RESUMEN

Esta investigacin estuvo dirigida a Determinar la influencia de la inteligencia emocional en la motivacin laboral. El marco terico se sustent en los criterios de diversos autores como Chiavenato (1999), Mayer y Salovey (1993), Goleman (199596-99), Cooper y Sawat (1998), entre otros. La metodologa fue descriptiva, de campo, prospectiva y aplicada, calificndose el diseo como no experimental transversal. La poblacin estuvo comprendida por 12, gerentes y 100 empleados del instituto de desarrollo social (I.D.E.S.), Entre los instrumentos y tcnicas para recolectar los datos, se emplearon dos cuestionarios constituido por 30 tems, cada uno y validados a travs de juicio de 2 expertos. Los datos obtenidos fueron analizados a travs de la frecuencia absoluta, los resultados indicaron que el nivel de Inteligencia Emocional es medio. Palabras claves: Influencia, Inteligencia Emocional, Gerencia y ambiente estable .

INTRODUCCIN El conocimiento, aplicacin y por ende la influencia que establecen los gerentes, les permite mejorar la eficiencia y eficacia tanto propia como de su personal a cargo, elevar la calidad de vida y productividad, as mismo se puede decir que la aplicacin de la inteligencia emocional consiste en mejorar las actitudes y aptitudes del recurso humano permitindole detectar aquellas reas que presente deficiencia en la institucin organizacin u empresa. Lo importante, es que el conocimiento e influencia que todo gerente puede desarrollar facilite a todo el personal de la empresa la oportunidad de aprender a superarse y desarrollar su talento dentro de la organizacin. En cuanto a inteligencia emocional se dice que es la habilidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, por lo tanto poseen habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso, demostrar la gratificacin, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empata y abrigar esperanza. En la actualidad, las empresas deben estar siempre evaluando la inteligencia emocional ya que esta controla las actitudes del personal de la organizacin, por lo tanto se determina el potencial para aprender las habilidades prcticas que se basa en sus cinco elementos como son el autoconocimiento, motivacin, autorregulacin, empata y relaciones personales que le sirve a los empleados como base para su desarrollo personal y profesional. Dentro de este marco de ideas, el instituto de desarrollo social en su aspiracin de ser cada da mejor, debe dedicarse por desarrollar a su talento humano en un rea tan importante como lo es el departamento de recursos humanos y el resultado que tiene para la empresa el crear un clima agradable, donde cuente con personal altamente calificado, entrenado con una inteligencia emocional elevada. 2

En el capitulo I: Se presenta el problema, hace referencia al planteamiento y su formulacin, los objetivos, la justificacin y delimitacin de la investigacin. En el capitulo II: se presenta el Marco terico , donde se exponen los antecedentes de la investigacin, las bases tericas relacionadas al estudio, definicin de terminos bsicos y sistema de variables. En el capitulo III: se indica el Marco metodolgico, en el cual se establecen los trminos metodolgicos, seccin que da a conocer el tipo de investigacin, el diseo de la misma, poblacin, tcnica e instrumento de recoleccin de datos , la validez y confiabilidad, tabulacin y el tratamiento estadstico. En el capitulo IV: Se revelan los resultados de la investigacin, estos se presentan analizados cuantitativa y cualitativamente, discutiendo tericamente los resultados de la investigacin. Finalmente se presentan las conclusiones y las recomendaciones

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Desde sus inicios el hombre ha adoptado un sin fin de comportamientos o conductas que con el transcurrir del tiempo le han permitido adaptarse y disear formas de sobrevivir ante las diferentes circunstancias que se le presentan. Las maneras de afrontar situaciones adversas le han hecho evolucionar tanto fsica como mentalmente; los modismos, las costumbres, el lenguaje, la manera de expresarse a travs de smbolos, pinturas, alfabetos, etc. relacionndose con otros hombres, han jugado un papel importante es esa evolucin que, ha logrado alcanzar la inteligencia humana, la cual con el transcurrir de los aos, ha experimentado una fuerte incidencia proveniente de las culturas como las Egipcias, Chinas, Afro indonesa Romana etc, la influencia por el mundo globalizados traducindose ello en un estilo de vida muy distinto al que el hombre estaba acostumbrado a vivir. Los cuales varan en funcin de las necesidades primordiales, ( vestido, vivienda, alimentacin, etc.), las creadas de acuerdo al nivel o grado de avance dentro de cada sociedad, de all que las necesidades varan dependiendo del tipo de sociedad o cultura. Para que el hombre llegara hasta donde ha llegado ha existido siempre algo que le motiva a continuar en la lucha, algo que lo induce a actuar de una manera que le permite crear nuevos inventos, y alcanzar un estilo de vida acorde con sus necesidades ms inmediatas, satisfaciendo, as sus objetivos, para lo cual utiliza la inteligencia como arma en pro de la lucha por la preservacin de la especie humana. As, la motivacin es, la fuerza intrnseca que ha conllevado al individuo desde sus inicios a alcanzar sus metas. El desarrollo de la revolucin Industrial, obliga al hombre a abandonar el

campo para trasladarse hacia los lugares de mayor concentracin urbana donde 4

existen las condiciones idneas para cubrir los nuevos requerimientos. Dicho desarrollo permite que la informacin viaje con mayor velocidad y la hpercompetencia marque la pauta, en un mercado capitalista donde el libre juego de la oferta y la demanda exige un mayor nivel de competitividad. Ante tal desafo, el coeficiente intelectual se ha concebido como un elemento un determinante ante el comportamiento o respuesta que una persona debe dar a determinadas situaciones, no obstante actualmente, se ha incorporado un nuevo elemento que incide directamente en la autodeterminacin de los pueblos, como lo es la inteligencia emocional; en tanto se considera que el coeficiente intelectual (C.I) no determina en el logro de una vida exitosa y un desempeo laboral de alto rendimiento, por cuanto las emociones afectan la toma de decisiones, especialmente en el mbito laboral y en la interrelacin con los dems. Es por ello, que el grado de influencia que, a travs de la inteligencia emocional un Gerente pueda tener sobre sus subalternos y para con los dems, va a marcar pauta en el desempeo exitoso de sus labores, tanto profesional como emocional. Existen numerosas organizaciones que ven en el grado del coeficiente intelectual de su personal a cargo la solucin exitosa a los conflictos internos olvidando el aspecto de la falta de programas que permitan estimular, el trabajo y hacerlo cada vez ms eficiente y eficaz. Se contina creyendo dicho Coeficiente predomina sobre las actitudes o la capacidad de repuesta ante determinadas situaciones. Debe entenderse que la inteligencia emocional incentiva al hombre a trabajar con otros grupos, tolerar situaciones difciles y conflictos, fortalecer vnculos afectivos, establecer una empata social, sin embargo existe analfabetismo emocional producto del desconocimiento de una nueva forma de ver la actual situacin social del hombre. Tal desconocimiento se hace evidente en el mbito empresarial En Venezuela el tema de la inteligencia emocional no cabe dentro de muchas organizaciones e instituciones gubernamentales o privadas, en realidad son muy pocas las empresas que se preocupan por saber o conocer las emociones de las personas y determinar el estado de nimo que puede afectar directa o indirectamente al individuo tanto en el laboral, como profesional y personal. Estos desordenes se 5

deben a una serie de conflictos externos que desvan la forma de actuar poniendo de manifiesto un desequilibrio, creando as conflictos internos dentro de la organizacin, entorpeciendo el total desenvolvimiento de las actividades disminuyendo su productividad eficacia y eficiencia. Dentro de esas organizaciones se encuentra la institucin de desarrollo social (I.D.E.S). Ubicada en la avenida 5 de julio, edificio regional del estado Zulia, donde se presenta esta problemtica, ya que sus lideres no poseen la habilidad para comprender y dirigir el personal que esta bajo su supervisin, as como actuar en inteligentemente en las relaciones humanas. Ello es debido a la inconciencia de la importancia de un programa de estrategias aplicables al personal para motivarlo al cumplimiento de sus labores controlar las mociones y adecuarlas al momento. Por lo tanto, el personal lder de los procesos organizacionales no aplica la inteligencia emocional, afectando ello, la valoracin individual, la confianza, el autocontrol, la responsabilidad, la adaptacin, la innovacin, la motivacin, el compromiso, la iniciativa, el optimismo, la compresin hacia los dems su desarrollo y las relaciones sociales. Esto impide que la institucin cumpla con la finalidad de los objetivos, con eficacia y eficiencia como por ejemplo establecer y fortalecer relaciones interinstitucionales con entes nacionales e internacionales de carcter gubernamental y no gubernamentales orientados hacia la investigacin y el financiamiento en el rea habitacional. Tambin se impide la participacin activa de las comunidades en la transformacin del entorno as como, adems, el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos que requieren de este servicio. La falta de comunicacin en los gerentes, contribuye a la desmotivacin laboral en la organizacin que desmejora la calidad del servicio que presta la institucin publica a la comunidad Ante tal situacin, es indispensable la presente investigacin que conllevara al manejo y aplicacin de la inteligencia emocional, tanto a nivel gerencial como en los

niveles inferiores, para hacer del conocimiento a los mismos, y sirviendo al mismo tiempo como recurso innovador, con respecto al rendimiento laboral. Formulacin del problema Ante lo expuesto surge la pregunta: Cmo influye la inteligencia emocional de los lideres del instituto (I.D.E.S.) en la motivacin de sus trabajadores?

Sistematizacin del problema

Cules son los niveles de inteligencia emocional de los lideres de la empresa? Cmo influye la motivacin laboral en el desempeo de los empleados del instituto (I.D.E.S.)? De que manera puede ser aplicada la inteligencia emocional a los Gerentes del instituto Qu mtodos utilizan los Gerentes del instituto de desarrollo social motivar a sus empleados? Qu hacen los Gerentes del (I.D.E.S.) para iniciar una comunicacin mutua y responder con empata a las necesidades del trabajador? Qu capacidad tienen los gerentes del instituto de desarrollo social, percibir el estado emocional de sus empleados y reaccionar de forma apropiada? Justificacin de la investigacin de para

Terica: El desarrollo de la investigacin del problema planteado permite ofrecer a los Gerentes del organismo una orientacin y conocimiento de este tema novedoso con el fin de que puedan desarrollar habilidades y destrezas desde el punto de vista gerencial vinculada a la influencia que esta pueda tener en la motivacin laboral del personal a cargo, con el objeto de brindar las herramientas viables en la prctica ante un nuevo modelo en la administracin de los recursos humanos que se pueda traducir en beneficios tanto econmicos como social, en pro de mejorar la productividad. Involucrando de manera directa a los niveles de mando en general. Practica: Esta investigacin proporcionar un anlisis en al campo gerencial presentando una perspectiva variable, de estudio a travs de un conjunto de indicadores que le ofrezcan al gerente la adquisicin de conocimientos especficos y prcticos en la formacin y capacitacin del personal con una visin ms humana en las relaciones interpersonales mediante la aplicacin de la Inteligencia Emocional donde puedan ejercer Gerentes capaces de percibir las diferentes reacciones que pueda tener un individuo ante determinadas circunstancias. Metodolgico: La variable innovadora existente en la investigacin otorga

tcnicas e instrumentos para la recoleccin e informacin con el fin de que pueda servir como marco de referencia a otras investigaciones que se relacionen con el tema actual. De tal forma que esta nueva visin desde el punto de vista Gerencial pueda contribuir al mejor desempeo de los Gerentes en las empresas. Delimitacin de la investigacin Espacial: La investigacin se realiz especficamente en el Instituto de

Desarrollo Social (I.D.E.S.) ubicado en Maracaibo edificio regional avenida 5 de julio. Temporal: La presente investigacin se desarrolla durante el perodo comprendido entre el mes de noviembre del ao 2005 y agosto del ao 2006. Objetivos de la investigacin 8

Objetivo general. Determinar la influencia de la inteligencia emocional en la motivacin de los trabajadores. Objetivos especficos. Precisar la capacidad que tiene el gerente de reconocer una emocin o sentimiento en el mismo Determinar la capacidad que tiene el gerente para motivar al personal. Establecer la capacidad que tiene el gerente de captar el estado emocional de sus empleados y reaccionar de forma apropiada.

CAPITULO II MARCO TERICO

Antecedentes Para llevar a cabo esta investigacin se tom en cuenta la variable objeto de estudio vinculadas directa e indirectamente y se recurri a investigaciones realizadas sobre este tema entre ellas se incluyen las siguientes: La realizada por, Jimnez y Tovar (2002), titulada: "Diseo de un Programa de Adiestramiento para el personal administrativo de la empresa Construcciones Jimnez Camacho C.A". Dicha investigacin se basa en las teoras de Chiavenato (1994), vila (1991), y Stoner (1996), entre otros; descriptivo identificando se utiliz una metodologa descriptiva, aplicada y de campo. Y se emplea el diseo no experimental transversal, una poblacin integrada por ocho (8) sujetos: dos (2) directivos y seis (6) empleados administrativos. Dado el tamao de la poblacin se utiliza un censo poblacional y se trabaj con toda la poblacin. Se seleccionan como instrumentos de medicin dos cuestionarios, uno dirigido al personal directivo, compuesto por 19 tems y otro dirigido al personal administrativo compuesto por 16 tems. Los mismos fueron aprobados a travs de la validez de contenido, empleando en este procedimiento el juicio de siete (7) expertos. Por medio de estadsticas descriptivas se obtienen los resultados, los cuales reflejan debilidades en los puestos ocupados por los empleados administrativos relacionados con el manejo de inventarios, computadoras Saint Administrativo. Se determina que la duracin de los adiestramientos debe ser de 16 horas presnciales, dentro y fuera del trabajo, empleando la modalidad de conferencias y simulacin, evaluados por el supervisor inmediato y el propio empleado. La investigacin presenta el diseo de un programa de adiestramiento integrado por las siguientes partes: presentacin, introduccin, 10

justificacin, misin, objetivos, polticas, programacin del adiestramiento, evaluacin y propsito. Finalmente se concluye que existen debilidades en los puestos administrativos de JIMECA, las cuales se atenderan a travs del programa propuesto. Se establecen como recomendaciones la elaboracin de trpticos contentivos de la misin del programa. La investigacin ofrece grandes aportes debido a que los autores de las bases tericas desarrollan teoras concernientes a la influencia de la inteligencia emocional en las organizaciones y con respecto a la forma o instrumentos utilizados para recolectar los datos, se utiliz un cuestionario en el estudio. Tambin se consulta la investigacin realizada por: Rincn (2001) quien efecta un estudio titulado "La inteligencia emocional en el personal Profesional y Tcnico de la empresa TIVENCA". La investigacin se basa en los postulados de Goleman (1998), el tipo de investigacin es descriptiva, de campo, prospectiva y aplicada. La poblacin esta comprendida por 127 trabajadores de TIVENCA, aplicndose un censo poblacional. La recoleccin de datos se lleva a cabo a travs de un cuestionario con una escala tipo Likert que cont con una validez de contenido, la cual se somete al juicio de cinco expertos, con una confiabilidad de 0.97 utilizando el mtodo de Alfa Cronbach. Los resultados indican que el nivel de inteligencia emocional es medio alto, lo que seala que es media alta la capacidad que tienen los trabajadores de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos, y de utilizar sus emociones para guiar el pensamiento y la accin. En este nivel medio se mantienen tanto en las dimensiones de aptitud personal, como comportamiento social, inclusive las subdimensiones de autoconocimiento, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades sociales. En dicho trabajo se definen los lineamentos psicolgicos para el desarrollo de la inteligencia emocional en el personal de TIVENCA, con el fin de generar estrategias que contribuyan a reforzar un nivel adecuado de la inteligencia emocional en el personal, enfocndose sobre talleres de crecimiento personal, intervenciones grupales, intervenciones en internalidad, intervenciones en orientacin al servicio y talleres de comunicacin asertiva. Finalmente, como aporte a la presente investigacin se pudo observar que los estudios se basan en las bases tericas de 11

Goleman (1998), la cual sirvi de gua inteligencia emocional en la organizacin.

para la realizacin del cuestionario que

permite determinar que los gerentes motivaban a sus empleados y fomentaban la

Por ultimo se revisa la investigacin efectuada por Prez (2000), titulado "La inteligencia emocional y el estrs laboral en supervisores, subgerentes y gerentes que laboran en diferentes entidades bancarias de Maracaibo". Esta se basa en las ideas de Chiavenato (1998), Dessler (1996) y Goleman (1998), se caracteriza por ser campo, con diseo no experimental de tipo transeccional correlativa, y su propsito consiste en determinar si existe relacin entre la inteligencia emocional y el estrs laboral en supervisores, subgerentes y gerentes que laboran en las entidades bancarias de Maracaibo para el momento de efectuar el estudio. El muestreo es no probabilstico, de tipo intencional, se aplican dos instrumentos, el Test de inteligencia emocional de Zuleta y la escala de estrs en el trabajo de Salom de Bustamante y Romero Garca, validado por el centro de investigacin de la Universidad de los Andes (1996), y presenta una confiabilidad de 0,81, por medio de la cual se llev, a cabo el anlisis estadstico, utilizando una prueba no parametrica Rho de Spearman a un nivel de 0,05 y un anlisis con medidas de tendencia central y de dispersin. Se comprueba que el nivel de inteligencia emocional en el personal era promedio, encontrndose necesario aplicar estrategias para mejorar la misma y favorecer las metas laborales.Este estudio permite visualizar la importancia que tiene la evaluacin de la inteligencia emocional como variable, a fin de identificar lineamientos de accin en cuanto al manejo o la habilidad para manejar las emociones y que aportando as valor organizacional.

