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Paulo Celso Gonalves Aguiar

APLICAO

DA

METODOLOGIA,

DE

ANLISE

SOLUO DE PROBLEMAS NA CLULA LATERAL DE UMA LINHA DE PRODUO AUTOMOTIVA

Taubat SP 2004

Paulo Celso Gonalves Aguiar

APLICAO

DA

METODOLOGIA,

DE

ANLISE

SOLUO DE PROBLEMAS NA CLULA LATERAL DE UMA LINHA DE PRODUO AUTOMOTIVA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado para obteno do Certificado de Especializao em Gesto Industrial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat.

Orientador: Prof. Dr. Antnio Pascoal DelArco Jr.

Taubat SP 2004

3 AUTOR: Paulo Celso Gonalves Aguiar

TTULO: Aplicao da Metodologia, de Anlise e Soluo de Problemas na Clula Lateral de uma Linha de Produo Automotiva.

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP

Data: Resultado:____________________

COMISSO JULGADORA Prof. Dr. Edson Aparecido de Arajo Querido Oliveira (UNITAU) Assinatura___________________________________________

Prof. Mestre Paulo Cesar Correa Linderen (UNITAU) Assinatura___________________________________________

Prof. Mestre Valter Joo de Souza (UNITAU) Assinatura___________________________________________

Prof. MBA Paulo Remi Guimares Santos (UNITAU) Assinatura___________________________________________

Dedico este trabalho minha esposa que tanto me apoiou, incentivando-me e estando ao meu lado nos momentos mais difceis dessa jornada e minha famlia, que sempre me deu foras para seguir adiante.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por tudo que me foi concedido. A meu professor Doutor Antnio Pascoal Del Arco Junior, meus sinceros agradecimentos pela pacincia e compreenso na execuo deste trabalho. A Volkswagen do Brasil, pelo estmulo ao desenvolvimento pessoal e profissional. Agradeo aos meus pais por tudo o que sempre fizeram por mim, a minha esposa e colega de estudo, meu especial agradecimento pelo apoio em todos os momentos. Aos meus colegas de turma que sempre estiveram me incentivando, o meu muito obrigado.

6 AGUIAR, Paulo Celso Gonalves. Aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas na Clula Lateral de uma Linha de Produo Automotiva. 2004. 65f. TCC (Especializao, Gesto Industrial) Departamento Economia, Contabilidade e Administrao, Universidade de Taubat, Taubat, Brasil.

RESUMO

A aplicao da metodologia, anlise e soluo de problema em uma clula de produo extremamente importante, tratando-se de empresa do porte de uma montadora. A soluo de problemas no processo produtivo se aplicada de forma correta reduz as falhas, diminui os custos de retrabalho, melhora a performance da clula e por conseqncia a queda nos custos da produo. O uso de novas tcnicas, normas e ferramentas de trabalho tais como o brainstorming, diagrama de causa e efeito, anlise de pareto, entre outros, vem contribuir para que a soluo de problemas reduza as no-conformidades dentro do processo produtivo. O presente trabalho busca analisar alguns mtodos e ferramentas de anlise e soluo de problemas e sua importncia consiste em uma reviso dos conceitos destes mtodos e ferramentas e a sua aplicabilidade no dia-a-dia de trabalho da clula lateral de uma linha de produo automotiva, por meio dos resultados obtidos advindos da implementao desta metodologia.

Palavras-chave: Anlise das falhas, regelkreis,ferramentas da qualidade, MASP,

Causa e efeito, Plano de ao.

7 AGUIAR, Paulo Celso Gonalves. The Application of the methodology of analysis and solution to the problem in the lateral cell in an automotive production assembly line. 2004. 65f. TCC (Specialization, Industrial Management) Department of Economics, Accountancy and Administration, University of Taubat, Taubat, Brasil.

ABSTRACT

The application of a methodology, analysis and solution to the problem of a cell production is extremely important, since it is about automobile enterprise. The solution to the problems concerning the productive process has as results the reduction of failures, reduction of rework expenses, improvement to the performance of cell and consequently reduction of production expenses. The use of new techniques, rules and tools to work such as: brainstorming, diagram the cause and effect, pareto analysis, among others have contributed to the reduction of non conformity problems during the productive process. This work has the objective of analyzing some methods and tools of analysis and solution to the problems , its importance consists of a review of the concepts related to these methods and tools as well as its applicability in day-by-day work of the lateral cell in an automobile assembly line by obtaining results of this methodology which is implemented.

key words: analysis of failures, regelkreis, tools of quality, MASP, cause and effect, action plan.

8 SUMRIO

RESUMO................................................................................................................06

ABSTRACT............................................................................................................07

LISTA DE FIGURAS.............................................................................................. 10

LISTA DE QUADROS........................................................................................... 11

1 - INTRODUO................................................................................................. 12

2 ANLISE, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE............................... 15 2.1 Qualidade dentro da operao...................................................................... 15 2.1.1 Qualidade aumenta a confiabilidade ......................................................... 16 2.2 Por que a qualidade to importante?......................................................... 16 2.3 Qualidade na viso da operao e do consumidor....................................... 18 2.4 Conformidade especificao ..................................................................... 19

3 METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS.................... 20 3.1 Etapas para Anlise e Soluo de Problemas.............................................. 21 3.1.1 MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas......................... 23 3.1.2 Ciclo PDCA..................................................................................................24 3.1.3 Mtodo de Anlise de Pareto......................................................................31 3.1.4 As sete ferramentas bsicas do Mtodo de Anlise de Pareto...................32 3.2 Ferramentas...................................................................................................33 3.2.1 Brainstorming............................................................................................. 33 3.2.2 GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia.................................................. 33

9 3.2.3 Lista de verificao para assegurar o plano de ao (5W1H)................... 35 3.2.4 Fluxograma................................................................................................ 35 3.2.5 Diagrama de Pareto................................................................................... 36 3.2.6 Diagrama de Causa e Efeito..................................................................... 37 3.3 Anlise do Mtodo de no -Conformidade do dia-a-dia................................. 38

4 DESCRIO DAS OPERAES E PROCEDIMENTOS DA MANUFATURA NAS LATERAIS........................................................................... 39 4.1 Descrio dos procedimentos da anlise de falhas........................................44

5 RESULTADOS E DISCUSSO....................................................................... 56

6 CONCLUSES................................................................................................ 60

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................. 62

ANEXO A Folha de Soluo de Problemas..................................................... 64

GLOSSRIO........................................................................................................65

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LISTA DE FIGURAS

1 Os efeitos da qualidade sobre as receitas e os custos..................................... 17 2 Ciclo PDCA.......................................................................................................26 3 MASP............................................................................................................... 26 4 Exemplo de Pareto............................................................................................36 5 Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito.........................................................37 6 Mtodos dos Porqus.......................................................................................38 7 Procedimento Regelkreis................................................................................. 47 8 Grfico de defeitos e quadro de fechamento....................................................50 9 Grfico de defeitos R1 e R2............................................................................. 51 10 ndice de Atendimento................................................................................... 56 11 Indicador de Anlise das Falhas.................................................................... 57

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LISTA DE QUADROS

1 Armadilhas e erros a se evitar na anlise de problemas...................................21 2 Etapas para anlise e soluo de problemas....................................................22 3 Mtodos e ferramentas para anlise e soluo de problemas..........................25 4 Plano de ao...................................................................................................29 5 As sete ferramentas bsicas............................................................................ 32 6 Matriz GUT........................................................................................................34 7 Sistema de monitoramento do processo produtivo...........................................42 8 Defeitos laterais (regio caixa de rodas)...........................................................49 9 Descontrole...................................................................................................... 53 10 Ao de conteno........................................................................................ 54 11 Status O....................................................................................................... 54 12 Status 1....................................................................................................... 54 13 Status 2....................................................................................................... 55 14 Status 3....................................................................................................... 55 15 Status 4....................................................................................................... 55 16 Histrico da auditoria (ndice de atendimento)............................................... 57 17 Histrico da auditoria (anlise de falhas)....................................................... 58 18 Aes de melhorias........................................................................................ 58 19 Regelkreis.......................................................................................................59

