados a una
opción desagradable, si somos "blandos" terminamos cediendo en nuestra
posición, y si somos "duros" tensionamos las relaciones y tal vez las echemos a
perder. Hay una alternativa: la solución conjunta de problemas.
La solución conjunta de problemas se centra en los intereses, no en las posiciones.
Se comienza por identificar las preocupaciones, las necesidades, los temores y los
deseos que motivan las posiciones encontradas. Luego se buscan las diferentes
opciones para satisfacer esos intereses. La meta es lograr un acuerdo entre las
partes de manera eficaz y amistosa. La solución conjunta de problemas puede
producir mejores resultados para ambas partes, de esta manera se economizan
tiempo y energía porque se eliminan las posiciones encontradas y suele llevar a
mejores relaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro.
Cinco obstáculos para la cooperación
Habitualmente se hallan obstáculos en el camino de la solución conjunta del
problema, en los cuales podemos caer fácilmente y entorpecer la negociación.
La reacción de usted. El primer obstáculo está en nosotros mismos, somos
maquinas de reacción. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de acción y reacción,
en el que ambas partes resultan perdedoras. El problema que uno enfrenta en las
negociaciones no es solamente el difícil comportamiento de la otra parte sino la
reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.
Las emociones de los otros. El segundo obstáculo son las emociones negativas de
los de la otra parte. Pueden presentarse por ira y hostilidad para ocultar miedo y
falta de confianza, convencidos que tienen la razón y que usted esta equivocado,
podrían negarse a escuchar.
La posición de los otros. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional
de la otra parte: el hábito de salvaguardarse en una posición y de tratarlo de ceder
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a
usted. Recordemos que la solución conjunta es abordar y atacar el problema
entre las partes implicadas. Con frecuencia, esta posición es adoptada por
personas que no conocen otra forma de negociar. Según su criterio. La única
alternativa para ellas es ceder, y ciertamente, ellas no piensan ceder.
El descontento de los otros. Se presenta cuando la solución satisfactoria
encontrada por usted, para la otra parte no sea el resultado deseado. Podrían no
ver cómo los beneficiaría a ellos, aunque la solución llene los requerimientos de
ellos. Y si la idea es de usted, podrían rechazarla por esa sola razón.
El poder de otros. Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un
asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guían por
el
precepto "lo que es mío es mío, y lo que es suyo es negociable".
La estrategia de penetración
A
continuación se darán cinco pasos para superar cada uno de los obstáculos
observados anteriormente, a lo cual lo llamaremos la estrategia de negociación de
penetración.
Si bien es cierto que uno quisiera llegar a la meta propuesta de la manera mas
simple, en la vida real se demuestra que no es la más factible porque siempre
existen factores adversos que producen una desviación de nuestra ruta inicial hacia
el
objetivo que queremos alcanzar. Con esta estrategia se quiere dar a conocer
como se deben manejar estas desviaciones y como predecirlas, estas desviaciones
se generan debido a la resistencia que presenta la contraparte con la cual estamos
negociando y la cual tiene su fundamento en los obstáculos vistos anteriormente.
Para cada uno de ellos hay un correspondiente paso en la estrategia:
-
Primer paso: Denominada Subir al balcón. En esta estrategia se pretende
controlar el equilibrio mental y las reacciones que usted pueda tener, mantenerse
concentrado en lograr lo que se desea. Es como si se tuviera una vista panorámica
del negocio en cuestión.
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-
Segundo paso: El segundo obstáculo que usted debe salvar son las emociones
negativas de la otra parte – su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus
sospechas y su hostilidad. Se debe tomar una actitud de respeto, ser parte de ellos,
escuchándolos, reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos, estando de
acuerdo con ellos. En pocas palabras debe ponerse del lado de ellos.
-
Tercer paso: En este momento se podría abordar el problema conjuntamente;
pero es difícil de realizar cuando los de la otra parte se encierran en su posición y
tratan de hacerlo ceder a usted. En esta parte se debe aceptar lo que ellos digan y
replantearlo como un intento de hacer frente al problema. Actúe como si ellos
fueran socios de usted sinceramente interesados en resolver el problema. En
conclusión este paso de la estrategia de penetración es replantear.
-
Cuarto paso: Se debe verificar que la solución encontrada es satisfactoria para
ambas partes, por lo tanto se debe encontrar el camino que conduzca a esa
solución, usted necesita salvar el vacío que hay entre sus intereses y los de la otra
parte. Usted debe ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el
resultado parezca un triunfo de ellos. El cuarto paso es tender un puente de oro.
-
Quinto paso: Este paso es emplear el poder para educar. Demuéstreles que no
pueden ganar por sí solos sino sólo conjuntamente con usted. Hay que aprovechar
ese poder de negociación para hacer que regresen a la mesa y no para crear
controversias o inútiles y costosas batallas.
El orden de los pasos es importante ya que el anterior es la base firme para el
siguiente paso y adicionalmente deben estar presentes en todo momento de la
negociación.
Se debe ser consciente que no hay ninguna fórmula mágica que garantice que
usted triunfará en todas las negociaciones, pero con paciencia, persistencia y con
la estrategia de penetración, usted puede tener las máximas probabilidades de
obtener lo que desea, incluso las negociaciones más difíciles.
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El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y
prepararse. Antes de cada reunión, prepárese usted, después de la reunión, evalúe
su progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse.
Las negociaciones pueden estar ganadas o pérdidas de antemano, desde antes de
iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación. Los que creen que
pueden "improvisar" están equivocados. Aunque logren un acuerdo, pueden perder
oportunidades de ganancias que se pudieran descubrir en la preparación.
Cuanto más difícil es la negociación más intensamente debe usted prepararse. No
se puede dar el lujo de no hacerlo. Destine tiempo a la preparación aunque ello
signifique quitarle tiempo a la negociación.
Trazar el mapa del camino que lleva al acuerdo
Existen cinco puntos importantes en el camino que lleva a un acuerdo: Intereses,
opciones para satisfacer esos intereses, normas para resolver las diferencias con
equidad, alternativas para negociación y propuestas para el acuerdo
Intereses
Normalmente, la negociación comienza cuando la posición de una parte entra en
conflicto con la otra. Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas
partes, tiene que comenzar por descifrar los intereses de ambas partes
Descifre sus propios intereses. Es importante que usted evalúe sus intereses para
que no cometa un error muy común: canjear un interés importante por otro menos
importante. Usted puede descubrir sus propios intereses haciendo una pregunta
sencilla: "¿Por qué? ¿Por qué quiero eso? ¿Qué problema estoy tratando de
resolver?". Si no se tiene claro el objetivo final, posiblemente no se llegue a él.
Descifre los intereses de ellos. Es tan importante entender los intereses de ellos
como los de uno mismo. La negociación es una vía de dos sentidos, uno no puede
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satisfacer sus intereses si no satisface los intereses de la otra parte. La habilidad
personal más importante en la negociación es la habilidad de ponerse uno en el
lugar de los demás.
Opciones
Una opción es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. El propósito de identificar
los intereses de cada parte es ver si uno puede idear opciones creativas para
satisfacerlas. Un error común en la negociación es insistir en una sola solución, su
posición original. La mayor limitante es pensar que otras soluciones no darán
resultado, es mejor separar las funciones, primero invente y después evalúe, no
importa que tan descabellada sea su idea, esa puede ser la solución.
