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TALLER DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARA CERTIFICACION PMP

TALLER DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

PARA CERTIFICACION PMP
PARA CERTIFICACION PMP
TALLER DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARA CERTIFICACION PMP
TALLER DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARA CERTIFICACION PMP

Proyecto

Definiciones

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear

un producto, servicio o resultado único.

A

Necesidad

Inicio
Inicio
un producto, servicio o resultado único. A Necesidad Inicio B Producto o Servicio Fin El logro

B

Producto o Servicio

Fin
Fin

El logro implica un cambio y por ende la posibilidad de conflicto.

Administración de Proyectos

Administración de Proyectos La aplicación de Conocimientos, Habilidades, Herramientas y Técnicas a las actividades del

La aplicación de

Conocimientos,

Administración de Proyectos La aplicación de Conocimientos, Habilidades, Herramientas y Técnicas a las actividades del
Administración de Proyectos La aplicación de Conocimientos, Habilidades, Herramientas y Técnicas a las actividades del

Habilidades,

Herramientas

La aplicación de Conocimientos, Habilidades, Herramientas y Técnicas a las actividades del Proyecto para cumplir con

y Técnicas

de Conocimientos, Habilidades, Herramientas y Técnicas a las actividades del Proyecto para cumplir con los
de Conocimientos, Habilidades, Herramientas y Técnicas a las actividades del Proyecto para cumplir con los
de Conocimientos, Habilidades, Herramientas y Técnicas a las actividades del Proyecto para cumplir con los

a las actividades del Proyecto para cumplir con los requisitos del mismo

PORTAFOLIO

Administración Integral

Es una colección de proyectos, programas y otro trabajo, que se agrupan para facilitar la administración efectiva del trabajo requerido para alcanzar los objetivos de negocio estratégicos. Los proyectos o programas del

portafolio, no están necesariamente relacionados o son dependientes

entre sí

PROGRAMAS

Grupo de proyectos relacionados y administrados en forma coordinada

para lograr beneficios y control, que si se manejaran en forma individual

no se obtendrían

PROYECTOS

Aplicación de conocimiento, habilidades, técnicas y herramientas a las

actividades de un proyecto, para satisfacer sus necesidades

ENTREGABLES

Son las partes en que se divide un proyecto para poderlo administrar mejor

Etapas de un Proyecto

PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO Y CONTROL

Los grupos de procesos NO son fases del proyecto.

Áreas de Conocimiento

Integración Alcance Tiempo 5.1. Recolectar Requerimientos\ 6.1. Definir Actividades 4.1 Desarrollar el Acta
Integración
Alcance
Tiempo
5.1. Recolectar Requerimientos\
6.1. Definir Actividades
4.1 Desarrollar el Acta Constitutiva
5.2. Definir el Alcance
6.2. Establecer la Secuencia de las
4.2. Desarrollar el Plan de
5.3. Crear EDT
Actividades
Administración del Proyecto
5.4. Verificar el Alcance
5.3. Estimar los Recursos de las
4.3. Dirigir y Administrar la Ejecución
5.5. Controlar el Alcance
Actividades
del Proyecto
6.4. Estimar la Duración de las
4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo
Actividades
del Proyecto
6.5. Desarrollar el Cronograma
4.5. Realizar el Control Integrado de
6.6. Controlar el Cronograma
Cambios
4.6. Cerrar el Proyecto o Fase
Costo
Calidad
Recursos Humanos
7.1. Estimar Costos
8.1. Planear la Calidad
9.1. Desarrollar el Plan de Recursos
7.2. Determinar Presupuesto
8.2. Realizar Aseguramiento de
Humanos
7.3. Controlar Costos
Calidad
9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto
8.3. Realizar Control de Calidad
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto
9.4. Administrar el Equipo del Proyecto
Comunicación
Riesgo
Adquisiciones
12.1. Planear Adquisiciones
11.1. Planear la Administración de
10.1. Identificar Stakeholders
12.2. Conducir Adquisiciones
Riesgos
10.2. Planear las Comunicaciones
12.3. Administrar Adquisiciones
11.2. Identificar Riesgos
10.3. Distribuir la Información
12.4. Cerrar Adquisiciones
11.3. Realizar Análisis Cualitativo de
10.4. Administrar las Expectativas de
Riesgos
los Stakeholders
11.4. Realizar Análisis Cuantitativo de
10.5. Reportar el Desempeño
Riesgos
11.5. Planear Respuesta a los Riesgos
11.6. Monitorear y Controlar Riesgos

Interesados

Identificar a los Interesados (Stakeholders)

Interesados Identificar a los Interesados (Stakeholders) Personas u Organizaciones activamente involucrados en el Proyecto

Personas u Organizaciones

activamente involucrados en

el Proyecto o cuyos

intereses pueden verse

afectados positiva o

negativamente por la

ejecución del proyecto.

El PMBOK® 4ta. Edición lo reconoce como algo indispensable

Identificación de Interesados

Proveedor Cliente Patrocinador Proyecto Equipo del proyecto Usuario Finanzas Gobierno
Proveedor
Cliente
Patrocinador
Proyecto
Equipo del
proyecto
Usuario
Finanzas
Gobierno

Que influencia tienen ? Como les Afecta/Beneficia ?

Como debo gestionarlos ?

Participa en el proyecto

No Participa en el proyecto

Registro de Interesados

Para el registro de los interesados debe de contemplar:

Acta de constitución del proyecto

Contratos (documentos de adquisiciones)

Factores ambientales de la empresa (EEFs)

Activos de los procesos de la organización (OPAs)

T&H: Juicio de expertos, Análisis de los interesados

9

Registro de Interesados

Una técnica para el análisis de los interesados es:

Identificación de todos los interesados potenciales

Identificar el potencial de impacto

Clasificación de los interesados (externo, postura, etc.)