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Bases tericas Para la ejecucin de la investigacin se hace indispensable conocer los distintos enfoques que abordan las variables objeto de estudio, la revisin bibliogrfica de todo tipo de informacin, por cuanto existen autores que definen los puntos bajo diversos criterios. Inteligencia Emocional Peter Salovey y John Mayer (1.990) definen la inteligencia emocional como la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los dems y utilizarlos como gua del pensamiento y de la accin. Igualmente Ryback (1.998. 325) seala que la inteligencia emocional es la capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad para discernir los sentimientos subyacentes de la comunicacin interpersonal, para resistir la tentacin que mueve a reaccionar de una manera impulsiva receptividad, autenticidad y sinceridad. Por su parte Uzcategui (1998. 165) la conceptualiza como el conocimiento, luego se transforma en capacidad socio afectivo que facilita al individuo. Segn Daniel Goleman (1.999. 65) la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder auto motivarse para mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los dems . Partiendo de los planteamientos anteriores, puede decirse que la Inteligencia Emocional es la capacidad que posee el individuo para controlar sentimientos adversos, auto motivndose, internamente y motivar externamente, que le permite 13 irreflexiva, obrando en vez de ello con

desenvolverse en cualquier situacin que se le presente, obteniendo con ello la capacidad de ser mejor persona, con mejores relaciones tanto personal como profesionalmente, logrando una personalidad madura, presentando rasgos fsicos, temperamentales, afectivos y autoexhortativos propios que lo convierte en un ser nico y original. La inteligencia emocional no depende del corazn, sino de las capacidades intelectuales superiores del hombre; entre ms control exista en el cerebro, ms rpidas sern las conexiones entre el cerebro primitivo y la corteza cerebral se producir mucha ms inteligencia emotiva, para lograr estas emociones se deben crear hbitos positivos sobre las emociones. Caractersticas de la inteligencia emocional Las siguientes caractersticas segn Goleman (1.995. 54), son: habilidades como la capacidad de motivacin, persistencia frente a las emociones, control de impulso y expresin de la gratificacin, regulacin del humor, evitar trastornos que alteren la capacidad de pensar y mostrar empata. Como anteriormente lo expresa el autor las caractersticas son las habilidades donde los centros emocionales trabajan en conjunto con los centros intelectuales. Por su parte, Vsquez expresa: que a medida que el sujeto va desarrollando las distintas caractersticas de su inteligencia emocional, lo ms probable es que se observe que va aumentando su capacidad en: la intuicin, la disposicin para confiar en los dems, la capacidad para inspirar confianza, un talante slido de autntica personalidad, el aprecio por la insastifaccin constructiva, la capacidad para encontrar soluciones en situaciones difciles, capacidad para tomar decisiones inteligentes, capacidad para permanecer y solidificar un liderazgo eficiente. Es innegable que el individuo necesita desarrollar actitudes que le permitan controlarse ante determinadas situaciones que le impiden desenvolverse como individuo en la transferencia de la informacin en la vida cotidiana, especialmente en el mbito laboral, en donde el autocontrol de las emociones contribuye a mejorar ell 14

entorno organizacional y la productividad laboral de quienes al igual que l percibe la empata o sinergia desarrollada por las jerarquas de los niveles de mando central que dirigen la organizacin. Componentes de la inteligencia emocional Segn Daniel Goleman (1995) los principales componentes de la inteligencia emocional son: Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): Se refiere al conocimiento del individuo, de sus propias emociones y cmo estas los afectan. Es muy importante conocer el modo en que el estado de animo de una persona influye en su comportamiento, cuales son sus virtudes y puntos dbiles. Es sorprendente saber cun poco sabe de ella misma. Autocontrol emocional (o autorregulacin): El autocontrol permite no dejarse llevar por los sentimientos del momento. Es saber reconocer que es pasajero en una crisis y que perdura. Es posible que enfadarse con otra persona, pero si se deja siempre llevar por el calor del momento, estara actuando continuamente irresponsablemente y luego pidiendo perdn por ello. Auto motivacin: Dirigir las emociones hacia un objetivo permite mantener la motivacin y fijar atencin en las metas en lugar de en los obstculos. En esto es necesaria cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma de ser emprendedores y actuar de forma positiva ante los contratiempos. Reconocimientos de emociones ajenas (o empata): Las relaciones sociales se basan muchas veces en saber interpretar las seales que los dems emiten de forma inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello que los dems sienten y que se puede manifestar por la expresin de la cara, por un gesto, por una mala contestacin, puede ayudar a establecer lazos ms reales y duraderos con las personas que se encuentran en el entorno. No en vano, el reconocer las emociones ajenas es el primer paso para entenderlas e identificarse con ellas.

Por su parte, Mayer y Salovey

(1990. 120) sealan

que existen tres

componentes o meta habilidades de la inteligencia emocional. Autoconciencia: Capacidad de reconocer qu est pasando en el cuerpo del individuo que est haciendo. Implica reconocer sus propios estados de nimo. 15

Autorregulacin: Se refiere a manejar los propios estados de nimo, impulsos y recursos, saber recuperarse de las tensiones emocionales y controlar los sentimientos y adecuarlos a las circunstancias. Motivacin: Referida a las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas. Resulta claro que los dos autores establecen un mismo criterio en cuanto a los componentes de la Inteligencia Emocional, los cuales son fundamentales para que toda persona establezca una comunicacin y un liderazgo exitoso en el entorno donde se desenvuelve. Tales componentes constituyen la base de sobre vivencia para la humanidad. Esto debido a que los problemas sociales y humanos que existen en el mundo se han agudizado ante las debilidades de las personas para aplicar cada uno de los componentes antes sealados, una vez que ello cambia las situaciones se hacen diferentes desde el punto de vista positivo, controlando el ser humano su vida. Principales modelos tradicionales de inteligencia emocional o modelos de autorregulacin. Mayer (2001. 95) plantea el modelo denominado las cuatro ramas, donde la inteligencia emocional es dividida en cuatro habilidades: Percibir emociones. Usar emociones para facilitar el pensamiento (capacidad de usar las emociones para realzar el razonamiento). Compresin de emociones. Manejo de las emociones. El segundo modelo por Bar-On (2000) es conocido como el modelo de las inteligencias no cognitivas: compuesto por cinco elementos: 16

El componente intrapersonal, que rene la habilidad de ser consciente, de comprender y relacionarse con otros. El componente interpersonal, que implica la habilidad para manejar emociones fuertes y controlar sus impulsos. El componente de manejo del estrs, que involucra la habilidad de tener una visin positiva y optimista. El componente de estado de nimo, que est constituido por la habilidad para adaptarse a los cambios y resolver problemas de naturaleza personal y social. El componente de adaptabilidad o ajuste. El tercer modelo llamado el modelo de Gross de autorregulacin emocional (2001-02): Est integrado tambin por cinco elementos: Seleccin de la situacin: Se refiere a evitar, o acercarse a cierta gente, lugares u objetos con el objetivo de influenciar las propias emociones. Modificacin de la situacin: Una vez seleccionada la situacin, la persona se puede adaptar a modificar su impacto emocional. Despliegue atencional: La atencin puede ayudar a la persona a elegir en que aspecto de la situacin se centrar (distraerse si la conversacin aburre o tratar de pensar en otra cosa cuando la preocupa algo). Cambio cognitivo: El significado es esencial, ya que determina las tendencias de las repuestas. Modulacin de la respuesta: Se refiere a inhibir o excitar una respuesta. Por su parte Bonano (2001. 85) presenta el modelo secuencial de autorregulacin emocional y se divide en tres categoras: 1.) Regulacin de control. 2.) Regulacin anticipadora. 3.) Enfoque regulatorio. Tambin se considera el cuarto modelo Autorregulatorio de las experiencias emocionales presentado por Higgins, Grant y Shah (1999) Estos autores exponen sus principales ideas cuando sealan que las personas prefieren algunos estados ms que otros y que la autorregulacin permite la ocurrencia de los estados

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preferidos ms, que los no preferidos y sealan tres causas fundamentales implicadas en la autorregulacin emocional: Anticipacin regulatoria: Establecindose en el conocimiento previo, las personas pueden anticipar el placer o malestar futuro, es imaginar una situacin positiva que traer como consecuencia una motivacin activa, al igual cuando se imagina algo negativo la motivacin seria desventajosa. Referencia regulatoria: Se refiere a una misma situacin donde se adoptan dos puntos de vistas distintos, tanto positivo como el negativo. Dos personas desean compartir unas vacaciones una de ellas pueden prever el placer que representara compartir las vacaciones, entre tanto la otra persona podra imaginar la molestia que le producira no compartir las vacaciones. La motivacin seria la misma slo que una est movida por una apreciacin negativa y la otra por una apreciacin positiva. Enfoque regulatorio: se definen dos tipos diferentes; aspiraciones y autorrealizaciones vs. Responsabilidades y seguridades. Frederick Kanfer (2003: 181) propuso un modelo de tres etapas que tiene una aplicacin administrativa. Segn este modelo, cuando un evento extraordinario interrumpe la pauta de trabajo normal, una persona comienza a practicar el auto examen (lo que Kanfer designa como autorregulacin) Este evento podra dar lugar a pensamientos tales como: Cmo estoy rindiendo?, Cmo tendra que proyectarme para causar una buena impresin? Etapa es la etapa 1, del auto monitoreo. La auto evaluacin (etapa 2) podra comparar al gerente anterior con el nuevo gerente y decidir si el rendimiento anterior es igual ser suficiente para impresionar a este. En la etapa 3, auto refuerzo, la persona podra ejercer su propio refuerzo para desempearse o rendir en un nivel aceptable. Kanfer propone que la autorregulacin ocurre rpidamente y sin mucha conciencia por parte de la otra persona.

Por ultimo se impone el modelo Competencias Emocionales de Daniel Goleman (1998), el cual se divide en tres fundamentos esenciales: 1.) Autoconocimiento: Certeza de nuestras capacidades, valores y metas. 18

Conciencia de uno mismo, conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones. Conciencia emocional, reconocer las propias emociones y efectos. Valoracin adecuada de uno mismo, conocimiento de fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo, la valoracin que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades. 2.)Autorregulacin: gestionar adecuadamente nuestras emociones impulsos y recursos internos. Autocontrol, capacidad de manejar emociones o impulsos conflictivos. Confiabilidad, fidelidad al criterio de sinceridad e integridad. Integridad, asumir las respuestas de nuestras actuaciones. Adaptabilidad, flexibilidad para afrontar cambios. Innovacin, sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informaciones. 3.) Auto motivacin: Tendencia emocional que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos. Motivacin de logro, esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia. Compromiso, secundar los objetivos de un grupo u organizacin. Iniciativa, prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin. Optimismo, persistencia para la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y los contratiempos.

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A travs de estos modelos se han desarrollado herramientas, estratgicas de medicin y evaluacin en diferentes mbitos sociales y laborales, siendo el objetivo principal distinguir los diferentes tipos de inteligencia existentes.

La mayora coinciden que la autorregulacin es factor primordial en la vida social y laboral de todo ser humano, ya que si las emociones propias no se logran manejar de forma adecuada y adaptarlas a las diferentes situaciones la inteligencia emocional no cumple su objetivo principal, mantener el balance y control en una comunicacin, en un feedback. La autorregulacin permite dilucidar que tipos de mecanismos estn integrados en la inteligencia emocional y que consecuencias (positivas o negativas) traeran en los niveles afectivos, sociales, fisiolgicos y cognitivos. Facultades de la inteligencia emocional Segn Goleman (1998 Pg. 45) las facultades de la Inteligencia emocional son: Independientes: Cada una efecta una contribucin inigualable al desempeo laboral. Interdependientes: Cada una requiere hasta cierto punto de otras

determinadas, con muchas interacciones fuertes. Jerrquicas: Una facultad de la inteligencia emocional sirve de base para otra. Por ejemplo: El auto conocimiento es crucial para la autorregulacin y la empata; la autorregulacin y el auto reconocimiento contribuyen a la motivacin; las cuatros primeras operan en las habilidades sociales. Necesarias pero no suficientes: Poseer una facultad de inteligencia emocional subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes asociadas, tales como la colaboracin o el liderazgo. Factores tales como el clima de una 20

organizacin o el inters de una persona por su trabajo determinaran tambin que la aptitud se manifieste o no. Genricas: La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos; sin embargo, en trabajos diferentes se requieren aptitudes diferentes.

En este sentido, Goleman confirman que aunadas estas cinco facultades con las aptitudes claves para el xito como lo son, autodominio, escrupulosidad, empata y orientacin al servicio, constituyen la clave del xito. Tales aptitudes pueden cambiar a medida que se asciende de rango en las organizaciones, los ejecutivos principales toman un mayor grado de conciencia poltica que un ejecutivo intermedio. Las aptitudes claves se adaptan a la existencia de una organizacin, cada empresa y cada industria tienen su propio ambiente emocional, esto difiere la una a la otra y sus trabajadores sern ms aptos de modo acorde. Importancia de la inteligencia emocional en las organizaciones Refiere, Valls (1997. 86) que si es posible aplicar con xito la inteligencia emocional a la direccin de personas en la empresa an en momentos y situaciones difciles y comprometidas, si directivos y empleados mantienen un verdadero empeo en profundizar y sobresalir en el cuidado de los siguientes puntos: Las causas de la inestabilidad laboral la capacidad del personal directivo de recuperar a los empleados que no rinden y el potencial del empleado de llevar una vida satisfactoria. Y si un ejecutivo o jefe concluye que el despido de un empleado es inevitable, hay que medir adecuadamente a priori la resonancia del despido en la organizacin.

Bolvar (2001. 56) asevera: la clave del xito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la introspeccin, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos. Porque para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia. 21

Segn Cooper y Sawaf (1998.118) Las organizaciones estn cada vez ms interesadas en evaluar a sus candidatos en funcin de sus procesos emocionales, de manera que se tomen en cuenta cualquiera que sea el trabajo a realizar. Con relacin a la capacitacin e inteligencia emocional (estrategias de diagnsticos, sensibilizaciones y entrenamiento emocional) de forma regular se estila proporcionar Test, simulaciones, juegos y dinmicas genricas, que tomen en cuenta los recursos personales abstractos, las experiencias vividas, la realidad cotidiana exclusiva de la persona en conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para mejorar los nuevos procesos y tcnicas de produccin. En este sentido Goleman (1999. 175) sugiere Que la organizacin dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente entre valores proclamados y los que aplica. La claridad en cuanto a espritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones. Igualmente Goleman Expresa (1999. 175) Que la declaracin de objetivos de una organizacin cumple una funcin emocional: Articular cierto sentido de bondad que, compartido, permite pensar que s esta haciendo juntos algo verdadero. Trabajar para una compaa que mide su xito de maneras muy significativas (no solo por los resultados en cifras) fortalece la moral y la energa. (2004) Luis Mejias- David Balkin. Concluyen que la inteligencia emocional en la empresa Es la unin de los atributos de auto conocimiento, control de impulsos, persistencia, auto confianza, auto motivacin, empata sociabilidad, credibilidad, adaptabilidad y talento para la colaboracin. Los criterios de las empresas en la seleccin de personal, en la estimacin y promocin de los trabajadores estn cambiando, ya no se tiene en cuenta solo el nivel intelectual o la destreza tcnica, tambin se valoran el conjunto propio de la inteligencia emocional principalmente en las cualidades de ndole emocional de los empleados de una determinada organizacin.

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Toda empresa requiere de un lder que en ocasiones presente cierta dureza, ya que es indispensable, saber cuando mostrarse firme y cuando utilizar maneras ms directas de guiar o influir. Una de las fallas actuales en los gerentes, supervisores o altos ejecutivos es no saber cuando aplicar la inteligencia emocional en sus fundamentos (inteligencia interpersonal, empata), los futuros gerentes son los principales responsables de motivar la competitividad intelectual y el desarrollo de personalidades para generar nuevos conocimientos, enfatizando y mejorando la calidad intelectual y los rasgos de personalidades de los recursos humanos para obtener beneficios. Dimensiones de la inteligencia emocional ms significativas en las organizaciones Goleman presenta (1.995. 64) dos dimensiones: Inteligencia intrapersonal (aptitud personal) e inteligencia interpersonal (aptitud social), las cuales a su vez estn compuestas por 25 aptitudes emocionales. Intrapersonales Autoconocimiento emocional: Mejora en el conocimiento y la designacin de las propias emociones. Mayor capacidad para entender las causas de los sentimientos. Reconocimiento de la diferencia entre sentimientos y acciones. Manejo de las emociones: Mayor tolerancia ante las frustraciones y control del enojo. Mayor cantidad de bromas. Menos peleas e interrupciones en el trabajo. Menos comportamiento agresivos o autodestructivos. Menos despidos y suspensiones . Ms sentimientos positivos sobre ellos mismos, el trabajo y la familia. 23

Mejor manejo del estrs. Menor soledad y ansiedad social. Aprovechamiento productivo de las emociones: Ms responsabilidad. Mayor capacidad de concentrarse en las tareas que se tiene entre manos y prestar atencin. Menos impulsividad, mayor autocontrol. Mejores calificaciones en las evaluaciones de desempeo. Interpersonales:

Empata (interpretacin de las emociones): Mayor capacidad para comprender el punto de vista de la otra persona. Mejora de la empata y de la sensibilidad para percibir los sentimientos de los otros. Mejora de la capacidad de escuchar. Manejo de las relaciones personales: Aumento de la habilidad para analizar y comprender las relaciones. Mejora de la resolucin de los conflictos y de negociacin en los desacuerdos. Mejora en la solucin de problemas planteados en las relaciones. Mayor habilidad y actitud positiva en la comunicacin. Mas popularidad y sociabilidad: actitud amistosa e interesada con sus compaeros. Mayor preocupacin y consideracin. Mayor solicitud por parte de sus compaeros. Ms actitud pro - social y armoniosa en grupo. 24

Mayor cooperacin, ayuda y aptitud de compartir. Actitud ms democrtica en el trato con los otros. De lo anteriormente planteado se derivan:

Aptitudes relacionadas a la inteligencia emocional en la organizacin Segn Goleman (1.999. 172) una aptitud es una caracterstica de personalidad o un conjunto de hbitos que llevan a un desempeo laboral superior o ms efectivo. Existen dos niveles de aptitud laboral, uno evala las competencias bsicas, las que se necesitan a fin de cumplir con reas asociadas en un determinado puesto. En la otra, se describen aptitudes distintivas, las que destacan a los trabajadores estelares de los comunes. Agrega Goleman (1.999. 174), la aptitud emocional muestra que porcin de ese potencial se ha traducido en las facultades que se aplican en el trabajo. Explica el mismo autor, que una elevada inteligencia emocional, por s sola no garantiza que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo, significan que solo tienen un excelente potencial para adquirirlos. Esas facultades subyacentes son viables para que alguien adquiera efectivamente las aptitudes necesarias para triunfar en el lugar del trabajo. Por su parte Gardner las define de la siguiente manera: 1). Inteligencia interpersonal: Gardner (1983) La inteligencia interpersonal es la capacidad para comprender a los dems: Que los motiva, como operan, como trabajar cooperativamente. Los profesionales tienen probabilidades de ser individuos con elevado grados de inteligencia interpersonal. Agrega (Gardner) que el ncleo de la inteligencia interpersonal incluye las Capacidades de discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems.