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1 INTRODUO

Hoje se vive uma poca de mudanas, em que as reais necessidades dos clientes se alteram com a renovao tecnolgica ou de costumes, alimentadas por uma concorrncia acirrada, e inseridas neste ambiente encontram-se as empresas lutando para se manterem competitivas. Nesta luta desenfreada pela manuteno de um lugar competitivo no mercado globalizado, as empresas se vem obrigadas a se reinventar, criando novas tcnicas e mtodos que auxiliam-nas na resoluo diria de problemas atravs de frmulas, implantam a cultura da mudana, e se comprometem com o aperfeioamento contnuo, no desejo de superar as expectativas de seus clientes. Neste contexto, a empresa ou organizao pode ser vista como um grande processo, que recebe insumos, informaes e recursos do ambiente, processa-os e devolve a este ambiente produtos ou servios, informaes, recursos etc, transformados de tal maneira que atendam s necessidades e anseios dos clientes. A importncia de se conhecer, controlar e melhorar os processos pode ser atribuda a uma viso moderna de gerenciamento, em que a estrutura deve ser adaptada aos processos, de maneira a melhor servi-los. Quando um administrador toma uma deciso que mais se acomoda estrutura da empresa, deixando de lado aquela que efetivamente resolveria as dificuldades, eliminaria os riscos e melhoraria os processos de produo e prestao de servios, ele coloca a empresa em delicada situao, uma vez que a limita aos muros da organizao, no permitindo seu crescimento. Este grande processo, que a empresa, decompe-se em sub-processos, sucessivamente, at o nvel de uma tarefa a qual tambm um processo. Eles se interligam, formando vrias cadeias cliente/fornecedor onde, a partir dos clientes externos, vo se comunicando,entre si, sendo o processo anterior o fornecedor e o seguinte o cliente. Estes sub-processos referem-se a setores organizacionais diversos, como

finanas, produo, pessoal, marketing, RH e vendas, entre outros. Este conceito fornece uma poderosa forma de lidar com os problemas, pois ao se dividir um problema em vrios outros problemas menores, pode-se mais facilmente atac-los e elimin-los, de forma priorizada e esquemtica.

13 Mas afinal o que vem a ser processo? Conforme as definies contidas no Dicionrio de Termos da Qualidade (Prazeres, 1996), processo a:

Organizao lgica e detalhada de pessoas, mquinas, materiais, procedimento e energia em uma srie de atividades de trabalho e funes, de forma a produzir um trabalho final especfico; conjunto de atividades planejadas e interrelacionadas, realizadas com o objetivo de gerar produtos ou servios que atendam as necessidades de clientes, tanto internos quanto externos. Uma vez entendido o conceito de processo, possvel dizer que, se existem problemas na execuo dos sub-processos, eles podem estar relacionados com falhas na definio dos processos, defeitos nos produtos ou servios, desperdcios e com outras ocorrncias que caracterizam a no-qualidade. Estes problemas podem ser identificados pela gerncia de processos. por estes e outros motivos que o mercado de trabalho demanda, cada vez mais, profissionais com habilidades para trabalhar na soluo dos problemas que permeiam a vida das organizaes. Durante as ltimas dcadas, foram desenvolvidas ferramentas simples, mas muito eficazes. Muitas dessas ferramentas so de natureza estatstica, outras servem para aumentar a efetividade do trabalho em equipe. Todas auxiliam no planejamento da coleta, organizao e anlise de dados. Estas ferramentas podem auxiliar o gestor a: Trabalhar em equipe; Contribuir com suas idias e sugestes de maneira efetiva; Organizar e priorizar informaes; Classificar e analisar dados; Pensar de forma criativa; Aumentar a efetividade do seu trabalho dirio. De maneira geral, as ferramentas de soluo de problemas podem ser classificadas em: A busca de solues de problemas de maneira criativa; O mapeamento do processo; A organizao de informaes;

14 A anlise de dados. Estas ferramentas trazem ao gestor a esperana de tornarem suas empresas mais eficazes, promovendo, em curto espao de tempo, a melhoria da qualidade e produtividade to desejada, bem como a reduo dos custos e aumento dos lucros. Porm, nem sempre isto ocorre, pois alm da escolha correta da ferramenta a ser utilizada que melhor se enquadre na realidade da organizao, deve ainda existir um comprometimento de toda a equipe de trabalho para com a qualidade do resultado final, caso contrrio, todo o investimento aplicado pode tornar-se intil. neste ponto que se justifica o presente trabalho, uma vez que sua finalidade de avaliar a eficcia do mtodo de anlise de soluo de problemas utilizado na clula lateral da linha de produo automotiva, ou seja, atravs do AUDIT atribuda uma nota para a qualidade da pea utilizada na clula lateral. Quanto maior o valor atribudo pea, pior a sua qualidade, quanto menor o valor atribudo pea, melhor a sua qualidade. Para tanto, este trabalho foi estruturado em quatro captulos, conforme descrio a seguir. Na primeira seo, aborda-se a Qualidade voltada para um sistema de produo, com o intuito de demonstrar a influncia que exerce sobre a satisfao ou insatisfao dos consumidores, e ainda como os melhoramentos de qualidade podem afetar outros aspectos do desempenho da produo. Na seo seguinte, descrevem-se algumas ferramentas de soluo de problemas, dando-se nfase ao PDCA, tambm conhecido como ciclo de Deming, uma vez que a mesma utilizada na clula lateral da linha de produo automotiva. Na seo subseqente, apresenta-se a descrio das operaes e dos procedimentos da manufatura nas laterais, relatando-se a importncia desta atividade dentro do processo de produo, demonstrando, ainda, os mtodos utilizados para a soluo e correo de falhas que podem vir a ocorrer durante o processo de construo de um veculo motorizado. Por fim, apresentam-se as consideraes finais a respeito do trabalho realizado, sem a pretenso de esgotar o assunto, mas sim, com o intuito de gerar naqueles que por ventura venham a ter contato com este trabalho, o interesse em dar prosseguimento neste estudo, aprofundando-o.

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2 ANLISE, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE A literatura fornece vrias definies para Qualidade. Segundo Crosby (1979) Qualidade (quer dizer) conformidade com as exigncias. Para Gilmore (1974) Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou especificaes. Analisando as definies acima, pode-se dizer, ento, que Qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa fazer corretamente variaro de acordo com o tipo de operao. Em uma fbrica automobilstica, qualidade significa carros fabricados conforme as especificaes e que sejam confiveis. Todos os componentes so corretamente montados e todos os documentos so apresentados no local correto. Visualmente, o carro deve ser atraente e sem manchas e riscos. J em um empresa de nibus urbanos, qualidade pode significar veculos limpos, silenciosos, que no emitam gases nocivos sade. Tambm pode significar que os horrios e outras informaes em relao frota so rigorosos e teis, e que os funcionrios dos nibus so corteses e solcitos com os passageiros. Outro exemplo que se pode citar como a qualidade vista pelo gerente de um supermercado, para ele qualidade significa que os bens venda esto em boas condies, a loja est limpa e asseada, a decorao est atraente e os funcionrios so atenciosos e corteses. Colocado desta maneira, no surpresa que todas as operaes consideram qualidade como um objetivo particularmente importante. Afinal, ela exerce grande influncia sobre a satisfao ou insatisfao do consumidor, uma vez que produtos e servios de boa qualidade resultam em alta satisfao do consumidor e, ainda, a probabilidade do consumidor retornar. A m qualidade reduz as chances de o consumidor retornar, alm de ser uma propaganda negativa para a empresa, uma vez que o cliente insatisfeito transmite sua insatisfao para outros possveis clientes, fazendo-os desistir de sua provvel aquisio.

