Gerencia

Hay una fortuna en la BdP: por qu las grandes empresas no la estn atrapando?
Ezequiel Reficco, Profesor de Estrategia, Universidad de los Andes Adriana Rueda, investigadora

Las primeras generaciones de escritos sobre la llamada base de la pirmide se apoyaron en la premisa de que las grandes empresas estn mejor posicionadas para encarar ese mercado, al contar con el msculo financiero, los canales de distribucin y la sofisticacin tecnolgica y gerencial para afrontar el desafo de servir a los pobres. Sin embargo, algunas experiencias recientes ponen en duda esta premisa Qu barreras obstaculizan el involucramiento de las grandes corporaciones con el segmento de bajos ingresos? Palabras Clave: base de pirmide, modelo de negocios, gerencia, negocios inclusivos

The first generations of writings about the base of the pyramid rested on the premise that big companies are better positioned to face this market, to have the financial muscle, distribution channels and technological sophistication and management for meet the challenge of serving the poor. However, some recent experiences dispute this premise. What barriers hinder the involvement of large corporations with low-income segment?

Keywords: pyramid base, business model, management, inclusive business

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o es un secreto que, en el campo de los neEsta convocatoria se presentaba como una gocios inclusivos, hemos depositado grandes tormenta perfecta de factores favorables. Mxico expectativas en el potencial de las grandes empresas cuenta con una poblacin importante, de alrededor (en adelante, GE) para aliviar la pobreza de Latinode 112 millones de personas, con una porcin susamrica. De hecho, la agenda de los negocios inclutancial (44,2%) por debajo de la lnea de pobreza sivos naci como un llamado a las grandes corpo(Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica de raciones a luchar contra la Desarrollo Social, 2008). pobreza global. Esa premiEsto genera el incentiResult paradjico que las sa contina vigente, ya que vo de mercado necesario grandes empresas de Mxico, agencias multilaterales, para investigar soluciones no fuesen seducidas por la ONG y organizaciones de comerciales a las neceinvitacin a capturar una gran desarrollo continan ensidades no atendidas de oportunidad de mercado focando muchos de sus esta masa poblacional. En esfuerzos en esa direccin. segundo lugar, aquel es un Sin embargo, la experiencia de los ltimos aos nos pas con un importante nivel de desarrollo relatimuestran que en la prctica, las GE no siempre han vo, miembro de la OECD y con un sector privado respondido de forma entusiasta al desafo de servir pujante. Sus GE cuentan con capacidad endgena rentablemente a la BdP. de I+D, algo que no puede decirse del sector priConsidere el lector la experiencia del programa vado de muchos pases latinoamericanos. No es Desarrollo de nuevas oportunidades de mercado en casualidad que varias de las iniciativas de tipo BdP la Base Econmica de la Pirmide, lanzado en 2006 ms sonadas, hayan tenido lugar precisamente en por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Mxico. Esta combinacin de pobreza, volumen y Comisin de Estudios del Sector Privado para el Desofisticacin empresarial que puede encontrarse sarrollo Sustentable (CESPEDES) del Consejo Coortambin en pases como India o Brasilparecera dinador Empresarial, A.C. (CCE) de Mxico, para posicionar a aquella nacin como un laboratorio interesar a las GE de ese pas en desarrollo de neadecuado para innovar en el desarrollo de iniciatigocios inclusivos. CESPEDES es la organizacin de vas para la BdP. la cpula empresarial mexicana encargada de identiEn tercer lugar, la iniciativa contaba con un ecoficar, probar y proponer al sector privado de ese pas sistema de apoyo importante, al estar respaldada modelos de desarrollo sustentable, entendido como por organizaciones con alta credibilidad, como el crecimiento econmico con desarrollo social con Banco Interamericano de Desarrollo o el captulo preservacin de los recursos naturales. mexicano del WBCSD (CESPEDES), adems de un El proyecto se estructur en tres componentes. El primero buscaba interesar a las GE en el desarrollo de modelos de negocios innovadores orientados a este segmento. El segundo buscaba la seleccin e implementacin de las mejores ideas de negocio; el tercero buscaba la difusin de las lecciones aprendidas para fomentar el inters de otras empresas.

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consejo asesor nutrido de experiencia empresarial, capacidad de influencia regulatoria, y sofisticacin intelectual (ver tabla al pie).