Matriz de análisis: poder/interés, poder/influencia, influencia/impacto

Matriz de Interesados

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS

Nombre del Interesado

Tipo

Postura

Influencia

Expectativas

Estrategia a seguir

Patrocinador

Interno

Apoya

Alta

   

Cliente

Externo

Apoya

Alta

   

Finanzas

Interno

Neutro

Alta

   

Competencia

Externo

Bloquea

Baja

   

Gobierno

Externo

Neutro

Baja

   

Matriz de análisis: poder/interés, poder/influencia, influencia/impacto

Interesados

Relevancia de la Identificación de Interesados

Conocer a detalle sus intereses y expectativas

Preveer problemas y oportunidades asociadas

Definir las estrategias para gestionar las expectativas

de cada interesado

Acta de constitución del proyecto

Alcance Interesados Objetivos Acta de constituación Lider del proyecto Metricas Supuestos y restricciones
Alcance
Interesados
Objetivos
Acta de
constituación
Lider del proyecto
Metricas
Supuestos y restricciones

Constitución del Proyecto

4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Project Charter)

Para su elaboración deben de tomarse como entradas:

Enunciado del trabajo

Caso de negocio (evaluación de proyectos)

Contrato (cuando el proyecto es externo)

Factores ambientales de la empresa (normas, organización, mercado)

Activos de los procesos de la Organización (politicas, formatos,

información histórica y bases de conocimientos)

T&H: Juicio de expertos

Otros elementos

Otros elementos – El “Sponsor” del Proyecto selecciona al Gerente de Proyecto. – El Gerente de

El “Sponsor” del Proyecto selecciona al Gerente de

Proyecto.

El Gerente de Proyecto participa en el documento.

El “Sponsor” del Proyecto firma el documento.

Acta de constitución del proyecto

Acta de constitución del proyecto 16 16
Acta de constitución del proyecto 16 16
Acta de constitución del proyecto 16 16

Acta de constitución del proyecto

Título/Nombre

Propósito o Justificación del proyecto ( ¿para qué ? )

Objetivos del proyecto (medibles/criterios de éxito)

Lista de alto nivel de los requisitos

Descripción general del proyecto

Lista general de los riesgos asociados

Calendarización resumida de los eventos relevantes del

proyecto (diagrama de hitos)

Resumen del Presupuesto

Requisitos de aprobación

Responsabilidades y nivel de autoridad del director del

proyecto

Patrocinador (nivel de autoridad y quienes más

autorizan)

Documento que oficializa y compromete los recursos para el proyecto

Acta de constitución del proyecto

Características mas importantes del Project Charter

Marca el final de la fase conceptual reconociendo la

existencia formal del proyecto.

Da legitimidad al gerente de proyecto.

Asegura el apoyo de otros gerentes.

Incluye los requerimientos del negocio y la Declaración

Preliminar del Proyecto.

Trazar la ruta a seguir …
Trazar la ruta a seguir …

Planificación

Gestión Integral

Gestión Integral

Grupo de Proceso de Planeación

Grupo de Proceso de Planeación 21

Alcance del Proyecto

5.1 Recopilar Requisitos

Para su elaboración deben de tomarse como entradas:

Acta de constitutución del proyecto

Registro de interesados

Definir y documentar las necesidades de los interesados

Ejercicio 23 2323

Ejercicio

“ Visión es el arte de ver las cosas invisibles .” Jonathan Swift (1667-1745)
“ Visión es el arte de ver las cosas invisibles .” Jonathan Swift (1667-1745)

Visión es el arte de ver las cosas invisibles.”

Jonathan Swift (1667-1745)

Requisitos

Lo que entendió el La opinión del equipo La recomendación Lo que se diseño Solicitud
Lo que entendió el
La opinión del equipo
La recomendación
Lo que se diseño
Solicitud del
del proyecto
líder del proyecto
del Consultor
usuario
La documentación
La solución que
La forma en que
El presupuesto
Lo que realmente
del Proyecto
dio mantenimiento
se implementó
del proyecto
se necesitaba

Una idea clara de lo que hay que hacer es esencial para el éxito

Requisitos

Relación entre necesidades y expectativas

Lo que el cliente cree que requiere

Lo que el cliente no sabe que requiere

Lo que el cliente realmente requiere

Lo que el cliente no quiere pero sí necesita

Satisfacción = Percepción de la realidad - Expectativas

Requisitos

No hay que perder de vista:

Grupos de interés con diferentes necesidades

Relación entre el qué y el para qué

Relación entre especificaciones, tiempo y costo

Relación entre calidad y especificación

Relación entre características y beneficios

Quiénes son los indicados para definir el requerimiento

Cuál es la mejor forma de definir un requerimiento

Cómo validar que el requerimiento se ha resuelto

Técnicas y Herramientas

Requisitos

Entrevistas

Grupos de Opinión

Talleres facilitados

Técnicas Grupales de Creatividad

Técnicas Grupales de toma de Decisiones

Cuestionarios y Encuestas

Observaciones

Prototipos

Requisitos

Técnicas Grupales de Creatividad

Tormenta de Ideas crear una lista de ocurrencias relacionadas al proyecto (sin sesgos).

Técnicas de Grupo Nominal jerarquiza/prioriza x votación una

tormenta de ideas

Técnica Delphi retroalimentación anónima que busca

convergencia

Mapa Mental agrupamientos para reflejar puntos en común y diferencias de entendimiento.

Diagrama de Afinidad clasificar en grupos de ideas para revisión

y análisis.

Requisitos

Técnicas grupales para toma de decisiones

Unanimidad.- todos están de acuerdo en seguir una sola

línea de acción

Mayoría.-se cuenta con el apoyo del más del 50% del

grupo

Pluralidad.-El bloque mas grande toma la decisión aun

cuando no alcance la mayoría.