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2). Inteligencia intrapersonal: Es el conocimiento de los aspectos internos de una persona: El acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, a la capacidad de discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerles un nombre y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta. En 1996 Goleman elabora la tesis de que la inteligencia interpersonal: Es La capacidad de discernir y responder apropiadamente a los estados de nimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las dems personas En 1997 la reafirma concluyendo que tiene que ver con aptitudes personales incluyendo las siguientes habilidades: Autoconocimiento, autorregulacin y motivacin. Tambin considera que la inteligencia intrapersonal: Es La capacidad de establecer contacto con los propios sentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra conducta. Incluyendo las siguientes habilidades: La empata, la habilidad social propiamente dicha que tiene que ver con la destreza para inducir en los otros respuestas deseables. Mientras Mayer y Salovey las definen como las dimensiones de la inteligencia emocional proponiendo de ellas lo siguiente: Inteligencia intrapersonal: (Internas de autorreconocimiento) Es la capacidad que tiene el individuo de poder entender e identificar sus emociones, adems de saber como se mueve subjetivamente en torno a sus emociones. Inteligencia interpersonal: (Externas de relacin) Se refiere a la capacidad que tiene el individuo de entender las emociones de las otras personas y actuar en consonancia con ellos. Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003 Pg. 240) la proponen como una habilidad que incluye, tomar riesgos, la critica constructiva, la objetividad, el escuchar activo, el otorgar el beneficio de la duda, apoyo, el reconocimiento de los intereses y logro de los otros.

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Con base en lo expuesto, la inteligencia interpersonal debe ser aplicada en toda organizacin por manos de personas que entiendan a los individuos que se encuentran en su entorno, manejando las maneras de pensar, as como los diferentes tipos de motivaciones, sus sentimientos, que conozcan y elijan la manera adecuada y el momento justo de presentar un mensaje determinado. Esas personas requieren entrenar destrezas para intuir la condicin emocional de los individuos proporcionando capacidades muy tiles a la hora de interactuar, con los compaeros y/o subalternos, como la acertividad, que indica cuando ser oportuno bien sea con acciones o palabras. Empata En el mismo orden de ideas Gil Ad (2.000. 56), expresa que la empata es una habilidad esencial en las relaciones interpersonales de todas las personas. Las empata es entender a la otra persona identificando sus emociones sentir como si se fuera la otra persona, teniendo muy en cuenta el como si . Es caminar en un kilmetro en los zapatos de la otra persona, es escucha atentamente que se puede experimentar las emociones y pensamientos de la otra persona. La empata como factor esencial en las organizaciones . Uno de los elementos claves que conforma la inteligencia emocional, es la empata, siendo sta el rasgo caracterstico de las relaciones interpersonales exitosas. Tal como se seal en el punto inherente a los componentes de la misma. Goleman (1.999. 76) afirma que la empata Es uno de los elementos importantes de la inteligencia emocional definindola como el reconocer emociones en otras personas. En el mismo orden de ideas Goleman (1998. 172) da a conocer que la empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel ms alto, la empata significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. 27

De all que, la capacidad de interpretar bien las necesidades de la clientela es natural en los mejores jefes de quipos para el desarrollo del producto que una organizacin genera. Saber interpretar lo que el mercado reclama requiere empatizar con los clientes, para luego desarrollar un producto que se ajuste a sus necesidades. Ahora bien Goleman (1998.171-172) cita a (Freud) que observaba y refera lo siguiente saber detectar esas pistas emocionales es sumamente importante en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos, cosa habitual en el mundo de los negocios. Igualmente, cita a Robert Levenson. (.172) quien expone la clave para conocer el terreno emocional ajeno es una intima familiaridad con el otro. Y a Charles Darwin. 173) cuyo planteamiento seala que el requisito previo de la empata es el conocimiento de uno mismo: Reconocer las seales viscerales de los sentimientos en el propio cuerpo. Por ejemplo: Entre los consejeros, los ms efectivos y empticos eran los ms capaces de sintonizar las propias seales corporales de la emocin, algo esencial en cualquier trabajo donde la empata tenga importancia, desde la docencia a las ventas y a la administracin. Como conclusin Goleman (. 180) considera que la empata se puede utilizar como herramienta para la manipulacin (Seudo empata). Esta se desintegra rpidamente cuando es reconocida. Segn los investigadores que han evaluado a la gente manipuladora, los menos empticos tienden a ser los ms motivados por la maquiavlica necesidad de usar al otro en beneficio propio. De igual modo la cabeza por s sola, sin ayuda del corazn, puede tomar decisiones que tengan malas consecuencias, como ha sucedido en muchas empresas que al reducir implacablemente su personal, provocan odio o desconfianza entre los trabajadores restantes. Tal como se observa en los aspectos antes sealados, la empata debe ser aplicada en las organizaciones en la medida adecuada, ya que un gerente con un nivel de empata demasiado elevado transforma una situacin real en un conflicto personal desviando el verdadero objetivo que persigue la organizacin, mientras que, 28

un gerente

con

poca empata tambin resulta contraproducente,

ya que esta

aptitud impide al gerente colocarse en la situacin del empleado o subordinado, el cual requiere de algo que le motive a continuar con la labor que desempea, sin que sus problemas personales afecten la labor encomendada.

La influencia de la inteligencia emocional en los gerentes Segn Goleman (1.998. 206) la Influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Dos jefes departamentales influyentes, pero de manera apuesta. Trabajadores estelares diestros en la proyeccin de seales emocionales ( positivas negativas), lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico, en pocas palabras, los convierte en lderes, muestra y ejemplo de la aplicacin de la inteligencia emocional . Segn el autor la influencia es una habilidad social para movilizar adecuadamente las emociones de los dems. (Influencia: utilizar tcticas eficaces de persuasin). Las personas dotadas de esta aptitud: * Son hbiles para convencer a la gente. * Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. * Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta para lograr consenso y apoyo. * Recurren a puestas en escena dramticas, para establecer con claridad su punto de vista. Al respecto refiere Goleman (1.998. 212) La influencia gira sobre la facultad de despertar emociones especificas en el otro, ya sea por el poder, pasin por un proyecto, entusiasmo por superar a un competidor o ira injustificada por alguna injusticia. 29

De igual manera, Goleman (1.998. 212-213), explica Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reaccin que su mensaje causar, saben que no basta un buen argumento para conquistar a los clientes; tienen la habilidad de percibir qu tipo de apelacin convencer a los que toman las decisiones importantes. No obstante, en todos los niveles se requiere un sofisticado conocimiento de la influencia (en los puestos iniciales, la ambicin excesiva y el exagerado deseo de impresionar bien puede hacerte dar un traspi, sobre todo s te das muchos aires y exhibes atributos de poder). Por ejemplo: Si acaban de nombrarte Gerente de Ventas y tratas de impresionar con aptitudes de superioridad, si empiezas a usar trajes finos o pides a tus subordinados que dejen de tutearte, la gente puede alejarse de ti.

De all, que

Goleman (1.998. 218) seala, la verdadera influencia como

actitud positiva, es muy diferente del afn maquiavlico de triunfar a cualquier costo. El poder que incluye la actitud par la influencia se socializa y est en armona con la meta colectiva, en vez de limitarse a la conveniencia personal. Es decir, que para que una organizacin alcance sus objetos o metas trazadas es indispensable la sinergia colectiva entre los niveles que existen dentro de la organizacin, la empata y la influencia ms que habilidades son aptitudes que todo gerente debe ejercer y aplicar en su compaa, con el fin de que exista en la misma,, relaciones humanas preponderantes y nicas. Todo Gerente tiene que ser muy hbil con los nmeros para lograr el xito, estando consciente de que no basta con eso, por muy brillante que sea su intelecto tiene que desarrollar la habilidad de persuadir (influir), especialmente en aquellas actividades en las que es necesario un alto nivel de facultades cognitivas aplicables en los rangos ejecutivos en general. Una vez ms un coeficiente intelectual alto no predomina si no se acompaa de una capacidad de ampliar la empata por parte del individuo, hay que desarrollar la capacidad de influir en los individuos aplicando la inteligencia emocional interesndose por el otro para poder alcanzar las metas de manera objetiva sin caer en la manipulacin maquiavlica. 30

Inteligencia emocional aplicada en equipos de trabajos De este modo, Goleman,(1.998. 249) afirma que: operar en una banda coordinada (ya sea un equipo de trabajo dentro de empresa o un grupo vagabundo de protohumanos), requiere un alto nivel de inteligencia social y habilidad para interpretar y manejar las relaciones .

Sobre el asunto; .Goleman, (1.998. 252), manifiesta, no hay duda, que la mente grupal puede ser mucho ms inteligente que la mente individual. Los resultados de cientos de grupos demostraron que, en el 97% de los casos, las puntuaciones grupales eran ms altas que los del mejor examen individual . Este autor revela, que en el ncleo de la construccin de equipos y su liderazgo reside la habilidad de hacer que a todos los miembros de un equipo les encante lo que estn haciendo juntos. Este enfoque es una combinacin de afn competitivo comn, fuertes vnculos sociales y mutua confianza en la capacidad ajena, nombrados asi; equipos rpidos, concentrados, cordiales y seguros de s, los miembros de esos equipos tienden a compartir un mismo patrn motivador. Son competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que ms se adecua a su talento; tienen una fuerte necesidad de afiliacin (le gusta la gente por la misma gente), que los torna ms armoniosos, ms capaces de manejar conflictos y ofrecerse mutuo apoyo. Y en ves de buscar poder por puro egosmo lo ejercen en inters del grupo: comparten el compromiso con los objetivos grupales. Segn Spencer, son los equipos que se estn multiplicando en las organizaciones de alta tecnologa. Goleman (1998. 278) diserta que las organizaciones de todo tipo han llegado a la conclusin de que el xito exige orquestar los talentos en equipos que atraviesen los lmites tradicionales. Considerados como equipos de proyectos (ad hoc), equipos que planifican, mejoran procesos, desarrollan productos y liquidan problemas todos ellos se unifican en torno de una tarea concentrada, con miembros que provienen de discretas partes de la organizacin, estos grupos de funcionamiento transversal son un caso especial, una especie de pseudoequipo 31

donde se mezclan personas que tienen un pie en cada terreno: la base dentro de la organizacin y el punto de encuentro comn como grupo. Debido la que representan diversas partes de la organizacin, les es posible un mayor impacto y coordinacin de los que tiene un equipo compartimentalizado, mientras trabajan juntos para el mayor bien de la organizacin, cada miembro permanece ligado a su punto de origen.

De stos equipos surgen las siguientes caracterstica: * Intensidad y lealtad grupal: La mayor parte coincide en que haba cario y atencin entre todos. * Diversidad de talentos: Cuanto ms fuerte es la variedad de habilidades que un equipo aplique a su tarea, ms flexible podr ser para enfrentar las exigencias cambiantes. * Colaboracin confiada y sin egosmo: Los miembros de equipos exitosos saben que cada uno puede contar con los otros, personas capaces de trabajar en colaboracin con el trabajo ajeno o en el proyecto de otra persona. * Concentracin y pasin: La exigencia de alcanzar un gran objetivo proporciona un punto en el que concentrarse el resto de la vida puede parecer por comparacin, mundano y trivial. Por el tiempo que eso dure, los detalles cotidianos quedan en suspenso y la concentracin se puede acentuar creando un lugar de trabajo para el grupo, separado del resto de la organizacin, tanto en su funcionamiento como en espacio. Por ejemplo: El proyecto Manhattan que se llev a cabo en sitios muy secretos o los de Skunkworks de Lockheed que trabajaban en un edificio sin ventanas ni letreros, tambin prohibido el paso para el resto de la compaa. * Trabajo intrnsecamente divertido y fructfero: Esa intensa concentracin es, por s sola, una especie de exaltacin. Los miembros trabajan, no tanto por premios exteriores ( dinero, ascenso o prestigio) sino por las recompensas ntimas del trabajo 32

en s. Provenga ese entusiasmo del afn de triunfo o de la necesidad de causar impresin, el superar a todos los dems como parte de un grupo brinda una intensa recompensa emocional s ha trabajo, es para ganar. Se concluye sobre este punto lo siguiente: Todo grupo en el cual la inteligencia emocional es factor primordial para la organizacin, presenta un gran desarrollo tanto en las habilidades empticas, tambin en el manejo de las emociones internas y externas; las caractersticas que provienen de estos grupos son habilidades cognitivas y de liderazgo empresarial, permitindo enfocar que toda organizacin debe estar presidida por un grupo de personas con valores muy firmes dentro del campo del cociente intelectual amplio (inteligencia emocional). La inteligencia emocional y la globalizacin Goleman (1998. 25) parte de que la globalizacin de la fuerza laboral estimula especialmente la inteligencia emocional en los pases ms desarrollados. En estas naciones, el mantenimiento de salarios elevados depender de un nuevo tipo de productividad. No basta con reparaciones estructurales ni con adelantos tecnolgicos, la dinamizacin y otras innovaciones suelen crear problemas nuevos, que piden a gritos una inteligencia emocional an mayor. En este sentido, se concluye que la inteligencia emocional se puede convertir en parte de la globalizacin, siendo ste un mundo nuevo descubierto no solo con intereses en las organizaciones sino tambin en los recursos humanos y desarrollarlo en los nuevos diseos nacientes en gestin empresarial. En una sociedad cambiante como la de hoy es importante recalcar que la inteligencia emocional es un tema nuevo que viene a orientar lo que pudiera ser un nuevo modelo de gestin empresarial. Desarrollo de la inteligencia emocional Por otra parte, la autora Paz Torraballeda (2001. 121-200) Propone tres maneras para desarrollar la inteligencia emocional:

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La bondad: Divida en tres niveles, el primero de ellos se presenta como el egosmo negativo (los dems por m), esta persona no percibe los intereses del otro y piensa que debe ser amada por todas las personas importantes para ella, sin que importe el esfuerzo o retribucin que ella pueda dar. Los deseos o intereses del otro no cuentan. El segundo nivel se conoce como, el egosmo positivo (yo por ti, t por m), este tipo de persona obra de acuerdo con su conciencia; se satisface primero a s misma, pero sin perjudicar a otros, y pretende que se haga por ella lo que ella hace por los dems. Este nivel egosta, es la base del racionamiento positivo, ya que todo ser humano nace en parte egosta, es igual a cualquier otra capacidad se debe aprender a desarrollar de la forma ms beneficiosa. Se expone el tercer nivel, valor de la bondad (el amor por los dems), Estas personas, trascienden sus intereses y actan por amor al prjimo. Se trata de una postura totalmente desinteresada, esta se desarrolla mediante la practica de buenas acciones. El buen humor, practicarlo dota de mayor control conciente en las emociones, para desarrollarlo es necesario adoptar una distancia entre nosotros y los acontecimientos. Las personas que tienen buen humor, estn ms satisfechas de si mismas, son optimistas y estn dispuestas a entablar relaciones con los dems, estn ms seguras de que controlan sus vidas. Habilidad de trato, estas personas tienen cuatro rasgos fundamentales: Tiene un alto concepto de si mismos, son empticos conectan con los dems, se sienten protagonistas de sus vidas, tienen poder de conviccin.La habilidad de trato (empata) es la capacidad para comprender las emociones de los dems (captar) y expresar las emociones (emitir), desarrollando tres canales no verbales como, la expresin facial, los gestos y la postura corporal, el tono de voz, la habilidad de trato se considera como autentica El lder inteligente emocionalmente 34

clave secreta del progreso empresarial El llamado gerente del futuro por Goleman (1998. 120-245) debe cumplir con los siguientes parmetros: 1.) Confiable: Gerentes que inspiren confianza, que defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptados, actan ticamente y estn por encima de todo reproche. Estos gerentes saben que la confiabilidad en el trabajo equivale a hacer que la gente conozca nuestros valores y principios, intenciones y sentimientos, y a respetarlos en la manera de actuar. Son sinceros para reconocer sus propios errores y saben confrontar cuando otros se equivocan. 2.) Escrupuloso: Lideres que cumplan con los compromisos y las promesas, se hacen responsables de satisfacer los objetivos, son organizados y cuidadosos con el trabajo. Cuando la escrupulosidad es una habilidad desarrollada, son lideres puntuales, meticulosos en el trabajo, disciplinados y responsables. Es el gerente escrupuloso, el que ayuda a orientar a los subalternos nuevos o ponen al tanto a los que regresan despus de una ausencia, los que llegan a la oficina a tiempo y nunca abusan de las licencias por enfermedad, los que siempre terminan el trabajo a tiempo. 3.) Adaptable: manejan con desenvoltura exigencias mltiples, prioridades cambiantes y mudanzas rpidas, adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes, son flexibles en su versin de los hechos. Son jefes que disfrutan del cambio, para ellos, la innovacin es estimulante. Estn abiertos a la nueva informacin y pueden desprenderse de los viejos supuestos para adaptarse. 4.) Innovador: Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas hayan soluciones originales para los problemas, generan ideas nuevas y aceptan riesgos.