Tabla 1

Instituciones participantes en el consejo asesor

Secretara de Desarrollo Social (SEDESOL) Secretara de Economa (SE) Consejo Coordinador Empresarial Confederacin de Cmaras Industriales Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana (COPARMEX) Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (CANACINTRA) Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico Universidad Panamericana (UP) Instituto Tecnolgico Autnomo de Monterrey Ashoka World Business Council of Sustainable Development (WBCSD) World Research Institute (WRI)

programa, fue muy diferente a lo planeado. Incluso luego del reajuste en la convocatoria, slo un tercio aproximadamente de las propuestas recibidas provino de GE, y de estas ltimas slo la mitad llegaron a implementarse. En sntesis, pese a la tormenta perfecta de factores favorables, la participacin de las GE se mantuvo en un mnimo (12,5% de los proyectos). Para los organizadores result paradjico que las GE de Mxico, que suelen responder al llamado altruista de la responsabilidad social, no fuesen seducidas por la invitacin a capturar una gran oportunidad de mercado Qu barreras obstaculizan el involucramiento de las grandes corporaciones con el segmento de bajos ingresos? Considerando la importancia de la pregunta, sorprende la relativa poca atencin que ha generado en la investigacin acadmica, con contadas excepciones. Este trabajo se apoya en una de esas investigaciones de excepcin, y agrega nueva evidencia emprica (Olsen &

Por ltimo, las empresas participantes contaban con el incentivo de un apoyo econmico no trivial para alcanzar los objetivos del programa: US$200.000 (no reintegrable). Despus de seis meses de un intensivo trabajo de promocin en las principales ciudades del pas (Mxico, Monterrey y Guadalajara), que incluy sesiones de sensibilizacin y talleres de capacitacin (generales y enfocados), no se consigui generar un solo proyecto. En cada etapa sucesiva la respuesta de las GE fue menguando (ver grfico 1), hasta que programa lleg a su fin sin ningn proyecto aprobado. Frente a esa decepcionante realidad, los organizadores del programa reajustaron la convocatoria, para apuntar no slo a GE, sino tambin a PyME y ONG. La participacin de las GE, que se haba pensado como la protagonista principal del

Grfico 1

Nmero de empresas participantes por taller

Talleres generales: 65

Seciones de sensibilizacin: 186

Talleres enfocados: 13

Propuestas Aprobadas: 0

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Grfico 2

Barreras a la implementacin de iniciativas B

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Boxenbaum, 2009). El grfico 2, sintetiza la naturaleza de las barreras encontradas.

Barreras internas
Las iniciativas de tipo BdP suelen compartir una caracterstica: por sus profundas implicaciones, en general no pueden ser implementadas solamente por unos pocos individuoscomprometidos; geneNmero de empresas ralmente requieren una movilizacin en Grfico 1 participantes por sustancial, taller forma de coaliciones por el cambio, que excede las exigencias del proyecto promedio de responsabilidad social o de sostenibilidad ambiental. Esto es sin duda un estndar exigente para cualquier organiSeciones de zacin, pero en particular losensibilizacin: es para organizaciones Talleres 186 en el status grandes, con grandes costos hundidos generales: 65 quo, lo cual determina una natural inercia de resistencia al cambio. A continuacin, se analizan las Talleres barreras encontradas al enfocados: interior de las organizacio13 aquellas vinculadas nes analizadas, divididas entre a procesos, las vinculadas a estructuras e incentivos y las de naturaleza cognitiva. a) Barreras vinculadas a procesos Las coaliciones para el cambio deben darse a niPropuestas Aprobadas: 0 vel horizontal (vinculando las diferentes reas fun-

cionales), como a nivel vertical (vinculando la cspide del liderazgo organizacional con las gerencias intermedias). Desconexin con gerencia media. La coordinacin entre diferentes niveles se hace viable cuando la nueva iniciativa se inserta en forma armnica en los valores, procesos y rutinas de la empresa. En las experiencias analizadas, se percibi desconexin entre los niveles superiores de la organizacin, que empujaban la iniciativa y los mandos medios, que deban implementarla. La empresa Promotora Ambiental S.A.B (en adelante, PASA), estuvo entre las pocas GE de la muestra que consiguieron llevar a buen trmino su iniciativa BdP. Por sus caractersticas, esta se insertaba naturalmente en las rutinas, procesos y cultura organizacional de la empresa. En palabras de su Gerente de Operaciones, la iniciativase insertaba naturalmente en lo que yo haca. El proyecto se basaba en ir a buscar contenedores, y eso es lo que yo hago en mi trabajo. Igual tengo que ir con el camin por esa zona. Un contenedor ms no implicaba nada diferente. Por eso empec a ir. Ahora voy en forma sistemtica, est incorporado a mi recorrido. En contrapartida, veamos la experiencia de una multinacional que decidi encarar al segmento BdP

