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CULTURA CORPORATIVA

Los buenos modos siguen siendo la clave


Hasta hace poco, se deca siempre que la contabilidad tena que ser "un fiel reflejo de la realidad" de la empresa. En estos tiempos de desconfianza en las cuentas como el espejo del alma de una compaa, se est buscando otros indicadores de solidez empresarial, y se empieza a exigir una conducta corporativa ejemplar como garanta de la confianza que piden los accionistas, los analistas financieros, los medios y el mercado. Esta tendencia se ve claramente no slo en la legislacin o recomendaciones al respeto (el Informe Aldama, la ley Sabarnes-Oxley), sino tambin en los pasos concretos que muchos de "los grandes" en Espaa estn dando en los ltimos aos.

Por qu hay que trabajar sobre la cultura corporativa?


La razn de fondo se encuentra en las tendencias que caracterizan nuestros tiempos, y que previsiblemente van a reforzarse en el futuro. Entre las tendencias ms claras estn las fusiones y adquisiciones. Los casos de fracasos debidos al choque de culturas son conocidos por todos. Los problemas con las personas se cita como el factor de fracaso ms importante en la integracin. Un 35% de las fusiones con buen fin citan la compatibilidad cultural como un factor del xito. Tambin el crecimiento orgnico (generalmente geogrfico) requiere una cultura fuerte que se asociar siempre a la marca. Los clientes, vayan donde vayan, buscarn y reconocern los comportamientos y la calidad. La internacionalizacin de los negocios en general ( alianzas, relaciones con proveedores o clientes en diversos pases), exige un claro referente, igual para todos, que asegure que la estrategia que se desarrolla en las ms altas esferas realmente se lleve a cabo en las distintas operaciones (piensa global y acta local).

En Espaa las tendencias demogrficas, con una inminente escasez de candidatos cualificados, significa que la atraccin y retencin de talento no era una moda de "los aos de la burbuja", sino que se va a convertir en una prioridad constante , y la cultura va potenciales. a ser un elemento de decisin de los

Tambin la incertidumbre que se ha vivido en muchos sectores, con cambios de estrategia de negocio, movimientos en el Comit de Direccin, altibajos en la situacin competitiva y econmica de la compaa, amenaza con generar una prdida de confianza por parte del mercado.

Por otro lado, y como consecuencia de lo anterior, aparece la necesidad que experimentan las empresas de definir claramente su identidad y por tanto su valor, tanto internamente a los empleados y accionistas, como externamente de cara a clientes y el mercado. Esta necesidad puede suponer la creacin de una nueva cultura (fruto de varias empresas) o su redefinicin y relanzamiento (con el fin de reforzar comportamientos nuevos que deben reflejar los valores corporativos). Las primeras preguntas que nos vienen a la mente, y que pretendemos contestar en este texto, son las siguientes: Cmo definir lo intangible? Cmo entender la cultura que tenemos? Qu implica la nueva cultura? Cmo comunicar e implantar la nueva cultura?

Cmo definir lo intangible?


Edgar Schein define la cultura organizativa como aquel conjunto de creencias que comparten los miembros de una organizacin sobre cul es la mejor forma de hacer las cosas, las cuales definen la visin que la empresa tiene de s misma y del entorno. Estas creencias son respuestas (de xito) que el grupo ha aprendido ante sus problemas de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integracin interna. Se destacan estas palabras por considerarlas claves, y que nos orientan en cuanto a la definicin de cultura corporativa. Debemos expresarla en trminos de