2.1 Qualidade dentro da operao O bom desempenho da qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de consumidores externos, como tambm torna mais fcil a vida das pessoas envolvidas na operao. Satisfazer os clientes internos pode ser to

16 importante quanto satisfazer os consumidores externos, uma vez que o primeiro define o que o segundo ir receber.

2.1.1 Qualidade aumenta a confiabilidade Custos crescentes no so a nica conseqncia da m qualidade. No supermercado, pode tambm significar bens fora das prateleiras, resultando em perda de faturamento e irritao dos consumidores. Lidar com esse problema pode distrair a ateno da administrao do supermercado, que deixa de cuidar de outras partes da operao da loja. Isso pode significar o cometimento de mais erros. Por outro lado, se o supermercado raramente comete erros, os clientes internos no precisam ficar corrigindo ou conferindo se o restante das operaes est sendo feito corretamente. Podem concentrar-se em fazer suas prprias tarefas. O ponto importante que se pode destacar que o objetivo de desempenho da qualidade envolve um aspecto externo, que lida com a satisfao do consumidor, e um aspecto interno, que lida com a estabilidade e a eficincia da organizao.

2.2 Por que Qualidade to importante? Para listar os pontos que tornam a adoo de sistemas de controle da qualidade to importantes para a organizao, seriam necessrias muitas folhas e ainda haveria o risco de deixar alguns pontos sem serem abordados. Assim, por meio da Figura 2.1, verifica-se nitidamente as vrias maneiras que os melhoramentos de qualidade podem afetar o desempenho da produo, alm de outros aspectos diretamente relacionados. Atravs da Figura 2.1, possvel verificar que os dois contribuintes da lucratividade podem ser melhorados pela qualidade mais alta. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e por preos mais altos no mercado. Ao mesmo tempo, os custos podem ser reduzidos, produtividade e uso do capital. Como a qualidade fundamental para o desempenho de qualquer organizao, uma tarefa chave da funo de operaes deve ser garantir que a organizao proporcione bens e servios de qualidade para garantir a satisfao de seus consumidores internos e externos.

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Qualidade melhor

Imagem Melhor

Custos de servios menores

Custos de inspeo e testes menores

Custos de refugo e retrabalho menores

Custos de garantia e reclamaes menores

Estoques menores

Tempo de processamento menor

Menos necessidade de competir em preo

Volume de vendas maior Melhores economias de escala

Produtividade maior

Custos menores de capital

Receitas maiores Custos menores de operao

Lucros Maiores

Figura.: 2.1 - Os efeitos da qualidade sobre as receitas e os custos Fonte : Baseado em Gummersson (1993)

18 2.3 Qualidade na viso da operao e do consumidor A viso de qualidade da operao preocupa-se com tentar atingir as expectativas dos consumidores. A viso de qualidade do consumidor o que ele percebe ser o produto ou servio. Para criar uma viso unificada, qualidade pode ser definida como o grau de adequao entre as expectativas dos consumidores e a percepo deles do produto ou servio. O uso dessa idia permite visualizar melhor a qualidade do consumidor (e, portanto, de satisfao) do produto ou servio como o resultado da comparao de suas expectativas sobre o produto ou servio com suas percepes de como ele desempenha. Se o produto ou servio ofertado pela empresa satisfaz o cliente alm do esperado, certo que, para este consumidor, a qualidade ser alta. Porm, se o produto ou servio ofertado no atendeu s expectativas do cliente, a qualidade ser baixa e o consumidor apresentar insatisfao. Tanto as expectativas como as percepes dos consumidores so

influenciadas por diversos fatores, alguns dos quais no podem ser controlados pela operao e alguns, que em alguma medida, podem ser gerenciados. A qualidade percebida pelo consumidor ajuda a entender como as operaes gerenciam a qualidade e identificam alguns dos problemas que podem vir a ocorrer durante este processo. O propsito de analisar-se a qualidade percebida pelo cliente se fundamenta no sentido de se fazer uso disso para diagnosticar problemas da qualidade, por exemplo, um carro pode ser projetado para precisar de assistncia tcnica a cada 10.000 quilmetros, mas o consumidor pode ter expectativas de intervalos de assistncia tcnica de 15.000 quilmetros; o conceito de um carro pode ter sido definido como um meio de transporte barato e eficiente em consumo de energia, mas a incluso de um conversor cataltico pode tanto ter agregado custos como ter tornado o produto menos eficiente em termos de consumo de energia; as especificaes de qualidade internas para um carro podem ser que a distncia entre as portas fechadas e a folga no exceda 7mm. Todavia, devido a um equipamento inadequado, a distncia realmente 9mm, entre outros. Poder-se-ia citar aqui diversos outros exemplos para a baixa qualidade percebida pelo cliente na aquisio de um veculo, porm prefere-se apresentar os meios que o gestor possui para tentar garantir a conformidade especificao e, com isto, obter qualidade na fabricao de seus produtos, atendendo s expectativas dos clientes.

19 2.4 Conformidade especificao Conformidade especificao significa fabricar um produto ou proporcionar um servio conforme as suas especificaes de projeto, isto implica que, durante o processo de produo, todos os componentes, conexes, entre outros, so devidamente especificados. Esta atribuio fica sob responsabilidade do planejamento e controle da qualidade, que pode ser dividido em seis passos seqenciais (Slack, 1996): Passo 1: Definir as caractersticas de qualidade do produto ou servio as caractersticas de qualidade so utilizadas para planejar e controlar a qualidade tanto dos produtos quanto dos servios. Estas caractersticas so: funcionabilidade, aparncia, confiabilidade, durabilidade e recuperao. Passo 2: Definir como medir cada caracterstica de qualidade para cada produto ou servio haver uma forma particular de medir e avaliar essas caractersticas de qualidade, por exemplo, para um veculo a aparncia ser medida levando-se em conta o acabamento das superfcies, a quantidade de arranhes visveis, combinaes de cores, entre outros. Passo 3: Estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica de qualidade cabe ao gestor definir qual padro ser utilizado para checar as caractersticas de qualidade, de modo a saber o atual desempenho de seus produtos, se bom ou mau. Passo 4: Controlar qualidade em relao a esses padres estabelecidos os padres adequados, capazes de serem atingidos pela operao, eles devero, de tempo em tempo, ser verificados, conferidos com o intuito de verificar se os produtos ou servios esto conformes aos padres. O tempo exato, como, e de que forma estas verificaes sero feitas, caber ao gestor definir, levando-se em conta o produto ou servio gera. Passo 5: Encontrar e corrigir causas de m qualidade verificao e correo de falhas. Passo 6: Continuar a fazer melhoramentos cabe aqui a continuidade do trabalho desenvolvido, no sentido de empregar o melhoramento contnuo, uma vez que sempre possvel melhorar uma tarefa ou rotina, bastando se avaliar com novos olhos as velhas tarefas desempenhadas.

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3 METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUES DE PROBLEMAS Os termos mtodo, ferramentas, instrumentos e metodologia possuem diversas definies que, em certos momentos, se confundem, dada a semelhana existente entre eles. Mtodo uma palavra de origem grega e corresponde META, que significa alm de e HODOS que significa caminho. Portanto, mtodo significa o caminho para se chegar a um ponto alm do caminho (CAMPOS, 1992, p.29). Em outras palavras, mtodo um conjunto de princpios estipulados para a execuo de processos de trabalhos ou atividades. Ferramenta pode ser entendida como sinnimo de instrumentos, a tcnica utilizada para se atingir determinado objetivo. O uso de ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e fundamentalmente, a administrao atravs de fatos (PRAZERES, 1996, p.372), ao invs de opinies. Quando se fala em mtodos de anlise e soluo de problemas, est se falando, implicitamente, sobre Controle da Qualidade que consiste, essencialmente, em se planejar a qualidade para o estabelecimento dos padres para a satisfao das pessoas. Ao se fazer a anlise de um problema, o gestor est sujeito a cometer alguns erros e cair em algumas armadilhas como as descritas no quadro 3.1.