Grfico 2

Barreras a la implementacin de iniciativas BdP en GE

Barreras vinculadas a procesos

Barreras internas

Estructura e incentivos Barreras cognitivas

Barreras a la implementacin de iniciativas BdP en GE

Barreras externas

Alineamiento con activos organizacionales Activo del mercado BdP

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por mandato de su principal accionista. En cumplimiento de ese mandato, el country manager auspici el desarrollo de una nueva lnea de negocio, basada en gran parte en una alianza con un lder comunitario. Al ao y medio de haber iniciado el proyecto, la gerencia media de la organizacin comenz a expresar inconformidad por la falta de resultados que justificaran los recursos invertidos. En la opinin de esos gerentes, la empresa facilitaba al lder social de todo tipo de beneficios y subsidios, desligados de responsabilidad por resultados. Frente a las objeciones de los gerentes, la respuesta que se obtena era que esas desviaciones eran aceptables por la labor social que se estaba realizando. La coexistencia de valores y normas diferentes para el proyecto social, diferentes a los vigentes en el resto de los proyectos de la empresa, comenz a minar el apoyo de los cuadros medios gerenciales. Esto fue creando una cua entre las percepciones de la gerencia superior, y las de quienes deban implementar el mandato. En palabras de uno de estos ltimos: Estas actitudes generaban malestar en los mandos medios de la organizacin sin embargo el mensaje era claro: el proyecto era una orden institucional y deba continuar Haba disociacin, porque el presidente exiga todo el apoyo, pero al interior de la empresa le decan: no, esto no puede funcionar . A partir de esa cua inicial, los conflictos entre los valores y rutinas del proyecto BdP con las del resto de la empresa se profundizaron. Segn explic otro entrevistado: esta situacin haca que

cuando yo hablaba del proyecto todas las reas me reclamaran. La gerencia de finanzas me deca no entiendo porque le tengo que hacer descuento a esta persona, que est consumiendo los recursos del negocio; la gerencia de asuntos legales me deca: este contrato no est bien diseado . Discontinuidad en el crculo de aprendizaje. A menudo, el concepto y la inteligencia de mercado sobre la que se basa una propuesta BdP son desarrollados por equipos ad-hoc que desarrollan empata con su pblico objetivo. Sin embargo, cuando el conocimiento pasa al resto de la organizacin, o cambia el liderazgo, la propuesta pasa a ser evaluada con otros ojos. Estos puntos de discontinuidad pueden surgir varias veces en el camino que va desde la investigacin al piloto, y del piloto a la plena implementacin; slo hace falta una discontinuidad para aniquilar la ms brillante de las ideas. En las empresas analizadas, los cambios de liderazgo (y las oscilaciones de agenda asociadas a esos cambios) tuvieron un impacto determinante en la suerte de algunas de las iniciativas. Por supuesto, no hay organizacin que sea inmune al paso del tiempo. Sin embargo, la estructura de desarrollo profesional de GE, en la que los gerentes ascienden a lo largo de una escala y son rotados aproximadamente cada dos aos, las coloca en un escaln aparte. Por regla general, parece razonable afirmar que la gerencia de empresas medias y pequeas tiende a ser ms estable, dado que no est inmersa en este sistema de rotacin permanente. Este hecho simple explic por s slo la finalizacin de dos iniciativas. El Director de Desarrollo Comercial y lder del proyecto BdP de una de las empresas, fue ascendido como a gerente general de otras de las empresas del grupo. El cambio fue determinante: se hizo ms difcil de vender la idea internamente, si su principal promotor ya no estaba presente, segn surgi de las entrevistas.