comportamientos (la forma de hacer las cosas) que las personas pueden compartir (el alineamiento es clave), y deben ser percibidos como respuestas de xito , tanto de cara a nuestro entorno (tendencias socioeconmicas y en el mercado), como argumento de integracin de las personas. 1. Definir el Propsito . Para definir la cultura, podemos y debemos basarnos, si existe, en la Visin. La Visin alude a las pretensiones futuras de nuestro negocio: mercados, volmenes, estructura organizativa y financiera, etc. El Propsito o Misin destaca qu queremos servir, a quin queremos servir, cmo lo vamos a servir, qu papel queremos tener en el sector y en el mercado, etc. En un proyecto de benchmarking internacional sobre definicin de Misiones que realizamos recientemente para un cliente multinacional, observamos que por encima de la extensin prima la claridad: las definiciones ms efectivas son sencillas, grficas y significan algo para cada uno de los stakeholders (accionistas, clientes, empleados y la sociedad. La clara definicin y transmisin del Propsito de la compaa es la nica manera de asegurar que las personas tengan claro dnde est el norte: comunica hacia dnde vamos, orienta las acciones en todas las reas, y crea identidad de la organizacin. 2. Identificar los Valores. Tambin es clave identificar los Valores Corporativos. Si la Visin y el Propsito son la foto de futuro, los valores son la personalidad. Los Valores establecen cmo queremos comportarnos unos con otros, cmo queremos dirigirnos a nuestros clientes y consumidores y a la sociedad en general, y tambin indica cules son nuestros lmites, a qu estamos dispuestos y a qu no. Los valores deben ser compartidos por todas las personas en la empresa. Como concluye Jack Welch, mientras los resultados se consiguen a base de una buena estrategia y el trabajo, que se pueden negociar, los valores son fundamentales y no-negociables. Estos referentes fundamentales de la cultura corporativa deben ser identificados al ms alto nivel decisorio de la organizacin (ver Figura 1). Involucrar a otras personas sera generar expectativas sobre su influencia en la creacin de la cultura que, si no se cumplen, acaarrearan consecuencias no deseadas.

El Propsito y los Valores Corporativos, y la Visin, se pueden definir en entrevistas guiadas con cada miembro del Comit de Direccin, o en reuniones facilitadas en las que se emplean tcnicas de visioning.

Ent orno Exte rno


Mercado Clientes Proveedores Cambios en el entorno - Legislacin

Visin, Misin y Valores Cultura Estrategia de la Empresa Estructura de la Organizacin Requisitos de Capital Humano Estrategia de Recursos Humanos Gestin del Desempeo

Ent orno Inter no


- Ciclo de vida - Estructura de capital - Perfil de los empleados - Presin social

Desempeo Organizativo ALCANZAR EL VALOR

Figura 1: La Cultura corporativa como parte de la cadena de valor organizativo

3. Definir los procesos. Tambin necesitamos tener unos referentes ms sistemticos y operativos que la Misin o la Visin corporativa. Estos son los procesos operativos que, segn Galpin, forman un mosaico de elementos interrelacionados que son la esencia de la cultura corporativa. La cultura de una compaa es creada y continuamente reforzada por procesos que tienen lugar en diez reas: reglas y polticas, objetivos y medidas, recompensas y reconocimiento, seleccin y personal, formacin y desarrollo, eventos y ceremonias, comportamiento y liderazgo, comunicaciones, el entono fsico y la estructura organizacional. Dichos procesos son en efecto el "fiel reflejo" de la realidad empresarial, y traducen en trminos operativos la cultura: describen cmo las personas deben actuar, y qu criterios deben regir sus decisiones. Las personas responsables de su definicin pueden ser del rea de Recursos Humanos, pero es muy recomendable involucrar a personas de otras reas del negocio, dado que ellos son los que debern apoyar y exigir el seguimiento a estos procesos en el da a da.

Cmo entender la(s) cultura(s) que tenemos?


La cultura corporativa se forja a lo largo del tiempo y subyace a todo lo que hacemos en la compaa. Esto significa que no podemos implantar cambios sin previamente valorar la efectividad de la cultura que tenemos. Debemos evaluar si nuestros personas y procesos nos ayudan a conseguir nuestro propsito empresarial. Cundo conviene hacer un diagnstico? Si nos interesa contrastar la percepcin de distintos colectivos dentro de la empresa sea por procedencia, rea funcional o nivel jerrquico - o si queremos conocer la opinin de las personas en general respecto a la cultura (en la misma lnea que una encuesta de clima), se puede hacer una consulta que indague cules son las formas ms habituales de hacer y de tomar decisiones respecto a empleados, clientes, accionistas y sociedad en distintas situaciones (crisis, crecimiento, etc.). El diagnstico normalmente evala uno de los siguientes aspectos: un anlisis comparativo de dos (o ms) culturas existentes, por ejemplo en caso de una fusin o adquisicin la(s) cultura(s) de una compaa, desde la perspectiva de distintos colectivos (nivel jerrquico, rea funcional o geogrfica) la comparacin entre la cultura actual percibida, y la deseada