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QUADRO 3.1 Armadilhas e Erros a se evitar na anlise de problemas ARMADILHAS ERROS

Concluir por intuio: ir direto soluo do Impreciso: mandaram fazer diferente problema sem analisar os ngulos da questo ou explorar outras alternativas Decidir pelo mais fcil: desprezar dados e Desconhecimento: fatos fundamentais, por pressa ou inadequado dificuldade em obt-los. Dimensionar mal o problema: s vezes, a Mtodos difceis de se seguirem: falta soluo est em esfera superior de de ferramentas deciso, no so da competncia do grupo. Contentar-se com uma soluo: insistir na Falta de treinamento: falta de tempo soluo encontrada, desprezando objees e dificuldades. Isolar-se com o problema: no consultar Descoberta de um jeito melhor de se pessoas-chave, nem as que sero fazer s coisas. responsveis pela ao e nem as que sero afetadas pela soluo. Desprezar os detalhes: encontrar soluo sem aprofundar a sua viabilizao Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994) treinamento

3.1 Etapas para Anlise e Soluo de Problemas O quadro 3.2 traz um resumo das etapas de dois mtodos de anlise e soluo de problemas. interessante notar que, independente do mtodo a se utilizar, o importante entender a seqncia lgica dos passos, pois nos dois mtodos a seguir, existem pouqussimas diferenas com relao seqncia.

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QUADRO 3.2 Etapas para anlise e soluo de problemas MASP Documentar o problema Definir objetivos Organizar e distribuir responsabilidades Analisar dados e identificar causas principais Desenvolver um plano de aes corretivas Implementar plano de aes corretivas Identificao do problema Observao Anlise Plano de ao Ao Verificao: bloqueio foi efetivo?

Monitorar o problema para confirmar a eficcia da Padronizao e concluso soluo Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H.(1994), Campos (1992), Walton (1989) e Prazeres (1996).

Analisando o quadro 3.2, possvel se fazer as seguintes ponderaes: 1. O primeiro passo identificar as diferenas entre a situao atual e a situao desejada, indicada por observaes ou pesquisas realizadas junto aos clientes, tanto interno quanto externo. definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. 2. Descoberta das caractersticas do problema atravs da coleta de dados. Levar em considerao vrios pontos de vista como tempo, local, tipo, sintoma, indivduo. Observar sempre os dados histricos. 3. Devem ser identificadas as causas que mais contribuem para no se atingir a situao desejada. 4. Definir a soluo, planejar a implementao. Seguir os seguintes estgios: envolver todos os afetados pela soluo, determinar a execuo de tarefas especficas e sua ordenao, prever recursos necessrios a cada tarefa, indicar o responsvel e tempo exigido para a concluso, prever datas para

23 concluso das tarefas, identificar os resultados esperados em cada estgio da implementao da soluo, escolher mtodos de avaliao. 5. Tanto maior a possibilidade de acertos quanto maiores forem as

alternativas. As aes sugeridas podem ser corretivas, adaptativas ou provisrias. Adaptativa a ao utilizada para bloquear ou atenuar os defeitos do problema, se constatada a impossibilidade de sua eliminao. Justifica-se a opo por uma ao provisria quando o processo no pode parar ou quando os efeitos do problema so srios. 6. Estabelecer normas, procedimentos e manuais que garantam confiabilidade no processo. A nova rotina deve estar documentada antes da implantao. E ainda certificar-se de que todos sabem o que devem fazer, tendo a certeza de que nada definitivo e que a qualquer momento o processo adotado pode ser alterado. 7. Aps a implantao da soluo, necessrio avaliar se o problema foi efetivamente eliminado ou reduzido satisfatoriamente e se todo processo est funcionando como o previsto. Caso o problema persista ou tenha surgido outro, todo o processo de anlise e otimizao deve recomear.

3.1.1 MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas O MASP uma maneira sistmica de se tratar duas situaes bsicas que podem exigir tomada de deciso:

1.

Sempre que haja uma situao insatisfatria, um desvio do padro de desempenho esperado ou de um objetivo estabelecido, e que se reconhea a necessidade de corrigir.

2.

Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativas de ao a escolher, independente da existncia de uma situao insatisfatria.

Estas duas situaes, conforme Arioli (1998), so tratadas atravs do MASP, utilizando-se de ferramentas da qualidade como: Pareto, Histograma, Cartas de Controle, entre outros, de uma maneira seqencial e padronizada, com o seguinte

24 ciclo: descrio, anlise, providencia, deciso, implementao, padronizao e retroalimentao. O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas pea fundamental para que o controle da qualidade possa ser exercido. A finalidade do MASP resolver problemas, satisfazendo as pessoas e obtendo resultados em curto prazo. Porm, algumas condies devem ser observadas para a sua correta implementao: a gerncia deve estar aberta participao de todos os funcionrios, onde o trabalho em equipe fundamental para o sucesso deste mtodo. O mtodo de anlise e soluo de problemas engloba as seguintes aes: a. Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia; b. Observao: Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista; c. Anlise: Descobrir as causas fundamentais; d. Plano de Ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais; e. Execuo: Bloquear as causas fundamentais; f. Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo;

g. Padronizao: Evitar o reaparecimento do problema; h. Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema, registrando-o para aproveitamento em trabalhos futuros.

3.1.2 Ciclo PDCA Conforme Slack (1996), o conceito de melhoramento contnuo implica, literalmente, um processo sem fim, questionando repetidamente e requestionando os trabalhos detalhados de uma operao. A natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo melhor pelo que chamado ciclo PDCA (ou roda de Deming), conforme figura 3.1. O PDCA uma seqncia de atividades que so percorridas de maneira cclica, para melhorar atividades. Slack (1996) acrescenta que o ciclo comea com o estgio Pl (Plan de planejar), que envolve o exame do atual mtodo ou da rea-problema sendo estudada.

25 Isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ao que se pretende para melhoria de desempenho. Uma vez que o plano de melhoramento tenha sido concordado, o prximo estgio o D (de Do fazer). Este o estgio de implementao durante o qual o plano tentado na operao. Este estgio pode em si envolver um miniciclo PDCA para resolver os problemas de implementao. Seguindo, ainda conforme Slack (1996), vem o estgio C (Check de verificar), em que a soluo nova implementada avaliada, para ver se resultou no melhoramento de desempenho esperado. Finalmente, vem o estgio A (Act de agir) . Durante este estgio, a mudana consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida. Alternativamente, se a mudana no foi bem-sucedida, as lies aprendidas da tentativa so formalizadas antes que o ciclo comece novamente. possvel dizer que o ciclo PDCA nunca pra, pois ele sempre recomea. O desenvolvimento desta mentalidade e desse compromisso com a equipe de trabalho de fundamental importncia para que este tipo de atitude torne-se corriqueira no diaa-dia da empresa. O quadro 3.3 apresenta uma analogia ao Ciclo PDCA, amplamente utilizado no meio empresarial e que tambm conhecido como mtodo para anlise de problemas.