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La base emocional del innovador laboral es el placer que encuentra en la originalidad, en el trabajo, la creatividad gira en torno a la aplicacin de ideas novedosas para alcanzar un resultado las personas dotadas de esta habilidad saben identificar rpidamente los puntos clave y simplicar problemas cuya complejidad parece abrumadora. 5.) Creador: Forma parte de una aptitud que a la vez es motivadora. Son personas que se orientan hacia los resultados con un gran afn de alcanzar objetivos y requisitos s, fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados, buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempearse mejor, aprenden a mejorar su desempeo. Son gerentes que anticipan la accin, para evitar problemas antes de que se presenten o aprovechar una oportunidad antes de que sea visible para otros.

6.) Comprometido: Las persona dotadas de esta aptitud, estn dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general, encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general, utilizan valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas, buscan activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo. Los gerentes que estn realmente comprometidos estn dispuestos a hacer sacrificios a corto plazo, si son para bien de la organizacin. En pocas palabras los comprometidos son los patriotas de la empresa.

7.)

Optimista: Persisten en ir tras la meta pese a los obstculos, y

contratiempos, no operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito, consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas personales. Son los que toman cada revez como resultado de factores que ellos pueden alterar, saben reaccionar ante un contratiempo con una solucin positiva. 36

8.)

Influyente: Son hbiles para convencer a la gente, ajustan sus

presentaciones para agradar a los oyentes, usan estrategias complejas, como la influencia indirecta para lograra un consenso y apoyo, recurren a puestas en escenas dramticas, para establecer con claridad su punto de vista. Las personas con capacidad para la influencia, saben percibir y hasta prever la reaccin que su mensaje causara en l publico; Por lo tanto, pueden conducir efectivamente a todos hacia la meta buscada. Refiere el mencionado autor que Los nuevos gerentes deben dotarse de aptitudes, van ms all de la gerencia conocida, son personas que no ordenan inspiran, son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional, la motivacin y la inspiracin energizan, no empujando a la gente en la direccin correcta, como si fueran mecanismo de control, sino satisfaciendo en los dems la necesidad de logro, el sentido de la pertenencia a un grupo, la sensacin de que uno controla su vida y la capacidad de vivir segn los propios ideales. Esos sentimientos nos conmueven profundamente y provocan una respuesta potente Aunque la resistencia al cambio aun hoy en da se convierte en un obstculo que no permite el desarrollo de temas innovadores como la presente investigacin. Con las nuevas aptitudes que se desarrollan bajo este criterio y logrando que las empresas logren el objetivo, no podemos dejar pasar por alto con el cercano grupo de personas que comparten la direccin. este punto fundamental en la misma ya que un lder es la principal columna de la empresa, junto

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Las competencias emocionales de los buenos profesionales La primera hace referencia a la relacin que Segn indica Goleman (199. 400), por competencia emocional se entiende la capacidad de expresar nuestros propios sentimientos del modo ms adecuado y eficaz, posibilitando la colaboracin en la consecucin de un objetivo comn. A su vez la competencia emocional, se puede dividir en dos apartados o categoras tenemos con nosotros mismos, relacionadas simbiticamente: Competencia emocional-personal y competencia emocional-social. Por ejemplo: la conciencia de uno mismo y de sus emociones, la motivacin, el autocontrol, la auto confianza, etc. La segunda hace referencia a las relaciones que establecemos con nuestros semejantes, por ejemplo: la capacidad de entender diferentes puntos de vista, la predisposicin a ayudar altruistamente, la tolerancia y la flexibilizacin de planteamientos, la cooperacin del dinamismo grupal, etc. Hasta ahora un sinnimo popular utilizado para resaltar la competencia emocional de las personas era el de madurez. Por este trmino se defina a aquellas personas que saban guardar la compostura, se adecuaban al contexto, etc., en definitiva, que saban controlar sus emociones y con esto eran capaces de optimizar sus relaciones interpersonales.

A partir de estas competencias, Goleman (1998. 307) presenta las lneas orientadoras para la capacitacin en aptitudes emocionales, estn son compartidas en los siguientes componentes. Evaluar el trabajo. La capacitacin debe concentrarse en las aptitudes que ms se necesitan en un empleo o trabajo dado. Evaluar al individuo. Se debera utilizar un perfil de puntos fuertes y dbiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar. Comunicar las evaluaciones con prudencia. La critica inepta puede inquietar; la critica hbil es motivante. Medir la disposicin. Evaluar la disposicin, si alguien no est listo, concentrarse inicialmente en cultivarla.

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Motivar. La gente aprende en la medida en que est motivada; por ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien su trabajo y si hace de esa aptitud un objetivo personal de cambio. Hacer que cada uno dirija su cambio. Cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades, circunstancias y motivacin aprende a ser ms efectivo. Concentrarse en objetivos claros y factibles. Necesidad de saber con claridad en qu consiste la aptitud y qu pasos son necesarios para mejorar. Evitar la recada. Los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los deslices no tiene por qu ser seal de derrota. Brindar crtica constructiva sobre el desempeo. La crtica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlos. Alentar la practica. Un cambio duradero requiere una practica constante, en el trabajo y fuera de l. Buscar apoyo. Crear una red de apoyo y aliento. Hasta un solo camarada o instructor puede servir. Proporcionar modelos. Una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea el eptome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio. Alentar a los supervisores a valorar y exhibir la aptitud es asegurarse de que los subalternos tambin lo hagan. Dar aliento. Alentar cambios que se adecuen a los valores de la organizacin. Demostrar que la aptitud tiene importancia para el empleo, el acento, las evaluaciones, etc. Apuntalar el cambio. La gente necesita reconocimiento, sentir que sus esfuerzos por cambiar tienen importancia. Cuidar que la organizacin muestre su aprecio por el cambio de una manera evidente con elogio, aumento de sueldo o una mayor responsabilidad. Evaluar. Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos duraderos. Para evaluar la aptitud o habilidad en le trabajo; lo ideal es hacerlo antes y despus de la capacitacin y de nuevo varios meses despus (dentro de lo posible, uno o dos aos). Estas series de tcticas para el aprendizaje, estn adecuadas para cultivar la inteligencia emocional, puede parecer fuera de lugar en un programa de 39

administracin de empresas, pero las mismas forman parte de las habilidades que deben desarrollar un gerente que an siendo demasiado analtico, le faltan habilidades interpersonales, de equipo y para la comunicacin. As mismo se deben desarrollar otras facultades como. La toma de perspectivas para aprender a pensar como el empleador. La confianza en uno mismo, la crucial conviccin de que es posible triunfar, sin la cual no se puede si quiera hacer el esfuerzo. El trabajar en redes puesto que la mayora de los empleos se consiguen mediante contacto personal. La toma de decisiones en cuanto al manejo de la carrera: No siempre el primer ofrecimiento es que debemos aceptar; es necesario evaluar cualquier posible empleo segn nuestros valores y nuestros objetivos laborales. El autodominio emocional para no dejarse abrumar y paralizar por sentimientos perturbadores, lo cual dificultara el duro esfuerzo necesario. Con demasiada frecuencia surgen programas para el desarrollo de la inteligencia emocional que estn mal ideados, ejecutados y evaluados; por eso no tienen efecto determinante sobre la efectividad laboral de quienes los cursan, de ah que sean necesarias estas lneas orientadoras. Planificador de estrategias con inteligencia emocional Al respecto Goleman (1.998. 317) expone la teora vigente que, cuanto ms agudo sea el intelecto del estratega mejor ser su desempeo; al fin y al cabo, planificar es una tarea puramente cognitiva los planificadores estratgicos estuvieron de acuerdo en que la clave de una planificacin efectiva es el pensamiento analtico y conceptual. Al contrario esta teora el autor revela que existen ciertos estudios donde los planificadores estratgicos sobresalientes no se destacan necesariamente por su facultad analtica, lo que los lleva a sobresalir entre la muchedumbre son las aptitudes emocionales. Una astuta conciencia poltica, la capacidad de presentar argumentos de modo tal que tengan un impacto emocional y altos niveles de influencia interpersonal. 40

Un anlisis ms objetivo revel que la efectividad de los planificadores depende de saber cmo hacer que las personas claves para la toma de decisiones participaran en cada paso del proceso, asegurndose de que compartieran los supuestos y los objetivos del plan dispuestos a adoptar. Por muy brillante que sea un plan estratgico, sin aliados que lo apoyen esta condenado a fracasar dada la poltica de la vida empresaria. Y hasta el ms sagaz de los estrategas puede no conocer el verdadero papel de la aptitud emocional en su xito. En conclusin se determina que no slo los estrategas gerenciales debe implementar esta teora cada parte de la organizacin es fundamental para la permanencia dentro del mercado competitivo por eso Goleman (1998. 322) destaca que hay que celebrar las virtudes de una persona, adems de indicarle cuales son sus limites a menudo se pone toda la atencin en las deficiencias. Pero lo que se busca es que esa persona reconozca el ncleo de sus fuerzas, afirmar que es valiosa por si misma y as convencerse de que tiene capacidad para el cambio Relacin entre motivacin e inteligencia emocional Aportes como los autores Maslow, Robbins Gibson, Ivancevich y Donnelly presentan la motivacin como factores externos e internos que se utilizan en beneficio de la organizacin. Goleman (1998.138), es una aptitud que se debe desarrollar en beneficio tanto personal como profesional ya que estn aptitudes (afn de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo) guan o facilitan la obtencin de las metas, la motivacin encierra una habilidad personal a diferencia de los dems autores, Goleman plantea que dentro de esta nueva teora, se quiere compenetrar llamndola automotivacin conocida como parte del marco de las aptitudes emocionales. La relacin de la motivacin con la inteligencia emocional a escala empresarial, es una clave nueva, fundamental ya que una persona que se sienta autorrealizada en el mbito personal es factor influyente dentro de la organizacin y podr 41

desarrollar las aptitudes sociales con una fluidez innata. La empata se compone en muchas de sus ramas por experiencias personales que las personas inconscientemente utilizan para desarrollar y promover la situacin laboral actual. La teora de Maslow no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan ms valor a la seguridad que a la realizacin personal. Los trabajadores de los pases escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivacin. David McClelland atribuy el xito de los Estados unidos y de otros pases industrializados a que entre sus administradores predomina la necesidad de logro. El orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en diferentes culturas. Las diferencias entre los pases son reales. Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros pases. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan estudios sobre motivacin laboral. Importancia de la inteligencia emocional a nivel gerencial Segn Goleman (1998 Pg.52) Afirma que la aptitud emocional es importante sobre todo, en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con ms efectividad. La gente suele excitarse mucho cuando tiene problemas o cuando quiere sacar al mercado el producto que ha estado desarrollando. Pero uno tiene que conservar la perspectiva y actuar de modo de inspirar confianza y respeto. MOTIVACIN Como anteriormente se ha mencionado en varias ocasiones, la motivacin nace en la fuerza interior de todo ser humano aunque los factores externos son muy importantes, si una persona no tiene deseos de superacin en algn momento de su vida o por alguna circunstancia no representa un ser productivo ni para consigo mismo ni para la sociedad en general, y aunque pueda despertarse de manera externa (aumentos de salario o un juguete nuevo) solo la persona conseguir 42

desarrollarla y cumplir con la meta que se traz si y solo si internamente identifica que lograr mayor superacin. A continuacin algunos autores que definen de forma individual la definicin de motivacin. Segn Anzola (1996. 75) la motivacin es el impulso de una persona para entrar en accin, porque desea hacerlo para satisfacer sus necesidades. Es decir consiste en encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerlas, para que se sienta con ganas de trabajar. Stepehen Robbins (1997. 136) la define como la voluntad para hacer un

gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Segn Benjamn Lahey (1999) es el estado o condicin interna que activa y dirige nuestros pensamientos, sentimientos y acciones. A la par Levy (2003. 330) la definen como la constitucin de todos aquellos factores, capaces de provocar mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. As mismo Rul-ln (2000. 260) comenta que es el proceso mediante el cual se aplican una serie de incentivos a un individuo o a un grupo, que presta un comportamiento especfico, con el objeto de inducirlo a actuar de una forma especfica. Gibson, Ivancevich y Donnelly definen la motivacin como las fuerzas que actan sobre un empleado, y que inician o dirigen su conducta. Para Goleman (1998. 140) el motivo y la emocin tienen la misma raz latina: (mover). Las emociones son, literalmente lo que mueven a ir tras un objetivo; impulsan las motivaciones y esos motivos a su vez, dirigen las percepciones, dando forma a nuestros actos. Un buen trabajo comienza con una estupenda sensacin de bienestar.

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Partiendo de los conceptos que los diferenta autores han desarrollado sobre esta punto se puede resumir los siguiente, que la motivacin nace en la fuerza interior de todo ser humano aunque los factores externos son muy importantes, s una persona no tiene deseos de superacin en algn momento de su vida o por alguna circunstancia, no representa un ser productivo ni para consigo mismo, ni para la sociedad en general. Aunque pueda motivarse de manera externa, con aumentos de salarios o promociones de cargos, slo la persona conseguir desarrollar y cumplir con la meta que se traz s y slo s internamente identifica que lograr mayor superacin.

Modelos de motivacin Stoner Freeman y Gilbert,(1996. 586) exponen que la motivacin es uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administracin. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban cual era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salriales; cuanto ms producan los trabajadores, tanto ms ganaban. El supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores, quienes en esencia eran holgazanes y solo podan ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones. En el mismo orden de ideas Storner; Freeman y Gilbert citando al creador de este modelo Frederick Taylor, cuando uno de los puntos de su filosofa era La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable en la tarea para la cual tuviera ms aptitudes.

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Los sistemas tericos que existen son intentos de entender el por qu del comportamiento humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin preliminar que se haya realizado y sobre todo su aplicacin dentro de la organizacin de trabajo. El administrador deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y al hacer esto deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo, toda empresa y todo pas poseen una personalidad propia as como ciertas caractersticas sociales y culturales singulares. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar una investigacin del campo motivacional, de acuerdo con la cultura propia de la organizacin o empresa. Por otra parte, si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento en la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y sindicato empezaron a oponerse a este enfoque por temor de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible. A diferencia de la filosofia teoloriana, La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por tal motivo se debe pensar qu se puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos que no sea un aumento salarial?, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. Los lugares que ofrecen niveles elevados de salario y prestaciones al trabajador, adems de seguridad fsica y estabilidad econmica; demuestran que el personal se encuentra con demasiada necesidad de contacto social y bsqueda contina de relaciones interpersonales..Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades . El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta 45

se sientan ms satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. (1996) sealan que "los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.

CUADRO N.1

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MODELO TRADICIONAL TAYLOR Fuente: (Storner, Freeman y Gilbert)

MODELOS SUPUESTOS El trabajo es inherente y desagradable para la mayor parte de las personas lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo. Las personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodireccion y control de las mismas. POLITICAS EXPECTATIVAS

MODELO TRADICIONAL

El gerente debe Las personas pueden supervisar y controlar tolerar el trabajo si el estrechamente a los sueldo es decente y si el subordinados. jefe es justo. El gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas repetitivas y fciles de aprender. Las tareas son lo bastante simples y si las personas estn estrechas a un control, estrecho producirn de acuerdo con las normas establecidas. Compartir inforrmacin con los subalternos involucrados en decisiones rutinarias satisfar sus necesidades bsicas de pertenencia y de sentirse importante. Satisfaccin de stas necesidades mejorar el estado de nimo y disminuir la oposicin a la autoridad formal. Los subalternos (cooperarn voluntariamente) Expansin de la influencia, la autodireccin y el autocontrol de los subalternos desembocar en mejoras directas y en la eficiencia de las operaciones. Satisfaccin en el trabajo puede mejorar como productos derivado de que los subordinados usen plenamente sus recursos.

Las personas se requieren El gerente debe hacer sentir tiles e importantes. que cada trabajador se sienta til e importante. MODELO DE LAS Las personas quieren ser RELACIONES conocidas y reconocidas El gerente debe HUMANAS como individuos. mantener informados al los subalternos y escuchar sus objeciones Las necesidades son mas y planes. importantes que el dinero en la motivacin de las El gerente debe permitir personas para que que los subalternos trabajen. aplique cierta autodirecin y autocontrol en cuestiones rutinarias.

El trabajo no es inherentemente desagradable las personas quieren contribuir con MODELO DE LOS metas que tengan sentido RECURSOS y que hayan contribuido. HUMANOS Mayor parte de las personas pueden ejercer mucha creatividad, autodireccin y control de s mismas que las que exigen sus trabajadores presentes.

El Gerente debe crear un ambiente en le que todos los miembros puedan contribuir al mximo de su capacidad. El Gerente debe fomentar la participacin plena en todas las cuestiones importantes, la autodireccin, y el autocontrol de los empleados.

Adaptado por Acurero y Aponte (2006) En el mismo orden de ideas Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003. 149) varios modelos que a continuacin mencionaremos: Modelo deJerarqua de necesidades de Maslow 47

Este modelo que se basa en las necesidades fisiolgicas en el nivel ms bajo y las de autorrealizacin al nivel ms elevado. Describiendo las necesidades humanas como:

1.) Fisiolgicas: La necesidad de alimentos, bebida, albergue y alivio del dolor. 2.) Seguridad: La necesidad de sentirse liberado de amenazas, es decir la seguridad frente a sucesos o ambientes amenazantes. 3.) De pertenencia, de interaccin social y de amor: La necesidad de amistad, Afiliacin, interaccin y amor. 4.) Estima: La necesidad de autoestima y de ser respetado por los dems.

