Está en la página 1de 39

Control y Monitoreo de la Fuerza de Ventas

Descripcin del Modulo de Formacin

El curso "Monitoreo y Control de la Fuerza de Ventas" busca vivenciar las actividades propias relacionadas con el establecimiento de indicadores de gestin y el anlisis del presupuesto de ventas, a travs de la aplicacin de las tcnicas especificas requeridas y haciendo uso correcto de los instrumentos y herramientas propias de la gestin de las actividades de ventas. Al finalizar el curso los participantes podrn desempear cualquiera de las actividades propias del supervisor de ventas, segn sea la estructura de la organizacin a la cual se encuentre vinculado. El mdulo est dirigido a la formacin de nueva mano de obra y la actualizacin de trabajadores que se desempeen en el rea de mercadeo. Tiene una duracin de cuarenta (40) horas, distribuidas durante cuatro (4) semanas.

1. INDICADORES DE GESTION

CMO EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS VENDEDORES?

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIN PARA EL GERENTE IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL VENDEDOR IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA COMPAA QUE EVALUAR? CONTENIDO Y DISEO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL VENDEDOR EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL VENDEDOR

NORMAS DE DESEMPEO Conocimiento FACTORES OPERACIONALES DESTREZAS DE VENTAS WAVERLEY VINTNERS LIMITED

CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACIN Vendedores nuevos Vendedores con experiencia Todos los vendedores auto evaluacin COMO CALIFICAR EL DESEMPEO DE LOS VENDEDORES ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIN

Andragoga Un adulto que trabaja tiene limitaciones de tiempo y espacio para realizar sus estudios en los horarios y sitios del sistema convencional. Para lograr avanzar en la cualificacin de sus conocimientos tericos y prcticos, dichos adultos deben adquirir mayor responsabilidad en su propio proceso de aprendizaje

Primera Semana --------------------- INDICADORES DE GESTION

CMO EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS VENDEDORES Para que el gerente de ventas de campo pueda cumplir a travs de los esfuerzos de sus vendedores los objetivos de ventas planeados, l debe saber cmo se estn desempeando ellos como individuos y como grupo. Las cifras de ventas, la consecucin de clientes nuevos, la relacin entre pedidos y visitas, y muchos otros datos estadsticos le dirn cul ha sido el nivel de produccin de cada persona y lo que el equipo en su totalidad ha logrado. Los datos, sin embargo, no le dirn por qu falla o tiene xito un vendedor determinado. IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIN PARA EL GERENTE A fin de medir el desempeo de cada vendedor y compararlo con los objetivos de ventas previamente fijados, el gerente debe contar con un sistema de evaluacin que le ayude a responder seis interrogantes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu normas de desempeo se requieren del vendedor para el presupuestados de ventas? Cul es su desempeo real? Cules son las diferencias entre su desempeo y las normas establecidas? A qu se pueden atribuir esas diferencias: en dnde radican las Cmo se pueden eliminar esas deficiencias? Cul es el plan de accin que debe acordarse para el ao siguiente? deficiencias? cumplimiento de sus objetivos

Mientras el gerente de ventas de campo no tenga un conocimiento claro y preciso de lo que cada vendedor est haciendo bien y lo que est haciendo mal de sus puntos dbiles y de su motivacin y actitud, o de su falta de conocimiento del producto, o de las fallas de su tcnica de ventas o de su forma de organizar el trabajo no podr tomar ninguna medida correctiva. Para el gerente es esencial un sistema de evaluacin. IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL VENDEDOR De la misma manera, el vendedor necesita saber con exactitud qu es lo que se espera de l. Necesita un punto de referencia para comparar su desempeo y poder evaluar la calidad y la cantidad de su trabajo de ventas con respecto a lo que debe producir y lo que est produciendo. Necesita una lista de verificacin o una serie de pautas que le recuerden constantemente cules deben ser sus actividades principales, y que le indiquen qu es un desempeo satisfactorio. Esto es fundamental para aquellos vendedores que, debido a la naturaleza de su trabajo, no ven ninguna reaccin en forma de pedidos escritos al final de cada visita, por ejemplo, los representantes de compaas farmacuticas, y quienes promueven sus productos a travs de arquitectos e ingenieros. Para el vendedor tambin es esencial un sistema de evaluacin. IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA COMPAA El volumen de negocios y las utilidades que la compaa necesita dependen en gran medida del desempeo del personal de ventas. Por consiguiente, los resultados generados por los vendedores pueden considerarse como el rendimiento que la compaa obtiene por su inversin en ellos. Pero a fin de aumentar dicho rendimiento, la compaa debe estar segura de que esos recursos humanos estn creciendo, y debe saber dnde y por qu hay retrasos en ese crecimiento. Para la compaa es esencial un sistema de evaluacin. Muchas empresas han desarrollado sistemas muy amplios de evaluacin que les permiten tomar decisiones bastante objetivas acerca del desarrollo del personal para efectos de ascensos: revisin de salarios; naturaleza y escala de las necesidades de capacitacin para los departamentos y para los individuos. Existen varias pautas excelentes sobre cmo disear los sistemas de evaluacin, cuyas fuentes se dan en la bibliografa al final de este libro. Esta seccin indica cmo evaluar al vendedor en el trabajo. Algunas compaas establecen

una diferencia entre este tipo de evaluacin y la que se realiza cada ao o cada seis meses, denominndola evaluacin en el trabajo o incluso evaluacin de las visitas. QUE EVALUAR El gerente de ventas de campo debe evaluar los factores clave que se relacionan con el trabajo que el vendedor debe estar realizando. Estos factores se refieren a lo que el vendedor hace durante la entrevista de ventas y que influye directamente en la cantidad y en la calidad de los resultados producidos en forma de ventas. Para vender con eficacia y eficiencia el vendedor no solamente debe exhibir una buena actitud hacia el trabajo, sino tener ciertos conocimientos y habilidades. Entre los factores que afectan a su habilidad para vender y al nivel de desempeo que debe alcanzar y mantener estn todos o algunos de los que aparecen en la tabla 1 . Muchos formatos de evaluacin adolecen de un exceso de factores por evaluar. En el formato deben aparecer apenas los factores pertinentes para el trabajo y esenciales para orientar al gerente y al vendedor hacia las respuestas requeridas para mejorar el desempeo. En trminos generales, la evaluacin debe cubrir las reas siguientes: conocimiento del producto, tcnica de ventas y administracin de las ventas. CONTENIDO Y DISEO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL VENDEDOR Los formatos de evaluacin son relativamente fciles de disear, pero pueden convertirse en fuente de disgustos en vez de contribuir a un mayor conocimiento y a desarrollar la eficacia en ventas si no reflejan ciertos principios bsicos. Cules son estos principios?. Tabla1 Datos bsicos que debe contener el formato de evaluacin del vendedor

Habilidades requeridas: Conocimiento requerido sobre


La compaa: sus polticas y procedimientos de mercadeo. Entregas, rutas, polticas de crdito y precios, cobranzas, implicaciones legales y servicios. Los mercados en los cuales vende; conocimiento de las operaciones comerciales del cliente. Los productos/servicios o ideas que vende, y los de la competencia. Los productos nuevos lanzados por la compaa y por la competencia. Los productos obsoletos que la compaa y la competencia estn eliminando. Las ventas realizadas por otras personas de la compaa, por ejemplo, negociadores de cuentas nacionales, ventas entre divisiones, etc. Procedimientos para presentar informes y quejas. Preparar entrevistas de ventas. Comunicarse con claridad y persuasin. Abrir eficazmente las entrevistas con los clientes. Presentar una propuesta de ventas basada en las necesidades del cliente. Manejar las objeciones del cliente Usar eficazmente las ayudas visuales. Cerrar ventas de manera eficaz y continua. Manejar las quejas Analizar el desempeo personal propio a fin de mejorar.

capacidad para
Organizar el trabajo personal a fin de optimizar el tiempo de venta. Elaborar informes. Comprender la informacin sistematizada y llenar con exactitud los pedidos. Analizar un territorio de ventas, establecer el potencial de ventas, e identificar posibles clientes.

1. El formato debe ser totalmente aceptable para las personas evaluadas. Por lo tanto: a) Las escalas de calificacin utilizadas no deben dar lugar a reacciones de tipo emocional, por lo

cual conviene evitar expresiones tales como muy esto o muy aquello. b) Es necesario concentrarse en las normas acordadas, derivadas de las tcnicas utilizadas por el vendedor. c) 2 Es necesario evitar la insinuacin de que xito implica que no se necesita capacitacin. Incluso el mejor desempeo se puede mejorar.

El formato debe relacionarse con el trabajo que se est realizando en el momento. a) b) El gerente y el vendedor deben utilizar el formato como medio para identificar y acordar las reas de desempeo que el vendedor puede y debe mejorar para beneficio propio y de la compaa. Por este motivo, el formato debe concentrarse en los factores de desempeo relacionados con el trabajo del momento, y evitar toda referencia o calificacin relativa al desarrollo gerencial o al potencial futuro. Ellos deben ser tema de la evaluacin anual.