El tipo de diagnstico que hagamos estar determinado por la situacin actual de nuestra empresa, y la utilizacin de la informacin que se pretende recopilar, etc. No obstante, siempre debe cubrir dos aspectos fundamentales: 1. Identificacin de prioridades. Necesitamos saber cmo nos posicionamos de cara a nuestro entorno, y cmo funcionamos internamente. A la hora de la verdad, la mayora de las organizaciones miran ms en una direccin: o bien hacia el entorno fuera de la compaa, o hacia su propio mundo organizativo. Asimismo, en cuanto al modus operandi, se puede identificar una tendencia hacia el control, o la flexibilidad. Estas tendencias se perciben en las prioridades, las decisiones estratgicas, y la asignacin de recursos. 2. Valoracin de la adecuacin de procesos y estilo de gestin. Las prioridades de nuestra organizacin indican en qu procesos tendremos que centrarnos primero: debemos contar con la estructura organizativa, los procesos y el estilo 5

de gestin que refuerzan las prioridades, es decir, el Propsito, los Valores y la Visin. Orientacin Externa
Innovacin Gestin del cambio Relacin con el mercado M edicin de resultados Gestin del desempeo Toma de decisiones

Flexibilidad

ADAPTACIN AL ORIENTACIN A ENTORNO RESULTADOS INTEGRACIN ORIENTACIN A DE PERSONAS PROCESOS


Comunicacin Motivacin Relaciones interdepartamentales Gestin por procesos Coordinacin y control Planificacin

Control

Orientacin Interna
Figura 2 Modelo de diagnstico de cultura

Qu implica la "nueva cultura"?


En nuestra experiencia, aunque es fundamental que la Direccin sea el principal referente a la hora de definir la cultura, o de averiguar las prioridades que deben influir en los procesos y estilo de gestin, tambin hay que evaluar el camino que hay que recorrer para llegar donde queremos. Es lo que los anglosajones llaman un "reality check", e implica recopilar la opinin y observaciones de representantes de todas las reas del negocio para comprobar si la nueva cultura parece alcanzable o no. Sirve para anticipar la reaccin al lanzamiento posterior a toda la organizacin y matizar mensajes si es necesario y tambin como preparacin para la implantacin. 1. Crear grupos representativos de todas las reas del negocio. 2. Presentar el marco de la cultura. Establecer "dnde estamos ahora" en relacin con cada aspecto, para evaluar la distancia que hay que recorrer. No debe sorprenderse si la percepcin vara entre reas del negocio. En muchos casos ser sesgada por la actividad, la proximidad al cliente, etc.

3. Identificar posibles barreras para la implantacin de distintos aspectos de la cultura. Pueden ser de muchos tipos, desde procedimientos hasta relaciones personales o departamentales. 4. Identificar "palancas" que se pueden emplear para implantar y reforzarla. El "reality check" es la ltima fase de la definicin de la cultura, y el paso previo a preparar la comunicacin e implantacin.

Cmo comunicar e implantar la nueva cultura?


Una vez que hemos definido la cultura que queremos reforzar sea a travs de la definicin de una cultura nueva, o del diagnstico hay que concretarla en trminos operativos y transmitirla a la organizacin. La comunicacin e implantacin de nuestra cultura corporativa requiere un cuidadoso diseo, que tiene dos fines principales: Construir sobre la base de lo que hemos definido o evaluado anteriormente como clave para nuestra organizacin Preparar los detalles de la puesta en marcha y la reaccin de las personas: no se trata slo de planificar acciones, sino tambin de gestionar expectativas y reacciones. El diseo supone "casar" todas las piezas que hemos evaluado, integrando las prioridades estratgicas con la experiencia de las personas, para definir criterios operativos que pueden alinear las personas con la estrategia, y que tengan buenas posibilidades de xito. El xito es el nico aval de nuestra cultura corporativa, como nos recuerda la definicin de Schein En efecto, en toda la organizacin desde el equipo directivo hasta las personas ms lejanas de la Central el grado de acierto se medir en trminos de la eficacia de las acciones. El diseo implica por lo tanto: 1. Reafirmar el propsito : saber dnde estamos, y dnde queremos ir. 2. Medir el "gap" entre el estado deseado y el actual. Revisar las conclusiones del "reality check ", que nos ha dado una idea, al menos en cuanto a la percepcin de colectivos clave y representativos, de la distancia que hay que recorrer, y de posibles obstculos, palancas y acciones para superarlos. 7