Dictadura.- Una persona toma la decisión en nombre del

grupo

Requisitos

Resultado de Recopilar Requisitos

Documentación de Requisitos compromiso con las necesidades

comerciales del proyecto

Plan de Gestión de Requisitos - describe la mecánica para su

análisis, documentación y gestión.

Matriz de rastreabilidad de requisitos registro para seguimiento y

control, vinculado al origen.

Conocer lo que se debe hacer y lo que no se incluye

Requisitos

Plan de Gestión de Requisitos

Que contiene el documento:

Modelo de planificación de actividades de los requisitos Control de cambios (análisis seguimiento, comunicación, etc.) Mecánica de priorización de requisitos Métricas y fundamento de uso Modelo de la matriz de rastreabilidad

Requisitos

Matriz de Rastreabilidad

Ayuda a monitorear requisitos agregados, eliminados y

cambiados sin aprobación

Ayuda a la identificación desde su origen

Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

Id.

Requisito

Prioridad

Categoría

Estado

Objetivo

Requisito

relacionado

Otros atributos de la matriz: Interesado, Fuente, Entregable del WBS

Ejercicio 35 35 35

Ejercicio

35

35

Alcance del Proyecto

5.2 Definir el Alcance

Para su elaboración deben de tomarse como entradas:

Acta de constitución del proyecto

Documentación de Requisitos

Activos de los procesos de la organización

Definir y documentar las necesidades de los interesados

Alcance

Documenta las características del producto o servicio al que se

compromete el proyecto, así como los beneficios que generará

Justificación del Proyecto ¿Por qué?

Producto del proyecto ¿Qué?

Principales Entregables

Principales Objetivos

del Proyecto ¿Por qué? – Producto del proyecto ¿Qué? – Principales Entregables – Principales Objetivos 37

Alcance del Proyecto

El alcance del producto del proyecto

describe las características y funciones

del producto o servicio que se entregará.

y funciones del producto o servicio que se entregará. El alcance del proyecto describe el trabajo
y funciones del producto o servicio que se entregará. El alcance del proyecto describe el trabajo

El alcance del proyecto describe

el trabajo requerido para

entregar el producto

Alcance del Proyecto

5.3 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Para su elaboración deben de tomarse como entradas:

Enunciado del Alcance del proyecto

Documentación de Requisitos

Activos de los procesos de la organización

Definir y documentar las necesidades de los interesados

Crear EDT

Estructura de Desglose del Trabajo
Estructura de Desglose del Trabajo
WBS
WBS

Agrupación de los elementos del proyecto orientada hacia los entregables, que organiza y define todo el alcance del proyecto.

CONDICIONES

Deben descomponerse hasta el mayor grado de detalle posible,

cada elemento debe cumplir la condición

Orientación a entregables Asignable Medible

Referencia:

Practice Standard for Work Breakdown Structures

Crear EDT

Agrupación de los elementos del proyecto orientada hacia los entregables, que organiza y define todo el alcance del proyecto.

Proyecto 4 Grupo de n 1 Fase A 2 Fase B 3 Paq. Trab. Interés
Proyecto
4 Grupo de
n
1 Fase A
2 Fase B
3 Paq. Trab.
Interés A
Subproyecto
1.1 Paq.
2.1 Paq.
2.2 4.1 Paq.
4.n
n.1 Paq.
Trab.
Trab.
Entregable
Trab.
Entregable
Trab.
2.2.1 Paq.
4.n.1 Paq.
Trab.
Trab.
•Planear
4.n.n Paq.
•Presupuestar
2.2.2 Paq.
Trab.
•Calendarizar
Trab.
•Controlar

Administrar

Trab. •Calendarizar Trab. •Controlar • Administrar A los niveles más bajos de la EDT se les

A los niveles más bajos de la EDT se les llama Paquetes de Trabajo

Crear EDT

Ejemplo de la EDT

PROYECTO Ampliación zona de carga
PROYECTO
Ampliación zona
de carga
2.- EJECUCION 1.- PLANEACION AMPLIACION AMPLIACION 1.1. Control de Ingeniería 1.2.- Desarrollo de Ingeniería
2.- EJECUCION
1.- PLANEACION
AMPLIACION
AMPLIACION
1.1. Control de
Ingeniería
1.2.- Desarrollo
de Ingeniería
2.1.- Modificación
zona de carga
2.2.- Control de
Efectividad
Modificación zona de carga 2.2.- Control de Efectividad 1.1.1.- Diseño de Planos actuales 1.1.2.- Permisos

1.1.1.- Diseño de Planos actuales

1.1.2.- Permisos Federales

1.1.3.- Permisos Medio Ambiente

1.1.4.- Diseño de planos propuestos

1.1.5.- Reunión con contratistas

Ejercicio 43 4343

Ejercicio

1. Plan del proyecto

2. Configuración de Tablas en BD

a. BD Test configurada.