Normas
Los negociadores de éxito eluden una lucha de deseos transformando el proceso
de selección en una búsqueda conjunta de una solución justa y satisfactoria para
ambas partes. Confían mucho en normas justas e independientes de los deseos de
cualquiera de las dos partes. Una norma independiente es una vara de medir que
le permite a uno determinar qué es una solución justa. El gran mérito de las normas
es que, en lugar de ceder una parte a la otra en determinado punto, ambas pueden
ceder ante lo que parece justo.
Alternativas
Un error muy clásico es estudiar las alternativas en el momento en que una
negociación va por mal camino. Si usted sabe cuáles son sus alternativas, ello
puede determinar su éxito en satisfacer sus intereses.
El fin de toda negociación es satisfacer los intereses de usted, el acuerdo es sólo
un medio para conseguirlo.
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Su Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado, es su alternativa ganga. Es su
mejor curso de acción para satisfacer sus intereses sin el consentimiento de la otra
parte. Si usted tiene una alternativa viable, usted lleva una ventaja en la
negociación. Cuanto mejor sea su MAPAN, más poder tendrá usted.
Identifique su MAPAN. Se debe responder las siguientes preguntas en busca de la
MAPAN : ¿Qué puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus intereses?,
¿Qué puede usted hacerle directamente a la otra parte para que ella respete los
intereses de usted?, ¿En qué forma puede usted introducir una tercera persona en
la situación para apoyar sus intereses?, las anteriores preguntas dan respuesta a
tres alternativas propuestas para conformar la MAPAN, una alternativa "ganga",
una "interactiva", y una alternativa de "tercera persona" respectivamente.
Promueva su MAPAN. Definitivamente no existe una MAPAN definida y hay que
desarrollarla sólidamente, que sea realmente una alternativa de negociación y no
un cambio de intereses.
Decida si usted debe negociar. Tal vez la MAPAN de usted sea mejor que cualquier
arreglo que pueda lograr con la otra persona. El proceso de negociación no esta
libre de costos, puede consumir mucho tiempo y esfuerzos y mientras tanto pueden
desvanecerse sus otras alternativas, por lo tanto, debe considerar cuidadosamente
su decisión de negociar. Recuerde que fácilmente puede sobrestimar el valor de su
MAPAN. El hecho de saber usted de antemano que su propia alternativa no es
atractiva debe motivarlo a trabajar fuertemente para lograr el acuerdo.
Identifique la MAPAN de ellos. Conocer la MAPAN de la otra parte puede ser tan
importante como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea del
reto que enfrenta: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa de
la otra parte. Con esto se evitan dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar
esa alternativa.
Propuestas
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Una propuesta es un acuerdo posible que usted esta dispuesto a aceptar. Desde
luego, puede haber más de un acuerdo posible que satisfaga estos criterios. Sin
duda, es útil tener presentes tres propuestas:
Aspire algo grande. Muchos tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por
temor a "fallar". Infortunadamente, las aspiraciones bajas tienden a ser predecibles
por su propia naturaleza.
Desarrolle una retirada. A menudo uno puede no lograr todo lo que desea. Por
tanto, es útil tener una alternativa en la cual se satisfaría sus intereses básicos lo
suficientemente para quedar lo razonablemente contento.
Idee una señal de detención. La tercera propuesta se debe basar directamente en
su evaluación de su propio MAPAN. Esta propuesta funcionará como una señal de
detención que le recuerda que está en peligro de aceptar un acuerdo peor para
usted que su MAPAN.
Estas tres propuestas son ilustraciones concretas de la clase de salidas que
satisfarían los intereses de la negociación, no se deben tomar como posiciones
inflexibles ya que no podemos saber con certeza que la otra parte aceptará sus
propuestas.
Prepárese
La preparación es mas fácil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los
demás aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos difíciles que,
de otra manera, podrían eludir, y le brindan estímulo moral.
Conclusión
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Hay ocasiones en que parece no existir una salida a las negociaciones. Es
necesario cambiar de posición y ver el problema desde otro ángulo para encontrar
una alternativa de solución.
La estrategia de penetración puede ser esa alternativa. Con ella puede usted subir
al balcón y observar su negociación difícil desde una nueva perspectiva. Usted
hace una penetración cuando neutraliza la resistencia de su oponente,
aproximándose indirectamente y actuando contrariamente a las expectativas de él.
Hay que hacer énfasis en el respeto por la otra persona, no se debe presionar para
conseguir la negociación, se debe persuadir. En lugar de cambiar la manera de
pensar de la otra persona mediante presión, usted cambia el entorno en el que ella
toma las decisiones. Deje que el oponente saque sus propias conclusiones y
escoja. Su meta no es ganarle sino ganárselo.
Para cumplir con esta meta, usted debe resistir las tentaciones humanas y
naturales, y hacer lo contrario de lo que tiene deseos de hacer. Usted debe
suspender su reacción cundo sienta ganas de retroceder, debe escuchar cuando
tenga ganas de responder, preguntar cuando sienta ganas de darle la respuesta a
su oponente, conciliar las diferencias cuando sienta ganas de hacer valer su punto
de vista, educar cuando sienta ganas de atacar.
La negociación de penetración es difícil. Los negociadores que triunfan son
pacientes y persistentes. El progreso suele llegar gradualmente. Cada pequeña
penetración puede llevar a una mayor. Al final, hasta las negociaciones que
parecían imposibles pueden conducir a un acuerdo igualmente satisfactorio para
ambas partes.
Los cinco pasos de la penetración en las negociaciones
Los principios básicos son los mismos para cualquier negociación que se está
realizando. En resumen, los cinco pasos de la negociación de penetración son:
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-
Suba al balcón. Lo primero que usted debe hacer no es controlar las reacciones
de sus oponente sino las de usted mismo. Cuando su oponente se niega a aceptar
algo o lanza un ataque, usted puede quedar aturdido y ceder, o puede
contraatacar. Por lo tanto, frene su reacción mientras identifica el juego. Luego
tómese el tiempo para pensar. Emplee ese tiempo para establecer claramente sus
intereses y su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado). Mantenga
la
mira sobre su premio durante toda la negociación. En lugar de perder los estribos
o
buscar el desquite, concéntrese en conseguir lo que desea. No reaccione: Suba
al
balcón.
-
Póngase del lado de su oponente. Para poder negociar es preciso crear una
atmósfera favorable. Neutralice la ira, el temor, la hostilidad de su oponente. Lo que
él espera es que usted ataque o resista. Por lo tanto, haga todo lo contrario:
escúchelo, reconózcale su punto de vista y acceda siempre que sea posible.
Reconózcale también su autoridad y su idoneidad. No discuta: póngase del lado de
él.
-
Replantee. El siguiente reto es cambiar el juego. Cuando su oponente adopta una
posición intransigente, usted puede sentirse tentado a rechazarla, pero
generalmente lo único que se logra con eso es que él se aferre más a su posición.
Dirija la atención de su oponente hacia el reto de satisfacer los intereses de ambos.
Replantee todo lo que él diga, pensando siempre en solucionar el problema.
Formule preguntas encaminadas a lograr ese fin: ¿Por qué desea eso? ¿Qué tal si
hacemos
?
¿Qué haría usted si estuviera en mi pellejo? En lugar de tratar de
enseñarle a su oponente, deje que sea el mismo problema el que le enseñe.
Replantee también las tácticas, que él utilice, rodeando los muros de piedra,
desviando los ataques y poniendo al descubierto los trucos. No rechace:
Replantee.