3. Valorar los procesos y estilos de gestin que existen en la organizacin: Alineamiento de procesos con prioridades, y la necesidad de trabajar ms sobre ellos o no. Por ejemplo, como ya hemos visto, si trabajamos en una organizacin en la que se gestiona por procesos, con buena planificacin y control, y queremos reforzar la orientacin hacia el mercado sin perder lo bueno que tenemos, habr que introducir o reforzar medidas relacionadas con la gestin del desempeo y la medicin de resultados. Eficacia de los procesos que tenemos en las diez reas que identificamos anteriormente: reglas y polticas, objetivos y medidas, recompensas y reconocimiento, seleccin y personal, formacin y desarrollo, eventos y ceremonias, comportamiento y liderazgo, comunicaciones, el entono fsico y la estructura organizacional. Hay que averiguar si cubren las actividades

necesarias, si hay que aadir o eliminar alguna; quienes son los responsables; cmo medimos los procesos, etctera. 4. Definir criterios operativos, dentro del marco de estos procesos. Se trata de pautas de comportamiento lo ms operativos posibles a travs de los cuales se manifiestan los Valores. La puntualidad en el comienzo de las reuniones, la obligada disponibilidad de una agenda y su riguroso cumplimiento pueden ser Criterios Operativos que al cumplirlos se est manifestando el Valor respeto por el tiempo ajeno. Lo mejor que le puede pasar a un Criterio Operativo es que su expresin y redaccin en el merchandising sobre Cultura dure muy poco tiempo, eso significar que ese modo de comportamiento, esa pauta que da xito ya est interiorizada por todos. Estos criterios deben reflejar los valores "en accin" y son un referente para todas las unidades de negocio, estableciendo pautas de comportamiento para situaciones concretas, con mayor o menor peso en funcin de las prioridades operativas de cada negocio o rea. En nuestra experiencia con clientes multinacionales, los criterios son muy eficaces a la hora de operar en un entorno nuevo: se basan en la estrategia y los valores corporativos, pero son ms flexibles que las reglas o normas, y se pueden adaptar a la legislacin o prcticas locales. Collins & Porras, en su libro "Las Empresas que perduran", tambin resaltan la contribucin de los criterios 8

operativos al alineamiento: desarrollan nuevos modos de alinear la conducta con los valores esenciales y a la vez impulsan el progreso. Conviene prever la aplicacin de criterios operativos dentro del contexto del mapa de actuacin cultural.

ACCIONISTAS

CLIENTES

Estrategia y prioridades de Negocio Procesos operativos

Misin Visin

Aplicacin equilibrada:
- estrategia corporativa - consideraciones especficas

Criterios Operativos Estilo de gestin

Valores corporativos EMPLEADOS SOCIEDAD

Figura 3: Elementos en el diseo de la Cultura Corporativa

5. Disear un mapa de actuacin cultural", que incluye lo siguiente: Los stakeholders: accionistas, empleados, clientes y la sociedad La estructura organizativa: las distintas unidades de negocio y la comunicacin entre ellas Roles de diversas personas y reas dentro de la organizacin: identificacin de "sponsors", que deben patrocinar y liderar el cambio pblicamente ; agentes del cambio, con una influencia formal o informal y cuya colaboracin es imprescindible para llevar lo previsto y "targets", colectivos clave para el xito, por ejemplo, la fuerza de ventas en una empresa de distribucin. 6. Elaborar un Plan estratgico de comunicacin e implantacin de la cultura, cubriendo los siguientes aspectos:

Hitos clave en el proceso, y en caso de llevar el plan a cabo en distintas zonas geogrficas, si se van a implantar en el mismo perodo o de manera escalonada

Acciones especficas: su envergadura, los detalles y secuencia Personas clave: impulsores, personas de apoyo, "intermediarios" de la cultura (p. e., mandos intermedios, jefes de equipo) Tiempos objetivos y mximos (teniendo en cuenta la interrelacin de acciones dentro del pla n, ciclos del negocio, acontecimientos externos que pueden influir en el proceso, etctera)

Los recursos necesarios, y de qu presupuesto van a ser asignados Plan de comunicacin.