3 4

El formato debe ser tan conciso y claro como sea posible. El formato debe estar bien diseado y con aspecto de ser importante. a) Debe evitarse apiar demasiada informacin en un espacio pequeo. b) c) d) El formato debe ser elaborado en tipografa y en papel de buena calidad. Esto realzar su importancia. Evtese usarlo en fotocopias pues esto le restar significado. Es mejor imprimirlo en papel de color para fcil identificacin. Debe dejarse espacio suficiente para comentarios explicativos. Los comentarios contribuyen a aclarar las necesidades y le brindan al gerente indicios esenciales sobre lo sucedido en una situacin determinada. Tambin obligan al evaluador a expresar las observaciones en sus propias palabras en lugar de optar por la va fcil de marcar una respuesta.

La evaluacin de campo, a diferencia de la evaluacin formal efectuada por la compaa cada ao, no debe abarcar demasiados factores del desempeo del vendedor en una ocasin determinada o durante una visita acompaada. a) Es necesario seleccionar y llegar a un acuerdo sobre los factores conocidos y pertinentes. b) Es importante ser muy selectivos al introducir factores adicionales. c) Es importante recordar que los factores recalcados son aquellos que, segn el gerente y el vendedor, afectan al desempeo en las ventas y, por ende, merecen atencin. Usted, como gerente e instructor, debe poder hacer algo concreto para mejorar las reas de desempeo que se han seleccionado.

En las tablas 2 y 3 aparecen dos versiones del formato para la evaluacin del desempeo del vendedor (en el trabajo). Aunque el contenido de las dos versiones es semejante, cumplen dos propsitos diferen tes. La principal diferencia radica en el nmero de visitas que pueden evaluarse en la tabla 2. Esta evaluacin tiene por objeto permitir al gerente anotar y evaluar el desempeo del vendedor durante varias visitas sucesivas realizadas en su compaa a lo largo de uno o ms das de trabajo. La informacin exacta acumulada brinda una base mucho ms slida que la que puede brindar la observacin durante una o dos visitas para detectar cualquier progreso en comparacin con las ltimas visitas acompaadas o, por el contrario, cualquier aspecto dbil en algn elemento clave, tal como los objetivos de la visita o el cierre de la venta. Adems, la visin global que se obtiene con este tipo de evaluacin les permite al gerente y al vendedor acompaado revisar los aspectos positivos y los deficientes de cada visita para llegar a un acuerdo sobre el tipo exacto de capacitacin requerida. El formato de evaluacin de la tabla 3 puede utilizarse al terminar un trabajo acompaado para resumir los puntos fuertes y dbiles, y las medidas que tanto el gerente como el vendedor han tomado o tomarn en el futuro. EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACION DEL DESEMPEO DEL VENDEDOR Cientos de gerentes de todos los pases han hablado del problema que implica para ellos disear unos sistemas

prcticos y aceptables para evaluar el desempeo de los vendedores. Algunos de los sistemas que se emplean actualmente se ilustran en los ejemplos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8. Las empresas relacionadas a continuacin han trabajado con el modelos de estos ejemplos : BOC Ohmeda. George-Good Corporation. Kalamazoo Business Systems. Una importante compaa petrolera Pandair Smith, Kline & French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group). Food, Drink and Tobacco lndustry Training Board (junta de capacitacin de la industria de alimentos, bebidas y tabaco). Este ejemplo fue tomado de un paquete de capacitacin para vendedores en ruta producido cuando la junta an funcionaba. Waverley Vintners Limited. Tabla 2. Evaluacin de las visitas de venta del proveedor Visitas hechas al cliente Factores evaluados: Conocimiento del producto. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Notas sobre las visitas realizadas.

Compaa. Competencia. Tcnica de ventas. Preparacin de la visita. Introduccin. Presentacin. Uso de las ayudas visuales. Manejo de las objeciones. Cierre de la venta. Conservar la iniciativa. Organizacin del trabajo. Citas con los clientes. Registros de los clientes. Informes de las visitas. Informes exactos. Cuidado del equipo. Cuidado del material impreso. Resultados en cuanto a ventas. Objetivo(s) logrado(s) en la visita. Escalas de clasificacin de las visitas S= satisfactoria. SP= superior al promedio. IP= inferior al promedio. NS= no satisfactoria.

Tabla 3.

Evaluacin del desempeo del vendedor

Vendedor ......................................................... Fecha de la(s) visita(s)...................... ............ S = satisfactorio IP = inferior al promedio SP = superior al promedio NS = no satisfactorio Factores marcados X Evaluados Conocimiento del producto Compaa Competencia Tcnica de ventas. S SP IP NS Comentarios

Preparacin. Introduccin. Presentacin de ventas. Manejo de las objeciones. Cierre de la venta. Conservar la iniciativa. Administracin de ventas. Organizacin del trabajo. Informes exactos. Informes peridicos. Tarjetas de historia de los clientes. Cuidado del vehculo de la compaa. Cuidado del equipo. Cuidado del material impreso. Comentarios generales (puntos fuertes, puntos dbiles)

Medidas tomadas

Recomendaciones (capacitacin, autoaprendizaje, etc.)

Evaluado por

Firma del Vendedor

Ejemplo 1

Formato de evaluacin: BOC OHMEDA PRODUCTO CUBIERTO BOC OHMEDA Formato de evaluacin de la visita Antes/despus de la capacitacin .......................... Actividad de ventas 1. Planeacin previa a la visita La visita tenia un objetivo especifico? Prepar la informacin? Llevaba preparadas y verificadas las ayudas de venta? 2. Introduccin de la entrevista Logr captar la atencin del cliente? Explor las necesidades? Fecha ..................... Vendedor .................. Cliente........................ Si No Si No Si No Si No Comentarios

Hizo que el cliente hablara de sus necesidades? 3. Presentacin de ventas Utiliz ayudas visuales?

Ofreci un beneficio para cada necesidad? Previo las objeciones? Logr interesar al cliente? Emple un lenguaje sencillo? 4. Manejo de las objeciones Reconoci las objeciones? Las manej satisfactoriamente? Acept el cliente sus respuestas? Cierre Formul preguntas de prueba? Reconoci las seales de compra? Le solicit el pedido al cliente? Hizo un pedido el cliente? 6. Conocimiento del producto Demostr tener conocimiento del producto ofrecido? Utiliz eficazmente su conocimiento?

5.

Demostr tener conocimiento de los productos de la competencia? Utiliz eficazmente dicho conocimiento? 7. Organizacin del trabajo Redacta informes exactos y bien pensados? Entrega informes en la fecha establecida? Estn actualizados y contienen informacin pertinente los registros de sus clientes? Se preocupa por el vehculo de la compaa lo mantiene limpio y en buenas condiciones? Equipo de demostracin Lo utiliza y lo mantiene en buen estado? Material impreso Lo utiliza debidamente y lo mantiene en buen estado de presentacin? Comentario del representante.

Medidas por tomar segn lo acordado por el representante y su gerente de ventas.

Recomendaciones del GVR (necesidades de capacitacin, etc.).

Firma ........................................... GVR

Firma ...................................................... Representante

I. Conocimiento del producto 1. Conocimiento de los productos, precios y programas de la compaa. a. b. c. d. Siempre puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto. La mayora de las veces puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto. Rara vez puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto. No puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto. actividades de la

2. Familiaridad con las condiciones de la industria en su territorio, conocimiento de las competencia, los precios, etc. a. b. c. d. II. Tcnica de ventas 3. Muy familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio. Algo familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio.

No muy familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio. No reconoce la actividad de la competencia en el territorio.

Tcnica de ventas: presentacin general, habilidad para cerrar pedidos y habilidad para vender. a. b. c. d. Siempre hace una buena presentacin del producto y trata de cerrar la venta en cada visita. Casi siempre hace una buena presentacin y trata de cerrar la venta en cada visita. Algunas veces tiene problemas con la presentacin del producto y con el cierre de la venta. A menudo tiene problemas con la presentacin del producto y con el cierre de la venta.

4.

Se fijan objetivos para cada visita? a. b. c. Siempre planea de antemano los objetivos de cada visita. Casi siempre planea de antemano los objetivos de cada visita. Algunas veces planea de antemano los objetivos de cada visita.

d. 5.

Rara vez planea de antemano los objetivos de cada visita.

Manejo de las objeciones. a. b. c. d. Siempre puede manejar las objeciones y convertirlas en argumentos de venta. Por lo general puede manejar la mayora de las objeciones y convertirlas en argumentos de venta. Rara vez puede convertir una objecin en un argumento de venta. Completamente incapaz de manejar cualquier objecin.

6.

Conservar la iniciativa. a. b. c. d. Siempre controla la situacin aunque no reciba una respuesta definitiva. Casi siempre controla la situacin aunque no reciba una respuesta definitiva. Algunas veces controla la situacin cuando se le niega un pedido. Rara vez controla la situacin cuando se le niega un pedido.