5.) Autorrealizacin: La necesidad de realizarse a s mismo maximizando la utilizacin de capacidades, destrezas y del potencial propio. Modelo de la teora ERC de Alderfer (1999. 151): Alderfer esta de acuerdo con Maslow, en que las necesidades del individuo estn dispuestas en un orden jerrquico. Sin embargo, la jerarqua de necesidades propuestas por Aldefer se compone nicamente de tres necesidades, que son: 1.) Existencia: Necesidades que se ven satisfechas por factores como alimentos, el aire, el agua, el salario y las condiciones laborales. 2.) Relacin: Necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales significativas.

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3.) Crecimiento: Necesidades satisfechas por el individuo que hace aportes creativos o productivos. La explicacin de ERC de Alderfer sobre la motivacin ofrece interesantes sugerencias a los gerentes acerca de la conducta. Si las necesidades de orden superior de un empleado (por ejemplo de crecimiento) se estn viendo obstaculizadas, tal vez por las polticas de la compaa o por la escasez de recursos, conviene que el gerente trate de reorientar los refuerzos de su subordinado hacia las necesidades de relacin o de existencia. Modelo de satisfaccin - insatisfaccin de Herzberg (1999.153) dentro de ste modelo existen dos tipos la tradicional y la teora de dos factores los cuales manifiesta lo siguiente: 1.- La satisfaccin: Esta teora involucra varios aspectos motivadores como: el logro, el desafo o reto, la responsabilidad, el reconocimiento y la autonoma para tomar decisiones. 2.- Insatisfaccin: involucra algunos factores higinicos de manera directa en la toma de decisiones por ejemplo: la remuneracin, la supervisin, las condiciones fsicas de trabajo, reglas, regulaciones, polticas y beneficios. Los factores de higiene se corresponden con las necesidades del nivel inferior en la teora de Maslow, los cuales vienen a ser aspectos contextuales o extrnsecos a un puesto de trabajo, como el salario, los beneficios de salario, las polticas de la compaa, etc. Mientras que los factores motivadores incrementan la satisfaccin en el trabajo y que la eliminacin de las caractersticas que provocan la insatisfaccin en un puesto no hace necesario que el puesto produzca mayor satisfaccin. Teoras de necesidades aprendidas Mcleland (1999.157). El autor expresa lo siguiente:

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1.- Motivacin de logro: Es el orientados al logro.

impulso que poseen pocas personas

de

perseguir y alcanzar algunas metas. Varias caractersticas definen a los empleados

2.- Motivacin afiliativa: Es el impulso a relacionarse socialmente con los dems. La comparacin entre empleados motivados por el logro y empleados motivados por afiliacin ilustra la influencia de ambos patrones en el comportamiento. Los administradores con intensas necesidades de afiliacin pueden tener dificultades para ser administradores eficaces. A los administradores orientados a la asociacin en el trabajo. 3.- Motivacin hacia la competencia: Es el impulso a ser bueno en algo, lo que permite al individuo desempear un trabajo de alta calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan el dominio de sus labores, se enorgullecen de desarrollar y hacer uso de sus habilidades para la resolucin de problemas y se esfuerzan por ser creativos cuando se enfrentan a obstculos en su trabajo. 4.- Motivacin por el poder: Es el impulso a influir en los dems y modificar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean tener impacto en sus organizaciones y estn dispuestas a correr riesgos para conseguirlo; una ves obtenido el poder que desean, pueden usarlo constructiva o destructivamente. Aunque se hayan actualizado estos modelos no han alcanzado su objetivo, es decir el logro de una organizacin exitosa a travs de un personal altamente calificado tanto en relaciones intrapersonales con interpersonales. La esencia de la inteligencia emocional en todo su mbito es lograr relaciones en las organizaciones que permitan dilucidar en unin si un problema se avecina para la empresa y estar preparados para enfrentarlos. Esto slo se logra a travs de una comunicacin y un manejo de emociones estables. suele dificultrseles la asignacin de tareas complicadas, la direccin de las actividades laborales y la vigilancia de la eficacia

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CUADRO N.2 COMPARACIN DE LOS CUATRO MODELOS SOBRE LA MOTIVACIN

MODELO SEGN: SUPUESTOS CMO SE MIDE VALOR DE LA MOTIVACIN APLICACIN PRCTICA Utiliz a sus pacientes haciendo preguntas y escuchando sus respuestas. LA PROBLEMAS Y LIMITACIONES No toca el tema de las diferencias individuales;

Intento de los individuos de satisfacer las MASLOW necesidades bsicas JERARQUA antes de orientar la DE LAS conducta hacia NECESIDADE necesidades de orden S superior. Individuo que no satisfacen necesidades de desarrollo, se sienten frustrados: retroceso y reenfoque de atencin ALDELFER: hacia necesidades de TEORA ERC. orden inferior.

Los Gerentes la entienden y les da sensacin de saber cmo acta la motivacin en sus empleados. Orienta la atencin a lo que sucede cuando la satisfaccin de la necesidad no tiene lugar; frustraciones pueden ser la razn principal de no lograr o no mantener los niveles de desempeo.

Escalas de autoinforme utilizadas para valorar tres categoras de necesidades.

Investigacin insuficiente, tiene carcter de autoinforme suscitando dudas sobre la fiabilidad de la medida. Otro problema: S los individuos tienen en realidad slo tres reas de necesidades. Supone que todos los trabajadores son similares en necesidades y preferencias; no cumple las normas de la medicin cientfica; no se ha actualizado para reflejar los cambios en la sociedad TAT Difcil de Interpretar; efecto de la capacitacin en cambio de necesidades no suficientemente probados

Slo algunos rasgos y caractersticas del trabajo pueden traducirse en HERZBERG: motivaciones. TEORA DE Caractersticas LOS DOS enfocadas por FACTORES. Gerentes pueden dar lugar a u marco confortable de trabajo pero no motiva a los trabajadores.

Preguntar a empleados en entrevistas que describan episodios crticos del trabajo.

Habla en trminos que los Gerentes entienden. Identifica motivadores que los gerentes pueden desarrollar, afinar y aplicar.

Necesidades de las personas que aprenden de la cultura (sociedad); McCLELLAND capacitacin y : educacin pueden NECESIDADE estimular e influir en la S fuerza de las APRENDIDAS necesidades de la . persona.

Test de Apercepcin Temtica (TAT). Tcnica proyectiva que estimula a los demandados a manifestar sus necesidades.

Si pueden valorarse las necesidades de una persona, la gestin puede intervenir mediante la captacin para desarrollar necesidades compatibles con los objetivos de la organizacin.

Fuente: Gibson, Ivancevich y Donnelly adaptado por Acurero y Aponte (2006) 51

Fundamentos de la motivacin en la empresa Segn Gibson, Ivancevich y Donelly (2003. 169) expresan que el aprendizaje: Es uno de los procesos fundamentales que subyacen en la conducta y por lo tanto en la motivacin. La mayor parte de la conducta de las organizaciones es conducta aprendida. Es el proceso por el cual se produce un cambio relativamente duradero en la conducta como resultado de la prctica. Las palabras relativamente duradero significan que el cambio en la conducta es ms o menos permanente, la palabra prctica intenta cubrir tanto el entrenamiento formal como informal. En el mismo orden de ideas, Storner, Freeman y Gilbert, (1996. 485) aplican supuestos bsicos sobre la motivacin y el motivar:

En primer trmino se

ensea, en diferentes circunstancias (entre ellas,

escuela, iglesia, familia, trabajo y deportes organizados) que uno no se puede sentir bien respecto a s mismo sino esta motivado. En segundo, la motivacin es un factor, de entre varios factores, que intervienen en el desempeo laboral. Tambin son importantes otros factores, como la capacidad, los recursos y las condiciones para el desempeo. En tercero, tanto Gerentes como investigadores presuponen que no hay mucha motivacin y que sta se debe reponer peridicamente. La motivacin es como la calefaccin de una casa en los meses invernales de climas fros. Como el calor se va escapando gradualmente, el calentador se debe encender con frecuencia para mantener el calor de la casa. La teora de la motivacin y las prcticas motivacionales se refieren a procesos que en realidad, jams acaban, basados en el supuesto de que la motivacin se pueda escapar con el tiempo.

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En cuarto, la motivacin es un instrumento que permite a los Gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. S los Administradores saben qu mueve a las personas que trabajan para ello, pueden adaptar las asignaciones y recompensas laborales, lo que hace que estas personas funcionen. Por tanto, los conocimientos de la motivacin se unen a los planes estratgicos como insumos para el proceso del diseo de relaciones en las organizaciones y de distribucin del poder en dichas relaciones del trabajo.

El proceso de la motivacin

Hoddgeth, Altman, (1999. 256),el principio esencial de la motivacin afirma. Que el desempeo se basa en el nivel de capacidad y la motivacin de una persona. Muchas veces este principio se expresa mediante la frmula: Desempeo = f (capacidad x motivacin). De acuerdo con este principio ninguna tarea puede realizarse con xito a menos que las personas que deben realizarla tenga la capacidad de hacerlo. La capacidad es el talento de la persona para realizar tareas relacionadas con las metas. Este talento quiz incluya destrezas intelectuales, como habilidades verbales y espaciales y destrezas manuales como fortalezas y habilidad fsica. Sin embargo con independencia de la inteligencia, la actitud o la destreza de una persona, la capacidad por s sola no basta para el desempeo en niveles altos, tambin hace falta que la persona desee alcanzar ese nivel de desempeo. Por lo general, los estudios de la motivacin se relacionan con: 1.- Lo que impulsa el comportamiento. 2.- La direccin que este sigue. 3.- La forma de mantener tal comportamiento.

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En este sentido Harold Koontz y Heinz Weihrich 11a. Edicin (1998. 502) proponen que.Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias. A una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios materiales (comestibles, una casa mejor, un nuevo automvil, un viaje) deseos que, sin embargo, pueden ser complejos y contradictorios. Al mismo tiempo un individuo puede desear autoestima, estatus, una sensacin de realizacin o relajamiento. As mismo, Koontz y Weihrich concluyen que Los motivadores, son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos Un administrador puede hacer mucho por la intensificacin de las motivaciones mediante el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados que, por ejemplo, se han creado un prestigio de excelencia y alta calidad tienden a sentirse motivados a contribuir a favor de ese prestigio. De igual manera, las condiciones de una empresa favorable a la eficacia y eficiencia del desempeo administrativo tiende a alimentar el deseo de una administracin de alta calidad entre la mayora, o la totalidad de los administradores y empleados. Como se ha establecido anteriormente y en total desacuerdo con estos autores que afirman que la motivacin se crea a partir de la capacidad en el desempeo que tenga el individuo. Segn estos autores la capacidad es el talento de la persona. Con la actualizacin de la motivacin en la inteligencia emocional toda empresa en la actualidad no toma en cuenta la capacidad o coeficiente intelectual para adquirir un nuevo recurso humano, hoy en da se toma ms en cuenta si el individuo se identifica con la empresa u organizacin, con la tarea asignada y los objetivos que debe alcanzar tanto personal como profesionalmente.

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En estudios realizados anteriormente se ha demostrado que por muy elevado que sea el coeficiente intelectual (inteligencia o capacidad que tenga el individuo), estas personas no han brindado resultados satisfactorios para la organizacin aunque se encuentre en ambiente de Motivacin.

Dimensiones de la motivacin

Gibson Ivanchevich y Donnely (2003. 154) exponen la teora de los dos factores por Herzberg busca explicar el comportamiento laboral de los individuos, para l las fuentes especificas de la motivacin del empleado. Segn esta teora, existen dos factores: la motivacin extrnseca e intrnseca. En la motivacin extrnseca, el empleado seala conductas de trabajos atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo ( compaeros de trabajo, supervisor del empleado o la organizacin misma. En la motivacin extrnseca, el empleado muestra comportamiento de trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo mismo. Las teoras de la motivacin intrnseca asumen que las personas atribuyen la causa de sus acciones a fuentes internas o externas. Factores extrnsecos: se localizan en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempea su trabajo. Factores intrnsecos: estn relacionados con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Abarca los sentimientos de autorrealizacin, crecimiento individual y reconocimiento profesional. As mismo Chiavenato (1.998. 138) clasifica la motivacin en dos factores.

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* Motivacin intrnseca (M.I): se define as cuando las persona fijan su inters por el estudio o trabajo, demostrando siempre superacin y personalidad en la consecucin de sus fines, sus aspiraciones y sus metas. Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfaccin que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo, de este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad por placer, diversin y/o excitacin.

* Motivacin extrnseca (M.E): es extrnseca cuando la persona slo trata de aprender no tanto porque le guste la labor a desempear, sino por las ventajas que esta ofrece. Pertenece a una amplia variedad de conductas, las cuales son medios para llegar a un fin y no el fin en s mismas.

Existen dos tipos de motivacin extrnseca: * Regulacin externa: la conducta es regulada a travs de medios externos tales como premios y castigos.

* Regulacin introyectada: el individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones, pero esta internalizacion, no es verdaderamente autodeterminada, puesto que est limitada a la internalizacion de pasadas contingencias externas por ejemplo: estudiar la presentacin puesto que la anterior no la estudi trayndole problemas a mi cargo.

Por su parte Herzberg Frederick, (1.959. 124) expone que existen dos dimensiones de la motivacin:

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 Motivacin extrnseca: conducta en el cual el hombre realiza una actividad poco atractiva por conseguir el incentivo que le interesa. As se puede realizar un trabajo desagradable o arriesgado por el dinero que produce. Se origina de fuentes exteriores, est relacionada con la manera en que se trata a las personas.

Motivacin intrnseca: conducta en la cual el incentivo es, total o parcialmente, la actividad misma que las personas ejecutan. Se puede realizar un trabajo que gusta, no slo por el dinero que produce, sino porque el trabajo mismo constituye ya un incentivo, se encuentra un mayor atractivo e inters en su realizacin, an cuando tenga menor retribucin econmica. Se relaciona con la forma en que se manejan las habilidades de las personas.

Variables de la motivacin

Flores (1.999. 529) clasifica las variables en tres grupos: * Autoestima y autoconocimiento: es el primer grupo, consideradas como variables de la personalidad esenciales en todo proceso de cambio como lo es el motivacional.

Por ello la autoestima es considerada por Flores (1.999. 362) como el gran director de orquesta creativo y espontneo, que conduce al organismo hacia su armona final: el crecimiento y la vida.

Barroso (1.987.635) define la autoestima como la energa que coordina, organiza e integra todos los aprendizajes realizados por el organismo a travs de los sucesivos contactos, conformando una totalidad.

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* Motivacionales: es el segundo grupo, que a travs de numerosas investigaciones las ha operacionalizando para destacar la accin que individualmente o en conjunto poseen, entre ellas se incluyen locus de control, necesidad de logro, azar, grado de laboracin lingstica, orientacin temporal, diferimiento de la recompensa. * Cooperacin, participacin y calidad: es el tercer grupo ya que se estima que estas variables estn relacionadas con el rea productiva de las personas, concientes de que contribuyen a estimular conductas orientadas hacia el logro y la excelencia

De acuerdo con diversas investigaciones; existe un conjunto de variables que se relacionan con el proceso motivacional. Comprobndose que tienen relacin con la actividad productiva de las personas (en trminos de la ejecucin acadmica, disposicin para el trabajo, produccin intelectual, conocimiento y valoracin al mismo) , actuacin dentro de los grupos que conforman su entorno, y formas de relacionarse con los dems.

Motivacin gerencia y administracin

Koontz y Weihrich (1.998. 523) estipulan que La interaccin de la motivacin y el ambiente organizacional subraya no slo los aspectos sistmicos de la motivacin, sino tambin el hecho de que esta depende e influye en los estilos de liderazgo y la practica administrativa. Lideres y administradores (quienes tambin sern lideres s son eficaces) deben responder a las motivaciones de los individuos si pretenden disear condiciones en las que la gente se desempee gustosamente. As, tambin pueden disear un ambiente que intensifique o atene la motivacin.

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El liderazgo mantiene la influencia en sus subalternos y al mimo tiempo motivar incentivar desarrollando nuevas aptitudes que le permitan conocer cual es el mejor incentivo, no importa si es diferente o nico cada persona tiene necesidades distintas, lo importante es conseguir la razn que convertira al individuo en un factor altamente productivo dentro y fuera de la organizacin.

Por otra parte, estos autores, afirman que el dinero nunca debe ser pasado como alto motivador. Ya sea bajo la forma de salario, pago o destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro pago de incentivo, bonos opciones de acciones, seguro pagado por la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a causa de su desempeo, el dinero es importante por lo dems, este puede exceder su estricto valor monetario, pues tambin puede significar categora o poder.

La mayora de los gerentes (economistas y administradores), han tendido a colocar el dinero en un sitio alto como factor motivador, aunque se vuelva factor importante para una persona que esta formando una familia, luego que esta obtenga en nivel de vida deseado para su familia el dinero se convertir en parte de su vida ya no lo vera como factor imprescindible. Aunque en muchas organizaciones mantiene competitividad de sus sueldos y salarios para atraer y/o retener a su personal. Muchas se transformaran en parte de los recursos humanos de una organizacin por intereses propios ms que por el bien y futuro exitoso de la misma.

A este respecto l autor Andrew DuBrin (2000. 310), concluye que si bien los incentivos econmicos se utilizan asiduamente como motivadores, pueden crear algunos problemas. Uno de los mayores es que los trabajadores talvez no estn de acuerdo con los administradores sobre el valor de sus aportaciones. Los incentivos econmicos tambin pueden poner a algunos individuos y grupos en contra de otros.