-
Tienda un puente de oro. Por fin, está usted dispuesto a negociar. Sin embargo,
es probable que su oponente no desee dar un paso más, por no estar convencido
de los beneficios del acuerdo. A usted le puede dar la tentación de empujar e
insistir, pero eso quizás sólo genere más resistencia. Entonces haga todo lo
contrario: llévelo en la dirección que usted desea. Imagine que usted es un
mediador que debe facilitarles las cosas para que digan sí. Hágalo participar en el
proceso, incorporando sus ideas en la negociación. Trate de identificar y satisfacer
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los intereses de su oponente, en particular las necesidades básicas que tiene como
ser humano. Ayúdele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezca una
victoria para él. Vaya despacio para avanzar de prisa. No presione: tienda un
puente de oro.
- Use el poder para educar. Si su oponente insiste en atrincherarse y en pesar que
puede ganar sin negociar, es su deber hacerle ver lo contrario. Dificúltele el no.
Usted podría amenazar y recurrir a la fuerza, pero esas medidas suelen ser
contraproducentes, si arrincona a su oponente, probablemente él se defenderá con
todas sus fuerza, e interpondrá más recursos en contra suya. Lo que usted debe
hacer es educarlo respecto de los costos de no llegar a un acuerdo. Formule
preguntas de prueba encaminadas a revelar la realidad y demuestre su MAPAN.
Utilícela únicamente si es necesario y reduzca al mínimo la resistencia de su
oponente controlando sus impulsos y haciéndole ver que lo que usted busca es la
satisfacción de ambos y no una victoria. Cerciórese de que su oponente sepa que
el puente de oro siempre está a su disposición. No ataque: use el poder para
educar.
De adversarios a socios
Se necesitan dos para pelear, pero sólo se necesita una persona para desenredar
una situación enmarañada. En usted está el poder para resolver hasta las
relaciones más difíciles. El mayor poder que usted tiene es cambiar el juego yendo
desde un encuentro frente a frente hacia una cooperación hombro con hombro para
resolver los problemas. Las barreras más grandes para obstruir el camino son: las
reacciones naturales de usted, las emociones hostiles del oponente, sus posiciones
empecinadas, su fuerte insatisfacción y sus juegos de poder. Usted puede superar
esas barreras aplicando las estrategias de negociación de penetración. Usted no
tiene que aceptar un no como respuesta.
Ese es precisamente el objetivo de la estrategia de penetración: acabar con el
adversario al convertirlo en socio de la negociación 15 .
15 Consultar a: diegod@quipux.com Negocios, Prepararse para afrontar cualquier negocio, Reglas básicas de
negocios.
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Estudio De Caso 1. “Colombia Petroleum Company Y La Comunidad De La
Piedrita” Información Para La Compañía Operadora (CPC)”
Colombia Petroleum Company (CPC) es la filial en Colombia de la transnacional
World Petroleum company (WPC), quien inició operaciones en el país hace 25
años. Incursionó en el mercado con servicios de comercialización de productos
derivados del petróleo, desde entonces se ha posicionado como una de las
mejores en su segmento; con el tiempo ha ido ampliando sus fronteras en el País y
desde hace 10 años celebra contratos de asociación con la empresa Nacional de
petróleos (CNP) en los que actúa como compañía operadora y desarrolla en
Colombia proyectos en los campos de investigación, exploración, explotación y
comercialización del petróleo y sus derivados.
De acuerdo con los contratos celebrados con la Compañía Nacional de Petróleos,,
trabaja en dos zonas del país, en un departamento al oriente del país – en el que
inició sus actividades de exploración hace tres años – y un departamento en la
región central, en el que inició actividades hace cinco años. Este último
departamento es un reto importante para la compañía, las investigaciones y
anotaciones satelitales realizadas arrojan como resultado que es una zona con
grandes reservas petroleras y a futuro podría convertirse en una de las reservas
más importantes de la compañía en el hemisferio occidental.
El departamento de la región central ha mostrado uno de los índices de crecimiento
más importantes del país en los últimos 10 años, particularmente en el municipio de
la Esmeralda, el cual, en las últimas dos oportunidades se ha ganado el premio de
la Presidencia de la República al mejor municipio. Sus administraciones han sido
positivas y a esto contribuye que los habitantes de la región son altamente
participativos y colaboradores. Este año el municipio es uno de los candidatos más
opcionados a obtener el premio – por tercera vez -, sin embargo también es de su
conocimiento que una de las condiciones para entregar el premio, es que todas las
veredas que dependan del municipio tengan un nivel de desarrollo uniforme y este
no es el caso de la Piedrita, vereda que por condiciones geográficas tiene serias
limitantes de comunicación con la cabecera municipal y con el resto del país.
Esta vereda se encuentra muy relegada del desarrollo y de la situación prospera
que caracteriza al municipio, a esta difícil situación se suma el que la mayoría de
los habitantes de la Piedrita se encuentra sin empleo, lo que dificulta el logro de las
expectativas de desarrollo de la región. El atraso se debe principalmente a que la
Piedrita está aislada por el río Grande. Hace años se construyó un paso que
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permitiera el libre tránsito de automotores en el área, el diseño del paso se ajusta
con exactitud a las necesidades de los habitantes de la Piedrita y a los de las
veredas vecinas, sin embargo durante las temporadas de invierno la creciente del
río deteriora las condiciones del paso y si no está bien pavimentado el tránsito se
hace imposible.
Según los estudios técnicos de CPC, la región donde está ubicada la vereda la
Piedrita tiene una de las más altas probabilidades de tener reservas petroleras muy
importantes. Para adelantar con agilidad el trabajo en esta zona del país la
compañía estableció un cronograma de actividades para iniciar la fase de
exploración en el mes de noviembre y finalizar la primera etapa en la última
semana de enero; la programación fue diseñada teniendo en cuenta que las
operaciones se desarrollaran durante la temporada de verano de la zona. Se
estima que la fase de exploración no se demore más de cinco años y que estas
operaciones se realicen durante dos o tres veces por año en un lapso de tres
meses, dependiendo de las condiciones climatológicas y se espera que durante el
resto del año permanezcan algunos científicos e ingenieros en el campo para
desarrollar otro tipo de investigaciones.
Como se había previsto, las actividades de exploración se iniciaron en el mes de
noviembre, para ello la compañía tuvo que tomarse un par de semanas para
adecuar las condiciones del paso del Río Grande para que estuviera en
condiciones de soportar el tráfico de la maquinaria y el equipo necesarios para la
operación. Sin embargo, las condiciones meteorológicas no favorecieron el trabajo
de la compañía y el cronograma de trabajo se retrasó hasta la última semana de
marzo.
La compañía comenzó con la evacuación de maquinaria y equipos el primer
sábado de semana santa, al finalizar la tarde el paso del Río Grande estaba muy
deteriorado puesto que había llovido durante todo el día y el tráfico de la
maquinaria había contribuido a que este se deteriorara, este imprevisto retrasaba
drásticamente las labores de evacuación, el 70% de la maquinaria aún continuaba
en el campamento. A la mañana siguiente, la CPC se enteró que la comunidad de
la Piedrita estaba bloqueando, que se sentían molestos por el deterioro que la
compañía le había causado al paso, que de no ser reparado los dejaría
incomunicados con el resto del país con las graves consecuencias que ello
acarrea para el desarrollo normal de las actividades en la región.
Al conocer la noticia, rápidamente se programó una reunión de consulta para
analizar la situación y escoger el camino a seguir frente al bloqueo.
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Coincidencialmente, en el campo se encontraban dos altos directivos de la
Compañía realizando una visita de inspección y reconocimiento en la región. La
presencia de estas personas durante el bloqueo significó un gran aporte para
realizar el análisis de las condiciones del conflicto.