7.

Relacin con los clientes. a. b. c. d. Siempre se lleva bien con la mayora de los clientes. Casi siempre se lleva bien con la mayora de los clientes. Algunas veces tiene dificultades en su relacin con algunos clientes. A menudo tiene dificultades en su relacin con algunos clientes.

Estrategias metodolgicas Es posible que usted este cansado de leer. La teora puede no tener sentido en un documento, el sentido, la importancia, su aplicabilidad esta en sus manos en el momento en que usted empiece a relacionarla en su trabajo, en su quehacer. Plantee casos en los que puede aplicar los conceptos aqu presentados. Consltelos con su mediador, con su grupo de estudio. NADA SE PRODUCE POR GENERACIN ESPONTNEA. TODO REQUIERE UN MAYOR O MENOR GRADO DE TRABAJO Y DEDICACIN. III. Organizacin del trabajo 8.Planea y organiza el trabajo, y utiliza sabiamente el tiempo (cubrimiento del territorio)?. a. b. c. d. 9. Siempre cumple adecuadamente el itinerario y enva los informes a tiempo. Siempre cumple el itinerario, pero debe establecer mejor los objetivos. Algunas veces cumple el itinerario y enva tos informes a tiempo. A menudo se demora en cumplir el itinerario.

Elabora debidamente y enva a tiempo los informes de las visitas?. a. b. c. Siempre exactos y enviados a tiempo. Casi siempre exactos y enviados a tiempo. Algunas veces exactos y enviados a tiempo.

d.

Rara vez exactos y enviados a tiempo.

10. Mantiene apropiadamente los registros e historiales de los clientes? a. b. c. d. Siempre actualiza los registros con informacin pertinente despus de cada visita. Siempre actualiza los registros con la mayor parte de la informacin despus de cada visita. La mayora de las veces actualiza los registros con informacin despus de cada visita. Rara vez actualiza los registros con informacin pertinente despus de cada visita.

11. Es eficiente en el trabajo de detalle y en el seguimiento? a. b. c. d. Siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de informacin de la oficina, etc. Casi siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de informacin de la oficina, etc. La mayora de las veces responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de informacin de la oficina, etc. Rara vez responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de informacin de la oficina, etc.

12. Mantiene y usa todas las muestras disponibles. a. b. c. d. 13. Siempre tiene muestras disponibles y en buen estado. Casi siempre tiene muestras disponibles y en buen estado. Algunas veces tiene muestras disponibles y en buen estado. Rara vez tiene muestras disponibles y en buen estado.

Pulcritud de los elementos de trabajo (legajador, formatos de pedido, muestras, etc.). a. Siempre disponibles y en excelente estado. b. c. d. Casi siempre disponibles y en excelente estado. Algunas veces disponibles y en excelente estado. Rara vez disponibles y en excelente estado.

IV. Caractersticas personales 14. Presentacin personal (traje entero, pulcritud, etc.). a. b. c. d. 15. Siempre bien vestido y con buen gusto. Casi siempre bien vestido y con buen gusto. Algunas veces necesitan atencin los zapatos, el cabello, etc. A menudo la presentacin personal necesita atencin.

Personalidad y confianza en si mismo. a. b. Siempre amable y seguro de s mismo cuando trabaja con los clientes. Casi siempre amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.

c. d. 16.

Algunas veces amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes. Rara vez amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.

Es persona que toma la iniciativa? a. Siempre acepta los programas de la compaa y los pone en prctica inmediatamente. b. Casi siempre acepta los programas de la compaa y los pone en prctica inmediatamente. c. Algunas veces tiene dificultad para aceptar y poner en prctica los programas de la compaa. d. A menudo tiene dificultad para aceptar y poner en prctica los programas de la compaa. 17. Aprovecha al mximo la jornada de trabajo? a. Siempre comienza temprano y utiliza el tiempo eficientemente. b. Siempre comienza temprano pero podra utilizar con ms eficiencia el tiempo.

La venta

Introduccin

Motivacin

Exploracin de los hechos

Presentaci n de ventas

Manejo de las objeciones

Cierre de ventas

Orden De presentacin

R/F A/A F/U

F Compa C Prop e c h a a / P sito

SP

I P

B S

D B S

D B S

D B S

S P

I P

P P

P P

P P

P P

c. d. 18.

Algunas veces tiene problemas para utilizar eficientemente el tiempo. A menudo tiene problemas para utilizar eficientemente el tiempo.

Siente entusiasmo por su trabajo? a. Siempre es entusiasta y emprendedor. b. c. d. Casi siempre es entusiasta y emprendedor. Algunas veces es entusiasta y emprendedor. Rara vez es entusiasta y emprendedor.

19.

Trabaja con un mnimo de supervisin? a. b. c. d. Siempre maneja bien los problemas y necesita muy poca ayuda. Casi siempre maneje bien tos problemas y necesita muy poca ayuda. Algunas veces tiene problemas y debe solicitar ayuda cuando la necesite. Rara vez reacciona rpidamente ante los problemas y stos tienden a salirse de sus manos.

20. Actitud para aceptar la crtica constructiva y para aplicarla. a. b. c. d. Siempre dispuesto a aprender y mejorar. Casi siempre dispuesto a aprender y mejorar. Algunas veces dispuesto a aprender y mejorar. A menudo no est dispuesto a aprender y mejorar.

Ejemplo 3 Formato de evaluacin: Kalamazco Bussiness Systems PROGRAMA DE CAPACITACIN DE VENDEDORES EN EL TRABAJO B= Bueno SP= Superior al promedio IP= Inferior al promedio D= Deficiente

VENDEDOR Conocimiento del producto B SP SI D Comentarios

GRADO

Medidas del GRV/vendedor para el futuro.

Medidas del GRV/vendedor para el futuro.

Medidas del GRWvendedor, para el futuro.

Medidas del GRV/vendedor, para el futuro.

Ejemplo 4 Formato de evaluacin : Una importante compaa petrolera GUA PARA LA EVALUACIN DE LA VISITA DE VENTAS FECHA............................................................................. REPRESENTANTE......................................................... CLIENTE.......................................................................... Actividad de ventas 1 PLAN PREVIO A LA VISITA La visita tena un objetivo concreto? Se prepar la informacin? Haba un plan para la visita? Se prepararon y se verificaron las ayudas de ventas? 2 APERTURA DE LA ENTREVISTA Se capt la Si No Comentarios

atencin del cliente? Se exploraron las necesidades? Se logr que el cliente hablara?

De sus necesidades? 3 PRESENTACIN DE VENTAS Se utilizaron ayudas visuales? Se ajustaban los beneficios a las necesidades del cliente? Se previeron las objeciones? Particip el cliente en la charla? Se utiliz un lenguaje sencillo? 4 MANEJO DE LAS OBJECIONES Se reconocieron las objeciones?

Se manejaron satisfactoriamente las objeciones? Acept el cliente las respuestas? 5 CIERRE DE LA VENTA Se formularon preguntas de prueba? Se reconocieron las seales de compra? Se le solicit el pedido u otro compromiso al cliente? Hizo el cliente el pedido o acept algn compromiso?

RESUMEN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN NOMBRE: COMENTARIOS 1. PLAN PREVIO A LA VISITA. Objetivo global a largo plazo. Hechos sobre el cliente. Ayudas visuales. Otros. FECHA:

2. ENTREVISTA DE VENTAS. Apertura . Presentacin. Cierre de la venta. Conservar la iniciativa. Enlace para la siguiente visita . Otros.

3. ANLISIS DESPUES DE LA VISITA. Progreso hacia los objetivos globales. Otros.

4. NECESIDADES DE CAPACITACIN IDENTIFICADAS 5. MEDIDAS ESTABLECIDAS CONJUNTAMENTE POR EL GERENTE DE LINEA Y EL REPRESENTANTE

Ejemplo 5 Formato de evaluacin: Pandair EVALUACIN DE LA CAPACITACIN NOMBRE______________________ FECHA DE INGRESO____________ ENE. FEB. MAR. ABR. MAYO. JUN. JUL. AGOS. SEP. OCT. NOV. DIC. Conocimiento reas IATA del producto

Pandair en el mundo 1 SST 2 Importacin Transporte 3 Carga. Estructura de la compaa. Personal. Competencia. Enlace areo. Autorizaciones del Reino Unido. Destreza de ventas Plan del rea. Plan de trabajo. Introduccin. Presentacin. Respuesta a las objeciones. Cierre. Seguimiento. Relacin con el cliente. Relacin con los colegas. Negociacin Clientes Personal Equipo para el da. Administracin. Correspondencia. Respuesta a memorndums. Informes diarios. mensuales. Solicitudes de crdito. Ordenes de compra/guas areas. Ejemplo 6 Formato de evaluacin: Smith, Kline and French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group)

EVALUACION DEL REPRESENTANTE

Representante ........................... Fecha ...................................... CONOCIMIENTO. COMENTARIOS DEL GERENTE. 1. Productos principales. E B R D E B R D E B R D E

2.