La comunicacin de la cultura es el primer momento en que nos jugamos el xito de la implantacin. Debe dar credibilidad al proyecto, y conseguir la colaboracin que necesitamos de todos los colectivos implicados. Cuanto ms efectiva sea mayor alineamiento con la estrategia de negocio se producir, mayor difusin de los valores por toda la compaa se provocar y mejor toma de decisiones se observar. Hay que considerar dos aspectos clave relacionados con la comunicacin: las personas y los medios. El nivel de implicacin que esperamos de distintos colectivos relacionados con la compaa no va a ser igual: nuestros proveedores y clientes necesitan conocer la cultura, todos los jefes de equipo y personal de apoyo deben comprenderla y cooperar con la nueva forma de hacer las cosas, el personal clave debe estar comprometido con ella, la Direccin y mandos en posiciones clave necesitan interiorizarla en todas sus implicaciones. Como consecuencia de ello, debemos poner en marcha distintos procesos de comunicacin en funcin del objetivo a conseguir. Un fallo habitual en las estrategias de comunicacin corporativa es que se considera ms la conveniencia que la efectividad del proceso. Segn investigaciones recientes, se emplean principalmente los medios que son tiles para la concienciacin y comprensin de las personas, incluso cuando se pretende conseguir la involucracin de las personas (Quirke, Communicating Change). 10

Figura 4: Niveles de c omunicacin e involucracin

Si queremos que la comunicacin funcione, hay que acertar en la implantacin de la estrategia. Consideraciones a la hora de determinar los procesos y medios incluyen: La finalidad exacta de la comunicacin Los receptores: si pertenecen a nuestra organizacin o son externos; distintos colectivos y el tamao de cada uno La ubicacin geogrfica

Podemos identificar acciones tpicas de los distintos niveles, que elegiremos en funcin de estos factores. No debemos olvidar que, mientras algunos colectivos se quedan en la fase de contacto y conocimiento (por ejemplo, proveedores), otros grupos tendrn que pasar por varias fases para llegar al nivel de compromiso. Fase de Preparacin: Contacto y Conocimiento En esta fase conviene diferenciar entre colectivos externos e internos, aunque con ambos se trata de realizar acciones de Employer Branding destinadas a reforzar la identidad, percepcin y experiencia de la nueva cultura.
Colectivos externos a la compaa Entorno general: artculos, entrevistas y anuncios en los medios Clientes y consumidores: participacin en foros, asociaciones, ferias; crculos de clientes; acciones de comunicacin y marketing como el correo comercial Empleados potenciales: presentaciones en centros de formacin universitaria y profesional, foros de empleo Colectivos internos de la compaa Lanzamiento a travs de la Intranet, la revista interna, "newsletter", vdeos Campaa divulgativa: posters, dpticos, pegatinas, Documentacin de acogida y soporte: Manual del Empleado, "Quin es quin"

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Fase de Aceptacin: Comprensin y Cooperacin Esta fase suele ser la de mayor duracin, y las acciones requieren asimismo un grado importante de preparacin y coordinacin, adems de la involucracin de diversos colectivos clave.
Para accionistas, clientes y empleados: Roadshows y foros. Para los empleados: videoconferencias, presentaciones; revisin de polticas internas (de seleccin, acogida, formacin, evaluacin, compensacin) Cooperacin interna: reuniones en cascada (por ejemplo, el Comit de Direccin con los directivos principales, stos con Unidades de negocio), foros y formacin.