3. Catálogos cargados en BD

a. BD Test con catálogos cargados

4. Componentes modificados/construidos

a. Diseño Funcional de modificaciones

b. Diseño Técnico de modificaciones

Crear EDT

c. BD Test con componentes modificados/construidos

Ejemplo de

la EDT (WBS)

5. Interfaces

a. Diseño funcional de interfases

b. Diseño técnico de interfases

c. BD Test con interfa ces construidas

6. Workflow

a. Diseño Funcional de Workflow

b. Diseño Técnico de Workflow

c. BD Test con Workflow construidos

7. Reportes

a. Diseño Funcional de reporte

b. Diseño Técnico de reporte

c. BD Test con reportes construidos

8. Seguridad

a. Diseño de seguridad (Matriz de segu ridad)

b. Diseño técnico de seguridad (Listas de permisos)

c. BD Test con acceso al sistema por roles

9. Pruebas de aceptación

a. Diseño de pruebas ( Especificación de requisitos)

b. Script de pruebas (Entradas y salidas)

c. Documento de aceptación

10. Capacitación

a. Programa de capacitación

b. Manual de usuario

c. Curso

Crear EDT

Código de Cuenta

Desarrollo de Software 1 2 5 Administración Requerimientos 3 Diseño 4 Desarrollo Implementación del Proyecto
Desarrollo de
Software
1
2
5
Administración
Requerimientos
3 Diseño
4 Desarrollo
Implementación
del Proyecto
de Producto
y Pruebas
1.1
Declaración
1.2 Acta
2.1 Software
3.1 Software
4.1 Software
5.1Software
Trabajo
Constitutiva
1.3 Plan del
Proyecto
1.4 Cambios
2.2 Hardware
3.2 Hardware
4.2 Hardware
5.2 Hardware
2.3
1.5 Reportes de
3.3
4.3
5.3
1.6 Cierre
Documentación
desempeño
Documentación
Documentación
Documentación
Usuario
Crear EDT Diccionario El diccionario describe con detalle los paquetes de trabajo ya que normalmente

Crear EDT

Diccionario

El diccionario describe con detalle

los paquetes de trabajo ya que normalmente el EDT solo contiene

de forma abreviada el entregable o

utiliza terminología técnica del proyecto en particular

Definir Actividades

Que actividades se requieren para generar el

entregable

El EDT no contempla actividades solo entregables pero resulta muy practico desglosar del EDT un nivel las actividades

Así mismo recomendamos que se utilicen

sustantivos a nivel de entregables (diseño,

codificación) y verbos a nivel de actividades

sustantivos a nivel de entregables (diseño, codificación) y verbos a nivel de actividades (diseñar X, codificar

(diseñar X, codificar Y)

Plan de Dirección del Proyecto

Plan de Dirección del Proyecto Plan de Alcance • Acta de constitución • Declaración del alcance
Plan de Dirección del Proyecto Plan de Alcance • Acta de constitución • Declaración del alcance

Plan de

Alcance Acta de constitución Declaración del alcance EDT

Integración

Control de cambios Lecciones aprendidas

Dirección del Proyecto
Dirección del
Proyecto
cambios • Lecciones aprendidas Dirección del Proyecto Recursos Humanos • Matriz de roles y funciones •
cambios • Lecciones aprendidas Dirección del Proyecto Recursos Humanos • Matriz de roles y funciones •

Recursos Humanos Matriz de roles y funciones Desarrollar al equipo

Adquisiciones Contratos Matriz de adquisiciones

Comunicación

Riesgos Registro de riesgos

Respuesta a los riesgos

Matriz de comunicación

Estatus semanal Reporte mensual

Tiempo Cronograma de proyecto

Calidad

Realizar Aseguramiento Realizar Control

Ruta crítica

Costo Estimación de costos

Presupuesto base (Baseline)

Recursos de la Actividad

Identificación y Cuantificación de los

Recursos:

Actividad Identificación y Cuantificación de los Recursos: – Humanos – Materiales – Servicios –
Actividad Identificación y Cuantificación de los Recursos: – Humanos – Materiales – Servicios –

Humanos

y Cuantificación de los Recursos: – Humanos – Materiales – Servicios – Tecnológicos –

Materiales

Servicios

Tecnológicos

Financieros

Secuencia de Actividades

Tipos de relaciones entre actividades Finalizar para Comenzar

de relaciones entre actividades Finalizar para Comenzar F S Finish to Start Cavar un agujero antes

F

de relaciones entre actividades Finalizar para Comenzar F S Finish to Start Cavar un agujero antes
de relaciones entre actividades Finalizar para Comenzar F S Finish to Start Cavar un agujero antes

S

Finish to Start

Cavar un agujero antes de plantar un árbol

Secuencia de Actividades

Tipos de relaciones entre actividades

Comenzar para Comenzar

S

S

de relaciones entre actividades Comenzar para Comenzar S S Start to Start Iniciar el diseño esperar

Start to Start

Iniciar el diseño esperar dos semana e iniciar la codificación

Secuencia de Actividades

Tipos de relaciones entre actividades

Finalizar para Finalizar

de relaciones entre actividades Finalizar para Finalizar F F Finish to Finsh Terminar las pruebas antes

F

F

Finish to Finsh

Terminar las pruebas antes de terminar la documentación

Secuencia de Actividades

Adelantos y Tiempo de Espera

Lead / Lag

Tiempo de Espera (Lag)

Secuencia de Actividades Adelantos y Tiempo de Espera Lead / Lag Tiempo de Espera (Lag) F
Secuencia de Actividades Adelantos y Tiempo de Espera Lead / Lag Tiempo de Espera (Lag) F

F

Secuencia de Actividades Adelantos y Tiempo de Espera Lead / Lag Tiempo de Espera (Lag) F
Secuencia de Actividades Adelantos y Tiempo de Espera Lead / Lag Tiempo de Espera (Lag) F

S

Finish to Start

Secuencia de Actividades

Diagrama de Nodos ( Activity-on-Node AON)

O Red de Precedencias (Precedence Network)

A B C D E INICIO H F G FIN I J K L
A
B
C
D
E
INICIO
H
F
G
FIN
I
J
K
L

Estimación de la Duración de las Actividades

¿Qué debo tomar en cuenta para

determinar la duración de una actividad?

de la Duración de las Actividades ¿Qué debo tomar en cuenta para determinar la duración de
de la Duración de las Actividades ¿Qué debo tomar en cuenta para determinar la duración de
de la Duración de las Actividades ¿Qué debo tomar en cuenta para determinar la duración de

Calendario de Recursos

Se debe identificar los días laborables y no

laborables dentro de nuestro proyecto para

identificar si un recurso tiene tiempos libres.