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b) Estructura e incentivos Alto costo de oportunidad del capital. Las oportunidades no se evalan en abstracto, sino que son siempre producto de un contexto. El concepto de costo de oportunidad nos remite a ese contexto: tiene sentido elegir aquella propuesta que genera un beneficio superior a la mejor alternativa disponible. Por supuesto, no todas las organizaciones tienen a su alcance el mismo conjunto de oportunidades (opportunity set, en adelante OS). Este OS configura el marco de anlisis, valuacin y toma de decisiones en cualquier organizacin. Una propuesta de negocio perfectamente rentable probablemente no tenga racionalidad para una empresa que tiene a su alcance opciones todava mejores. En principio, parece razonable pensar que las GE tendrn a su disposicin un OS ms amplio que otras formas organizacionales, lo cual tender a obstaculizar la viabilidad de iniciativas con bajos mrgenes o alto riesgo o al menos, estas iniciativas tendrn dificultades en mantener la atencin de la gerencia de la GE durante tiempos prolongados, ya que estos tendrn a su alcance muchas distracciones. Esta caracterstica de las GE parece haber tenido un efecto importante en la discontinuidad de las iniciativas analizadas. Sus ejecutivos estn bajo presin para generar iniciativas con impacto en su lnea de resultados; sus perspectivas de crecimiento profesional y compensacin econmica dependen de ello. Un entrevistado afirm que el director de ventas odiaba el proyecto, me deca a m qu me importa la base de la pirmide A m lo que me diga el director de la empresa no me importa, este proyecto me da nmeros negativos, mis resultados se ven muy afectados . En contraste, nos dice que el Gerente de Operaciones de PASA, citada al comienzo, que implement exitosamente el proyecto BdP: era fcil de ver cmo la iniciativa iba a beneficiar el negocio. Impactaba directamen-

te sobre las mtricas con las que se evala mi trabajo a final de ao. Alto costo de oportunidad del tiempo gerencial. El alto costo de oportunidad no se limita a los recursos financieros, sino que afecta tambin al tiempo de sus ejecutivos. En palabras del Director de Desarrollo comercial de una multinacional de la muestra, el tiempo es el dinero ms caro para esta corporacin, donde inviertes altas horas de trabajo, tu reputacin est en riesgo y doscientos mil dlares es apenas lo que te va a cobrar el abogado por revisar el contrato. Como dice el refrn,el tiempo es oro para las GE, ya que cada hora que estos ejecutivos invierten en una iniciativa de bajos mrgenes o prospecto incierto, es dejado de invertir en mercados desarrollados, que conocen bien y que saben como explotar rentablemente. Este hecho genera presiones para acortar los tiempos, y obtener resultados tangibles en el corto plazo. La coordinadora del Departamento de Ventas y Planeacin Estratgica de otra multinacional, sostuvo quela propuesta BdP fue presentada al Director de Ventas, quien la rechaz inmediatamente por la baja capacidad de replica y los tiempos planeados El grupo necesitaba resultados tangibles en el corto plazo. c) Barreras cognitivas Olsen y Boxenbaum encontraron que las miradas de ciertos actores claves dentro de la organizacin pueden resultar relevantes para la implementacin de iniciativas de tipo BdP. Seguidamente se identifican algunas de esas variables cognitivas.

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Paternalismo. Tradicionalmente, en Amrica Latina los pobres han tendido a ser vistos como personas que necesitan de la asistencia y tutela de gobierno, empresas pblicas, organizaciones de la sociedad civil y fundaciones para poder subsistir. Este tipo de miradas resulta disfuncional para la construccin de modelos de negocio que buscan servirlos como clientes, o apoyarse en ellos como productores. El desarrollo de negocios inclusivos requiere cambiar la visin que tenemos de la pobreza en Amrica Latina, donde histricamente ha predominado un enfoque asistencialista que ve al pobre slo como sujeto de caridad y beneficiario de la generosidad de otros(Mrquez, Reficco, & Berger, 2009, p. 29).

El presidente exiga todo el apoyo, pero al interior de la empresa le decan: no, esto no puede funcionar
Esta visin no ha estado ausente en las experiencias analizadas. Uno de los entrevistados, reflexionando sobre la actitud de su empresa, manifest que las empresas con el afn de hacer algo social, casi que le ponen limosina a quienes estn involucrados. Este problema no es exclusivo del sector privado, sino que encuentra su correlato en la comunidad: ambos coexisten en forma simbitica, y que se perpetan recprocamente. Segn Carlos Ludlow, Vicepresidente de Responsabilidad Social Empresarial de USEM, la poblacin que los negocios inclusivos buscan servir est muy acostumbrada al trabajo filantrpico, donde todo es subsidiado o regalado. Incluirlos dentro de la cadena de valor de una compaa, requiere de un proceso de preparacin que puede ser muy complejo. La ONG Fundar, que particip del programa, identific como gran obstculo un ecosistema que