Al querer establecer las razones por las cuales la comunidad de la Piedrita había
tomado la determinación de reaccionar de forma extrema ante el problema del
deterioro del paso de la vía, se dieron cuenta que no habían tenido contacto alguno
con los habitantes de la zona, las relaciones entre la comunidad y la compañía eran
nulas, en contravención a una de las políticas de la compañía, la cual tiene como
prioridad establecer, mantener y prosperar relaciones de largo plazo con las
comunidades de las zonas de trabajo, que le aseguren a la compañía que por lo
menos cuentan con el respaldo de la comunidad para operar en la zona; en
algunos pozos de otra región del país, la compañía ha llegado a conformar cuerpos
de seguridad, integrados en parte por habitantes de la región.
Por otro lado, este bloqueo perjudica gravemente las operaciones de la compañía,
puesto que aparte del retraso de varios meses que ya tenían, unas semanas o
incluso unos cuantos días más significan pérdidas para la compañía por concepto
del pago del leasing de la maquinaria y equipos. En su presupuesto, la CPC tiene
establecida una partida para casos de extrema urgencia, que permite realizar la
evacuación e las zonas de trabajo por medio de helicópteros, según las últimas
cotizaciones y de acuerdo con la magnitud del proyecto, este rubro puede alcanzar
una utilización hasta de ciento cincuenta mil dólares ($300´000.000= a una TRM
de $2000/ 1 dólar ) para evacuación del 70% del equipo considerado de alta
prioridad.
A pesar de la gravedad de la situación, la compañía no desea la intervención de la
fuerza pública a no ser que este sea el último recurso para lograr el desalojo. En
este caso de tener que optar por esta solución, las relaciones con la comunidad se
romperían y recuperarlas sería muy difícil, lo que perjudicaría directamente la
ejecución del proyecto en el mediano y largo plazo. Por otro lado, un grupo de
científicos, de continuar el proyecto, como se tiene previsto, permanecerían en el
campo desarrollando labores de investigación, en espera del reinicio de las
temporadas de exploración en el campo y seguramente necesitarían contratar
algunos habitantes de la zona para atender a los investigadores, visto así un
rompimiento en las relaciones no resulta conveniente.
En un afán por anticiparse a las posibles acciones de la comunidad, el grupo
analista de la reunión de consulta, decidió revisar la ejecución presupuestal del
proyecto en la zona, observaron que las únicas obras del proyecto que se habían
realizado, eran las adecuaciones del paso de la vía, que necesitaban para el
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traslado del equipo por el Río Grande. Las políticas de la compañía establecen que
la inversión destinada al desarrollo de las regiones donde operan, debe ser
proporcional a la magnitud del proyecto. La ejecución presupuestal para este rubro,
no puede ser superior al 1% del costo total del proyecto; se debe tener en cuenta,
que de preferencia, este rubro se ejecute durante un proceso gradual de inversión.
El costo total del proyecto la Piedrita, en la fase de exploración asciende a US $
40´500. 000, también, la compañía en sus políticas ha establecido prioridades de
inversión y tiene actividades específicas a las cuales debe estar destinada la
inversión y se observan en La tabla 3
Tabla 3
Costo del proyecto
INVERSIÓN
Cuadro Nº 1
INFRAESTRUCTURA VIAL
0.49%
DUCTOS AGUAS NEGRAS
0.30%
CANCHAS DEPORTIVAS
0.09%
PISCINA
0.02%
DOTACIÓN ESCUELAS
0.04%
DOTACIÓN CENTRO DE SALUD
0.02%
LIBRE INVERSIÓN
0.04%
TOTAL INVERSIÓN
1%
Conscientes de lo complicado de la situación, la reunión de consulta tomó la
decisión de enviar a un representante de la compañía para conocer las demandas
de la comunidad, dicha designación quedó en cabeza del ing. Ricardo Forero, jefe
de operaciones del proyecto, quien alrededor del medio día del domingo se
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desplazó hasta la zona de bloqueo para conocer las inquietudes y demandas de la
comunidad. Sin embargo, la comunidad no quiso adelantar conversaciones serias
con él, porque consideraban que no tenía el poder de decisión suficiente y tras de
retenerlo por un par de horas, como mecanismo de presión, decidieron no agrandar
más el conflicto y le comentaron sus demandas, para que él las trasmitiera a los
directores del proyecto y representantes de la compañía:
Ante la indiferencia con la que nos han tratado, hemos decidido obstaculizar el
curso normal de sus operaciones, con el objetivo de captar su atención, somos
concientes de que no es el mejor camino, pero es el único mecanismo que
contemplamos como efectivo y estamos dispuestos a mantener el bloqueo hasta
que lleguemos a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
En primera instancia, queremos discutir sobre la reconstrucción de la vía, asunto
sobre el cual sentimos una seria afectación; también consideramos pertinente
llegar a un acuerdo sobre la construcción de una escuela, un centro de salud, un
ducto de aguas negras, un polideportivo y una piscina.
Esperamos reunirnos con ustedes lo más pronto posible, si hay algún asunto
adicional que consideren se deba tratar, por favor coméntenlo en la reunión previa
a las negociaciones que tiene por objeto ajustar ciertos detalles de su desarrollo y
logística. No tendríamos inconveniente que el Ing. Ricardo Forero los representara
nuevamente en esa reunión, nosotros enviaremos a don Tomas y a un grupo de
delegados de la comunidad a quienes consideramos que representan a cabalidad
los intereses de nuestra comunidad. Hemos propuesto que el sitio de esta reunión
sea la sala de espera de la portería del campo y se realice a las cuatro de la tarde.
El grupo de consulta leyó con atención el comunicado, particularmente les llamó la
atención el gran conocimiento que la comunidad tenía sobre la destinación
presupuestal de inversión de la compañía. Nuevamente se sentaron a analizar la
situación y sobre las medidas que se debían tomar. El Ing. Guillermo Blanco – una
de las personas que se encontraba por casualidad en el campamento – facilitó un
documento del campo de exploración vecino, el cual tenía muy buena fama dentro
de la CPC por ser uno de los proyectos con mejor manejo en todo el continente,
Los administradores del proyecto habían logrado entablar excelentes relaciones
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con la comunidad de la región y en materia de inversión mostraban grandes
adelantos en la mayoría de los rubros del presupuesto, por otro lado, los vínculos
con el gobierno departamental se mantenían en una línea de cordialidad y
cooperación. El documento que facilitó el ingeniero contenía el presupuesto que se
destinó en la primera fase de inversión de las veredas que se encontraban dentro
del área de influencia de las operaciones de la CPC en el municipio vecino.
Tabla 4.
Presupuesto
Cuadro Nº 2
INVERSION
INFRAESTRUCTURA VIAL
$150.000 US
REDES DE ACUEDUCTO
$110.000 US
CANCHAS DEPORTIVAS
$30.000 US
PISCINA
No aprobado
DOTACIÓN ESCUELAS
$17.000 US
DOTACIÓN CENTRO DE SALUD
$7.500 US
TOTAL INVERSION
$314.500 US
Aunque los jefes del proyecto de la CPC en la vereda la Piedrita desean
responderle como es debido a la comunidad, saben que un desembolso igual al
que establecen las políticas de la compañía, para la inversión en desarrollo
regional, afectaría su flujo de caja y el pago de algunas obligaciones se vería
retrasado. Después de conocer las demandas de la comunidad y de hacer ciertos
cálculos concluyeron que podrían desembolsar por cada rubro hasta las sumas
indicadas en el cuadro Nº 3 sin tener problema con el flujo de caja 16 .
16 Cely, H. (2004, marzo). Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos,
Universidad Jorge Tadeo Lozano: Duitama, Boyacá
.