El calendario de recursos identifica la cantidad

de recursos disponibles dentro de los periodos

activos.

libres. El calendario de recursos identifica la cantidad de recursos disponibles dentro de los periodos activos.

Cronograma

Propósito: Analizar y evaluar el proyecto para poder comprometerse con las fechas límite impuestas (deadlines)
Propósito:
Analizar y evaluar el proyecto para
poder comprometerse con las fechas límite
impuestas (deadlines)

Hitos (Milestones).

GANTT.

Cronogramas

Ruta Crítica (CPM Critical Path Method).

Milestone schedule

Milestone schedule 59

Gráfica de Gantt

Gráfica de Gantt 60

Ruta Crítica

Ruta Crítica 61

Ruta Crítica (Critical Path)

Es la serie de actividades con mayor duración de un Proyecto

Determina la fecha más temprana en la cual puede terminarse

el Proyecto

con mayor duración de un Proyecto – Determina la fecha más temprana en la cual puede

Condesa

Polanco

Satélite

Lomas

Ejemplo: Ruta Crítica

Condesa Polanco Satélite Lomas Ejemplo: Ruta Crítica 0 A 24 minutos 12 minutos Holgura 24 minutos

0

A 24 minutos

Satélite Lomas Ejemplo: Ruta Crítica 0 A 24 minutos 12 minutos Holgura 24 minutos Holgura B
Satélite Lomas Ejemplo: Ruta Crítica 0 A 24 minutos 12 minutos Holgura 24 minutos Holgura B

12 minutos Holgura

24 minutos Holgura

0 A 24 minutos 12 minutos Holgura 24 minutos Holgura B 72 minutos D 96 minutos

B 72 minutos

minutos 12 minutos Holgura 24 minutos Holgura B 72 minutos D 96 minutos C 36 minutos

D 96 minutos

12 minutos Holgura 24 minutos Holgura B 72 minutos D 96 minutos C 36 minutos Tiempo

C 36 minutos

12 minutos Holgura 24 minutos Holgura B 72 minutos D 96 minutos C 36 minutos Tiempo
12 minutos Holgura 24 minutos Holgura B 72 minutos D 96 minutos C 36 minutos Tiempo
12 minutos Holgura 24 minutos Holgura B 72 minutos D 96 minutos C 36 minutos Tiempo

Tiempo

(minutos)

20

40

60

80

100

120

140

Ruta Crítica (Holgura)

Holgura Libre o Parcial (Free Float), es la que tiene

una actividad para no afectar la fecha de inicio

programada para la actividad sucesora.

Holgura Total (Total Float ), es la que tiene una actividad para no afectar la duración total del

Proyecto

Para cumplir con fechas límites (Deadlines)

Métodos:

Para cumplir con fechas límites (Deadlines) Métodos: – Fast-tracking – Compresión de Redes (Crashing) 65

Fast-tracking

Compresión de Redes (Crashing)

Para cumplir con fechas límites (Deadlines) Métodos: – Fast-tracking – Compresión de Redes (Crashing) 65

Fast - Tracking

Diagrama de Flechas de una Tubería

Excavar Colocar Trinchera Tubería Relleno
Excavar
Colocar
Trinchera
Tubería
Relleno

Modifica la relación lógica de las actividades, adelantando su inicio; es decir, traslapándolas:

Excavar

Trinchera Colocar Tubería Relleno
Trinchera
Colocar
Tubería
Relleno

Fast Traking

incrementa el Riesgo

Compresión de Redes

Se elige a las actividades que estén en la Ruta Crítica

Reduce las actividades de Ruta Crítica que

inician Primero

Se inicia la compresión de las actividades con

menor pendiente de costo

Se continúa hasta llegar al límite de tiempo requerido

Compresión de Redes

Se debe revisar en cada compresión, la posibilidad de que surja otra ruta crítica

Compresión de Redes Se debe revisar en cada compresión, la posibilidad de que surja otra ruta
Compresión de Redes Se debe revisar en cada compresión, la posibilidad de que surja otra ruta

Nivelación de Recursos

La nivelación de Recursos es una técnica para hacer uso eficiente de los recursos.

50 43 35 30 30 25 15 12 10 5 Personas
50
43
35
30
30
25
15
12
10
5
Personas

Semanas

70

70 Ejercicio 7070
Ejercicio
Ejercicio

7070

Matriz de Responsabilidades

Responsabilidades

     

Lider de Proyecto

     

Lider Funcional

     

R= Responsable

Rol asignado

 

Patrocinador

Financiero

Equipo de

 

Equipo de

 

Patrocinador

Administrativo

   

Revisores

 

A= Autoriza/Firma

proyecto

 

proyecto

Tecnicos

S= Soporta/Participa I= Informado/Se le notifica

 
 

Nombre/

 

CCyTEM

   

Dulce M.

 

Carlos A.

     

Cassaign

   

ENTREGABLES

 

Grupo

José A.

Pineda

M.

Heredia

G.

Díaz C.

Edgar J.

Páez M.

Rocio

e

 

Oscar

Karina

Planeación del proyecto CemiTT

 

A

A

 

S

 

R

A

 

Planeación del proyecto ITLearning

   

R ,A

 

S

I

S

   

Cambios al plan del proyecto ITLearning

   

R, A

 

S

I

S

 

I

Elaboración

de

controles

(lista,

bitacora,

   

S

R, A

 

S

S

   

minutas)

   

Diseño de materiales Curso Presencial

   

A

   

S

S

R

 

S

 

Diseño de materiales Curso Virtual

   

A

   

S

R

S

 

S

 

Cierre de proyecto

 

A

A

 

S

S

R

 

A

 

I

Matriz de Responsabilidades

(RASI Chart)

R

= Responsable

A

= Autoriza

S

= Soporta

I

= Se le informa

Matriz de Responsabilidades ( RASI Chart)

Debe haber una y sólo una R.