Productos bsicos.

3. Productos de la competencia.

4.

Territorio.

a) Mdicos. B R D E B R D E B R D E B R D COMENTARIOS DEL GERENTE. E B R D 2. Presentacin personal. E B R D 3. Puntualidad. E B R

b) Hospitales.

c) Farmacias minoristas.

d) Distribuidores.

FACTORES OPERACIONALES.... 1. Factores personales.

D 4. Material de soporte. E B R D 5. Informes y registros. E B R D 6. Equipo. E B R D 7. Plan del territorio. E B R D E b) Logro de los objetivos de la visita. B R D a) Cubrimiento de los mdicos.

DESTREZAS DE VENTAS 1. Uso del tiempo de la entrevista. E B R D 2. Fluidez, diccin, vocabulario. E B R D 3. Crear una relacin personal. E B R D 4. Establecer un propsito comercial. E B R D 5. Explorar las necesidades del cliente. E B R D

COMENTARIOS DEL GERENTE

6. Determinar soluciones aceptables. E B R D 7. Compromiso con el plan de accin. E B R D 8. Manejo de las objeciones. E B R D Comentarios generales (resumen de los principales puntos fuertes y dbiles).

Medidas tomadas (es decir, cmo mejorar los puntos dbiles y cmo utilizar mejor los puntos fuertes). Recomendaciones (es decir, qu capacitacin concreta debe impartirse). Firma del gerente. Firma del representante.

NORMAS DE DESEMPEO Conocimiento 1. Productos principales/productos actualmente en promocin E Excelente Demuestra conocimiento total de los productos que se estn promoviendo en el momento, con buena comprensin sobre las aplicaciones de todos los productos y sobre las distintas enfermedades. Comprende y utiliza el material de promocin disponible y actualizado. Conoce y utiliza idneamente las fuentes pertinentes de referencia. B Bueno Demuestra un conocimiento adecuado del producto para cubrir los productos que se estn promoviendo en el momento. Comprende las aplicaciones de los productos principales y las distintas enfermedades. Comprende y utiliza el material de promocin actualizado y disponible. Conoce y utiliza idneamente algunas fuentes de referencia. R Regular El conocimiento del producto no siempre es adecuado para reali zar el trabajo. No hay comprensin total de las aplicaciones de los productos ni de las distintas enfermedades. No hay comprensin total del material de promocin y su uso es incorrecto. No siempre hay disponibilidad de fuentes de referencia o stas no se comprenden totalmente. D Deficiente Falta evidente de conocimiento, lo que a menudo pone en situacin difcil tanto al representante como al mdico. Conocimiento mediocre del material de promocin. Ausencia de fuentes de referencia. 2. Productos bsicos

E Excelente Demuestra buen conocimiento de los productos bsicos y sus aplicaciones. Conoce todas las ventajas de todas las frmulas.

B Bueno Puede suministrar los nombres genricos, las principales indicaciones y las ventajas de toda la gama de productos bsicos. R Regular Puede suministrar nicamente algo de informacin sobre la gama de productos bsicos de la compaa. D Deficiente Falta de conocimiento bsico e ignorancia sobre la gama total de productos. 3. Productos de la competencia E Excelente El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar todos los productos de la competencia en lo concerniente a sus ventajas y desventajas. Conocimiento total de los nombres comerciales, los nombres genricos, la modalidad de actuacin, la dosificacin y los costos comparativos pertinentes para el territorio.

B Bueno
El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar los productos principales de la competencia en lo concerniente a sus ventajas y desventajas. Conocimiento de los nombres comerciales, los nombres genricos de los principales competidores, la dosificacin y los costos comparativos pertinentes para el territorio. Necesita conocer a los competidores menos importantes en lo concerniente a clasificacin general y costos comparativos. RRegular El representante tiene dificultad para reconocer a algunos de los principales competidores y no puede analizar debidamente sus ventajas y desventajas relativas. Algunas veces es puesto en dificultades por el mdico cuando es necesario conocer a fondo a los principales competidores. Conocimiento deficiente de los competidores menores, lo cual lleva a confusiones y malentendidos. DDeficiente El representante desconoce la existencia y las caractersticas de los principales competidores que tienen que ver con el territorio. Tiene poca comprensin sobre los competidores menores y su clasificacin. 4. Territorio a) Mdicos EExcelente El representante conoce a cabalidad la ubicacin y la accesibilidad de todos los mdicos con consulta privada y de todos los principales mdicos de hospital en el territorio. Conoce perfecta mente a todos los mdicos que llegan al territorio y a los que lo abandonan. B Bueno l representante conoce la ubicacin y la accesibilidad de la mayora de los mdicos con consulta privada y de los principales mdicos de hospital en el territorio. Por lo general conoce a los mdicos que llegan al territorio y a los que lo abandonan. R Regular El representante muestra cierta falta de conocimiento en lo concerniente a la ubicacin y a la accesibilidad de los mdicos con consulta privada y de los principales mdicos de hospital en el territorio. Normalmente no sabe quines llegan al territorio o quines lo abandonan. D Deficiente Demuestra un conocimiento mediocre de la geografa del territorio. No conoce la ubicacin y la accesibilidad de muchos de los mdicos con consulta privada ni de los mdicos de hospital en el territorio. c) Hospitales E Excelente Conoce la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de todos los hospitales en el territorio. Sabe cmo y cundo ver a todos los mdicos antiguos del hospital, cuyas especialidades coinciden con los productos que se estn promoviendo en el momento. Tiene registros de los mdicos recin egresados, conoce los horarios del trabajo clnico, los turnos, etc. Sabe dnde hallar a las secretarias de los mdicos y al personal de farmacia, y conoce las existencias y la utilizacin de los productos SK&F en el hospital.

B Bueno Conoce la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de los hospitales importantes en el territorio. Sabe cmo y cundo ver a la mayora de los mdicos antiguos del hospital, cuyas especialidades coinciden con los productos que se estn promoviendo en el momento. Los registros sobre mdicos recin egresados y el conocimiento de los horarios del trabajo clnico, etc. son a veces incompletos. Sabe dnde hallar al personal de farmacia y tiene buen conocimiento de las existencias y la utilizacin de los productos SK&F en el hospital. R Regular No est familiarizado con la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de algunos de los hospitales. No tiene pleno conocimiento sobre cmo llegar a los mdicos antiguos, y los registros sobre los recin egresados son incompletos. Conocimiento deficiente acerca del personal de farmacia y de las existencias y la utilizacin de los productos SK&F en el hospital. DDeficiente No est familiarizado con la ubicacin, la geografa y la accesibilidad de los principales hospitales. Conocimiento deficiente sobre los mdicos antiguos. No conoce al personal de farmacia ni est al tanto de las existencias y la utilizacin de los productos SK&F en el hospital. c) Farmacias minoristas EExcelente Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus reas de captacin. Demuestra una gran capacidad para obtener del farmacutico informacin sobre las tendencias vigentes en prescripcin de los productos SK&F y los productos de la competencia. BBueno Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus reas de captacin. Por lo general puede obtener informacin sobre las tendencias vigentes en prescripcin de los productos SK&F y los productos de la competencia. A Regular Falta de conocimiento acerca de las farmacias ms importantes y de las reas de captacin. Tiene dificultad para obtener informacin til con respecto al uso y las tendencias. D Deficiente Conocimiento mediocre de las farmacias minoristas. No puede obtener informacin til del farmacutico. d) Distribuidores E Excelente Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y tiene con l una excelente relacin de trabajo. Ha establecido buena comunicacin. lnspecciona con regularidad los anaqueles y proporciona informacin sobre la distribucin y las existencias de los productos SK&F. B Bueno Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y tiene con l una buena relacin de trabajo. Ha establecido buena relacin con el propietario/gerente. Por lo general inspecciona los anaqueles pero no siempre proporciona informacin sobre la distribucin y las existencias de los productos SK&F. RRegular El contacto no se produce con suficiente regularidad. No hay una verdadera relacin con el propietario/gerente. Conocimiento deficiente sobre la distribucin y la rotacin de existencias. D Deficiente No hay contacto con los distribuidores. No hay informacin sobre niveles y rotacin de existencias. No es conocido por el personal del distribuidor.

FACTORES OPERACIONALES

Factores personales E Excelente Siempre se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo. Brinda pruebas reales de tener una buena relacin personal con los mdicos. B Bueno Normalmente se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo. Brinda pruebas de tener una buena relacin personal con algunos mdicos. R Regular Algunas veces se muestra confiado y entusiasta frente al mdico, pero a menudo se muestra aptico, pesimista o falto de conviccin. Tiene dificultad para establecer una relacin con los mdicos. D Deficiente Una manera de ser deprimente, irritable o arrogante que interfiere con una buena relacin comercial con los mdicos. 2. Presentacin personal

1.