QUADRO 3.3 Mtodos e Ferramentas para Anlise e Soluo de Problemas Ciclo PDCA genericamente 1.Plan. Identificar o problema 2.Observar 3.Analisar 4.Planejar a ao 5.Do. Agir 6.Check. Verificar 7.Act. Padronizar e concluir. Ferramentas 5W1H, Brainstorming, Grficos, Fotografias (dados histricos) Pareto, GUT Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, GUT Brainstorming, 5W1H, Fluxogramas Treinamentos, cronograma Pareto, Grficos. A causa foi bloqueada? 5W1H, treinamento, manuais, fluxogramas, reflexo. Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994), e Campos (1992). reunies, divulgao,

26

Figura.3.1: Ciclo PDCA Fonte: Adaptado de Campos (1992)

Figura.3.2: MASP Fonte: Adaptado de Campos (1992)

27 Utilizando o Mtodo para Soluo de Problemas Crnicos M.S.P (Sistema de Produo Volkswagen SAM) temos: 1. Identificao do Problema: a. Identifique o problema crnico, por meio dos resultados dos indicadores do grupo, Clula, Superviso, Gerncia ou da Unidade. b. Levante os dados histricos (pelo menos 3 meses), grficos, fotos e tudo o que possa caracterizar o problema. c. Identificar perdas atuais (fiscais e financeiras) e os ganhos viveis (todos). d. Defina a meta para o problema (ao, valor e data). e. Estratifique os dados histricos para identificar sub-problemas (Anlise Pareto). f. Identifique as pessoas que tm conhecimento do(s) problema(s) e defina os responsveis. g. Estabelea um sistema de monitoramento para avaliar a evoluo das etapas do mtodo. 2. Observao do Problema (anlise do fenmeno): a. Se necessrio, colete novos dados sobre o problema ou sub-problemas (se houver). b. Estratifique o problema para observar suas caractersticas. Avalie os dados entre os turnos, operadores, tipo de fornecedores, por ferramenta, compare mquinas semelhantes, tipo de matria-prima, por parte da pea e outros aspectos que sejam importantes. c. V ao local da ocorrncia para observar fatos adicionais, que no podem ser obtidos na forma de dados numricos. Fotografe, se necessrio. d. Avalie todos os dados e verifique se existe alguma informao para tornar o problema mais especfico. e. Exemplo: problema inicial era Alto ndice de acidentes na estamparia. f. Com a coleta de novos dados, podemos descobrir que o problema tem outras caractersticas que agregam informaes. g. Passa ser: Alto ndice de acidentes na estamparia no turno da noite, ou ainda acrescentar, por exemplo: com as mos para identificar a parte do corpo atingida.

28 h. Defina claramente o problema com todas as caractersticas observadas. 3. Anlise das Causas do problema: a. Identifique e convoque todas as pessoas que tm conhecimento tcnico do problema. b. Explique a toda a equipe as informaes do problema. c. Monte um diagrama de causa e efeito. d. Escreva o problema no diagrama 6M e pergunte: por que isto ocorre? e. Colete as causas listando-as. f. Coloque as causas nos 6M do diagrama, agrupando as similares. No esquecer de perguntar para cada causa o por que vrias vezes at estruturar o diagrama. g. Identifique as causas provveis avaliando os dados da etapa 2, e a experincia da equipe, de especialistas, dos superiores hierrquicos. h. Se necessrio, na falta de dados, vote em cada causa adotando notas: 5 (vital), 3 (muito importante) e 1 (importante). As somatrias relevantes definiro as causas provveis. i. j. Circule no diagrama as causas escolhidas. Faa a verificao das hipteses para anlise das causas provveis. Teste cada causa utilizando ferramentas estatsticas que comprovem a(s) causa(s) raiz(es). 4. Montagem do plano de Ao: a. Verifique a(s) causa(s) relacionadas com a raiz(es) na etapa 3. b. Identifique os setores envolvidos com as causas citadas. c. Marque uma reunio com os responsveis destes setores para elaborao do plano de ao. d. Liste junto com a equipe todas as solues possveis para cada causa raiz. Avaliar para cada soluo, se o bloqueio parcial ou definitivo. e. Escolha as solues mais adequadas levando em considerao o custo de cada soluo proposta, com dificuldade de implantao, os efeitos colaterais e impactos previsto no resultado. Escolha as solues adequadas para cada ao.

29 f. Monte um Plano de Ao para cada causa, testando as solues (aes corretivas) escolhidas, responsvel, prazo e se necessrio, onde e como fazer, alm do custo de cada soluo. Siga o modelo abaixo:

Quadro 3.4 Plano de Ao Causa Aes corretivas Responsvel Prazo Onde Como fazer Custo

Fonte: Volkswagen do Brasil

Obtenha os prazos de aes sob responsabilidade de outro setor, do prprio responsvel. No defina estes prazos sem o seu conhecimento. Isto gera compromisso. 5. Execuo do Plano de Ao: a. Divulgue e distribua cpias do plano de ao para todos os envolvidos. b. Verifique a implantao das aes definidas periodicamente. No espere que uma determinada ao tenha sua data vencida para ser cobrada do responsvel. c. V aos locais de implantao das aes para avaliar seu desenvolvimento, conforme o planejado, identificando eventuais dificuldades de execuo. d. As aes que no estiverem dentro do prazo, devem ser monitoradas com uma freqncia maior. Se a evoluo no for adequada (satisfatria), informe ao seu superior hierrquico. e. Observe durante a execuo das aes, eventuais efeitos colaterais. 6. Verificao do Resultado: a. Compare os resultados com a situao inicial, verificando se a medida que as aes corretivas forem sendo implantadas, o indicador de desempenho melhora. b. Utilize grficos de barras ou seqncias, ou qualquer parmetro tcnico de comparao.

30 c. Avalie os resultados criteriosamente para encontrar o momento exato de reavaliar ou no o plano de ao. d. Se o resultado for negativo, faa uma nova observao dos fatos (etapa 2) e conduza uma nova anlise do problema (etapa 3) para avaliar novas causas ou novas aes sobre as mesmas causas. e. Se o resultado for positivo, passe para a etapa 7, padronizao para os itens identificados. 7. Padronizao: a. Defina ou revise os padres identificados no plano de ao. Adote a sistemtica de padronizao para garantir o consenso da melhor prtica entre os turnos de trabalho. b. O responsvel pela equipe de soluo de problemas deve monitorar as aes de padronizao de outros setores envolvidos com as causas do problema. c. Efetue o treinamento necessrio para as pessoas envolvidas com o novo padro. Todas devem ser treinadas no local de trabalho da seguinte forma: 1. Chefe explica como ser o novo padro 2. Chefe executa na prtica (ou solicita a outro operador qualificado que tenha bom resultado) o novo padro para visualizao do operador 3. Chefe solicita que o operador execute o padro e acompanha 4. Chefe observa as dificuldades e reorienta o operador at fazer sozinho 5. Chefe observa periodicamente o operador at qualifica-lo na tarefa 6. Chefe atualiza quadro de versatilidade 7. Operador qualificado para treinar outros operadores d. Solicite ao operador que cumpra o novo padro que um consenso de todos. Qualquer sugesto de melhoria deve ser encaminhada ao chefe imediato antes de ser implantada: isto muito importante. 8. Concluso do problema: estabelecendo a

a. Reflita com a equipe sobre a conduo do mtodo. Faa em conjunto com a equipe uma avaliao de cada etapa executada para identificar oportunidades de melhoria

31 b. importante identificar os pontos positivos e negativos para melhorar sempre o uso da metodologia c. Registrar o resumo das atividades realizadas na FSP (Folha de Soluo de Problemas) d. Documentar e arquivar toda a seqncia adotada (Q.C.Story) como o exemplo para outros problemas ou referncia para um problema semelhante e. Motive as pessoas do setor a trabalhar com o mtodo f. Somente a prtica do mtodo levar as pessoas a desenvolver habilidade na

soluo de problemas.