Se pueden repetir letras en la misma

celda.

R y A implican que ya son Informados.

Limitar número de A’s.

Pueden quedar celdas vacías.

Planificación de los Recursos Humanos:

Roles y Responsabilidades

Roles

Responsabilidades/ Autoridad

Administrador de Proyecto

Responsable del proyecto Usa los recursos de la compañía para alcanzar los objetivos del proyecto Comunicación con el cliente

Sponsor

Dueño del proyecto Responsable de los fondos financieros del proyecto Aceptación formal del alcance

Equipo del

Cualquiera asignado a trabajar en el proyecto Participar en la creación del plan de proyecto

Proyecto

Planeación de las Comunicaciones

¿Qué es Planeación de las Comunicaciones?

Determinar

las

necesidades

de

información

y

comunicaciones de los interesados en el proyecto.

Un

buen

administrador

de

proyecto

utiliza

alrededor del 90% de su tiempo comunicándose

Planeación de las

Comunicaciones

Modelo de Comunicación

Codificar Ruido Decodificar Emisor
Codificar
Ruido
Decodificar
Emisor

Medio

Modelo de Comunicación Codificar Ruido Decodificar Emisor Medio Mensaje Decodificar Ruido Codificar Receptor 76
Mensaje
Mensaje
Decodificar Ruido
Decodificar
Ruido
Modelo de Comunicación Codificar Ruido Decodificar Emisor Medio Mensaje Decodificar Ruido Codificar Receptor 76

Codificar

Modelo de Comunicación Codificar Ruido Decodificar Emisor Medio Mensaje Decodificar Ruido Codificar Receptor 76
Modelo de Comunicación Codificar Ruido Decodificar Emisor Medio Mensaje Decodificar Ruido Codificar Receptor 76

Receptor

Planeación de las Comunicaciones

Análisis y Requisitos de Comunicaciones

las Comunicaciones Análisis y Requisitos de Comunicaciones • Sólo comunicar información que contribuya al éxito
las Comunicaciones Análisis y Requisitos de Comunicaciones • Sólo comunicar información que contribuya al éxito

Sólo comunicar información que contribuya al éxito del proyecto, o

que si falta lleve a su fracaso.

Evitar abrumar a los interesados.

Planificación de las Comunicaciones:

Herramientas y Técnicas

Métodos de Comunicación

Método Ejemplo Utilización Informal escrita Correo electrónico, Utilizada frecuentemente en el memorandums
Método
Ejemplo
Utilización
Informal escrita
Correo electrónico,
Utilizada frecuentemente en el
memorandums
proyecto para llevar y comunicar
información.
Formal escrita
Contratos, notificaciones
legales, documentos del
Poco frecuente pero esencial para
la documentación que forma parte
proyecto, comunicados
de los registros del proyecto. El
importantes del proyecto
plan de proyecto es un documento
formal escrito.
Informal verbal
Juntas, discusiones, llamadas
telefónicas, conversaciones
Utilizada para comunicar
información de manera rápida y
eficiente.
Formal verbal
Discursos, comunicados
Utilizada para relaciones públicas,
masivos, presentaciones
eventos especiales, anuncios a
nivel compañía, ventas.

Planeación de las Comunicaciones

¿Qué información?

Objetivo del mensaje

¿Quién debe informar?

¿A quién Informar?

¿Cada cuándo?

¿En qué formato?

¿Por qué medio?

¿Quién debe informar? – ¿A quién Informar? – ¿Cada cuándo? – ¿En qué formato? – ¿Por
¿Quién debe informar? – ¿A quién Informar? – ¿Cada cuándo? – ¿En qué formato? – ¿Por
¿Quién debe informar? – ¿A quién Informar? – ¿Cada cuándo? – ¿En qué formato? – ¿Por
¿Quién debe informar? – ¿A quién Informar? – ¿Cada cuándo? – ¿En qué formato? – ¿Por
¿Quién debe informar? – ¿A quién Informar? – ¿Cada cuándo? – ¿En qué formato? – ¿Por

Matriz de Comunicación

Grupo de Interés

 

Objetivo del

           

(Audiencia)

Tipo de

Mensaje

Mensaje

Responsabl

eGen/Aut

Formato

Metodo o

Tecnología

Medio de

distribucón

Plazo y

Frecuencia

CemiTT/CCyTEM

 

Documento

           

Arranque de

proyecto

Oficializar inicio

 

EJPM

Documento

impreso

Documento

impreso

1ª. Reunión

de trabajo

5-abr-10

CemiTT/CCyTEM

 

Informe de

Mantener

 

DMHG

Bitácora,

Documento

 

14-May-10

cumplimiento

informado

 

Reporte y

 

impreso

14-Jun-10

lista asist.