E Excelente Presentacin personal siempre buena; bien vestido, pulcro y limpio. B Bueno Presentacin personal generalmente buena; bien vestido, pulcro y limpio. A Regular Ocasionalmente su presentacin personal no est a tono con el trabajo, es decir, resulta demasiado informal, desaliada. D Deficiente Su presentacin personal por lo general no est a tono con las exigencias del trabajo en lo que respecta al vestido, la pulcritud y el alio. 3. puntualidad

E Excelente Nunca llega tarde a las citas o a las reuniones. BBueno Rara vez llega tarde a las citas o a las reuniones. Si lo hace es por razones verdicas e inevitables. ARegular No planea bien las citas y las reuniones y esto le lleva a salir demasiado tarde de todas partes. Por lo tanto, pierde citas y causa inconvenientes. D Deficiente Llega tarde a las citas ya las reuniones con frecuencia, sin una razn vlida para ello. 4. Material de soporte

E Excelente El maletn siempre est debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clnicos siempre estn a la mano y disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas y para alguna entrevista ocasional no planeada. Siempre mantiene suficiente cantidad de material de reserva en el vehculo. Mantiene todos los elementos en perfecto estado. B Bueno El maletn generalmente est debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clnicos por lo general estn a la mano y disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas pero no as para alguna entrevista ocasional no planeada. Por lo general mantiene suficiente cantidad de material de reserva en el vehculo. Mantiene la mayora de los elementos en perfecto estado. R Regular

El maletn no siempre est debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clnicos no son suficientes para las visitas programadas o no estn a la mano. A menudo carece de material de reserva y pierde oportunidades por ello. El material impreso no siempre est en buen estado. D Deficiente El maletn a menudo est en desorden y no contiene los elementos de soporte actualizados. El material impreso a menudo est en mal estado. 5. Informes y registros

E Excelente Los informes y la correspondencia siempre estn al da y completos. Siempre responde oportunamente las cartas o las solicitudes de informacin. Los registros siempre son exactos y actualizados, y estn disponibles para inspeccin. B Bueno Los informes y la correspondencia normalmente estn al da y completos. Slo rara vez se atrasa en los informes o deja incompletas las respuestas a las cartas o solicitudes de informacin. Los registros siempre son exactos y actualizados, y estn disponibles para inspeccin. A Regular Los informes y la correspondencia son irregulares y a veces incompletos. Las respuestas a las cartas o alas solicitudes de informacin no son adecuadas. Algunas veces descuida los registros o no los mantiene actualizados y disponibles. D Deficiente Informes, correspondencia y registros descuidados, imprecisos, desactualizados o no disponibles. 6. Equipo

EExcelente El vehculo recibe mantenimiento con regularidad y permanece limpio. Informa sobre cualquier falla o dao y los hace reparar oportunamente. Siempre mantiene en perfecto estado todos los otros equipos de la compaa. BBueno El vehculo generalmente recibe mantenimiento y permanece limpio. Informa sobre cualquier falla o dao y los hace reparar. Por lo general mantiene en buen estado otros equipos de la compaa. RRegular Rara vez limpia o da mantenimiento al vehculo. No informa sobre fallas o daos y no los hace reparar oportunamente. Permite que otros equipos de la compaa se deterioren rpidamente. DDeficiente El vehculo permanece sucio y en malas condiciones mecnicas, lo cual origina averas y prdida de tiempo. Otros equipos de la compaa son sometidos a maltrato y abuso. 7. Plan del territorio a) Cubrimiento de los mdicos

E Excelente El representante ha clasificado a todos los mdicos del territorio y normalmente visita a ms de un 90% de los mdicos de la clase A en cada ciclo. B Bueno El representante ha clasificado a todos los mdicos del territorio y normalmente visita entre un 80% y un 90% de los mdicos de la clase A en cada ciclo. RRegular El representante ha clasificado a la mayora de los mdicos del territorio y normalmente visita entre un 70% y un 80% de los mdicos de la clase A en cada ciclo. D Deficiente

El representante ha clasificado a menos de un 70% de los mdicos del territorio y normalmente visita a menos de un 70% de los mdicos de la clase A en cada ciclo. b). Logro de los objetivos de la visita E Excelente El representante normalmente logra y a menudo supera los objetivos de sus visitas en todas las categoras de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias y semanales. B Bueno El representante normalmente logra los objetivos de sus visitas en todas las categoras de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias y semanales. R Regular El representante por lo general no logra el objetivo de sus visitas en una o ms categoras de clientes de su territorio. No hay evidencia de un plan estructurado de las visitas diarias y semanales. D Deficiente El representante nunca logra los objetivos de sus visitas en ninguna de las categoras de clientes. No hay evidencia de un plan estructurado de las visitas diarias y semanales. Motivacin El grado de dominio de conocimiento del tema que Usted esta estudiando ira aumentando y pronto se encontrar generando nuevas ideas, ejemplos, casos que redundar en su provecho. SU MENTE CONTIENE TODAS LAS POSIBILIDADES. DESTREZAS DE VENTAS 1. Uso del tiempo de la entrevista E Excelente Utiliza al mximo el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados de la compaa en prioridades de los pormenores primero, segundo y tercero. El representante no se desva de las prioridades pormenorizadas excepto cuando el mdico lo obliga a hacerlo. Las prioridades pormenorizadas son modificadas segn diferentes categoras de clientes. Siempre hay evidencia de planeacin previa a la visita y de anlisis posterior a la misma. B Bueno Utiliza bien el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados de la compaa en prioridades de los pormenores primero, segundo y tercero. El representante a veces se desva de las prioridades pormenorizadas sin razn suficiente. Las prioridades pormenorizadas generalmente son modificadas segn diferentes categoras de clientes. De ordinario hay evidencia de planeacin previa a la visita y de anlisis posterior a la misma. R Regular A veces pierde el tiempo. El representante no parece estar totalmente al tanto de las prioridades pormenorizadas y a menudo se desva de ellas sin ninguna razn. Hay poca evidencia de planeacin . previa a la visita o de anlisis posterior a la misma. D Deficiente Pierde el tiempo. Muy poca sujecin a las prioridades pormenorizadas de la compaa. No hay evidencia de planeacin previa a la visita ni de anlisis posterior a la misma. 2. Fluidez, diccin, vocabulario

EExcelente Siempre transmite toda la informacin en forma clara y concisa. No hay evidencia de que los clientes no comprendan algo. B Bueno Por lo general transmite toda la informacin en forma clara y concisa. Slo en ocasiones el cliente no logra comprender algo. R Regular La comunicacin es clara y concisa en la mayora de los casos. Algunas veces hay problemas de comprensin debido a una mala diccin o a un vocabulario inapropiado. D Deficiente Con regularidad hay problemas de comprensin por parte del cliente debido a mala diccin o vocabulario inapropiado del representante o a su incapacidad para comunicarse claramente. 3. Crear una relacin personal E Excelente El representante ha establecido una buena relacin personal con la mayora de sus clientes. Obviamente se ha ganado su simpata y respeto. Siempre reconoce las seales tcitas y utiliza la destreza del apoyo para crear una relacin personal. B Bueno El representante ha establecido una buena relacin personal con algunos clientes, que lo estiman y respetan. Por lo general reconoce las seales tcitas y utiliza la destreza del apoyo para crear una relacin personal. R Regular El representante parece haber establecido una buena relacin personal con unos pocos clientes. Algunos clientes obviamente no lo aprecian ni lo respetan. Tiene dificultades para reconocer las seales tcitas y utilizar la destreza del apoyo. D Deficiente El representante parece no ser bien aceptado por los clientes, que no lo estiman ni lo respetan. No reconoce las seales tcitas y no comprende ni utiliza la destreza del apoyo. 4. Establecer un propsito comercial

EExcelente El representante siempre establece rpidamente un propsito comercial sin abusar del tiempo de los mdicos. Siempre reconoce las seales tcitas y utiliza la destreza de plantear los benefi cios generales para establecer un propsito comercial. BBueno El representante de ordinario establece rpidamente un propsito comercial sin abusar demasiado del tiempo de los mdicos. Generalmente reconoce las seales tcitas y utiliza la destreza de plantear los beneficios generales para establecer un propsito comercial. RRegular Algunas veces pierde su tiempo y abusa del de lo mdicos al hablar de trivialidades antes de establecer un propsito comercial. Tiene dificultad para establecer el propsito comercial y es renuente a hacerlo. Algunas veces no reconoce las seales tcitas y no utiliza la destreza de plantear los beneficios generales para establecer un propsito comercial.