3.1.3 Mtodo de Anlise de Pareto Trata-se de um mtodo que auxilia a classificar e prioriza os problemas. Segundo Campos (1992) o Mtodo de Anlise de Pareto permite dividir o problema grande em um grande nmero de problemas menores e fceis de resolver atravs do mtodo de soluo de problemas; permite ainda priorizar projetos e separar os problemas em pouco vitais e muito triviais. A anlise de Pareto baseada no fenmeno que ocorre freqentemente onde poucas causas explicam a maioria dos defeitos. Por exemplo, provavelmente, a maioria das receitas de uma companhia venha de relativamente poucos consumidores. De maneira similar, relativamente poucos pacientes de um mdico vo provavelmente tomar a maioria de seu tempo.

32 3.1.4 As sete ferramentas bsicas do Mtodo de Anlise de Pareto

QUADRO 3.5 As Sete Ferramentas Bsicas FERRAMENTAS efeito O QUE PARA QUE SERVE

1.Diagrama de causa e Diagrama que expressa Para pesquisar de forma de modo fcil a srie de sinrgica as causas de causas 2.Estratificao de um um problema possibilitar avaliao uma da efeito(problema) Diversas maneiras de se Para agrupar dados 3.Folha de Verificao os mesmos melhor

situao, identificando o principal problema

Planilha para a coleta de Para facilitar a coleta de dados dados pertinentes a um determinado problema hierarquizar o

4.Grfico de Pareto

Diagrama de barras que Para maior para a menor

ordena as ocorrncias da ataque aos problemas 5.Diagrama de Disperso Grfico duas variveis 6.Histograma cartesiano Para verificar a existncia duas variveis verificar de o um

representa a relao entre ou no de relao entre Diagrama de barras que Para da

representa a distribuio comportamento populao controle monitoramento processos especificao

freqncia de uma processo em relao identificar o

7.Grfico seqencial e de Grficos que permitem o Para

dos aparecimento de causas especiais nos processos

Fonte: Adaptado de Falconi, V.C. (1992)

33 3.2 Ferramentas

3.2.1 Brainstorming Brainstorming, ou simplesmente, tempestade cerebral ou de idias a mais conhecida tcnica de gerao de idias. Desenvolvida em 1930, baseia-se em dois princpios e quatro regras bsicas. O primeiro princpio o da suspenso do julgamento, que requer esforo e treinamento. O objetivo da suspenso do julgamento permitir a gerao de idias, sobrepujando a crtica. S aps a gerao das idias consideradas suficientes que se far o julgamento de cada uma. O segundo princpio sugere que a quantidade origina qualidade. Quanto mais idias, maior a chance de se encontrar a soluo do problema e maior ser tambm o nmero de conexes e associaes a novas idias e solues. As regras so para o xito de uma sesso de Brainstorming que consistem em eliminar qualquer crtica, no primeiro momento do processo, para que no haja inibio nem bloqueios e ocorra o maior nmero de idias. Apresentar idias tal qual elas surgem na cabea, sem rodeios ou elaboraes. As pessoas devem se sentir vontade, sem medo de dizer bobagens. Ao contrrio, as idias desejadas, so as que a princpio parecem disparatadas, sem sentido. Elas costumam oferecer conexes para outras idias criativas e at representar solues. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas, isso no importante na hora da colheita de contribuies. No Brainstorming, a quantidade gera qualidade. Quanto mais idias, cresce a chance de se conseguir, diretamente ou por associao, idias realmente boas. Feita a seleo de idias, as potencialmente boas devem ser aperfeioadas. Nesse processo, costumam surgir outras idias.

3.2.2 GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia So parmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. Segundo Grimaldi (1994), a tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso. Nesse caso, preciso separar cada

34 problema que tenha causa prpria. Depois disso, hora de saber qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Isto se faz com trs perguntas: 1. Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro em longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados? 2. Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo. 3. Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s.

Quadro 3.6 Matriz GUT Valor 5 Os Gravidade prejuzos e Urgncia Tendncia GxTxU 125

as necessria uma Se nada for feito a so ao imediata situao ir piorar rapidamente Com urgncia alguma Vai piorar em

dificuldades

extremamente graves 4 Muito grave

64

pouco tempo cedo Vai piorar em 27

Grave

mais

possvel 2 Pouco grave

mdio prazo 8

Pode esperar um Vai piorar em longo pouco prazo No vai piorar e pode at melhorar

Sem gravidade

No tem pressa

Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994)

35 3.2.3 Lista de verificao para assegurar o plano de ao (5W1H) O 5W1H um tipo de lista de verificao utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ao, diagnosticar um problema e planejar solues. Ultimamente, tem-se includo mais um H de How much (quanto custa). Na medida que os processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar sua funo e ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos sentidos. Esta tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situao desagradvel o problema causa. Com a mudana do final da pergunta, pode-se utiliz-lo tambm como um plano de ao para implementao das solues escolhidas.

3.2.4 Fluxograma O Fluxograma a representao grfica das atividades que integram determinado processo, sob forma seqencial de passos, de modo analtico, caracterizando as operaes e os agentes executores. Existem vrios tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia prpria. Os smbolos representam cada passo da rotina, indicando a seqncia das operaes e a circulao de dados e documentos. No se pode tornar um processo melhor sem que todos compreendam o que ele representa e o fluxograma uma forma extremamente til de se representar graficamente o que est acontecendo. Conforme afirma Deming, citado por Scherkenbach (1990), se trs pessoas que trabalham em um mesmo departamento fizerem os fluxogramas de como elas acham que funcionam estes processos, no ser surpresa se cada uma delas apresentar fluxogramas diferentes. Isto revela duplicidades, ineficincias e dados ou mal entendidos.

36 3.2.5 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto recebeu seu nome de Vilfredo Frederico Samaso Pareto (1848 1923). Pareto foi engenheiro, filsofo, socilogo e economista italizano. Em 1870, matriculou-se numa escola de engenharia em Roma e, em 1880, dedicou-se aos estudos da economia, aplicando anlises matemticas no estudo dos fenmenos socioeconmicos. Em 1897, anunciou o que passou a ser denominado Princpio de Pareto, que diz que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas, em outras palavras, existem poucos itens vitais e muitos itens triviais. Dessa maneira, ele classificou os problemas em dois grupos: poucos vitais e muito triviais. Este princpio, foi muito bem utilizado por Juran e Deming no incio da implantao da qualidade no Japo, conforme Prazeres (1996). O grfico composto por barras verticais dispostas em ordem decrescente de freqncia, determinando a prioridade da causa com relao sua participao no problema. No eixo das abscissas, estabelece-se a varivel que se deseja estudar e no eixo das ordenadas uma freqncia, que normalmente em porcentagem, mas pode-se adotar qualquer outra unidade. Depois de classificadas as causas, devem-se tambm orden-las por ordem de custos. Nem sempre as mais freqentes so as mais caras. Com o Grfico de Pareto, conforme figura 3.3, sabe-se, portanto, quais os principais problemas da empresa e seus respectivos custos, podendo-se atacar corretamente os problemas.