vive del asistencialismo: un nmero importante de agentes externos (pblicos y privados) cuyas propuestas de intervencin se encaminan a la reproduccin de relaciones clientelares, fomentando la cultura de la ddiva. El mismo problema ha sido identificado en iniciativa de negocios inclusivos en otros pases de la regin (Reficco & Mrquez, forthcoming). Disyuncin entre la dimensin econmica y social del valor creado por la empresa. Uno de los presupuestos de los negocios inclusivos es que ciertas iniciativas de mercado pueden generar sinergias y complementariades entre la creacin de valor econmico para la empresa, y de valor social para la comunidad. En algunas de las entrevistas, surgieron indicios de una visin contrapuesta, que ve una tensin entre ambos. En esta mirada, la imposicin de objetivos sociales en la operatoria del negocio de la empresa resulta artificial y forzada; el lugar para ocuparse de lo social es a travs de las actividades filantrpicas. En palabras de uno de nuestros entrevistados: ya la fundacin est apoyando a estas comunidades; para qu meternos ah, debe haber otra forma de trasladar el conocimiento. Esa mirada disociada entre lo social y lo econmico puede generar la falsa disyuntiva de tomar un camino u otro. En palabras de un entrevistado: lo peor que le puede pasar al concepto BdP es que sea asociado con filantropa y responsabilidad social. El tema tiene que ser mucho ms fro, ojal las compaas lo entendieran como: vamos a hacer plata de los pobres, sin ninguna vergenza. Aversin al riesgo. Investigaciones previas sobre innovaciones disruptivas han establecido que las organizaciones que tienen importantes inversiones hundidas en el status quo, tienden a demostrar cierta resistencia al cambio y tomar riesgos. Del anlisis de las entrevistas realizadas, surgen indicios en esa direccin. Por ejemplo, segn explic el

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Director de Desarrollo Comercial de una corporacin multinacional: En esta empresa no hay apetito de riesgo. Si el presidente de la compaa debe escoger entre ganar 10% ms de lo que tiene, o duplicar el tamao del negocio con 50% de riesgo de fracaso, siempre va a tomar la primera opcin. Estas empresas le tienen miedo al cambio y a la innovacin disruptiva. La coordinadora de proyectos del Departamento de Ventas y Planeacin Estratgica de una empresa participante en el programa, afirm que sta dio marcha atrs en el proyecto BdP porque encontr demasiada incertidumbre en ese segmento, no podan arriesgarse en un rea de la cual no haba informacin.

la cadena de valor del negocio principal y aquella que crear valor para la BdP. La muestra sugiere que, a igualdad de otras condiciones, cuanto mayor sea ese alineamiento mayores sern las probabilidades de xito. Dado que estas grandes empresas son muy exitosas en sus negocios principales, alguien podra dar por sentada la consistencia interna (alineamiento con recursos) y externa (alineamiento con mercados) de la decisin de entrar en la BdP. Sera un error. Llamativamente, muchos de estos programas parecen haber sido escogidos desde el voluntarismo y no desde la bsqueda de oportunidades. Por ejemplo, una multinacional decidi a ltimo momento salirse del programa porque en casa matriz percibieron que la idea propuesta no entraba dentro de su estrategia de negocio y no la iba a apoyar. Los autores del BdP recomiendan innovacin radical en productos y procesos para triunfar en el segmento (Prahalad & Hart, 2002). Sin embargo, las experiencias analizadas para este informe sugieren que cuando el salto entre el negocio establecido y la iniciativa BdP es mayor, se incrementa el riesgo; los xitos ms slidos parecen haberse dado en experiencias de innovacin incremental, apoyada en modelos y activos existentes. En contrapartida, la propuesta BdP de una multinacional de la muestra la llev ms all de su experticia y del foco de su negocio--comercializar en gran volumen un commodity, apalacando su poder de mercado para capturar economas de escala y asegurar trminos de intercambio ventajosos con proveedores y compradores. El xito de la iniciativa BdP propuesta dependa del xito de los negocios de mltiples micro-emprendedores algo muy complejo, como cualquier organizacin de desarrollo sabe. El problema es que no haba nada en el negocio modelo de negocio de esa multinacional