DDeficiente A menudo pierde su tiempo y abusa del de los mdicos al hablar de trivialidades, a veces sin llegar a hablar de negocios. Tiene verdaderas dificultades para establecer un propsito comercial y es muy renuente a hacerlo. No reconoce las seales tcitas y no entiende ni utiliza la destreza de plantear los beneficios gene rales para establecer un propsito comercial. 5. Explorar las necesidades del cliente

EExcelente Utiliza inteligentemente las preguntas para avanzar con los detalles hacia el objetivo fijado en el plan previo a la visita. Conoce claramente la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas y las utiliza apropiadamente. Sabe variar la secuencia de apertura de la entrevista. Escucha atentamente las respuestas del cliente a sus preguntas. BBueno Aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas y por lo general las utiliza apropiadamente. No siempre formula deliberadamente las preguntas para avanzar con los detalles hacia los objetivos fijados en el plan previo a la visita. En ocasiones no escucha con suficiente atencin las respuestas de los mdicos a sus preguntas. Reconoce las seales tcitas y utiliza con inteligencia la destreza de sondear. R Regular No sabe aplicar debidamente preguntas abiertas y preguntas cerradas. Utiliza las preguntas al azar y no logra avanzar hacia los objetivos previamente fijados. A menudo no presta atencin a las respuestas de los mdicos a sus preguntas. Con frecuencia no reconoce las seales tcitas que le indican que debe sondear al cliente. D Deficiente No utiliza preguntas o stas son totalmente inadecuadas. No reconoce las seales tcitas y no comprende o no utiliza la destreza de sondear. No aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas.

Determinar soluciones aceptables E Excelente Siempre encuentra una solucin aceptable tanto para sus objetivos como para las necesidades del mdico. Siempre usa los dos pasos de proponer primero una solucin general y luego recomendar una solucin especfica. Siempre ampla su solucin hablando de un beneficio. BBueno Generalmente encuentra una solucin aceptable tanto para sus objetivos como para las necesidades del mdico. Algunas veces recurre a los dos pasos que llevan a una solucin aceptable. Algunas veces no ampla su solucin hablando de un beneficio. RRegular Tiene dificultad para encontrar soluciones aceptables tanto para sus objetivos como para las necesidades del cliente y no comprende el mtodo de los dos pasos. No ampla su solucin hablando de un beneficio. DDeficiente No encuentra soluciones aceptables. No comprende las seales tcitas y tampoco las destrezas necesarias para desarrollar soluciones aceptables. No habla de beneficios y no comprende lo que stos representan. Compromiso con el plan de accin E Excelente Siempre cierra la venta logrando el compromiso del cliente para con un plan de accin que lo acerque a la utilizacin del producto. Siempre trata de eliminar la demora haciendo una proyeccin de las consecuencias. BBueno Siempre trata de cerrar la venta logrando el compromiso del cliente para con un plan de accin que lo acerque a la utilizacin del producto. Por lo general trata de eliminar la demora haciendo una proyeccin de las consecuencias. R Regular Tiene dificultades para cerrar ventas y es renuente a lograr el compromiso del cliente para con un plan de 7.

6.

accin. No recurre a las dos destrezas de respaldar la aceptacin y solicitar un compromiso. Acepta la demora y no trata de utilizar la destreza de hacer proyecciones para eliminar dicha demora. DDeficiente Tiene verdaderas dificultades para cerrar ventas. Es muy renuente a solicitar del cliente algn compromiso. No comprende las destrezas requeridas para cerrar o no sabe reconocer las seales tcitas de aceptacin. No reconoce la demora o no comprende las destrezas para eliminarla. 8. Manejo de las obligaciones

EExcelente Siempre puede vencer satisfactoriamente los tres tipos de objeciones, es decir, falta de comprensin, escepticismo y obstculos, utilizando todas las destrezas del sistema para cerrar ventas. BBueno Reconoce los distintos tipos de objeciones y por lo general logra superarlas. Comprende las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer los tres tipos de objeciones. RRegular Tiene dificultad para manejar las objeciones. No siempre distingue los tipos de objeciones y no comprende a cabalidad las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer dichas objeciones. D Deficiente Desconoce completamente las objeciones o es del todo incapaz de responder a ellas. No distingue los diferentes tipos de objeciones. No comprende las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer las objeciones. Ejemplo 7 Formato de evaluacin: Junta de capacitacin de la industria de alimentos, bebidas y tabaco Lista de verificacin para ventas en ruta Vendedor: ............................................ Camin N ................ Fecha: .......................................... Acompaado por: .................................... Cargo: .............................................................. ........... N de visitas realizadas: ............................................................................................................. Cdigo: 1 excelente 4 inaceptable rea evaluada Trabajo de rutina en bodega. Conduccin del vehculo. Seguridad del camin. Cargue del camin. Destreza de "visita planeada". Determinacin de objetivos. Destrezas de ventas: introduccin. presentacin. beneficios de ventas. manejo de las objeciones. cierre. uso de los registros. 2 superior al promedio 1 2 3 4 3 interior al promedio

Medidas requeridas

Ampliacin de la gama. Buena reputacin relacin con clientes.

Precios y mrgenes de minoristas. Control y rotacin de existencias. Habilidad para generar pedidos. Uso de ayudas de ventas. Uso de ayudas de comercializacin. Habilidad para comercializar Administracin. Informes y datos comerciales. Presentacin personal del vendedor. Presentacin del camin. Seguridad. Higiene. Autoevaluacin del desempeo. Fecha de prxima visita acompaada: ......... Firmado por: .......................................................... Firma del vendedor:........................................... Gua para la evaluacin rea evaluada 1 excelente. 2 superior al promedio. Determinacin de objetivos. Utiliza la tarjeta de registro antes de la visita. Verifica las Utiliza la tarjeta de Lleva la tarjeta de regisregistro como base tro a la visita. para el pedido. Fija No la utiliza . 3 inferior al promedio. 4 inaceptable. No hay objetivos . Se

objetivos y trata de Trata de vender pero fija apresura a existencias durante la alcanzarlos. hablar sin los objetivos a medida visita. Modifica los objetivos basados en las existencias cuando es necesario. Busca vacos en la gama. No compara los objetivos con las existencias. que avanza. pensar. Nunca verifica los registros. Fija objetivos

Observa las existencias de la competencia.

imposibles.

Presentacin personal del vendedor

Pulcro manos limpias Limpio uas limpias Arreglado cabello limpio y peinado.

Bastante pulcro Limpio Tiende al desalio.

No muy limpio Cabello o Mal vestido manos o uas sucias Desaliado. Manos y uas sucias Cabello descuidado.

Seguridad

Estaciona el camin en lugar seguro. Utiliza escaleras traseras.

Cumple constantemente con los

No siempre es suficientemente cuidadoso al estacionar.

Estaciona el camin en forma peligrosa. Alza las cargas en forma peligrosa. Salta de la parte trasera del vehculo llevando mercanca y otras cosas en las manos.

procedimientos de Conoce los procedimientos adecuados pero toma el camino ms fcil. Siempre est de prisa.

Alza objetos pesados seguridad. Por lo utilizando tcnicas de general estaciona carga adecuadas. Utiliza montacargas para cargas pesadas. Tiene cuidado en las escaleras. el vehculo en lugar seguro.

WAVERLEY VINTNERS LIMITED Normas de evaluacin en el trabajo (norma de la compaa 8) Ejemplo 8 Normas de evaluacin en el trabajo: Waverly Vintners Limeted PREVISITA: PLAN DEL RECORRIDO Tiene un plan del recorrido para cubrir en forma lgica y econmica todas las visitas programadas. Las visitas diarias siguen un plan encaminado a utilizar en forma ptima el tiempo disponible para el trabajo de ventas.

OBJETIVO Y PLAN COMPAA DE VISITA

Cumple el plan del recorrido siempre que es posible. Tiene un plan para cada cuenta y un objetivo para cada visita con base en la informacin del registro del cliente y los datos actualizados de mercadeo. El objetivo es razonable y realizable.

INFORMACIN PARA VISITA

Siempre dispone de informacin pertinente sobre el cliente y la cuenta, es decir, tarjetas de registro, estadsticas de venta, ayudas de ventas, muestras y punto de ventas cuando se requieren para cumplir con el objetivo de la visita. Conoce los hechos acerca de las lneas principales de la compaa y puede ofrecer beneficios a los clientes con base en dichos hechos.

COMPAA

OBSERVACIN EN LA VISITA COMPETENCIA PREPARACION PARA NEGOCIACION PUNTOS DE VENTA Conoce las marcas principales de la competencia y sus ventajas pertinentes en trminos de ventas. Identifica las reas que pueden requerir negociacin y fija limites claros para las posibles concesiones. Se asegura de que los productos de la compaa estn bien visibles y en buena posicin de ventas. Detecta los productos de la compaa que no estn bien visibles o en buena posicin de ventas a fin de tomar medidas en el futuro.

CARACTERSTICA DE PROMOCIN PRECIOS

Siempre trata de conseguir apoyo publicitario para los productos en promocin en el punto de venta.

Siempre verifica los precios de la compaa y los de la competencia para garantizar la aplicacin de la poltica de la compaa y trata de corregir cualquier anomala al respecto. Utiliza material de puntos de venta para promover la venta de los productos de la compaa y fortalecer la presencia de la misma durante la visita.