80 70

ndice de Ocorrncia

60 50 40 30 20 10 0

do

eb Ex ar ba ce ss o de Po l eo nt o de sl oc ad Po o nt o fa lta nt e Po nt o so lto

rra

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Po

Po

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c/ r

Problemas (Defeitos)

Figura.3.3: Exemplo de Pareto Fonte: Volkswagen do Brasil

Fu ni la

r ia

ira

37 3.2.6 Diagrama de Causa e Efeito O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa. Kaoru Ishikawa (1915 1989) foi um dos pioneiros nas atividades de Controle da Qualidade no Japo. Em 1943, criou este diagrama que consiste de uma tcnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas). As causas so divididas em famlias (grupos), compreendendo: 1. Indstria: mquina, mo-de-obra, materiais, mtodos, meio-ambiente e medidas (6M); 2. Servios: Clientes, procedimentos, poltica, layout, funcionrios. Muitas vezes, ao tentar solucionar um problema, as pessoas trabalham em cima de um dos efeitos, negligenciando a(s) verdadeira(s) causa(s) do problema. Antes de solucionar um problema, fundamental identific-lo corretamente, conhecer suas verdadeiras causas e somente depois implementar as mudanas necessrias. O diagrama de causa e efeito um importante instrumento a ser utilizado para descobrir os efeitos indesejados e aplicar as correes necessrias. uma ferramenta simples, que possui um efeito visual de fcil assimilao, e que, sem dvida, sistematizar e separar corretamente as causas dos efeitos. ajuda a

Desgaste ferramental

Posicionamento dos pontos de solda Falhas no .transportador entre . operaes

Desgaste da pina do rob

Folga na cabea do rob Ondulao/ amassado/ deformao

Grampo com folga/ sapata

Manuseios de peas mau condicionamento

Retrabalho . mau executado

Figura 3.4: Exemplo de Diagrama de causa e Efeito Fonte: Volkswagen do Brasil

38

3.3 Anlise do mtodo de no- conformidade do dia-a-dia Com este modelo realiza-se a anlise e o detalhamento de no-conformidades, utilizando mtodos e padronizando um sistema capaz de identificar problemas e combater suas causas, para se obter uma melhor performance da clula. Em uma seqncia lgica de apresentao, verifica-se: a. Nome da no-conformidade e quantidade de ocorrncia (%), tempo de parada. Registra-se no campo 1 Descrio do problema da FSP (Folha de Soluo de Problemas) Anexo A vide pgina 64. b. Aes de conteno que servem para minimizar os efeitos das anomalias no permitindo que o problema avance. Para isso, preciso que se faa aes corretivas. c. Informaes (Fatos e Dados) relevantes da no-conformidade d. Anlise das causas: Para causas evidentes usar o mtodo dos porqus at que a causa raiz seja identificada.

Por qu ?

Por qu ?

Por qu ?

Por qu ?

Por qu ?

Por qu ?

Por qu ?

Por qu ?

Por qu ?

Figura 3.5 Mtodos dos Porqus Fonte: Volkswagen do Brasil

Para causas no-evidentes, usar: Diagrama de Causa e Efeito

39 e. Causa (s) Definida (s): Registra-se no campo 2 da FPS Anlise de possveis

causas.
4 DESCRIO DAS OPERAES E PROCEDIMENTOS DA MANUFATURA NAS LATERAIS

A clula das laterais de fundamental importncia na armao da carroceria, pois nela so produzidos as laterais do Gol II, III, Gol 4 portas e Parati. O processo de produo dessas peas, conjuntos de laterais esquerda e direita esto distribudos em vrias mquinas e operaes. Resumidamente, a montagem das laterais composta por operaes que so numeradas e registradas numa folha de instruo (FI) que tem a finalidade de estabelecer sistema de monitoramento e o detalhamento das atividades e seus procedimentos. As folhas de instrues (FI) ficam em quadros, ao lado dos locais de execuo das atividades, para anlises de auditorias e verificao das conformidades com o processo, como a seguir:

1 Operao 10 Nmero de funcionrios: 02 Denominao: Conjunto lateral externo esq. /dir. Descrio da operao: Soldar a ponto, controlar visualmente a quantidade e qualidade dos pontos de solda. Mquina/Dispositivo: Trommel Gol rea: clula laterais Detalhamento da atividade: Posicionar os itens A, B, C e D no dispositivo.

OBS: Os itens citados acima so peas que, montadas, formam o conjunto da lateral. Controlar a posio correta das peas.

2 Operao 20 Nmero de funcionrios: 04

40 Denominao: Conjunto lateral esq. /dir.

Descrio da operao: Soldar a ponto, controlar visualmente a quantidade e qualidade dos pontos de solda. Mquina/Dispositivo: Trommel Gol rea: clula laterais Detalhamento da atividade: Pegar e posicionar o item Painel Interno sobre o painel externo. Soldar ponto Acionar o comando para execuo automtica da operao.

3 Operao 30 Denominao: Conjunto lateral externo esq. /dir. Descrio da operao: Soldar a ponto, controlar visualmente a quantidade e qualidade dos pontos de solda. Mquina/Dispositivo: Trommel Gol. rea: clula laterais. Detalhamento da atividade: Operao executada automaticamente.

4 Operao 40 Denominao: Conjunto lateral externo esq. /dir. Descrio da operao: Soldar a ponto, controlar visualmente a quantidade e qualidade dos pontos de solda. Mquina/Dispositivo: Trommel Gol rea: clula laterais Detalhamento da atividade: Operao executada automaticamente.

41

5 Operao 44 Nmero de funcionrios: 04 Descrio da operao: Aplicar cordo. Detalhamento da atividade: Pegar e posicionar no conjunto lateral, 1 + 1 cordo de massa butlica. Acionar o comando para liberao automtica da lateral para o elevador.

A descrio das operaes mostra cinco etapas do processo, ou seja, cinco operaes para montar o conjunto da lateral, essas operaes so automatizadas (os robs soldam a ponto) e cabe ao operador colocar e retirar das mquinas as peas que formam o conjunto das laterais. Esses procedimentos so monitorados por um funcionrio (monitor) que controla e registra todas as ocorrncias relacionadas s operaes. O monitoramento do processo por meio das FI evidencia alguns itens do processo e do produto, conforme quadro 4.1.

42 QUADRO 4.1 Sistema de Monitoramento do Processo Produtivo Itens de controle Do Processo Sees e pinos master Do Produto Oxidao, componente. Mtodo de controle Verificar folgas nos amassada e

grampos, apoios e pinos, quando o dispositivo estiver acionado (fechado). Freqncia Critrio de aceitao Incio do turno As peas pisadas 100% por No permitido qualquer

grampos

ou posicionadas sinal de oxidao, amassado

por pinos, no podem ser ou falta de componente. deslocadas com a mo. Plano de ao Em caso de folgas deve sendo o Em caso de oxidao, falta ser de componentes as enviada ou peas ao

dispositivo acionada, monitor. Registro Responsvel

impedido e a ferramentaria amassados, liberada aps a inspeo do reclamao fornecedor. Regelkreis R1 Operadores

somente devero ser devolvidas e a

Check-List (monitores) Monitores

Fonte: Volkswagen do Brasil, 2000.

Itens de Controle do processo: devem ser feitos nas sees (peas que compem a mquinaTrommel para o encaixe da lateral na mquina) e pinos master, que so pinos que servem para fixar e posicionar a lateral no Trommel e manter as medidas dimensionais conforme as especificaes. Estes itens devem ser controlados pelo operador, que coloca a lateral na mquina Trommel e verifica se a mesma est posicionada corretamente, pois no deve ocorrer folga e a pea deve estar fixada na mquina.