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Tabla 5. Flujo de caja
INVERSIÓN
Cuadro Nº 3
INFRAESTRUCTURA VIAL
$190.000 US
REDES DE ACUEDUCTO
CANCHAS DEPORTIVAS
$25.000 US
PISCINA
DOTACIÓN ESCUELAS
$17.000 US
DOTACIÓN CENTRO DE SALUD
TOTAL INVERSION
$232.000 US
Apreciado estudiante: a partir de esta lectura o caso, se tiene que: Es medio
día del domingo de ramos. Usted representa al equipo de negociación delegado
por la compañía.
Debe preparar y adelantar una negociación.
Describa cuales son las expectativas en el caso
Quien ganará más en esta negociación
Cuales serán las tácticas y estrategias en la negociación
Para el desarrollo del presente estudio de caso, puede apoyarse en los temas del
siguiente Capítulo.
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CAPÍTULO 5: CARACTERÍSTICAS DE UN NEGOCIADOR CON ÉXITO.
Lección 21: Características de un Negociador
Los mejores negociadores son aquellos que cierran acuerdos a través de los
cuales logran alcanzar sus objetivos. Los negociadores con más éxito suelen
mostrar una serie de características comunes. Desarrollando estas habilidades y
capacidades, cualquier persona puede llegar a convertirse en un negociador
eficaz.
Tras años de estudios y análisis, te mostramos las características del negociador
eficaz:
1. Es un buen planificador. Analiza, prepara y planifica todos los aspectos de
la negociación. No deja ningún detalle a la improvisación. Obtiene toda la
información relevante.
2. Es un estratega. Conoce las diferentes estrategias, técnicas y tácticas de la
negociación.
3. Es flexible. En función de las características de cada negociación, adapta su
estilo de negociación y la estrategia a adoptar. Posee una mente abierta.
4. Es un creativo. Desarrolla soluciones originales para resolver los problemas,
aumentando las oportunidades de beneficio mutuo. Idea opciones creativas
que incrementan el valor y los resultados para las dos partes negociadoras.
5. Es duro con el problema y blando con las personas.
6. Tiene capacidad para desarrollar la negociación sometido a presión. Es
inmune frente a los negociadores más duros.
7. Sabe ganarse la confianza de sus adversarios y desarrollar las relaciones
con ellos.
8. Tiene una alta capacidad de escucha activa.
9.
Es asertivo. Sabe decir “no” a su interlocutor sin crear un conflicto añadido.
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10.
11.
12.
13.
14.
15.
Tiene empatía. Dispone de la habilidad de ponerse en lugar del otro, pensar
cómo piensan sus adversarios y descubrir los intereses de la otra parte.
Es un líder. Capitanea la reconciliación de intereses de las distintas partes,
por un lado en su propia organización y por el otro lado con sus adversarios.
Domina la gestión del tiempo a lo largo de la negociación.
Es persistente en el logro de sus objetivos.
Es claro en sus argumentaciones y acuerdos. No tolera la ambigüedad.
Tiene una alta capacidad de aprendizaje. Al finalizar la negociación, analiza
todo el proceso, aprendiendo de cada convenio. 17
17 Extraído de : http://www.empleolibre.com/negociacionavanzada/articulo_caracteristicas_negociador.html
29 de Junio de 2011
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Lección 22: Seis Pasos Básicos En La Negociación
Paso 1 Conocimiento Mutuo
La negociación es como cualquier otra circunstancia social pero con un propósito
comercial. Puede transcurrir de una manera más afable cuando ambas partes se
toman algo de tiempo para conocerse. Es muy útil valorar a quienes se van a
relacionar antes de que la negociación comience. Algunos antecedentes
individuales proporcionaran una excelente guía para el nivel de importancia que se
otorgue a los detalles, así como la experiencia que se tenga en materia. Un método
empírico conveniente es comenzar en forma amigable y relajada, pero sistemática.
A Claudia le interesa comprar un refrigerador nuevo. Vio los anuncios en el
periódico y selecciono una tienda de aparatos eléctricos que parece tener buenos
precios. Ha trabajado bastantea para saber que es exactamente lo que quiere y
para tener una idea acertada de lo que debe pagar. Al entrar a la tienda se
presenta al vendedor, se aprende su nombre y la dice que quiere ver a alguien que
sepa de refrigeradores para que le enseñe modelos diferentes.
Paso 2 Establecimiento De Metas Y Objetivos
Por lo general después de haber comenzado una negociación se pasa a
establecer en forma general las metas y objetivos de las partes involucradas. Los
detalles no surgen en este momento por que las partes están comenzando a
explorar las necesidades del otro. Por ejemplo la persona que habla primero puede
decir: “Quiero estar seguro que este acuerdo sea beneficioso para cada uno de los
interesados”. No se ha sugerido todavía una condición, pero se ha dicho algo
positivo a favor del acuerdo que se realizará, lo cual es favorable para todos.
La persona que haya abierto la conversación debe esperar la reacción de la otra
parte para ver si tiene las mismas metas y objetivos. Si hay diferencias, es tiempo
de saber cuales son.
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Generalmente es buena idea comenzar a decir algo positivo y complaciente. No es
el
momento de hostilidades ni de posiciones defensivas. Necesita construir una
atmósfera de cooperación y confianza mutua.
Como el vendedor se ofreció a mostrar a Claudia los refrigeradores disponibles,
ella le comento: Espero encontrar un refrigerador que me guste a un precio
razonable. Me llamo la atención esta tienda porque parece que ustedes, sin dejar
de tener ganancias le dan al cliente la oportunidad de tener una buena compra.
Creo que las dos cosas son importantes.
Pasó 3 Comienzo De La Negociación
Algunas negociaciones son muy complejas y tienen muchos detalles por resolver;
otras tienen solo algunos. Los puntos individuales pueden variar enormemente en
complejidad. Nadie puede predecir el curso que vaya a tomará una negociación
hasta que ambas partes hayan presentado sus puntos. Es posible que existan
ciertos detalles por ahí escondidos que ninguna de las dos partes haya comentado
todavía pero que surgirán conforme las cosas tomen su curso.
Con frecuencia estos detalles se complican, por lo que la solución de uno depende
de la del otro. Por ejemplo “No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio a
menos que se incluya un año de garantía en el mantenimiento”.
A
la inversa, pueden haber el intento de separar los detalles para hacerlos
privativos. Por ejemplo, para la venta de una casa amueblada el vendedor puede
preferir discutir la casa y los muebles como negocios diferentes. El comprador
sentiría que ambos deben incluirse. En algunas negociaciones todos los detalles
van unidos. Ninguno de ellos se considera resuelto hasta que todos lo estén.
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Un negociador experimentado estudiara los detalles muy de cerca antes de que
comience la negociación, con el fin de determinar donde puede haber ventajas al
separarlos o combinarlos.
Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar a tratarlos
uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe comenzar con los de
mayor o con los de menor importancia. Algunas personas piensan que la
negociación debe empezar con los de menor importancia, que tengan el potencial
de ser resueltos con facilidad, porque esto establecerá un clima favorable para
acuerdos posteriores. Otros consideran que es mejor comenzar con los detalles
importantes porque, a menos que se resuelva satisfactoriamente, los demás no lo
son.
El vendedor a su vez le pregunta a Claudia que características operativas, de
tamaño y accesorios desea en un refrigerador. También le pregunta el límite de
precio que busca. Claudia resume sus necesidades y el vendedor le contesta que
la mayoría de los fabricantes a los que representa pude satisfacerla. Sin embargo,
también le dice que algunas de las opciones que escogió son caras y
sobrepasarán el límite de precio que ella tiene. Claudia le contesta: No veo porque
tendría que ser así.