MATERIAL DE PUNTOS DE VENTA

DESTREZAS DE VENTAS:

TECNICA PARA PREGUNTAR

Hace preguntas, cuando vienen al caso, para descubrir las necesidades y las dudas de los clientes. Adapta la presentacin de ventas segn el cliente, seleccionando el producto apropiado, los hechos pertinentes y as ayudas de ventas adecuadas.

PERSONALIZACION

SECUENCIA LOGICA

Capta la atencin y el inters del comprador y sigue una secuencia lgica al relacionar los beneficios con las necesidades del comprador.

AYUDAS DE VENTAS

Utiliza las ayudas de ventas para reforzar los aspectos

importantes, mantener el inters del cliente y documentar MANEJO DE OBJECIONES NEGOCIACION las afirmaciones cuando es necesario. Puede prever, manejar y vencer la mayora de las objeciones de los compradores. Sabe cundo ha llegado el momento de negociar y puede evaluar la posicin asumida por el cliente y responder de CONCESIONES acuerdo con su propia posicin previamente manifestada. Puede relacionar el costo y el valor de las concesiones otorgadas para mayor provecho de la compaa. CONTROL DE LA ENTREVISTA Conserva un control equilibrado sobre la entrevista y le permite al comprador hacer preguntas y participar. CIERRE Siempre cierra la venta de manera positiva, utilizando una tcnica adecuada. Conserva el control sobre la situacin incluso cuando se le niega un pedido. ACUERDO Siempre resume lo que ha sido acordado a satisfaccin de las partes.

ACTIVIDAD DE LA VISITA POSTVISITA: MEJORAR LA PRESENCIA DE LA COMPAA

Siempre aprovecha cualquier oportunidad para mejorar la presencia de la compaa por medio de los exhibidores de punto de venta, etc.

ANLISIS DE LA VISITA

Analiza constructivamente la visita anotando las razones del xito o del fracaso.

PLAN PARA PRXIMA VISITA REUNIONES DE COMITE: ESTRUCTURA DE PRESENTACIN

Anota la informacin en las tarjetas de registro y la utiliza para fijar el objetivo de la siguiente visita al cliente.

Organiza la presentacin en una secuencia lgica con una introduccin bien sustentada y utiliza muy bien las ayudas visuales para fomentar la participacin y mantener el inters del grupo.

EQUILIBRA LA PARTICIPACIN

Lleva la discusin en forma equilibrada procurando que todos los miembros del grupo tengan la oportunidad de hablar pero sin perder el control de la situacin.

MANEJO DE OBJECIONES Durante la preparacin prev las objeciones ms probables y aprovecha la situacin de grupo para convertir las objeciones en beneficios. RESUMEN Resume siempre que le es posible y resulta apropiado, a fin de verificar que le han comprendido y mantener el TERMINACIN RELACIONES CON CLIENTES: CONOCE Y ES CONOCIDO POR PERSONAS CLAVE LEALTAD COMPAA Y CLIENTE SERVICIO Siempre protege los intereses de la compaa por encima de los intereses de los clientes cuando as se le indica hacerlo. Brinda servicio personal a los clientes mantenindolos informados sobre los avances y las innovaciones que pueden mejorar sus empresas. ORGANIZACION DEL TRABAJO: TARJETAS REGISTRO CLIENTES INFORMES PRECISOS Y A TIEMPO CONTROL DEL CREDITO Garantiza que todos los clientes se amolden a la poltica de la compaa e informa a la gerencia sobre cualquier control. Solicita un compromiso y sabe de antemano cundo debe partir. Establece una relacin de trabajo con todas las personas que pueden influir en las decisiones.

Mantiene actualizados los registros de los clientes con informacin sobre las visitas anteriores; anota informacin estadstica y cualquier otro cambio importante despus de cada visita. Presenta oportunamente informes precisos y pertinentes.

CUIDADO VEHICULO COMPAA

problema de crdito. Vehculo en buenas condiciones de funcionamiento, limpio y ordenado.

CUIDADO EQUIPO Y MATERIAL IMPRESO COMPAA

Siempre lleva consigo material impreso y equipo, y los mantiene actualizados y en buen estado.

A Por encima de la norma de la compaa. B Norma de la compaa. C Puede mejorar. D Inaceptable. Ejemplo 5.8 Normas de evaluacin en el trabajo: Waveriey Vintners Limlted continuacin Normas de evaluacin en el trabajo: Waverley Vintners Limited INFORME DE EVALUACIN EN EL TRABAJO WVL A B C D COMENTARIOS Regin: ............. Fechas de: rea: ................. Acompaamiento:............. Representante: N de das con acomp:......... ... ..... ........... N" de visitas observadas: .. PREVISTA Preparacin/Planeacin Plan del recorrido. Objetivo y plan de visita. Informacin para visita. Competencia. Preparacin para negociacin. Presencia de WW Puntos de venta. Caracterstica de Observacin en la visita promocin. Precios. Material de puntos de venta. Tcnica para

PUNTOS FUERTES:

REAS EN QUE DEBE MEJORAR:

preguntar. Personalizacin. Manejo de objeciones. Negociacin.

CAPACITACION REALIZADA (contenido y tcnica):

Concesiones. Control de la entrevista. Cierre. Acuerdo.

A B Activ. en la visita Post-

C Mejorar presencia de compaa.

D COMENTARIOS

ACCIN FUTURA:

Anlisis de la visita. Plan para prxima visita. Reuniones de Estructura de presentacin. comit Equilibra la participacin. Manejo de objeciones. Resumen. visita

COMENTARIOS SOBRE DESEMPEO DESDE ULTIMO ACOMPAAMIENTO:

Relacin con Los clientes

Organizacin

Terminacin. Conoce y es conocido por personas clave. Lealtad compaa y cliente Servicio. Tarjetas registro clientes. Informes precisos y a tiempo. Control del

del trabajo

crdito. Cuidado vehculo compaa. Cuidado equipo y material impreso compaa. Firmado: Firmado: Representante Evaluador

CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACION El sistema de evaluacin presentado en esta seccin es bsicamente un instrumento para ser usado por el gerente de ventas de campo y por el personal a su cargo. Otro tipo de personal que podra usarlo, con la aprobacin del gerente y de los vendedores, quizs debera limitarse al constituido por instructores de campo, algn colega vendedor u otro funcionario de capacitacin en ventas. El sistema se puede utilizar en cuatro tipos de circunstancias. Vendedores nuevos El primer uso del sistema es para los vendedores nuevos una vez que terminan su capacitacin inicial en el trabajo. El formato diligenciado constituye para el gerente y para el vendedor nuevo una evaluacin inicial de fortalezas y debilidades concretas y de aspectos en que se deber concentrar la capacitacin y el desarrollo adicionales. Vendedores con experiencia El sistema tambin debe utilizarse para evaluar a los vendedores veteranos . El gerente de ventas de campo debe diligenciar un formato al final de cada visita de capacitacin en el trabajo para cada uno de los vendedores veteranos a su cargo. Es necesario advertir a los gerentes que suelen acompaar a sus vendedores cada cinco o diez das hbiles sobre el peligro de que las evaluaciones demasiado frecuentes no sirvan para revelar ninguna diferencia. Esto seria como si un jardinero impaciente, despus de sembrar un arbolito, desenterrase las races todos los das para ver si han crecido. En esas condiciones, nunca comenzaran a crecer. Todos los vendedores autoevaluacin La tercera situacin se refiere a la totalidad de los vendedores. En los ltimos aos se ha acumulado abundante evidencia que demuestra que la mayora de las personas estn en capacidad de evaluar su propio desempeo laboral pasado. Independientemente del sistema de evaluacin que se utilice, los vendedores tienen su propia opinin sobre su desempeo, bueno o malo, y la evaluacin realizada por el gerente tendr siempre esa opinin como fondo. Cuando un individuo enfoca la autoevaluacin sobre ciertos aspectos de su desempeo en el trabajo, tiende a haber mayor objetividad y honestidad. La evidencia demuestra que la evaluacin que el individuo hace de s mismo es ms precisa y ms severa que la de su gerente. Por lo tanto, las evaluaciones basadas en la propia opinin de los vendedores tienden a ser ms eficaces. Esas evaluaciones se concentran en desarrollar fortalezas y corregir debilidades. Cuanto mayor sea la participacin del individuo en la identificacin de sus fortalezas y debilidades, mayor ser su deseo de poner en prctica las medidas correctivas. Por lo tanto, la autoevaluacin es la manera ms eficaz de garantizar que se tomen las medidas del caso; las rdenes que mejor cumplimos son las que surgen de nosotros mismos. Tomando todos estos factores, una parte importante de la responsabilidad del gerente de ventas de campo es fomentar la autoevaluacin y ensenar a su personal de ventas la manera de hacerla. Cada vendedor debe diligenciar una autoevaluacin a intervalos regulares entre las visitas de capacitacin en el trabajo y enviar una copia de la misma a su gerente, indicando la situacin actual de su desempeo. En los captulos sobre cmo capacitar vendedores nuevos y vendedores con experiencia se proporcionan pautas adicionales para la autoevaluacin. Todos los vendedores evaluacin anual La evaluacin de cada vendedor se puede relacionar con el sistema de la evaluacin en el trabajo, cuya descripcin se hace en esta seccin Al revisar el desempeo correspondiente a uno o dos semestres, hay siempre el peligro de que el gerente sea influido favorable o desfavorablemente por lo que los psiclogos denominan el carcter reciente de los hechos. Por ejemplo, el mediocre desempeo anual de un vendedor puede verse mejorado si en el ltimo mes del ao llega un pedido cado del cielo y obtenido con poca o nula intervencin de ese vendedor.