Fase de Compromiso e Interiorizacin Las acciones diseadas para conseguir el compromiso por parte de determinados colectivos se diferencian fundamentalmente de las otras en la medida que fomentan el anlisis y la valoracin de aspectos de la nueva cultura, como paso previo imprescind ible para conseguir la interiorizacin y alineamiento absoluto.
Reuniones de la siguiente lnea de direccin con sus equipos o departamentales; talleres de trabajo y foros de debate con empleados; comunicacin directa hacia arriba; conferencias interactivas; estudios de opinin Sesiones de feedback entre alta Direccin y todos los niveles; desayunos con el Comit de Direccin; resolucin de problemas en equipo

En todas las fases es importante recordar las reglas fundamentales de la comunicacin corporativa: Llenar los vacos ("Si no se lo cuentas, se lo inventan") Es preferible compartir demasiado que demasiado poco Impulsar la informacin en toda la organizacin Obtener feedback de todas las reas y colectivos Vigilar los canales informales Transmitir lgica y empata Repetir, repetir, repetir

Consideraciones finales de la implantacin


El proceso de implantacin empieza de hecho con el diseo, con la involucracin de varios departamentos, y con la participacin de personas de todas las reas y niveles. Se trata de llevar a cabo las acciones y programacin establecida en el plan, y de poner en marcha la estrategia de comunicacin, un proceso que durar entre tres meses y un ao, en funcin del nmero de reas y personas a quien se dirige. Por otra parte la implantacin supone un control de dos aspectos clave:

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1. La superacin de la confusin o resistencia en la organizacin Segn un estudio de Gallup, existe una relacin directa entre las actitudes del empleado y el desempeo de la compaa. Es crtico gestionar adecuadamente posibles fuentes de confusin o resistencia, como se aprecia en la Figura 5. El nivel ms bsico "No sabe" se gestiona por medio de la comunicacin, diseada en funcin de diversas necesidades, como ya hemos visto. La formacin sirve para transmitir conocimientos necesarios y entrenar a las personas. Un programa de formacin diseado en lnea con un cambio cultural no slo refuerza los mensajes clave y transmite conocimientos, sino tambin involucra a un gran nmero de personas en el proceso. La gestin del desempeo es la manera de hacer la cultura tangible, a travs de objetivos, evaluacin y compensacin. De este modo se vincula la cultura con la operacin diaria, y la estrategia de negocio. El liderazgo es clave, no slo desde la cpula (aunque el apoyo del Comit de Direccin es imprescindible), sino tambin a todos los niveles de la organizacin, y en todas las unidades: los lderes formales e informales deben ser involucrados y consultados desde el principio, para aprovechar su conocimiento de la organizacin, y asegurar su compromiso. La implicacin de diversas reas en la nueva cultura no debe ser percibida como una iniciativa exclusiva de RRHH le otorga ms credibilidad en la organizacin, e incrementa las posibilidades de xito.

Resistenci
Liderazgo

No cree No quiere No puede No sabe

Gestin del desempeo

Formacin

Comunicacin

Figura 5: Cmo gestionar distintas fuentes de resistencia en la organizacin

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2. El seguimiento y la medicin de los procesos La clave del seguimiento radica en hacerlo en todas las reas, y con una periodicidad que permita controlar su eficacia al principio, sin llegar a ser una carga de trabajo excesiva. Los mismos procesos y criterios operativos que hemos definido en la fase de diseo deben ser medidos: son adecuados para la diversidad de situaciones operativas? Las soluciones que habamos identificado para superar los obstculos, son adecuadas y suficientes? En caso de surgir situaciones imprevistas, habr que evaluar si se trata de algo puntual, o algo que requiere una poltica o proceso especfico. Tambin hay que identificar las personas responsables del seguimiento, y no limitarlo a Recursos Humanos, sino integrarlo en los procesos y operacin de todas las reas.

Cmo saber si lo hemos conseguido?


El xito de la implantacin se basa en que se haga una gestin continua del proceso: los objetivos deben, no slo lograrse, sino tambin mantenerse en el tiempo, de modo que los nuevos modos de hacer se conviertan definitivamente en costumbres, y comuniquen a todas las personas accionistas, empleados, clientes y la sociedad cul es la cultura de nuestra organizacin.

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