Paso 4 Expresiones De Conflicto Y Desacuerdo
Una vez definidos los detalles, surgirán con frecuencia los desacuerdos y
conflictos. Esto debe de esperarse porque es algo muy natural. Los buenos
negociadores nunca intentan evitar esta fase porque entienden que es en el
proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones exitosas.
Los desacuerdos y conflictos que se manejan en forma apropiada, finalmente harán
que los negociadores se reconcilien; si se manejan mal, solo se ampliaran las
diferencias. Los conflictos tienen la peculiaridad de hacer resaltar diferentes puntos
de vista y cristalizar las verdaderas necesidades y deseos de los negociadores.
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Al exponer sus puntos, la mayoría de los negociadores explicaran lo que “desean”.
Es tarea del otro del otro negociador descubrir lo que “necesitan”, o conformarse.
Pocos negociadores obtendrán lo todo lo que quieren, aun en una negociación
exitosa. Pero los buenos negociadores trabajaran para obtener tanto como sea
posible, incluso cuando se requería llegar a algún acuerdo necesario o modificar
algunas de las metas.
Esta confrontación puede provocar tensión. Por lo tanto, es importante recordar
que bajo estas circunstancias la resolución de problemas no es una prueba de
poder, sino la oportunidad para descubrir lo que la gente necesita. Si esto se
comprende apropiadamente, debe conducir a posibles áreas de acuerdo o arreglo.
Claudia decide el modelo que desea y pregunta el precio. El vendedor le dice que
cuesta 899.99 dólares, Claudia se escandaliza porque de acuerdo al anuncio que
ella vio no debería costar mas de 750 dólares, y se lo dice. El vendedor le indica
que este modelo en particular tiene dos aditamentos que no se incluyen en los
modelos de venta. Claudia confirma esto pero sigue objetando el costo adicional.
Paso 5 Reevaluación Y Compromiso
Por lo general, en determinado momento alguna de las partes propondrá un
acuerdo. Las declaraciones que revelan esto casi siempre comienzan con palabras
como “Supongamos que…”, “Bueno, ¿y si…?. “Qué pensaría si…?”. Cuando se
hace alguna afirmación similar, el otro negociante debe escuchar cuidadosamente
para ver si se esta tratando de acordar algo. La respuesta debe expresarse con
cuidado. Un intento demasiado apresurado por consolidar el trato puede provocar
que la otra parte se retire porque l clima no parezca conducir a un convenio de dar
y recibir.
Al responder a las ofertas es una buena costumbre formularlas nuevamente: ¿Me
venderás el carro, tal como esta, por 750 dólares menos del precio establecido?.
Esta respuesta tiene tres ventajas:
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1. La oferta podría mejorarse porque el vendedor puede tener la impresión de lo
que usted repitió es una negativa.
2.
El vendedor puede hacer el intento de justificar el precio. Esto proporcionará la
oportunidad de objetar.
3. El repetir la oferta le dará tiempo para pensar en una contrapropuesta. Sin
embargo, recuerde que si el otro negociante es quien repite su oferta, ustedes
simplemente debe confirmarla, no ofrecer más alternativas. Al confirmar obliga al
otro negociador a aceptar, rechazar o sugerir otra alternativa.
Después de discutir un poco, Claudia le dijo “realmente no puedo pagar tanto;
buscare en otro lugar”. El vendedor le sugirió un modela más barato pera Claudia
permanecía firme. El vendedor le dijo “¿podría pagar 825 dólares?” Claudia repitió
“¿825?”. El agregó: “eso incluye flete e instalación”. Claudia le respondió “no
pueden ser más de 775”.
Pasó 6 Condiciones Previas Al Acuerdo
Cuando se llega a un acuerdo es necesario confirmarlo y tomar una decisión sobre
como se realiza finalmente, sobre todo si se quiere aprobación adicional.
Generalmente esto significa poner por escrito los términos acordados, lo cual debe
hacerse, si es posible, estando ambas partes presentes para que puedan ponerse
de acuerdo en la terminología. Esto disminuiría el peligro de malos entendidos
posteriores.
Debido a que el acuerdo es el último objetivo de cualquier negociación, es
importante determinar desde el principio el nivel de autoridad de la persona con la
que se esta tratando el negocio. Por ejemplo, algunos vendedores negociaran con
el fin de determinar la posición de usted, y después le informaran que ellos no
tiene la autoridad para aceptar sus términos. Después se dirigirán a alguna persona
que usted no pueda ver, quien rechazará el intento de “acuerdo” con el fin de tratar
de ofrecer un trato más ventajoso para el vendedor.
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Cuando usted tiene la autoridad de hacer un trato, procure negociar siempre con
una persona que tenga el mismo nivel de autoridad.
El vendedor responde a la oferta de Claudia de pagar 775 dólares, diciendo: no
podría aceptar eso pero podríamos dárselo por 799 dólares”. Claudia le responde:
bien, perfecto. Si incluye entrega e instalación, puede elaborar la orden. 18 .
Los Seis Pasos Básicos En La Negociación.
A continuación encontrarán los pasos más comunes a los que debe enfrentarse un
negociador. Manténgalos en mente antes de verse involucrado en una próxima
negociación.
Paso 1. Me propongo llegar a conocer a la persona con quien voy a negociar. Mi
objetivo será mantener nuestras relaciones iniciales en forma amigable relajada y
sistemática.
Paso 2. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al mismo
tiempo, trataré de anticiparme para conocer sus metas y objetivos. Si es posible, la
atmósfera que reine durante este momento será de cooperación y confianza
mutua.
Paso 3. Al comenzar el proceso surgirán los detalles. Planeo estudiar todos ellos
antes de que la negociación comience, para determinar donde puedo obtener
ventajas con respecto a separar o combinar la forma de tratarlos.
18 Maddux R. B. (1991). Negociación Exitosa, Estrategias y tácticas efectivas para negociar (pp
29,31, 37). México: Impresora Cantori S. A.
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Paso 4. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las áreas de
desacuerdo o conflicto. Solo cuando esto se halla hecho habrá la posibilidad de
resolver las diferencias de manera conveniente para ambas partes.
Paso 5. La clave para cualquier negociación exitosa es que ambas partes
reevalúen su posición y determinen el grado de compromiso al que se puede llegar.
Durante este paso me propongo recordar el principio de dar y recibir.
Paso 6. El último paso se realizará cuando ambas partes confirmen el acuerdo al
que hayan llegado. Pretendo asegurarme de que no haya malos entendidos
posteriores, poniendo por escrito lo que hayamos acordado (cuando sea posible),
Compartiéndolo con la otra persona. El acuerdo mutuo es el último objetivo de
cualquier negociación 19 .
Ejercicio 1. “Características De Un Negociador Con Éxito”
Esta escala se basa en las características personales necesarias para realizar una
negociación exitosa. Puede ayudarle a determinar el potencial que ya posee y
también a identificar las áreas en las que necesita mejorar. Encierre en un círculo el
número que representa mejor el lugar en el se encuentra usted en dicha escala.
Cuanto mas alto sea el número significa que dicha característica lo describe mejor.
Cuando haya terminado, sume los números que marcó y escriba la cantidad en el
espacio correspondiente.
Soy receptivo a las necesidades de los demás
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Convendré en resolver problemas cuando sea
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Necesario.
19 Ibíd., p. 37.
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Estoy comprometido con una filosofía ganar
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
ganar.
Tengo un alto grado de tolerancia para los
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
conflictos.
Estoy dispuesto a investigar y analizar en su
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
totalidad los detalles.