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El resultado suele ser una competencia enfermiza, en lugar de la cooperacin y el trabajo en equipo.

Aparte de los aspectos sealados DuBrin, establece que el mtodo ms sistemtico para motivar a las personas, es mediante la modificacin de la conducta. Esta es una manera de cambiar la conducta cuando se premian las respuestas correctas y se sancionan o ignoran las respuestas equivocadas. Un premio es algo que tiene valor y se recibe como consecuencia de haber alcanzado una meta.

Motivadores de la Conducta

Davis y Newstron (2003. 224) proponen los motivadores de la conducta como factores externos ellos comprenden los siguientes trminos.

Reforzamiento. Implica estimular de manera positiva una conducta con la finalidad de que aumente su probabilidad de ocurrencia. El reforzamiento no slo debe ser positivo, sino que, adems, debe ser intermitente, pues tanto la saciedad como el no reforzamiento extinguen una conducta y con ello anulan la posibilidad de que ocurra. El reforzamiento, adems, debe ser diferenciado en funcin del desempeo. Se trata de recompensar diferenciadamente. Brindar responsabilidad. Es uno de los motivadores de mayor efectividad si se combina con un profundo conocimiento de la esfera motivacional aqu se trata de generar sentimientos de utilidad y sentido de pertenencia.

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Creacin de retos y desafos. Van dirigidos a la creacin de sentimientos de logro y de capacidad en el desempeo. Es un fuerte reforzador de la autoestima y el auto concepto, por ello no deben ser ni muy difcil que parezcan inalcanzables, ni muy fciles que no impliquen esfuerzo alguno por parte del sujeto. Reconocimiento social Para cualquier persona resulta un motivador de la conducta el recibir el reconocimiento de su colectivo. Cuando esto ocurre la Personalidad se implica como un todo en la tarea por el compromiso social y la imagen pblica que trata de mantenerse a la altura de lo socialmente establecido, por ello se trata de reforzar en todo momento los logros de los subordinados por pequeos que sean y propiciar continua retroalimentacin sobre su desempeo.

Enriquecimiento del puesto laboral. Aqu se ubican toda una serie de motivadores destinados a enriquecer el trabajo a travs de propiciar sentimientos de responsabilidad individual e implicacin personal. Variedad Promover participacin Fomentar mayor libertad para tomar decisiones. Implicacin en la renovacin y decoracin del puesto de trabajo. Dinero. Constituye sin duda un motivador de la conducta. En el se ubica la estimulacin alternativa, los pagos por sobrecumplimiento, los puntajes acumulativos y otros que actan como recompensa de tipo material.

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Motivacin tradicional vs. motivacin en la inteligencia emocional

Storner, Freeman y Gilbert (1996. 484) expresan que la motivacin es una caracterstica de la sicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el comportamiento de qu hace que la gente funcione. Segn DuBrin (2000. 285) la motivacin es solo uno de los elementos importantes que contribuyen a incrementar la productividad y el desempeo. Sin embargo, tambin son indispensables las capacidades, las habilidades y el equipo correcto. Por ser el propsito fundamental de esta investigacin se ha citado al autor Daniel Goleman (1998 .324 - 325) Quien afirma que La motivacin, influye sobre todo el proceso de aprendizaje: Lo lleva a inscribirse o no, tambin a aplicar o no lo que ha aprendido. Y nos sentimos ms impulsados a llevar a cabo los cambios que se adecuan a nuestros valores y esperanzas. Como lo expresa Boyatzis, de Weatherhead: hay que asir a la gente por sus valores, sus objetivos, sus sueos de lo que es posible para ellos. Si uno se concentra desde el principio en los valores y las visiones de la gente, en lo que quiere hacer con su vida, hace que se vea aprovechando la oportunidad de capacitacin para su propio desarrollo, no slo el de la empresa. Las oportunidades para el desarrollo (momento en lo que estamos ms motivados para mejorar nuestra capacidad, se presentan en el momento previsible de una carrera. Una mayor responsabilidad como un ascenso puede tornar flagrante un punto dbil en la inteligencia emocional.

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Las crisis de la vida como las tribulaciones domsticas, dudas profesionales una (crisis de la madurez) sobre el rumbo seguido, pueden ofrecer una fructfera motivacin para el cambio. Los problemas del trabajo dificultades interpersonales, desilusiones en cuanto a una tarea asignada o la falta de desafo, pueden motivar esfuerzos para mejorar aptitudes Sumado a lo expuesto Goleman (1998. 147-166) Concluye que, La motivacin son las tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las metas. Esta motivacin comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales: 1. Afn de triunfo: Afn orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia. 2. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin. 3. Iniciativa: Disposicin para aprovechar las

oportunidades. 4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y reveses. La importancia de este punto y la conclusin del mismo es algo fundamental para este proyecto de investigacin. Como se puede observar los autores se contradicen totalmente, ya que la motivacin tradicional viene formulada a partir de la capacidad intelectual de cada individuo esta es importante cuando la persona se convierte en parte activa de la organizacin. Mientras que la motivacin a travs de la inteligencia emocional se define como una aptitud personal y es auto aplicada no es motivada externamente. En definitiva la motivacin vista desde los dos extremos la nica relacin que guardan es que las dos tienen un mismo fin y es, alcanzar un objetivo independientemente de la necesidad del individuo. 63

Tipos de planes de incentivos

Segn Maria.C. Prez .J. Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

Programas de pagos de incentivos

Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen: aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades.

Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas mas que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.

Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin por parte del grupo mas que sobre la actuacin de cada miembro del

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mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento del puesto.

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnsecas y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodireccion y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo.

Complejidad de la motivacin

Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.

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Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior. Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Retos de la motivacin

Expone Altman (1.999. 256) que en el mundo real la aplicacin de los modelos que involucra a la motivacin no es tan sencillo de detectar en la practica y se describe por retos es decir: El primer reto: Este consiste en que slo es posible inferir los motivos; los cuales no pueden ser apreciados por el ojo humano. El segundo reto: El siguiente modelo radica en la naturaleza dinmica de las necesidades, deseos y expectativas en cualquier momento. Estos factores cambian con el transcurso del tiempo y tambin llegan a oponerse entre s. El tercer reto: Incluye las grandes diferencias en las motivaciones de las

personas y la energa con que cada una responde a ellas. De la misma forma en que las empresas se distinguen por los productos que fabrican o los servicios que brindan, as mismo, las personas se diferencian en trminos de lo que les motiva. Por otra parte Fernando R. Mayo (2004. 198) explica resulta, por tanto, sencillo diferenciar una habilidad de una aptitud al referirse las primeras capacidades reales o expresadas a y las segundas, como se ha visto a

potencialidades de aprendizaje. Tambin es posible establecer las diferencias con las destrezas, pues stas ltimas siempre se refieren a tareas muy especficas de naturaleza fsica y motora. 66

Habilidades y destrezas CUADRO N.3 Tabla de habilidades y destrezas Habilidad Capacidad general. Estabilidad temporal. Destreza Capacidad especifica. Estabilidad temporal relativa.

Relacionada con el rendimiento en una Relacionada con el rendimiento en una amplia gama de tareas. tarea o grupo de tareas. Naturaleza cognitiva y/o social. Naturaleza fsica y motora.

Fuente: (Alcover de la Hera, Martinez,Rodrguez y Domnguez) Adaptado por: Acurero y Aponte (2006) Este autor apoyado en la teora de L.L. Thurstone, revela que existen siete factores primarios que determinan las existencia de tres niveles jerrquicos aptitudes. Tabla de las teoras sobre las aptitudes segn Thurrstone. CUADRO N.4 Fuente: (Alcover de la Hera, Martinez,Rodrguez y Domnguez) Aptitudes primarias (Thurrstone) Numrica Razonamiento Perceptiva. Relaciones verbales Memoria de

Espacial.

Fluidez verbal

Adaptado por: Acurero y Aponte (2006)

Definicin de trminos bsicos 67

Actitud: Tendencia del comportamiento afectivo regida por el comportamiento que un individuo tiene con respecto a hechos, situaciones o instituciones (Reza, 1996. 91). Aptitud: Disposicin o preparacin establecida, relacionada con una disposicin especifica hacia una experiencia naciente, mediante la cual esta es modificada preparando al sujeto para cierto tipo de actividades (Dessler, 1994. 237) . Automotivacin: se define como logro, poder, afiliacin, autonoma,

superacin. (Daniel Goleman. 2.000). Autorrealizacin: Es la relacin plena de uno mismo, concentradas en encontrar la propia personalidad y tener en marcha el proyecto de vida ambos mejorables continuamente. (Cooper. 1.997). Autoevaluacin: Conocer las propias fuerzas y sus lmites. (Goleman. 1.998. 46). Autocontrol: Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales. (Goleman. 1.998. 46). . Cargos: Conjunto de con posicin definida dentro de la estructura

organizacional (Chiavenato, 2000. 292). Capacitacin: Consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las habilidades y conocimientos necesarios para desempear su trabajo (Dessler, 1997. 238). Comportamiento: Conjunto de actividades y disposiciones mentales, morales y emocionales, que describen la conducta del trabajador ante las responsabilidades asignadas y relacionadas con su rea de trabajo (Werther y Davis, 2000 .368).

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Confianza: Solo en un ambiente en que se pueda ser mas abiertos, francos y libres para disentir el individuo puede aceptarse mas a gusto consigo mismo y a los dems, y as crear y sostener genuina confianza (Cooper y Sawaf, 1998. 114). Conocimiento: Aspectos cognoscitivos y tericos necesarios para desempear una tarea (Reza, 1996. 22). Competencia: Caractersticas personales en trminos de conocimientos, capacidades, actitudes y valores que tienen una incidencia sobre el desempeo laboral para lograr la productividad gerencial. (Pequiven. 1.995. 9). Compromiso: Habilidad para aliarse a las metas del grupo u organizacin. (Goleman. 1.998. 46). Comunicacin: Cooperacin: Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. (Goleman. 1.998. 47). Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad. (Goleman. 1.998. 46). Comunicacin: Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes. (Goleman. 1.998. 47). Desarrollo: es la actividad organizada, estructurada y el continuo proceso de educacin, cuyo objetivo es enriquecer y hacer trabajadores capaces (Gmez Mejias, 2000.286). Desempeo: Medida de productividad o rendimiento de una persona en su puesto de trabajo, relacionado con logros, eficacia, conducta, resultado. (Aez, 2001. 158). Destreza: Es el desarrollo motor que se requiere para ejecutar una actividad manual. (Reza, 1996.199).

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Eficacia: Medida normativa de la utilizacin de recursos en un proceso. En cuanto a una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos (Chiavenato, 2000. 35). Eficiencia: Racional aprovechamiento de medios y recursos con que se cuenta para alcanzar un objetivo preestablecido (Reza. 1996.113). Habilidades: Capacidad que se posee o se puede aprender y poner en prctica en diferentes mbitos de la vida. (Daniel Gil`Ad. 2.001). Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad. (Goleman. 1.998. 386). Inteligencia emocional: Capacidad que tienen las personas para sentir, entender y aplicar eficientemente el poder de emociones del cual emana parte de la fuerza, de las informaciones, de la confianza creatividad de influencia frente a los dems. (Vsquez, 1.999). Influencia: Capacidad para aplicar tcticas efectivas de persuasin (Goleman . 1.998. 47). Liderazgo: Capacidad para inspirar y guiar a grupos e individuos. (Goleman . 1.998. 47). Motivacin: Es la necesidad de lograr excelencia y superar obstculos, trata de alcanzar objetivos y metas (Morris, 199.428). Necesidad: Requerimiento o condicin de supervivencia, bienestar o desarrollo que se manifiesta en los organismos vivos, ya sea fsicos y/o fisiolgicos (Dessler, 1994.238). Organizacin: Es la estructura de las relaciones que debe de existir entre las funciones, nivel y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. (Chiavenato. 2.000). 70

Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y los reveces. (Goleman. 1.998. 46). Recursos Humanos: Son el elemento mas importante de una organizacin, implica una disposicin voluntaria de las personas. Poseen conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud; siendo estas modalidades las que hacen posibles la actividad humana y el esfuerzo que realiza en dicha actividad (Arias, 1995.266).

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Sistema de Variables Conceptualizacin de la variable: Inteligencia Emocional Para Snchez (2.003. 49) es la fuerza potente indispensable para llevar a un buen trmino iniciativas relacionadas con la mente tales como, el control de calidad, desarrollo de las competencias fundamentales y disciplinas correspondientes a la valoracin de las acciones que se ejecutan. Operacionalizacin de la variable: Inteligencia Emocional. Estratgicamente las variables se amplan mediante sus dimensiones, aptitud intrapersonal y aptitud interpersonal; la primera es la inteligencia emocional, la cual contiene los siguientes indicadores; conciencia de uno mismo (1,2,3,4), autorregulacin (5,6,7), motivacin al logro (8,9,10), empata (11,12.13), habilidades sociales (14,15,16). Conceptualizacin de la variable: Motivacin. Segn Maslow citado Good y Brophy (2003) define a la motivacin como un proceso intrnsico que permite a los individuos generar una fuerza que los ayude a superar obstculos y conseguir metas con el fin satisfacer sus necesidades . Operacionalizacin de la variable: Motivacin Con respecto a la variable independiente motivacin y en cuanto a sus

dimensiones; motivacin intrnseca y motivacin extrnseca, la cual consta de los siguientes indicadores, cumplimiento de labores (17,18,19,20), capacidad para progresar continuamente (21,22), habilidades sociales en el rea laboral (23,24), salarios (25), compaerismo (26,27), estabilidad (28,29,30).

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Cuadro: N.5 Operacionalizacin de las variables Objetivo general: Objetivos especficos Determinar la influencia de la inteligencia emocional en la motivacin laboral de los gerentes. Variables Dimensiones Indicadores de uno items 1,2,3,4 5,6,7 8,9,10 11,12,13 14,15,16

Aptitud -Conciencia intrapersonal mismo. 1.)Precisar la capacidad que tiene el gerente de reconocer Inteligencia una emocin o emocional sentimiento en l mismo.

-Autorregulacin. -Motivacin al logro. Aptitud interpersonal -Empata. -Habilidades sociales.

2.)Determinar la capacidad que tiene el gerente para motivar al Motivacin personal. 3.) Establecer la capacidad que tiene el gerente de captar el estado emocional de sus empleados y reaccionar de forma adecuada Motivacin intrnseca

_Cumplimiento labores -Capacidad progresar continuamente.

de 17,18,19,20 para 21,22 23,24

-Habilidades sociales en el rea laboral. -Salarios. Motivacin extrnseca -Compaerismo. -Estabilidad.

25 26,27 28,29,30

Fuente: Acurero Aponte (2006) 73

CAPITULO III MARCO METODOLGICO Tipo de investigacin

Segn Chvez (1994. 133), el tipo de investigacin se determina de acuerdo al problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretende lograr y la disponibilidad de recursos con que se cuenta. Mndez (1999. 72 ) expresa, que de acuerdo al nivel de conocimiento al que se espera llegar, el investigador se debe formular el tipo de investigacin. El propsito es el de sealar el tipo de informacin que se necesita. As como el nivel de profundidad que deber realizar. Asimismo, la presente investigacin es un proyecto factible por que se est elaborando una propuesta para solucionar un problema planteado dentro de la organizacin como es la influencia de la Inteligencia Emocional en los Gerentes.

En este orden de ideas, en la investigacin se analizaron las necesidades de cambios en los jefes a niveles superiores manifestadas por el personal que labora en los diferentes departamentos gerenciales establecidos. En el Instituto de Social (IDES) de Maracaibo, describiendo las caractersticas Desarrollo

fundamentales de las variables de estudio se clasifica, adems, como descriptivo. Bavaresco (1994. 24), refiere que las investigaciones descriptivas, son aquellas que van mas all de la bsqueda de aspectos que desean conocerse, y de los cuales se pretende obtener una respuesta. Como su nombre lo indica, consiste en describir y analizar sistemticamente caractersticas de los fenmenos estudiados sobre la realidad.

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Posteriormente, Chvez (1994. 1335), manifiesta que las investigaciones descriptivas, se orientan a recolectar informacin relacionadas con el estado real de la persona, objeto, situacin o fenmenos. Por otra parte Mndez (1988. 89), establece que cuando el investigador construye en una investigacin un marco de referencia terico y prctico puede decirse que ste primer nivel de conocimiento es exploratorio, el cual puede complementarse con el descriptivo segn lo que quiera o no, el investigador. De sta forma en algunos estudios de acuerdo al problema y objetivos planteados podr plantearse su condicin de exploratorio y descriptivo. Finalmente, la Investigacin se considera de campo, puesto que para determinar el grado de conocimiento en inteligencia emocional existente en los gerentes, se tiene como base esencial, informacin actual cedida por la empresa objeto de estudio, y los datos son suministrados directamente por el personal en el mbito ejecutivo que all labora. Bavaresco (1994. 26), seala, que las investigaciones de campo son

aquellas que se realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Esta, permite obtener conocimientos mas a fondo del problema por parte del investigador y se puede manejar los datos con mayor seguridad. Por su lado, Sabino (1996. 94), refiere que los diseos de campo son aquellos que se basan en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente en la realidad. Mtodo de investigacin

Segn Mndez (1999. 86), el mtodo de la investigacin lo constituye el conjunto de procesos que el investigador debe emprender en la investigacin y la demostracin de la verdad. As como el mtodo permite organizar el procedimiento y llegar a la observacin, descripcin y explicacin de la realidad.