Barreras externas
Ms all de las barreras internas de implementacin, propias de la especial naturaleza de las GE, existieron en la muestra otras derivadas de la insercin de la empresa en el mercado de referencia. Como toda decisin estratgica, el desarrollo de un negocio BdP pertenece al terreno de la escogencia finalmente, la esencia de la estrategia es definir qu se hace, y aquello a lo que se renuncia (Porter, 1996). La decisin de servir comercialmente a la BdP puede entenderse mejor si se la considera una eleccin de posicionamiento, ms que un imperativo moral. Como sugiere el provocador ttulo de un artculo reciente --Is the BOP really for you?-- (Karamchandani, Kubzansky, & Lalwani, 2011), el mercado de la BdP no es para cualquiera. Dicha eleccin tendr sentido cuando el mercado sea suficientemente atractivo, y nuestros activos organizacionales estn alineadas con las oportunidades del entorno. a) Alineamiento del segmento con activos organizacionales La primer leccin que surge de las experiencias analizadas es la importancia del alineamiento entre

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que la preparase para capacitar micro-empresarios mejor que nadie mses decir, no tena ninguna ventaja competitiva en esta nueva lnea de negocio. Aquellos atributos que la haban hecho exitosa en su negocio principal (control de costos, apalancamiento de poder de mercado) no podan ser trasladas a la iniciativa BdP para asegurar su xito. Previsiblemente, la iniciativa no consigui despegar. b) Atractivo intrnseco del mercado BdP El segundo componente en la relacin entre organizacin y mercado es el atractivo de este ltimo; es decir, el magnetismo de la zanahoria para facilitar los cambios e inversiones necesarias al interior de la organizacin. La informacin recogida en esta investigacin nos brinda indicios que sugieren que, retrica aparte, el atractivo comercial de este segmento no parece ser irresistible para la mayora de las GE. Esto las hara menos que entusiastas a la hora de decidir inversiones en la BdP. Veamos esos indicios. Laxitud a la hora de medir desempeo y resultados financieros. El informe de evaluacin intermedia del programa destaca queaunque algunos dicen haber desarrollado indicadores de desempeo para sus proyectos, en ninguno de ellos se percibe que estos indicadores hayan sido creados como mecanismos de seguimiento con metodologas estructuradas, que permitan detectar fallos, buenas prcticas para ser replicadas y hacer correcciones a tiempo. Publicaciones previas sobre negocios inclusivos en Latinoamrica haban advertido sobre esta ten-

dencia. Consultado sobre los detalles de la relacin costo-beneficio y el retorno de un negocio inclusivo, el representante de una organizacin de primera lnea respondi: Algunas cifras, es mejor no conocerlas. Una reciente investigacin, describe una situacin similar: encontramos que la mayora de las empresas no llevan sistemticamente una contabilidad de las inversiones que hacen en relacin con los sectores de bajos ingresos (Bruni Celli & Gonzlez, 2010, p. 231). Cmo explicar semejante paradoja? A nadie le agrada perder dinero, y menos a las corporaciones multinacionales; una explicacin plausible es que observamos () que estos proyectos piloto a menudo les generan a las empresas grandes beneficios intangibles por la va de la reputacin, la legitimidad o la licencia social, por lo que tales empresas tienden a conformarse con mantenerlos como vitrinas, antes que empearse en desarrollarlos y llevarlos a una escala mayor (Brunicelli, Gonzlez, & Gmez Samper, 2009, p. 52). Es decir, mientras el principal atractivo percibido por las GE en la BdP sea desarrollar reputacin y relaciones pblicas, tendrn ms incentivos para hacer ver que se ocupan del tema que para tomar riesgos reales. Los negocios inclusivos pueden terminar siendo vistos como una herramienta defensiva, una manera de proteger un flanco vulnerable en la reputacin, ms que como una oportunidad real por capturar. Reticencia a la hora de comprometer recursos en el desarrollo de proyectos BdP. Durante las entrevistas, una empresas multinacional seal como obstculo para avanzar en la implementacin la falta de recursos para este tipo de proyectos, ya que no contaban con personal especializado en la BdP. Con base en esa supuesta limitacin, la empresa hizo saber que esperaba que el BID cubriese el costo de la contratacin de un profesional con un