La paciencia es uno de mis puntos fuertes.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Mi tolerancia a la tensión es alta.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Sé escuchar.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Las provocaciones personales o el ridículo no
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
me molestan en exceso.
Puedo identificar rápidamente los asuntos de
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
poca importancia.
Si obtuvo 80 o más puntos, usted tiene las características de un buen negociador;
reconoce las necesidades de la negociación y parece dispuesto a dedicarse a ellas
en la forma debida. Si obtuvo entre 60 y 79 puntos, puede funcionar bien como
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negociador, pero algunas de sus características necesitan mejorarse. Si su
puntuación fue menor de 60, debe revisar estos aspectos con cuidado. Es posible
que haya sido muy severo con usted mismo, o quizás haya identificado algunas
áreas clave en las que deba concentrarse al negociar. Repita esta evaluación
cuando haya terminado el módulo, y hágalo de nuevo después de haber practicado
la negociación 20 .
20 Ibíd., p. 29.
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Lección 23: Fases De La Negociación
En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas
igualmente importantes.
1.- Preparación
2.- Desarrollo
3.- Cierre
La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un
tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:
Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las
tácticas que vamos a emplear.
También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que
les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde
podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán
autorización de los órganos superiores.
El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de
negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus
posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones.
Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de
paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por
alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y
de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
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conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos
detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o
expresas, jurisdicción pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal.
La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia.
Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo…
Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con
sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.
La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente.
Cada negociación es un ensayo general de la siguiente.
1.
Preparación
En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy
concienzudo.
Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación,
permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que
le hará sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las
circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer
inmóvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1.
Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas,
gama de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones
de pago y financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un
resultado óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo
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(por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es
interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran
inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la
diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas
partes.
3.
Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas: para que todas
estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el
proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que
remitir la propuesta a niveles superiores.
4.
Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y
debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qué
pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo
comparan con los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué
aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no.
6.
Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y
condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor
en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano,
tasaciones de expertos, etc.
Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a
diversas fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas web,
consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección
aprendida, evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer
una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de
nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor
peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y
preparar las respuestas oportunas.
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En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar
perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se corre el
riego de sufrir un serio varapalo.
Y por último, una norma que siempre conviene recordar:
Nunca subestimar al oponente…
1.1 Conocer La Propia Oferta
Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy
exacto de la oferta que presenta.
No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero, etc.)
que uno puede desconocer.
En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento correspondiente y
facilitar una respuesta lo antes posible.
También se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de
ambas empresas.
Lo
que
no se debe hacer
bajo ningún concepto es tratar de salir del paso
inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su
credibilidad).
También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que uno
ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitirá una mayor seguridad
durante la negociación, la cual podrá desarrollarse con mayor agilidad. Además,
uno proyectará una imagen de profesionalidad, ganándose el respeto del oponente.
1. 2. Conocer La Otra Parte
En la fase de preparación hay que dedicar una especial atención a tratar de
conocer a la otra parte.
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Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos
para la negociación.
Entre otras informaciones nos interesan las siguientes: Datos generales de la
empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama de productos, mercados
geográficos, cuota de mercados.
Estrategias, objetivos, metas que persigue.
Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que suele emplear,
característica personales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad,
etc.).
Conocer toda esta información permite: Adecuar mejor nuestra oferta a sus
necesidades. Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.
Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas.
Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.
El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible relación de
poder durante la negociación:
No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña.
No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una compañía
que tratar un asunto marginal.
No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la otra
parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación de
poder entre las partes, en último caso ésta vendrá determinada por el interés que
tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo.
Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue
más, es quién tendrá una posición negociadora más débil.
Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la
mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance
dicho acuerdo.
Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la
comercialización de sus productos a través de la cadena de tiendas de ámbito
nacional que ésta posee.
En caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de A será tratar de vender
sus productos por catálogo (con muy mala experiencia en años anteriores),
mientras que la mejor opción de B será contactar con otra empresa juguetera (son
numerosas y todas ellas están deseando trabajar con B).
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En este caso está claro que si no hay acuerdo, la opción alternativa de B es
sustancialmente más atractiva que la de A, por lo que B negociará desde una
posición de fuerza.
En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no puede
comenzar una negociación con un sentimiento de inferioridad, con el
convencimiento de que la otra parte es más fuerte, más inteligente, de que nos va a
barrer: estaríamos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociación con el objetivo de alcanzar el mejor
resultado posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos términos
inaceptables tan sólo nos quedará la opción de romper la negociación.
Para concluir señalar:
Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a
negociar…
1.3. Objeto De La Negociación
En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se
pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.
Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una
negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que
obtenga.
Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no lo
obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos. Este
rango vendrá determinado por los siguientes valores:
Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno
para cerrar el acuerdo.
Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa
cerrar ningún acuerdo.
Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la
negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa
(como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).
El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra
mejor alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo.
Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva. Si
no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá obtener
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una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la
nueva casa), cederla a un familiar, etc.
De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y procederé a
valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta mensual de unos
1.000 euros, lo que me permitirá hacer frente a las cuotas mensuales de un
préstamo de 200.000 euros.
Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de 200.000
euros. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa antigua y solicitar
un préstamo por esta cantidad.
Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es
conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro
mínimo aceptable.
Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte
imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitaría nuestra
posición negociadora).
Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta fase
posibles alternativas por si la negociación no se desarrollase por los derroteros
previstos.
También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a ser nuestra posición
de partida.
Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se
encontrará bastante alejada de la posición de partida del oponente.
Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará por
encima incluso de nuestro resultado óptimo.
Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por
si más tarde hay que hacer concesiones.
No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco ridículamente elevada
ya que la otra parte la rechazaría por absurda, no tomándola en serio (con la
consiguiente pérdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.
Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante concesiones
mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy frecuente que
converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.
El fijar una posición inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime
más a nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo similar).
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Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los
objetivos que persigue la otra parte.
Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega, busca un buen
servicio post-venta, etc.
Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.
También resulta conveniente estimar cual podría ser su mejor alternativa en caso
de que no hubiese acuerdo.
1.
4. Agenda De Reuniones
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado,
es aconsejable fijar con la otra parte antes del día la reunión la agenda de la
misma.
Temas que se van a abordar, en qué orden y tiempo previsto.
Quienes van a intervenir por cada lado.
Pausas, almuerzo, hora de finalización.
Esta agenda tiene como objetivo que la reunión se desarrolle de una forma
ordenada:
Permite que las partes centren su preparación en los temas que se van a tratar y
acudan a la reunión con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusión sobre dichos puntos, evitando que una de las partes
pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya
preparado.
Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda
quedar en el tintero.
Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guión que hay que
intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores
deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.
La negociación no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas
ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos,
etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta
libertad de movimiento.
2.
Desarrollo
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente
con objeto de iniciar propiamente la negociación.
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Inicialmente
las
partes
tratarán
de
conocerse
y
de
establecer un
clima
de
confianza:
En este primer momento se tratarán temas generales (situación económica,
evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas,
etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociación.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonía
puede facilitar enormemente la negociación. Por ello, hay que prestarle la atención
debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende
establecer una relación duradera.
Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este "contacto personal" y
tratan de entrar directamente en la negociación. No hay que olvidar que con
independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociación tiene
lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, además de los argumentos
objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede
menospreciar.
Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos…
A continuación, las partes entrarán ya en materia. Es frecuente que la parte que
hace la oferta comience realizando una presentación de la misma.
Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cual es la posición
de cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes
tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en
contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc.
El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que
dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que tratar
de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A
otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual.
Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar
en rapidez si:
Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta, evitando
malentendidos.