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Al respecto, se entiende que el mtodo permite organizar el procedimiento para conocer la situacin o realidad del fenmeno estudiado. Diseo de la investigacin Mndez(1999. 150) seala que, el diseo de la investigacin sirve de soporte al investigador en el proceso de planeacin del trabajo que quiere abordar en la perspectiva del conocimiento cientfico. Por su aplicacin y estudio, se establece que la presente investigacin utiliz un diseo de campo, porque la informacin es recolectada en el lugar donde se presenta la problemtica, mediante una encuesta realizada a los Gerentes de la empresa I.D.E.S. Igualmente el diseo de campo es de tipo descriptivo, ya que las preguntas estn guiadas por esquemas descriptivos o razonamientos. Asimismo, el inters de la investigacin se enfoca en las propiedades del objeto de estudio. Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (1994. 189), una investigacin de tipo no experimental, es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente las variables, es decir, que se observa el fenmeno como se presenta en su contexto natural, para despus proceder a su anlisis respectivo. Dentro de los diseos no experimentales y desde el punto de vista de la evaluacin del fenmeno analizado, la investigacin se ubica en los de tipo transversal, en virtud de que la variable es medida una sola vez, es un periodo corto de tiempo, y sin realizar un posterior seguimiento. Por su parte, Hernndez (1994. 186),expone que, una investigacin de tipo transversal es cuando se recolectan datos en un solo momento y en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.

En otras palabras, el anlisis que se realiza es puntual, debido a la especialidad temporal con la que se maneja y se realiza, ignorando cualquier 76

modificacin que pueda producirse a razn de tiempo transcurrido y por circunstancias externas que pueden influir sobre el fenmeno en cuestin. El diseo de la presente investigacin, se clasifica como no experimental, debido a que solo se describe la situacin actual de la empresa, y se propone una encuesta para obtener la capacidad que tienen los gerentes de desarrollar y aplicar las tcticas actualmente conocidas en inteligencia emocional, dirigido al personal gerencial de la empresa I.D.E.S de Maracaibo, sin pretender cambiar o modificar la realidad existente en la organizacin sino que se estudie tal como se presenta. Fuentes de informacin Para complementar esta investigacin se han utilizado fuentes primarias y secundarias. Segn Bavaresco (1992. 96), las fuentes primarias son aquellas que contienen informacin no abreviada y en su forma original. Las fuentes de informacin primaria han sido recolectadas a travs de la encuesta realizada directamente al personal que all labora. Mientras que, las fuentes secundarias fueron recopiladas principalmente por medio de textos bibliogrficos relacionados con la influencia y aplicacin inteligencia emocional en las empresas. Mndez (1999. 146), expone que las fuentes secundarias son aquellas que se encuentra en las bibliotecas y esta contenida en libros, peridicos y otros materiales documentales como trabajo de grado, revistas especializadas enciclopedias, diccionarios, anuarios, etc. Poblacin Para la elaboracin de una investigacin, es obligatorio determinar el espacio donde se desarrollar la misma y esfuerzos de la investigacin. Segn Chvez (1994. 162), la poblacin de un estudio es el universo de la poblacin sobre la cual se pretende generalizar los resultados la cual se encuentra 77 el lugar e individuos a los que se van a dirigir los de la

constituida por caractersticas o estratos que permiten distinguir los sujetos unos de los otros. En esta investigacin la poblacin se considera finita y viable y esta conformada por un grupo de empleados que prestan sus servicios en el I.D.E.S de Maracaibo. Dicha poblacin se encuentra conformada por 12 gerentes y 100 trabajadores de los diferentes departamentos gerenciales. Al respecto afirma Mc. Guigan (1996. 131), si una poblacin es pequea, tal vez sea posible observar a todos los individuos. Muestra Chvez ( 1992. 95) manifiesta que, la muestra es una porcin representativa de la poblacin, que permite generalizar sobre esta, los resultados de una investigacin. Es la conformacin de unidades, dentro de un subconjunto, que tiene por finalidad integrar las observaciones, como parte de una poblacin. Tamao de la muestra La dimensin de la muestra para el estudio actual se estableci aplicando la siguiente frmula n=______4.P.Q.N_________ (N-1)+4.P.Q Donde: n = muestra a determinar N = poblacin P = probabilidad que ocurra el evento = 50% Q = probabilidad que no ocurra el evento = 50% = margen de error en el clculo = 10%

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Calculo del tamao de la Muestra

n=___

4.50.50.101_____=

10(101-1)+4.50.50

n=___

10.000.101_____ = __ 20.000

1.010.000_____=

100.100+ 10.000

10.100_____= 50,5 51 200

Para efectos de la investigacin el muestreo aleatorio, probabilstico o al azar, permiti que los 101 trabajadores integrantes de la poblacin tengan las mismas posibilidades de ser seleccionados para conformar la muestra de 51. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos La tcnica utilizada fue la observacin directa, estando conformada por dos cuestionarios de 30 preguntas cada uno, consta de 4 dimensiones, 11 indicadores, para lo cual se utilizo una escala tipo likert que consta de 4 alternativas; siempre, casi siempre, casi nunca, y nunca. Las preguntas del instrumento se encuentran en el orden en que se establecieron previamente las dimensiones e indicadores de las variables. Esta tcnica es definida por Sabino (1997 133), como el uso sistemtico de los sentidos orientados a la captacin de la realidad que se quiere estudiar lo que permiti captar la realidad que envuelve el objeto de estudio. Tipo de muestreo Hernndez, Fernndez y Batista (1.990. 86) manifiestan que, los tipos de muestra se dividen en dos grandes ramos: Las no probabilsticas y las 79

probabilsticas. En este ltimo todos los elementos de la poblacin tienen la misma probabilidad de ser escogidos a travs de la caracterstica de la poblacin, el tamao de la poblacin y una seccin aleatoria de sus unidades de anlisis. En las muestras no probabilsticas, la eleccin de los elementos no depende de la probabilidad, sino de las causas relacionadas con el investigador. De acuerdo con o antes citado, la muestra seleccionada en esta investigacin es no probabilstica, porque se realiza una seleccin simple e intencional de la muestra, a dems de no conocer el margen de error de la muestra tomada, dado que no existe una seleccin aleatoria de sus unidades.

La muestra es intencional porque, prevalece la subjetividad del investigador, al momento de recolectar la informacin en el sitio donde suceden los hechos. Por lo tanto fue dirigida a los miembros del organismo publico I.D.E.S., ubicado en la A.V. 5 de julio Edif.. Regional en la ciudad de Maracaibo, ya que de esta manera facilita la aplicacin del instrumento. Diseo del instrumento de recoleccin En el mismo orden de ideas Bavaresco (1.992. 167) expone la encuesta es el medio que le brinda la oportunidad al investigador de conocer lo que se piensa y dice del objeto de estudio, permitiendo determinar con datos recogidos la futura verificacin de las hiptesis que se han considerado.

Esta investigacin utiliz un instrumento tipo encuesta, la cual estuvo determinada por el tipo de investigacin establecindose de la misma forma herramienta e instrumento a emplear por los investigadores, oportuno al estudio en cuestin. Segn indica Chvez (1994. 173), los instrumentos de investigacin son los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento y atributos e las variables. 80

(El instrumento son dos cuestionarios que constan de 30 tems, cada uno construidos bajo los parmetros de respuestas alternativas. Baresmo (siempre, casi siempre, casi nunca y nunca) y formuladas de acuerdo a las necesidades de informacin planteada. Se utilizaron las preguntas de opcin mltiple ya que son ideales para evaluar el nivel de conocimiento que un individuo tiene acerca de un dominio de contenido especifico como es el caso de las habilidades de inteligencia emocional. Como se puede concluir, en cuanto al contenido de la prueba, los reactivos se escribieron teniendo en mente los objetivos nicos de la investigacin y otras enseanzas a las que se han expuesto a quienes presentaron las pruebas. Estas preguntas se elaboraron tomando en cuenta la tabla de construccin de la variable, midiendo los indicadores de la misma, que permitirn descubrir las fallas a la confusin en las actividades que se presentan en la institucin. Validez del instrumento En esta investigacin se determina la validez de contenido, definida por Hernndez y otros (1994. 244), como evaluacin o revisin de las preguntas por parte de un grupo de jueces expertos en el rea para garantizar la validez del contenido, es decir, si el instrumento mide lo que quiere medir. Por su parte, Hernndez y otros (1994. 243), afirman que la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. Segn Alken (1996. 194), la validez consiste en garantizar que un instrumento mida los aspectos de inters para el estudio. La validez del instrumento, se hizo mediante el juicio y sugerencias aportados por los expertos para fortalecer los objetivos de acuerdo al contenido terico sobre la influencia de la inteligencia emocional.

81

Para lograr la validacin del instrumento en el estudio actual, fue sometido a la consideracin de dos expertos Lcdo. MSc. Mario Pia y Lcda. MSc. AIMA Forero. Quienes hicieron una serie de recomendaciones sobre el diseo original del mismo, las cuales se cumplieron a cabalidad. Las modificaciones realizadas principalmente fueron dirigidas a la redaccin o formulacin de las preguntas, las cuales hacian muy extenso el instrumento original. Confiabilidad Para derivaciones de la presente investigacin, la confiabilidad se determin aplicando la formula de Cronbach (Alfa), este calculo de coeficiente fue el especifico para su aplicacin, pues, el instrumento diseado (cuestionario) esta estructurado con items de diversas alternativas. Segn Chvez (2001.203), es el grado de congruencia con que se realiza la medicin de una variable. Esta medicin, puede llegar a lograr un alto coeficiente de validez, pero un bajo coeficiente de confiabilidad. Tabulacin de datos Al aplicar el instrumento se hizo imprescindible procesar los datos a efectos de llegar a conclusiones con respecto al tema objeto de estudio, al respecto Chvez (2001. 205), es una tcnica utilizada por el investigador para procesar la informacin obtenida, la cual permita organizar los datos relativos a una variable, indicadores e items. Requiere procesamiento sistemtico y cuidadoso al trasladar las respuestas a la tabla de tabulacin. Los datos, se tabularon mediante una tcnica analtica con la cual se comprueba la hiptesis y se obtienen las conclusiones. Tratamiento estadstico de la investigacin En virtud de que la investigacin es de tipo descriptivo, la informacin se proces utilizando el tratamiento estadstico de carcter descriptivo, representado por las tablas de frecuencias de cada respuesta aportada por los sujetos a las preguntas 82

de los instrumentos. Teniendo en cuenta la frecuencia, las desviaciones estndar y el porcentaje. Adems, el anlisis se hizo de acuerdo con el porcentaje obtenido de los datos y se representarn a travs de cuadros. En el anlisis de los datos proyectados al aplicar el cuestionario, se elaboro un cuadro baresmo, el cual estableci fijarle un valor a cada alternativa, con la finalidad de computarizar la calificacin de los encuestados. Para obtener el puntaje total por encuestados, se multiplica el numero total de tems por los mximos valores asignados a cada alternativa de respuesta, y esto por el mximo numero de tems que comprenda o presente cada indicador, 12X4X4=192 mximo. Es decir, para los gerentes del (I.D.E.S) se realiz la siguiente operacin, 12 gerentes multiplicados por 4 alternativas por 4 items, obteniendo 192 que representa el mximo valor a alcanzar por los indicadores, en el cuestionario aplicado a estos profesionales, en el cual aquellos puntajes, en una categora de entre 192 y 96, demostrarn que es positivo lo expresado en las respuestas a las interrogantes formuladas, y los averages expuestos entre 96 y 12 puntos determinaran lo negativo. Para obtener los puntajes mnimos se da este ejemplo, significa que fueron 12 12X1X1=12, esto

gerentes multiplicados por una alternativa y por 1 tem.

Igualmente se determin a travs del mismo procedimiento los porcentajes en el cuestionario aplicado a los trabajadores los cuales dieron como cifras positivas 100X4X4=1600, lo cual se establece entre 1600 y 800, y la cifra negativa se establece 100X1X=100. Quedando, entre 800 y 100 las mismas. Esto permitir estudiar cada una de las respuestas expresadas, y as determinar las necesidades de los gerentes con respecto a la influencia de la inteligencia emocional.

83

CAPITULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS La investigacin fue realizada en atencin al objetivo general, el cual estuvo dirigido hacia determinar la influencia de la inteligencia emocional en la motivacin laboral de los gerentes y del instituto (I.D.E.S). Se analizaron y especificaron los aspectos tericos en los cuales se fundamenta la investigacin, para conseguir el objetivo mencionado, a la par se mostraron los trazos metodolgicos; se aplicaron dos cuestionarios, los cuales permitieron obtener la informacin requerida. Igualmente, para el cotejo de la informacin obtenida se utiliz el anlisis estadstico descriptivo para cada dimensin, sub - dimensin e indicadores. Los cuadros de distribucin de frecuencias se presentan por cada indicador, acompaados de una observacin explicativa y especfica.

84

Instrumento: Cuestionario estructurado. (Aplicado a los gerentes) Autoras: Acurero y Aponte (2006) Variable: Inteligencia emocional. Dimensin: Aptitud intrapersonal. CUADRO N. 6
Indicador tem 1 2 3 4 Conciencia de uno mismo Reconoce usted si sus impulsos emocionales le han hecho cometer algn error? Sabe en que circunstancia debe autocontrolarse? Aplica usted sus capacidades emocionales en unin con sus conocimientos y experiencias? Aprovecha usted las oportunidades que le ofrece la organizacin para demostrar sus facultades y conocimientos? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 3 5 5 10 C.S 4 7 7 12 2 12 C.N 5 12 12 N T

23 20 5 0 48 Porcentajes 47,92% 41,67% 10,42% 0,00% 100%

Segn los resultados obtenidos en el presente indicador, un 47,92% de los encuestados, conocen sus propias emociones y los efectos que estos pueden provocar en su desempeo laboral, consecuentemente esto indica que reconociendo sus debilidades y fortalezas, sienten seguridad de sus capacidades sobre la base de las experiencias obteniendo beneficios siendo esto productivo para ambas partes. Aunque se presenta un 41,67%, que revela que casi siempre reconocen sus emociones esto trasciende que, existen gerentes que no conocen del todo las capacidades que pueden desarrollar en circunstancias eventuales ya sean estas positivas o negativas. En este sentido el casi siempre representa la puntuacin satisfactoria porque con ello no deja de ser importante para los gerentes ya que se encuentra dentro de los parmetros aceptables de medicin de autocontrol que favorece al individuo para dirigir al personal en masa. 85

CUADRO N. 7
Indicador tem 5 6 7 Autorregulacin Usted logra autocontrolarse cuando se presenta ante algn conflicto en el rea laboral? Asume su parte de responsabilidad en las consecuencias de sus actos en el rea laboral? Usted logra controlar sus impulsos cuando la situacin se le sale de control? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 5 12 3 20 9 16 0 0 C.S 7 12 12 12 36 C.N N T

Porcentajes 55,56% 44,44% 0,00% 0,00% 100%

En este indicador ms de la mitad de los gerentes, concuerdan en el reconocimiento de sus acciones y el autocontrol que requiere la situacin que para el momento se est presentando, de acuerdo a lo planteado por Rodrguez (1999.71) quien propone que, mediante la autorregulacin los individuos pueden tener el control sobre aquellos estados internos, donde hay predominio del autocontrol, es decir, manejar la parte emocional y conflictiva en forma adecuada, la confiabilidad, la adaptacin, la innovacin y la motivacin.Por otra parte se presenta en un 44,44% de la poblacin gerencial, la evidencia de que casi siempre se autocontrolan, lo que deja al descubierto una falla en el entorno laboral, ya que un impulso flagrante demuestra el desequilibrio emocional existente en la persona e igualmente crea un ambiente de apata y desmotivacin. CUADRO N. 8
Indicador tem Motivacin al logro Enfrenta usted los retos con optimismo aunque se le presenten obstculos? 9 Se presenta el compaerismo y grupos de trabajo en la institucin? 10 Necesita usted la promocin a un cargo para trabajar con eficacia y eficiencia? Totales 8
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 12 6 6 3 18 9 5 5 4 4 C.S C.N N T 12 12 12 36

Porcentajes 50,00% 25,00% 13,89% 11,11% 100%

Los encuestados establecieron un 50%, que los factores motivacionales externos son esenciales para ellos, a travs de los cuales se establece y se reafirma 86

la automotivacin. Esto indica que,

todo individuo observa su entorno, y los

beneficios no materiales (el ambiente laboral armonioso.), otorgados por la empresa, concordando esto con la nueva teora conocida como inteligencia emocional ya que todo individuo, necesita de estabilidad emocional y sentimental, aunque sus capacidades estn desarrolladas siempre es imprescindible estmulos externo. Dimensin: Aptitud interpersonal. CUADRO N. 9
Indicador tem Empata 11 Tiene usted capacidad para reconocer el estado emocional de las personas que le rodean? 12 Manipula usted estados emocionales para resolver conflictos? 13 Se considera una persona conciliadora en medio de los conflictos internos de la organizacin? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 7 3 7 C.S 5 3 5 12 3 3 C.N N T 12 12

17 13 3 3 36 Porcentajes 42,22% 36,11% 8,33% 8,33% 100%

El presente indicador, demuestra que la empata, es aplicada en la mayor parte de los casos ya que los gerentes concuerdan, que conociendo los diferentes estados emocionales de las personas que los rodean y tratando de conservar una aptitud considerada y conciliadora ante sus subalternos, la comunicacin se presenta con mayor cordialidad y respeto mutuo. La empata es el rasgo caracterstico de las relaciones interpersonales exitosas y segn este resultado, los gerentes tienen conocimiento de ello.