 

20-Jul-10

ITLearning/CemiTT

Aviso de entrega de productos

Obtener

 

EJPM

Acta de

 

Formato

 

Entrega

26-Abr-10

/CCyTEM

aceptación del

 

entregable

impreso

personal

14-May-10

 

entregable

 

para recabar

10-Jun-10

 

firma

14-Jun-10

 

20-Jul-10

Entrega de Minutas y bitácora actual

 

Bitacora de

Mantener

 

DMHG

Formato de

Documentos

No mas de 24 hrs de Sesión de

Para Cada

reuniones y

informado al

 

bitácora y

electronicos

reunión

 

minuta

equipo

texto libre

vía e-mail

   

trabajo

Equipo de Trabajo

 

Reporte de

Identificar

 

JAPM

Gantt de

Proyección y

Proyección en sesión de trabajo

Cada sesión

Avance de

desviaciones vs

 

seguimiento

documento

agendada

actividades

plan

electrónico

Líder de proyecto

 

Solicitud de

   

EJPM,

Formulario

Documento

e-mail con

Cuando sea

Cambios al plan del proyecto

DMHG,

control de

electrónico

documento

necesario

CADC

cambios

electrónico

Ejercicio Matriz de Comunicación 81
Ejercicio
Ejercicio

Matriz de

Comunicación

Administración de Calidad de

Proyectos

La Administración de Calidad de Proyectos incluye los procesos

requeridos para asegurar que los proyectos satisfarán las

necesidades para las que fueron concebidos.

satisfarán las necesidades para las que fueron concebidos. El enfoque del PMI es proactivo y está

El enfoque del PMI es proactivo y está basado en las principales

teorías de calidad.

Administración de Calidad de

Proyectos

¿Qué es Planeación de la Calidad?

Proceso para identificar qué normas o criterios de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas.

La calidad se planifica, se diseña e incorpora, no se incluye mediante inspección (prevención sobre inspección)

La Administración de calidad abarca tanto el proyecto como el producto

inspección (prevención sobre inspección) La Administración de calidad abarca tanto el proyecto como el producto 83
inspección (prevención sobre inspección) La Administración de calidad abarca tanto el proyecto como el producto 83
inspección (prevención sobre inspección) La Administración de calidad abarca tanto el proyecto como el producto 83

Administración de Calidad de

Proyectos

Plan de Aseguramiento de Calidad

Se enfoca a actividades que aseguren que

todo se está haciendo correctamente

Plan de Control de Calidad

Se enfoca a verificar que una vez hechas,

efectivamente se cumpla con las

especificaciones.

Administración de Calidad de Proyectos

Asegura miento
Asegura
miento
Administración de Calidad de Proyectos Asegura miento Control Calidad Aseguramiento (revisa la ejecución ) Control
Control
Control
de Calidad de Proyectos Asegura miento Control Calidad Aseguramiento (revisa la ejecución ) Control
Calidad
Calidad

Aseguramiento (revisa la ejecución)

Control (revisa los resultados)

¿Qué se revisará?

¿qué parámetros tiene?

¿Quién lo revisará?

¿Cómo lo revisará?

¿Cada cuándo lo revisará?

Listado de Actividades

¿Qué se revisará?

¿qué parámetros tiene? ¿Quién lo revisará? ¿Cómo lo revisará? ¿Cada cuándo lo revisará?

Listado de Actividades

MATRIZ DE CALIDAD

 

Qué revisará

Quién revisara

Con qué tiene

Cómo lo revisara

Cuándo o cada cuando lo

que cumplir

revisará

   

A

menudo,

el

     

Las actividades, los procesos y los

control

de

ASEGURAMIENTO y CONTROL

procedimientos

calidad

es

Los requisitos

Las herramientas y Técnicas para realizar el control de la Calidad, ejemplo:

El aseguramiento de la

del proyecto y de la organización.

realizado

por

de calidad y/o normas para el

calidad debe realizarse en forma paralela a los demás procesos de planificación

del proyecto.

un

Para identificar

departamento

proyecto y el

buenas y mejores prácticas empleadas,

de

control

de

producto

Métricas de calidad, Mediciones de

 

calidad o

una

definidos para

El control de la calidad

unidad

de

la

por la

 

diferencias y las anomalías y corregir cualquier

organización

organización

control de Calidad,

Información del

debe realizarse en forma

paralela a la ejecución del proyecto.

con

denominación

una

ejecutante.

desempeño.

 

deficiencia.

similar.

   

Planeación de Adquisiciones

¿Por qué planificar las compras y adquisiciones?

¿Por qué planificar las compras y adquisiciones? Adquirir bienes y servicios del exterior de la organización

Adquirir bienes y servicios del

exterior de la organización

que está desarrollando el

proyecto.

Planeación de Adquisiciones

¿Cuántas veces no hemos

dicho?

"El proyecto está retrasado

porque no me ha llegado

esto, o aquello”….

¿O cuántas otras, no hemos

echado la culpa a compras de que nuestros problemas se

deben a ellos o a los

proveedores?

¿O cuántas otras, no hemos echado la culpa a compras de que nuestros problemas se deben
¿O cuántas otras, no hemos echado la culpa a compras de que nuestros problemas se deben

Planeación de Adquisiciones

Si el insumo

no está a tiempo

de Adquisiciones Si el insumo – no está a tiempo – no cuesta lo que debe

no cuesta lo que debe costar

– no está a tiempo – no cuesta lo que debe costar – no satisface la

no satisface la calidad que el proyecto

requiere, estaremos en problemas.

– no cuesta lo que debe costar – no satisface la calidad que el proyecto requiere,

Matriz de Adquisiciones

Bienes y Servicios

 

Proveedor/Concepto

Cantidad

Costo

Tipo de

Proceso

Duración

Proceso

Tiempo

Entrega

Fecha

Requerida

Fecha

Solicitud

DyCTech/Presentación ppt Curso presencial

1

 

Por

10

días

4

30-abr

5-abr

Cotización

 

semanas

CADC/Reporte de

1

 

Por

15

días

 

26-abr

13-abr

evaluación de

Cotización

 

plataforma LMS

Dora Emilia

1

 

Por

15 días

1 sesión

Antes

16-abr

/Asesoríaa Técnica Didáctica

cotización

4 horas

30-abr

Antonio Marban/ Asesoria de Imagen

1

 

Por Directo

15 dias

1 sesión

Antes

16-abr

4 horas

30-abr

¿Qué es un riesgo?
¿Qué es un riesgo?
Incertidumbre
Incertidumbre

RIESGO

Riesgo es que sucedan cosas diferentes a

Tanto aspectos negativos

como positivos, en cuyo caso las llamaremos oportunidades.

lo planeado.

cosas diferentes a Tanto aspectos negativos como positivos, en cuyo caso las llamaremos oportunidades. lo planeado.