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Se consigue generar una atmósfera de confianza.
Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor seguridad,
mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la
negociación vaya avanzando.
Por último, señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya
que uno puede terminar perdiendo perspectiva.
Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada, uno
probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué estrategia quería
emplear, etc.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar
con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el
que se encuentra la negociación
2. 1. Presentación
En ocasiones la negociación comienza con una presentación que realiza la parte
oferente.
Esta presentación tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar
nada a la improvisación ya que de ella puede depender en gran medida el éxito de
la negociación.
Una buena preparación permite transmitir una imagen de seguridad y confianza,
evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.
En esta presentación hay que conseguir captar la atención de la otra parte,
despertarle su interés por nuestra oferta.
La presentación debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se
trata de atosigar a la otra parte con un aluvión de información; ya habrá tiempo
durante la negociación) y sugerente.
En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma:
Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada),
tono, gestos, movimientos, mirada, etc.
La presentación gana en interés si se apoya con medios audiovisuales
(transparencias, presentación en power-point, planos, folletos, etc.). También
resulta interesante presentar una muestra del producto.
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Durante la presentación se contestarán las preguntas que vayan surgiendo pero de
modo escueto, sin profundizar sobre el tema.
Se trata de que la presentación discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su
hilo argumental. Además, no es el momento todavía de entrar en la discusión, por
lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicará
cortésmente que una vez concluida la presentación se abordará con mayor
profundidad el tema que plantea.
Es muy importante realizar la presentación en un momento del día en el que la
gente esté fresca, siendo preferible por la mañana:
Hay que evitar a toda costa tener la presentación después del almuerzo o a última
hora de la tarde (la gente estará especialmente cansada).
Tampoco el lunes por la mañana puede que sea el momento más oportuno.
2. 2. Discusión
Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones
distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica y racional y
en cambio no se explique la del contrario, que le resultará probablemente egoísta e
indefendible.
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo
al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.
El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra
parte son tan legítimos como los nuestros.
Si hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que efectivamente hay
dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las
personas tengan que estar también enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como un
colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar
una solución satisfactoria para ambas partes.
Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociación.
Las partes se sentirán más relajadas, más abiertas y no tratarán de atrincherarse
en sus posiciones.
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En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinación pero
mostrando el máximo respeto hacia las personas.
Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un
trato personal exquisito hacia el interlocutor.
Es lógico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos
planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin dañar la
imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podrían resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una
disputa profesional se recordará en el futuro como algo anecdótico, mientras que
un ataque personal es muy difícil de olvidar.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre problemas y
personas:
No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en
absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".
La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se
daña la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un ápice de firmeza.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir
"lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento.
El uso del lenguaje puede ser muy útil para rebajar la tensión en el ambiente, sin
que por ello pierdan claridad los mensajes.
Por otra parte, durante la negociación hay que mantener las reglas básicas de
cortesía:
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no
monopolizar la conversación, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para
dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusión y tratar de recuperar una
atmósfera más distendida.
Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la
mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal entre las partes.
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Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociación de la
vertiente personal.
La negociación genera a veces tal estado de tensión que puede llevar a uno a
perder los nervios.
Sube el tono de la discusión, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas
que no se piensan, surgen los enfados, etc.
Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de
reacción del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son
reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia).
Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la
calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en
una espiral de insultos que podría dar al traste con la negociación. Además
ganaremos en estatura moral.
Por último, indicar que en ninguna discusión se debe acorralar al oponente,
siempre hay que tratar de darle una salida airosa.
2. 3. Centrarse En Los Intereses
Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una
discusión, a veces acalorada, defendiendo su posición y atacando la del contrario.
Este tipo de negociación favorece la intransigencia: aquella parte más reacia a
ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre más
cerca de sus posiciones.
No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no
se llegue a ningún compromiso.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a
un punto de acuerdo situado en una posición intermedia entre las dos posiciones
de partida.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre más cerca de sus objetivos.
Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociación sea mayor,
ralentizando y dificultando la misma.
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El resultado final no responde a ningún criterio objetivo ni de justicia, depende
exclusivamente del poder de negociación de cada una de las partes y de la mayor
o menor intransigencia mostrada durante la negociación.
En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes
se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones
del modo que más les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar
soluciones alternativas.
Esta forma de negociación basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de
manera significativa, las relaciones personales entre las partes.
No es recomendable cuando se pretende establecer una relación duradera.
Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difícil aproximar
dos posiciones, imagínese cuando hay más personas implicadas).
Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con múltiples matices.
Un enfoque más constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses
de cada parte, tratando de encontrar una solución mutuamente satisfactoria.
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la
única variable, puede que también le preocupen las condiciones de pago, el plazo
de garantía, la opción de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar
el contrato a principios del próximo año (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder
entregar en pago su casa actual, etc.
Por ello, en lugar de centrar la negociación con la inmobiliaria exclusivamente en
discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a
encontrar una solución interesante para ambas partes.
Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propios intereses sino
también los de la otra parte, para lo cual es básico conseguir una buena
comunicación.
Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesándose por
un vehículo potente alegando que su principal preocupación es la seguridad de su
familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisión haya
sido su pasión por la conducción deportiva o el considerar dicho coche como un
signo de estatus.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a
que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discreción, etc.) o a que
ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar
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plenamente convencida de que en su decisión ha influido únicamente su
preocupación por la seguridad de su familia).
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio,
prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación, etc.). Estos intereses suelen
primar en las negociaciones entre empresas.
Los intereses emocionales son de carácter subjetivo (gusto particular, imagen
pública, tradición, etc.). Estos intereses son más frecuentes en negociaciones entre
particulares.
Una comunicación franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las
partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.
Esto
les
permitirá
centrarse
en
ellos
para
intentar
encontrar
una
solución
mutuamente satisfactoria.
Este tipo de negociación favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas
soluciones que sean válidas para todos.
Además, no sólo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al
contrario, contribuye a cimentarlas.
2. 4. Argumentos Y Objeciones
En la negociación hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a
los intereses reales de la otra parte.
Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informática el
mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qué es
lo que valora principalmente el banco (un precio económico, la seguridad, la
fiabilidad, el apoyo técnico, etc.).
Una vez que conoce cuál es el principal interés (por ejemplo, fiabilidad) debe
utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupación.
En la argumentación hay que ser selectivo.
No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas
probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso,
aquellas que sean realmente irrefutables.
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La argumentación se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa
de negociación. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia
oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses
de la otra parte.
El negociador acudirá a la reunión con una batería de argumentos a emplear. A
medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del
interlocutor se irá centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las
mismas.
Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con convicción, pero sin
prepotencia (podría originar rechazo en la otra parte).
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte
es frecuente que éste plantee objeciones.
En la fase de preparación hay que tratar de anticipar las posibles objeciones que
nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.
La objeción no hay que interpretarla negativamente, como un obstáculo que surge
en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una señal de que la otra parte
está interesada en la negociación (en caso contrario no se molestaría en objetar,
simplemente se limitaría a finalizar la negociación).
Además, la objeción es una fuente de información ya que nos indica qué es
realmente lo que le preocupa a la otra parte, dándonos la posibilidad de afinar
mejor nuestra oferta y de ser más selectivo en nuestra argumentación.
En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habrá
que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son meras
excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociación que
no le interesa.
2. 5. Aplicación De Criterios
Un método eficaz para encontrar una solución a dos posturas enfrentadas es
aplicar algún criterio objetivo.
En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa
numantina de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, este
método consiste en acordar entre las partes la aplicación de un criterio
incuestionable.