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perfil especializado en la BdP. Cabe preguntarse si esta escasez de recursos tambin se da en el desarrollo de sus negocios en los mercados ms afluentes del tope de la pirmide de ingresos. Parece poco probable que esto sea as en una corporacin multinacional con facturacin multimillonaria, no slo globalmente sino tambin en la subsidiaria mexicana. Cabe presumir que si realmente percibieran a la BdP como una oportunidad real, estaran dispuestos a poner en juego capital de riesgo en I+D. En una entrevista con otra de las GE que se sali del proyecto surgi un reclamo segn el cual, dadas las restricciones impuestas por el financiador, muchos de los costos asociados a la ejecucin del proyecto no podan ser cubiertos con los recursos provistos. Sin desconocer las rigideces de los procesos de una agencia multilateral, se percibe en el discurso de la empresa un acento en el push del subsidio, que en el pull del inters propio en desarrollar una oportunidad de mercado sustancial. La opinin de los propios protagonistas. Por ltimo, cuando los protagonistas fueron interrogados sobre la percepcin imperante en su unidad funcional sobre el atractivo del segmento de la BdP para el negocio, la respuesta promedio fue un tibio 3,33: a mitad de camino entre 1 (nada atractivo) y 5 (superlativamente atractivo). En la misma lnea, cuando se les pregunt sobre el potencial del segmento BdP en comparacin con el del negocio principal, tambin la respuesta promedio fue un 3,33, a mitad de camino entre 1 (nada atractivo) y 5 (mucho ms atractivo). La estrecha base de esta encuesta impone precaucin a la hora de interpretar sus resultados, pero se la menciona como un elemento de juicio ms. Los negocios disruptivos y nacientes, son por definicin pequeos. Y segn explica Christensen, las oportunidades deben ser proporcionales al tamao de la organizacin (Christensen, 1997, p. 139). Una oportunidad de cincuenta mil dlares, que puede

resultar electrizante para la gerencia de una PyME o una organizacin misional (ONG), difcilmente movilice el inters de una gran multinacional, cuyos valores y procesos estn hechos a la medida de mercados maduros y de mayor dimensin.

A modo de cierre
Las pginas precedentes han hecho un examen en profundidad de las diversas barreras encontradas en la muestra que obstaculizaron la implementacin de una iniciativa BdP en una GE. Algunas de esas barreras fueron contingentes: es decir, fruto de una combinacin de personalidades, tiempo y lugar, y no tienen por qu repetirse. Los procesos de implementacin pueden cambiar, la terminologa utilizada puede mejorarse, nuestra forma de ver el mundo puede evolucionar. Hay aqu una clara oportunidad para tomar nota de estas experiencias, y capitalizarlas como aprendizaje de cara a prximos programas similares. Estas oportunidades de ajuste y mejora giran en torno a un hallazgo central: la literatura sobre la BdP y los negocios inclusivos ha sealado repetidamente la especificidad de la BdP, y la necesidad de repensar radicalmente procesos y productos destinados a ese segmento. Si bien esa especificidad es innegable, algunos indicios recogidos en esta exploracin sugieren que se podra haber llegado muy lejos en la caracterizacin de los negocios en la BdP como diferente. Generar terminologa, valores, procesos o rutinas ad-hoc para esas iniciativas corre el riesgo de generar una cua entre el equipo BdP y el resto de la organizacin.

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Desligar el negocio inclusivo de los activos y capacidades que nos hacen exitosos en nuestro negocio principal, har de nuestro negocio inclusivo un centro de costos para mejorar reputacin, pero sin retornos atractivos. Otras barreras en cambio, derivan de la propia estructura de las GE, y no parece que vayan a desaparecer; resulta preferible reconocerlas y adaptarse. Dado que este tipo de organizaciones no parece adaptarse bien a modelos disruptivos o no probados, tendr sentido apostarle a cambios incrementales, que se apoyen en el conocimiento y los activos fsicos existentes. Nuestro anlisis sugiere que para la GE resultar ms viable la incorporacin de ciudadanos humildes en mercados establecidos, donde los puede desarrollar como proveedores rpidamente, para generar ganancias de produccin que impacten sus mtricas relevantes. Como dice Christensen, las grandes empresas se motivan slo con grandes proyectos, relevantes para sus clientes existentes. Hay buenos motivos para dejar el desarrollo de nuevos clientes en mercados incipientes, con tecnologas, procesos o estructuras disruptivas, para otro perfil de organizacin ms gil y propensa al riesgo.

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Ezequiel Reficco Profesor de Estrategia, Facultad de Administracin de la Universidad de Los Andes e.reficco@uniandes.edu.co Adriana Rueda Investigadora adri.rueda@gmail.com

Bibliografa
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