Como resultado, ste sobrepasa su objetivo de ventas. Otro vendedor ha realizado un sobresaliente trabajo anual pero suspende su actividad durante Ias ltimas cinco semanas del ao fiscal por causa de un accidente en el vehculo de la compaa. Cuando el gerente de ventas de campo se prepara para evaluar el desempeo semestral o anual de sus vendedores, los formatos individuales diligenciados a lo largo del ao le sirven como inventario del progreso o retroceso del vendedor, y tambin como ayuda para dar objetividad al anlisis y sustentar el reconocimiento de los mritos logrados o no. Sirven asimismo para evitar que un hecho reciente, favorable o desfavorable para el vendedor, influya sobre la opinin del gerente. Uso de medios tecnolgicos Para facilitar su proceso de aprendizaje y desempeo laboral, el hombre ha logrado alcances tecnolgicos que deben ser aplicados, si usted no conoce de ellos acrquese a su mediador, l le dar el apoyo necesario para que usted pueda acceder a ellos. La tecnologa permite el acceso al conocimiento, traspasa el tiempo, la distancia. LA TECNOLOGA LE APORTA A SU APRENDIZAJE. ES PARA USTED, HAGA USO DE ELLA. COMO CALIFICAR EL DESEMPEO DE LOS VENDEDORES Una de las principales deficiencias de la mayora de los sistemas de evaluacin es la ausencia de unas escalas de calificacin relacionadas con normas precisas establecidas de comn acuerdo por todas las personas encargadas de aplicarlas. El propsito de las escalas de calificacin es simple. Establecer los hechos relativos al desempeo y minimizar las reacciones y opiniones de tipo emocional. Todas las palabras empleadas para definir una determinada norma de desempeo deben elegirse con mucho cuidado. Por ejemplo, si en un sistema de evaluacin se emplean las expresiones muy buenas, superiores al promedio o deficiente sin dar una definicin de su significado, cada persona las interpretar de manera diferente. Muchos gerentes han dicho que no aprueban la palabra satisfactorio para representar la calificacin ms alta en la evaluacin del desempeo de los vendedores; prefieren el trmino excelente. Dejando de lado las opiniones personales sobre uno y otro trmino, veamos algunos sinnimos de estas palabras: Satisfactorio: agradables grato, lisonjero. Excelente: ptimo, soberbio, notable, superior, relevante. Los dos trminos tienen significados muy diferentes. Por consiguiente, es esencial definir las normas de evaluacin con la mayor exactitud posible para que no haya lugar a diferencias de opinin o interpretacin. Las escalas de calificacin empleadas en la evaluacin del desempeo de los vendedores deben poder interpretarse de manera tal que lo que stos hagan coincida realmente con la calificacin de cada uno de los factores de desempeo. Estas pautas para la calificacin aparecen en la tabla 4. Apliquemos ahora estas escalas de calificacin a la situacin real de acompaamiento en el trabajo. Utilizando el formato que aparece en la tabla 2, el gerente de ventas, al actuar como observador en diez visitas realizadas por el vendedor, decide concentrarse en dos factores de desempeo: la preparacin del vendedor para la visita y el cuidado que le dedica al material impreso de la compaa, el cual debe utilizar como importante ayuda visual durante su trabajo de ventas. Con base en los hechos identificados antes de cada visita y durante la misma, el gerente deber asignar una calificacin de satisfactorio, superior al promedio, inferior al promedio o deficiente, como se indica en la tabla 5. El resultado final es una calificacin cualitativa y cuantitativa en dos reas del desempeo en el trabajo, que el gerente y el vendedor pueden utilizar para identificar en dnde hace falta ms capacitacin. Tabla 4. Escalas de calificacin del desempeo del vendedor Factor evaluado Conocimiento del producto Compaa/ competencia Calificacin Base para la calificacin

Siempre puede utilizar con eficacia su conocimiento del producto. La mayora de las veces puede utilizar con eficacia su conocimiento del producto. Rara vez puede utilizar con eficacia su del producto. conocimiento

SP IP

D Tcnica de ventas Preparacin S SP

Completamente incapaz de utilizar con eficacia su conocimiento del producto. Siempre planea cada visita usando informacin de visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro. La mayora de las veces planea cada visita usando informacin de visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro. Rara vez planea cada visita usando informacin de visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro. D Nunca planea cada visita usando informacin de visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro Base para la calificacin

IP

Factor evaluado Apertura

Calificacin S SP IP D

Siempre abre cada entrevista de acuerdo con un plan. Casi siempre abre cada entrevista de acuerdo con un plan. Rara vez abre una entrevista de acuerdo con un plan. Nunca abre una entrevista de acuerdo con un plan. En todas las visitas menciona beneficios basados en las necesidades. En la mayora de las visitas menciona beneficios basados en las necesidades. Rara vez menciona beneficios basados en las necesidades en alguna visita. Nunca menciona ningn beneficio en ninguna visita. Siempre puede manejar todas las objeciones y convertirlas en argumentos de venta. Por lo general puede manejar la mayora de las objeciones para generar beneficios. Rara vez puede convertir una objecin en un argumento de venta. Completamente incapaz de manejar ninguna objecin. Siempre cierra la venta una vez alcanzado un objetivo previamente determinado. La mayora de las veces cierra la venta una vez alcanzado un objetivo previamente determinado. Rara vez cierra la venta una vez alcanzado un objetivo previamente determinado. Nunca cierra una venta. Siempre mantiene el control incluso cuando se le niega un compromiso. Calificacin Base para la calificacin D S Malas condiciones de funcionamiento: nunca limpio y ordenado. Siempre disponible y en excelente estado.

Presentacin de ventas

S SP IP D

Manejo de las objeciones

S SP IP D

Cierre

S SP IP 0

Conservar la iniciativa

Factor evaluado Cuidado del equipo

SP Casi siempre disponible. Generalmente en buen estado IP D Cuidado del material S Rara vez disponible. Generalmente en mal estado. Nunca tiene el equipo necesario. Estado insatisfactorio. Siempre tiene material impreso y en excelente estado.

impreso

SP Casi siempre tiene material impreso y generalmente en buen estado. IP D Rara vez tiene material impreso, y por lo general en mal estado. Nunca tiene material impreso en un estado satisfactorio.

Escala de calificacin: S = satisfactorio, SP = superior al promedio, IP = inferior al promedio, D = deficiente

ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIN El diligenciamiento de las evaluaciones del desempeo lleva consigo muchos riesgos ocultos. Cualquier sistema de evaluacin queda supeditado a la idoneidad y a la objetividad de quienes efectan la evaluacin. Es difcil eliminar la influencia que nuestros semejantes ejercen sobre nosotros. Los errores ms comunes que es necesario tener en cuenta son: 1 2 Pretender evaluar vendedores virtualmente desconocidos para el evaluador. No tener voluntad real de dedicar el tiempo o hacer el esfuerzo necesarios para analizar minuciosamente el desempeo individual. Esto significa que la capacitacin en el trabajo no puede estar sujeta a un lmite de tiempo de una hora o algo as. El peligro de ser demasiado amable o demasiado estricto. Es muy fcil entrar en el campo de las opiniones, las conjeturas y los prejuicios. Siempre que sea posible es necesario asegurarse de que las calificaciones estn respaldadas por los hechos. La tendencia a considerar excelentes en todos los aspectos del desempeo a quienes nos agradan, y deficientes en todo a quienes nos desagradan. Renuencia a hacer evaluaciones adversas por temor a tener que discutirlas con el vendedor afectado. Falta de normas uniformes de desempeo. Las palabras no siempre significan lo mismo para el gerente de ventas de campo y para el vendedor. Renuencia a dar una calificacin alta o baja a los vendedores, deseo de mantenerse dentro de mrgenes seguros donde slo se habla de bueno o regular. Es bien sabido que cuando se pide una calificacin para algn candidato con base en cinco categoras, la mayora de las personas utilizan la categora intermedia. Esta tendencia a menudo se ve en las evaluaciones; por este motivo se excluye la calificacin promedia ya que no ayuda cuando se trata de tomar una decisin.

4 5 6 7