¿Se puede Administrar algo desconocido? ¿Se puede prever todo lo que va a pasar en un proyecto?

Es totalmente FACTIBLE tener un PLAN que

nos permita estar preparados para

enfrentar los posibles imprevistos y perseguir

las oportunidades.

tener un PLAN que nos permita estar preparados para enfrentar los posibles imprevistos y perseguir las
tener un PLAN que nos permita estar preparados para enfrentar los posibles imprevistos y perseguir las
tener un PLAN que nos permita estar preparados para enfrentar los posibles imprevistos y perseguir las
tener un PLAN que nos permita estar preparados para enfrentar los posibles imprevistos y perseguir las

Realizar

análisis cuantitativo de los riesgos Planificar la respuesta a los riesgos Monitorear y controlar los
análisis
cuantitativo
de los
riesgos
Planificar la
respuesta a
los riesgos
Monitorear y
controlar los
riesgos
Planificar
Planificar

Gestión de

Riesgos
Riesgos
y controlar los riesgos Planificar Gestión de Riesgos Identificar Riesgos Realizar análisis cualitativo de los
Identificar Riesgos
Identificar
Riesgos
Realizar
Realizar
controlar los riesgos Planificar Gestión de Riesgos Identificar Riesgos Realizar análisis cualitativo de los riesgos

análisis cualitativo de

los riesgos
los riesgos
Describe la manera en que se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el

Describe la manera en que

se estructurará y realizará la

gestión de riesgos en el

proyecto

Metodología

Roles y responsabilidades

Presupuesto Categorías del riesgo

Definición de probabilidad e impacto del riesgo

Matriz de probabilidad e impacto

Tolerancias revisadas de los

interesados

Formatos de los informes

Seguimiento

Identificación de Riesgos

En este proceso se determinan los

riesgos que pueden afectar al

proyecto y se documentan sus

características. Proceso iterativo a

lo largo del ciclo de vida del

proyecto.

Análisis de las listas de control

Revisión de la

documentación

Técnicas de diagramación:

diagramas de causa y

efecto, diagramas de flujo

o sistemas, diagramas de

influencias

Juicio de expertos

Análisis

DAFO

Análisis de supuestos

Categorización o fuente de riesgo

Riesgo causado por:

Cliente

Falta de esfuerzo o conocimiento en la Dirección de Proyectos

Resistencia al cambio

Diferencias culturales

Tipo de riesgo

Externo

Interno

Técnico

Imprevisible

Riesgo causado por su origen:

Cronograma

Costo

Calidad

Alcance

Recursos

Satisfacción del cliente

Registro de riesgos:
Registro de riesgos:

Lista de riesgos identificados

Lista de respuestas potenciales

Lista de

Categorización o fuente

Lista de respuestas potenciales

Estrategia

riesgos

Análisis Cualitativo de riesgos

Matriz de probabilidad e impacto

Probabilidad

 

Amenazas

   

Oportunidades

 

0.8

0.08

0.16

0.4

0.64

0.64

0.4

0.16

0.08

0.4

0.04

0.08

0.2

0.32

0.32

0.2

0.08

0.04

0.2

0.02

0.04

0.1

0.16

0.16

0.1

0.04

0.02

0.1

0.01

0.02

0.05

0.08

0.08

0.05

0.02

0.01

Impacto =>

0.1

0.2

0.5

0.8

0.8

0.5

0.2

0.1

Clasificación de impactos

Planificar la respuesta de los riesgos

Estrategias para:

Riesgos negativos o amenazas

Transferir

Evitar

Mitigar

Aceptar

Pasivamente

sin acción preventiva (reactiva)

Activamente

reserva (en costo/tiempo)

Planes de Contingencia

Riesgos positivos u oportunidades

Explotar

Compartir

Mejorar

Aceptar

Estrategias de respuesta para contingencias

Riesgos que necesitan

MITIGACIÓN

Planes de acción: CORRECTIVOS

Probabilidad Amenazas Oportunidades 0.70 0.21 0.35 0.49 0.49 0.35 0.21 0.50 0.15 0.25 0.35 0.35
Probabilidad
Amenazas
Oportunidades
0.70
0.21
0.35
0.49
0.49
0.35
0.21
0.50
0.15
0.25
0.35
0.35
0.25
0.15
0.30
0.09
0.15
0.21
0.21
0.15
0.09
0.30
0.50
0.70
0.70
0.50
0.30
Riesgos que necesitan
INVESTIGACIÓN
Planes de actuación PREVENTIVOS

Riesgos que necesitan MONITORIZACIÓN

Planes de actuación DETECTIVOS

Planificar la Respuesta a Riesgos

Es el proceso de desarrollar opciones y definir acciones para mejorar oportunidades y reducir amenazas, incluyendo los

responsables

Riesgos negativos o Amenazas

Evitar Acciones para cambiar y eliminar el riesgo o sus condiciones

Transferir Pasarlo a un tercero mejor preparado para ello

Mitigar Acciones tempranas para reducir ocurrencia/consecuencia

Riesgos positivos u Oportunidades

Explotar potenciar la probabilidad de que suceda

Compartir Asociarse con terceros para beneficio mutuo

Mejorar acciones para favorecer que acontezca/beneficie

Ambos

Aceptar

Pasivamente espera sin acción preventiva (reactiva)

Activamente - reserva (en costo/tiempo) y Planes de Contingencia