En el tem N. 12 los gerentes muestran un desacuerdo total en la manipulacin de estados emocionales, dejando al descubierto que no pueden ser personas mediadoras en situaciones adversas que puedan afectar el desarrollo de las actividades comunicativas que deben estar presente en toda organizacin, s tienen capacidad para reconocer emociones deberan tener capacidad de manejar estados emocionales. CUADRO N. 10 87

Indicador tem Habilidades sociales Usted se interesa porque la comunicacin fluya claramente dentro de la organizacin? 15 Colabora en equipo para la consecucin de objetivos en comn? 16 Reconoce cuando sus subalternos se sienten presionados por usted? Totales 14
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 10 10 6 C.S 2 2 6 C.N N T 12 12 12

26 10 0 0 12 Porcentajes 72,22% 27,78% 0,00% 0,00% 100%

El resultado ms alto dentro de este indicador establece que siempre los gerentes estn dispuestos a ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes. Al mismo tiempo trabajar con otros para alcanzar metas compartidas creando sinergia grupal, adaptabilidad, creatividad e innovacin con el fin de producir o aceptar ideas novedosas adems de la cualidad de desarrollar una personalidad en sus subalternos, flexibles a los continuos cambios en esta era de la globalizacin. CUADRO N. 11
Indicador tem Cumplimiento de labores 17 Cumple usted con sus labores a motus propio? 18 Espera usted que se le asignen sus labores? 19 Usted se considera un gerente progresista? 20 Es usted creativo? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 7 2 11 11 31 C.S 5 3 1 1 10 1 6 1 6 C.N N T 12 12 12 12 48

Porcentajes 64,58% 20,83% 2,08% 12,50% 100%

El 54.68% de los gerentes del instituto de desarrollo social, expresan lo importante que es cumplir a cabalidad y por intereses propios sus labores ya que la mayora reconoce que el futuro de su instituto es el suyo propio. Aunque existe un 20,83% que espera que se le asigne sus labores y aunque las cumplan a motus propio o por bien de la organizacin no son gerentes progresistas ni creativos siendo esto negativo para la institucin. CUADRO N. 12 88

Indicador tem Capacidad para progresar continuamente 21 Cundo existe una circunstancia ya sea positiva o negativa omite alguna opinin asertiva para solucionarla? 22 Est usted de acuerdo con la capacitacin profesional? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 3 12 15 3 2 4 C.S 3 C.N 2 N 4 12 12 24 T

Porcentajes 62,50% 12,50% 8,33% 16,67% 100%

De acuerdo a este indicador arrojo un 62 % lo cual se puede observar que la, situacin que se presenta en la totalidad de las empresas pblicas, y trae como consecuencia que la mayora de los gerentes omitan sus opiniones ya sean estas positivas o negativas. Ello confirma lo expuesto en el anlisis del indicador autorregulacin. Por muy elevado que sea el cargo profesional como; alcaldas, gobernaciones, o presidencias; se necesita desarrollar aptitudes y/o capacidades en el rea de inteligencia emocional. Goleman denomina "incontinencia emocional", refirindose a emociones destructivas que pueden filtrarse de arriba hacia abajo en el caso de un liderazgo arrogante o arbitrario logrando la desmoralizacin de la gente. Pero vale aclarar que una caracterstica del lder estrella es la capacidad de decir que no con decisin, sin dejarse por ello desmotivar. CUADRO N. 13
Indicador tem Habilidades sociales en el rea laboral 23 Se comunica frecuentemente con sus subalternos? 24 Cundo una labor se le asigna en grupo es igual de efectivo que cuando realiza sus tareas individualmente? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 11 6 17 C.S 1 5 6 1 12 1 0 0,00% 24 100% C.N N T 12

Porcentajes 70,83% 25,00% 4,17%

En este indicador arrojo un 70 % en la alternativa siempre en la cual se puede observar que los gerentes comprenden que como lderes de grupo deben trasladar funciones, adaptativas o correctivas de conductas o sentimientos en beneficio a los 89

intereses del equipo, a los propios integrantes del mismo, con el fin de prever, que del equipo surjan nuevos lideres, procurando con esto no crear una dependencia del lder. CUADRO N. 14
Indicador tem Salario 25 Usted utiliza el aumento salarial como su factor motivador ms importante? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 7 7 0 C.S C.N 5 5 0 N T 12 12

Porcentajes 58,33% 0,00% 41,67% 0,00% 100%

En este indicador se ve expresada la importancia de factores motivacionales externos, la mayora de los gerentes lo utilizan como instrumento para el buen rendimiento laboral, ya que un 58% de los gerentes manifest su deseo por un aumento de salario como punto primordial de motivacin. CUADRO N. 15
Indicador tem Compaerismo 26 Para usted existe el compaerismo dentro de la organizacin? 27 Sociabiliza usted con sus subalternos? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 1 11 C.S 10 1 C.N 1 N T 12 12

12 11 1 0 24 Porcentajes 50,00% 45,83% 4,17% 0,00% 100%

El indicador demuestra que existe, una sociabilidad y, por consiguiente, un compaerismo presente en la institucin, ya que un 50 % de los encuestados emitieron un juicio asertivo con respecto a la familiaridad con sus coetneos ratificando la sociabilidad de la empresa .

CUADRO N. 16
Indicador Alternativas T

90

tem Estabilidad laboral En la empresa se realizan promociones de cargos? 29 Para usted la estabilidad laboral es importante? 30 Contribuye con su empresa para que la misma cumpla con sus objetivos? Totales 28
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

S 7 12 10 29

C.S 1

C.N 3

N 1 12 12

2 3 3 1

12 36

Porcentajes 80,56% 8,33% 8,33% 2,78% 100%

El resultado del indicador, demuestra que el 80% de la poblacin gerencial, esta en total acuerdo en que la estabilidad laboral es primordial, y aunque dentro de la empresa se realizan promociones de cargos, la estabilidad de la misma esta presente cuando cada uno de ellos se compenetra y consolida las metas de la institucin.

Instrumento: Cuestionario estructurado. (Aplicado a los trabajadores) Variable: Inteligencia emocional. 91

Dimensin: Aptitud intrapersonal. CUADRO N. 17

Indicador tem 1. 2. 3. 4. Conciencia de uno mismo. Su superior tiene como habito evadir las consecuencias de sus actos? Usted sabe si su superior reconoce en que circunstancia debe autocontrolarse? Su gerente aplica sus capacidades emocionales en conjunto con sus conocimientos y experiencias? Cree usted que su supervisor aprovecha las oportunidades que le ofrece la organizacin? Totales Porcentajes
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 6 26 26 26 84 41,18% C.S 18 20 20 20 78 38,24% C.N 22 5 5 5 37 18,14% 5 2,45% N 5 T 51 51 51 51 204 100%

En total acuerdo con los gerentes con respecto a este indicador, los trabajadores expresan que siempre reconocen sus errores, se autocontrolan en circunstancias diversas, y tambin revelan que la mayora aprovecha las oportunidades que les brinda la institucin para demostrar sus capacidades y las de su grupo de trabajo. Aunque existe un 38,24%, de los trabajadores que no siempre conocen sus aptitudes emocionales tanto internas como externas, al igual queda en evidencia que no conocen, las nuevas tcticas de motivacin aplicables a sus subalternos, ya que si los mismo ven a su superior fuera de control no siempre existir la confianza necesaria y el ambiente se tornar inseguro ante ellos. La innovadora teora explica que todo lder transmitir autenticidad, admitirn y corregirn sus errores, cumplirn sus compromisos y sern responsables para satisfacer los objetivos del equipo. Esto se puede establecer dentro de la institucin a travs de la influencia de la inteligencia emocional. CUADRO N. 18 92

Indicador tem Autorreglacion

5 6 7 Su supervisor logra autocontrolarse se presenta ante algn conflicto laboral? Su gerente asume parte de la responsabilidad en las consecuencias de sus actos ya sean positivas o negativas? Su gerente logra controlar sus impulsos cuando la situacin se le sale de control? Totales S 20 11 25

Alternativas
CS 22 32 26 CN 9 3 5 N

T
51 51 51

56 80 12 5 153 Porcentajes 36,60% 52,29% 7,84% 3,27% 100%

Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Con base a lo expresado por los valores dentro del marco de los clculos matemticos se puede observar que los trabajadores denotan que el casi nunca se contrapone con un 52.29% con respecto al 36,60% perteneciente al siempre es decir, que el contraste de la informacin nos permite dilucidar que no coincide con las respuestas dadas por los gerentes. CUADRO N. 19
Indicador tem Motivacin al logro Cree que su supervisor enfrenta los retos con optimismo aunque se le presentan 8. obstculos? Se presentan el compaerismo y grupos 9. de trabajo en la institucin? Necesita usted la promocin a un cargo 10. para trabajar con eficacia y eficiencia? Totales S 37 20 11 68 Alternativas C.S 14 20 14 48 10 10 1 26 27 C.N N T 51 51 51 153

Porcentajes 44,44% 31,37% 6,54% 17,65% 100% Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Los trabajadores concuerdan con lo expuesto por los diferentes gerentes, en que el mismo enfrenta sus retos con optimismo a pesar de los obstculos, pero difieren en el compaerismo se presenta en la institucin, ya que existen 45 de ellos que manifiestan que casi siempre se presenta, mientras 31 de ellos exponen que casi nunca existe compaerismo, situacin que deja al descubierto una vez ms la falta de comunicacin de los gerentes para con sus subalternos. Dimensin: Aptitud interpersonal. 93

CUADRO N. 20
Indicador tem Empatia Cree usted que su jefe reconoce el estado 11. emocional de las personas que le rodean? Su superior manipula su estado 12. emocional para resolver conflictos? Considera usted que su jefe es una persona conciliadora en medio de los 13. conflictos laborales? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 10 5 30 45 C.S 35 17 15 67 18 6 24 17 C.N N 6 11 T 51 51 51 153

Porcentajes 29,41% 43,79% 15,69% 11,11% 100%

El indicador empata revela, que los trabajadores estn de acuerdo en que los gerentes reconocen el estado emocional de sus empleados la mayor parte del tiempo, al igual que expresan que manipulan estados emocionales para resolver conflictos de manera beneficiosa para las dos partes. CUADRO N. 21
Indicador tem Habilidades Sociales Su gerente se interesa porque la comunicacin fluya claramente dentro de la 14. organizacin? Su superior colabora en equipo para la 15. consecucin de objetivos en comn? Reconoce su jefe cuando usted esta 16. trabajando bajo presin? Totales Fuente: Acurero y Aponte. (2006) S 35 35 30 Alternativas C.S 2 10 19 C.N 10 N 4 5 2 T 51 50 51

100 31 10 11 152 Porcentajes 65,79% 20,39% 6,58% 7,24% 100%

Los valores de la muestra recogida coinciden con el resultado de la misma recogida para los gerentes en donde los gerentes demuestran una empata hacia la comunicacin entre los niveles de mando reconociendo que existe apoyo mutuo en la consecucin de las metas establecidas, es decir, que el siempre supera con un 65,79 % al casi siempre. Variable: Motivacin. Dimensin: Motivacin intrnseca 94

CUADRO N. 22
Indicador tem Cumplimiento de labores 17 Cree usted que su gerente cumple cabalmente con sus labores por inters propio? 18 Piensa usted que su superior siempre espera a que se le asignen sus labores? 19 Considera usted a su jefe como un gerente progresista? 20 Su supervisor es creativo? Totales S 9 2 33 26 Alternativas C.S 11 5 18 17 8 C.N 16 12 N 15 32 T 51 51 51 51

70 51 28 55 204 Porcentajes 34,31% 25,00% 13,73% 26,96% 100%

Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Las dos fuentes de informacin recopiladas considera que la importancia que tiene cumplir cabalmente y llevar un inters propio hacia las labores que desempean ambos trabajadores y gerentes reconocen que dentro del (I.D.E.S.), esta el futuro de quienes all laboran. CUADRO N. 23
Indicador tem Capacidad para progresar continuamente 21 Su jefe siempre omite opiniones a fin de solucionar problemas? 22 Su superior esta de acuerdo con la capacitacin profesional? Totales Porcentajes
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 15 46 61 C.S. 13 2 15 9 C.N. 9 N 14 3 17 T 51 51 102

59,80% 14,71% 8,82% 16,67% 100%

La respuesta en cada una de las peguntas obtiene una puntuacin muy baja con respecto a la segunda y deja al descubierto que la gran mayora de los gerentes aplican lo que Goleman llama incontinencia emocional ya que por lo general se omiten opiniones con respecto a la resolucin de problemas en el entorno organizacional. Coincidiendo con las respuestas dadas por los gerentes. CUADRO N. 24 95

Indicador tem Habilidades sociales en el rea laboral 23 Su gerente se comunica frecuentemente con usted 24 Cundo una labor se le asigna en grupo es igual de efectivo que cuando realiza sus tareas individualmente? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Alternativas S 40 40 80 C.S 6 7 13 0 C.N N 5 4 9 T 51 51 102

Porcentajes 78,43% 12,75% 0,00% 8,82% 100%

Al estar en total acuerdo con los gerentes, los trabajadores afirman que existe comunicacin y que las tareas en grupo se realizan de manera efectiva, aunque existe un 8,82% que dice no existir comunicacin, esto afecta una vez ms la productividad de la institucin, por que aunque el % no sea significativo se presenta como un foco perturbador tanto en las relaciones humanas en los altos ejecutivos, as como en la comunicacin con sus subalternos. Dimensin: Motivacin extrnseca CUADRO N. 25
tem Indicador Alternativas 22 3 11 15 T 51 Salario 25 Su superior utiliza el aumento salarial como factor motivador? Totales
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

22 3 11 15 51 Porcentajes 43,14% 5,88% 21,57% 29,41% 100%

El indicador muestra que es igual de importante, tanto para los trabajadores como para los gerentes los factores motivacionales externos, aunque existe un porcentaje del 29,41% + 21,57% =50,98%, que indica que los trabajadores toman en cuenta otros factores, no siendo lo ms importante la motivacin salarial dejando al descubierto que las personas pueden ser estimuladas con factores emocionales internos. CUADRO N. 26
tem Indicador Alternativas T

96

Compaerismo 26 Para usted existe el compaerismo dentro de la organizacin? 27 Su jefe es sociable con usted? Totales Porcentajes
Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

S 13 39 52

C.S 32 12 44

C.N 1 1

N 5 5 51 51 102

50,98% 43,14% 0,98% 4,90% 100%

El presente indicador, establece que s existe una parte de la poblacin gerencial que conoce, aplica e influye emocionalmente pero de manera negativa en sus subalternos, ya continua presentndose un % que indica nos existe comunicacin alguna con su superior, igualmente establecen que casi nunca existe sociabilidad situacin que se convierte en un obstculo para el logro de las metas de la institucin. CUADRO N. 27
tem Alternativas Estabilidad laboral S C.S C.N. N T En la empresa se realizan promociones de cargo? 13 11 24 3 51 Para usted la estabilidad labora es importante? 13 11 24 3 51 Contribuye con su empresa para que la misma cumpla con sus objetivos? 51 51 Totales 51 22 48 6 51 Porcentajes 50,33% 14,38% 31,37% 3,92% 100% Indicador

28 29 30

Fuente: Acurero y Aponte. (2006)

Los trabajadores, expresan que aunque existen promociones de cargo no se sienten satisfechos con ellos, aunque la empresa los realiza y les brinde estabilidad laboral, recordemos que es una empresa publica las promociones se ven afectadas si los trabajadores no se superan profesionalmente. CONCLUSIONES En el desarrollo del presente estudio, se pudo analizar la importancia de las emociones como parte del ser humano y que permiten a las personas apreciar que

97

estn vivas, imaginndose por un instante como si la vida no tuviera emociones, la personalidad no tendra sentido y las personas serian seres vacos. Las emociones son estados afectivos, de expresin sbita y de aparicin breve, y otros pueden, crear un impacto positivo o negativo sobre la salud fsica, mental y espiritual. Las conclusiones derivadas de esta investigacin se enfocan a sintetizar los siguientes resultados:

Aunque los gerentes, dicen conocer sus emociones y la de sus empleados. Se evidenci que los directivos no poseen ciertas capacidades de la inteligencia emocional, lo cual le dificulta la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos de poder automotivarse para mejorar las emociones internas y las relaciones con los dems, lo cual no permite, mantenerse dentro de un clima organizacional estable, debiendo mejorar su capacidad de motivacin y persistencia ante las decepciones, y la regulacin del humor. La teora de Goleman, presenta las aptitudes que todo gerente debe desarrollar y dimensionar en la Inteligencia Emocional, establecindose en la Aptitud Personal, la conciencia emocional, autoevaluacin precisa y confianza en s mismo; En la autorregulacin: el autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovacin; ubicndose en la Motivacin: el afn de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo; mostrndose en la aptitud social: empata, comprensin a los dems, orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la adversidad y conciencia poltica y dentro de las Habilidades Sociales se encuentran: influencia, comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo, catalizadores de cambio, establecimiento de vnculos, capacidad de equipo, colaboracin y cooperacin. En estudios anteriormente realizados se ha demostrado que el beneficio del uso de los conocimientos en la Inteligencia Emocional y el desarrollo de las habilidades emocionales dan una comprobacin de los beneficios para la actitud emocional y social, el comportamiento dentro y fuera del lugar, junto con la habilidad de ser emprendedores. 98

RECOMENDACIONES

99

Al finalizar esta importante Investigacin para el mundo organizacional se puede recomendar lo siguiente: Perfeccionar los servicios bsicos del departamento de recursos humanos para que el personal se sienta a gusto dentro del mbito laboral. Crear una estrategia motivacional que ayude a los empleados a involucrarse mas al mbito organizacional a travs de una comunicacin afectiva y respetuosa esta estrategia debe ser creada, por cada uno de los lideres de los diferentes departamentos gerenciales, creando en ellos y en los empleados un compromiso hacia la empresa, y que a travs de esta el empleado se siente parte de ella. Realizar seguidamente, cursos sobre inteligencia emocional y preparacin profesional, con el fin de alcanzar equilibrio en los logros profesionales y personales.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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