43 Itens de Controle do produto: o operador deve controlar a ocorrncia de oxidao e amassados nas peas e nos componentes antes de fixar e posicionar a pea na mquina Trommel. Mtodo de Controle do processo: aps o posicionamento da pea na mquina o operador aciona o boto e, automaticamente, vrios grampos prendem e fixam a pea na mquina. O operador deve verificar se existem folgas nos grampos, apoios e pinos, antes de executar a operao de soldar a ponto. Mtodo de Controle do produto: o operador deve verificar novamente a presena de oxidao na pea e a correta composio dos conjuntos, se aps a fixao dos grampos na pea no ocorreu nenhum amassado, pois se o posicionamento dos grampos na pea no estiver bem regulado podem ocorrer amassados na superfcie da pea. Freqncia de monitoramento do processo: a freqncia de monitoramento do processo deve ocorrer durante todo o processo. Freqncia de monitoramento do produto: a freqncia de monitoramento de amassados, oxidao e a correta composio dos conjuntos deve ser feita em 100% dos produtos, antes da liberao dos mesmos. Critrio de aceitao do processo: as peas, depois de colocadas na mquina pelo operador, fixadas por grampos e posicionadas por pinos, no podem mais ser deslocadas com a mo, pois isso pode causar variao no dimensional da pea. Critrios de aceitao do produto: o operador no deve liberar a pea se for constatado qualquer sinal de oxidao, amassado ou falta de componente. Plano de reao do processo: em caso de se verificar folgas nos grampos, pinos e apoios, conforme o item Mtodo de Controle, o dispositivo deve ser impedido e o operador deve acionar a ferramentaria para correo do problema, pois esta a rea que realiza as correes e regulagens nos grampos e pinos da mquina Trommel. Somente aps o monitor constatar que no existem problemas que o dispositivo poder ser liberado para se executar a operao. Plano de reao do produto: quando o operador constatar que nas peas existem oxidao, amassado ou falta de componentes, as mesma devero ser devolvidas e uma reclamao enviada ao fornecedor.

44 Registro do processo: o registro das ocorrncias no processo dever ser feito pelos monitores, atravs de check-list. Registro das ocorrncia no produto: o registro das ocorrncias no produto dever ser feita pelos monitores, atravs de ckeck-list.

4.1 Descrio dos Procedimentos da Anlise de Falhas Segundo a norma VDA (1998) a anlise de falhas uma tcnica utilizada para prevenir ou para analisar no conformidades em projetos, processos e produtos. o dever de toda a empresa constatar as divergncias da exigncia do cliente e das suas expectativas atravs de pesquisas contnuas relativas ao produto e ao processo. Tais divergncias devem ser eliminadas atravs da implantao de medidas devidas. Atravs de uma ao preventiva em todos os processos, envolvendo tambm mtodos estatsticos, possvel atender pretenso do cliente em obter um produto isento de falhas. Um requisito essencial para qualquer melhoria uma anlise minuciosa das falhas para conhecer a sua verdadeira causa e poder implantar aes corretivas. Deve ser constatada a eficcia das aes implantadas. No processo de melhoria contnua e na eliminao de falhas, devem ser envolvidas as pessoas e as reas responsveis no processo, pois estas so consideradas responsveis pela satisfao do cliente. As informaes e os dados do processo devem estar disponveis para que fique comprovado que os requisitos esto sendo cumpridos. Estes registros devem ser feitos por meio das ferramentas da qualidade, tais como: Cartas de histrico; Cartas de registro de falhas; Cartas de controle e registro de dados; Regulagem dos parmetros do processo (temperatura, tempo, presso, parmetro de solda); Capabilidade do processo; Tipos das falhas/freqncias das falhas; Custos das falhas (no-conformidade); Parmetros do processo;

45 Refugo, sucata/retrabalho; Comunicado de interdies/aes de segregao de produtos; Tempo total do ciclo; Confiabilidade/curva de falhas; CEP: Controle Estatstico do Processo Anlise de Pareto; Diagramas de Causa-e-Efeito.

No caso de falhas relativas ao produto e/ou ao processo devem ser tomadas aes imediatas adequadas (por exemplo, interdio, segregao, informao) para atender s exigncias impostas at que tais falhas sejam eliminadas e seja possvel comprovar a eficcia das aes corretivas: Inspees contnuas de ordem complementar, dimensional, funcional e de material; Mtodo Tagushi, Shainin; Anlise do modo, efeito das falhas (FMEA); Anlise da capabilidade do processo; Crculo de controle de qualidade; Mtodo 8 passos.

Devem existir planos de auditorias sobre o produto e o processo de fabricao. .As Razes para auditorias podem ser, por exemplo: Novos projetos / processos / produtos; No-cumprimento dos requisitos de qualidade (interno/externo); Comprovao do cumprimento dos requisitos da qualidade; Indicao dos potenciais de melhoria.

Os relatrios sobre as no-conformidades devem ser transmitidos aos responsveis e as aes de melhoria devem ser acompanhadas:

46 O potencial de melhoria deve ser pesquisado com base nos

conhecimentos atuais obtidos com relao qualidade, custo e servio: Otimizao dos custos; Conteno de desperdcios (por exemplo, refugo e retrabalho); Aprimoramento da segurana do processo (por exemplo, anlise do decurso do processo); Otimizao do tempo de preparao, aumento da disponibilidade dos equipamentos; Reduo do tempo total do ciclo; Reduo do estoque. As metas estipuladas devem ser acordadas e realizveis, sendo que a atualidade deve estar garantida. Na necessidade de medidas excepcionais, estas devem ser estabelecidas e concretizadas: Presena e ausncia do pessoal; Unidades produzidas; Dados caractersticos da qualidade (por exemplo, taxa de falhas, resultados de auditoria); Tempo total do ciclo; No-conformidade (custo das falhas); Dados caractersticos do processo (por exemplo, capabilidade do processo).

No caso em estudo, ser mostrado como so identificadas as falhas nas cinco operaes descritas anteriormente na clula laterais e todas etapas at ter-se a soluo implantada. O primeiro registro feito imediatamente aps a identificao do defeito, sendo anotado em um quadro denominado REGELKREIS (conforme figura 4.1), que um ciclo de ajuste da qualidade, que visa a retro-alimentao de informaes o mais prximo do posto de trabalho, para tomada de aes corretivas no local, evitando deste modo que os defeitos sejam passados para os clientes. A correo de defeitos tem um custo em funo do local onde os mesmos so detectados. O custo do defeito aumenta exponencialmente quanto mais prximo da montagem final ele for detectado. Desse modo, fundamental para no aumentar

47 o custo das falhas, identificar o defeito bem prximo do posto de trabalho onde executada a operao, que deu origem a ele. Esse sistema permite que os defeitos gerados e encontrados na clula de origem possam ser eliminados na prpria clula, eliminando o retrabalho em outra clula (cliente). Se o defeito for encontrado na clula cliente, isto possibilita que a clula de origem abra um plano de ao para que no ocorra mais o defeito. A seguir so verificados o funcionamento do sistema REGELKREIS e os procedimentos que devem ser adotados pelos monitores e operadores para minimizar os ndices de defeitos da clula.

3 4 5

Lado Esquerdo
Operador 10 Unio da caixa de Roda Traseira Esquerda com Capacete R1 R2 Ponto com rebarba

Ponto deslocado

Ex: ponto furado

Excesso de leo

Ponto espirrado

HORA

Ponto faltante

DATA

Ponto solto

Operador

6:30 9:00

(1)

(2)

12:30 15:00 17:00 19:00 22:30 00:00 2:30 4:30

/ / / / / / / / / /

______/______/_____

Figura 4.1 Procedimento Regelkreis Fonte: Volkswagen do Brasil

Monitor

48

1) DATA: Data do dia corrente. 2) HORA: Horrios estipulados para check-up do monitor e visto do operador (check-up 100%). Exemplo: 06:30 (entre 6:00 e 06:30). 3) OP.10: Nmero da operao em questo. 4) Descrio da operao realizada: Soldar a ponto, controlar visualmente a quantidade e qualidade dos pontos de solda). 5) R1: Defeitos encontrados no grupo de trabalho a serem preenchidos pelo operador e monitor, que so gerados e eliminados na prpria clula. Exemplo: Ponto com rebarba (que pode ser eliminado na prpria clula) marcar apenas no campo R1. 6) R2: Defeitos reclamados pela Clula cliente, mais defeitos R1 que no podem ser retrabalhados. Exemplo: Amassado na regio da caixa roda. Cliente afetado: Clula (Flash Band). Origem do defeito: Clula (Laterais). A clula Flash Band dever informar a clula Lateral que a regio da caixa de roda est amassada, a clula Lateral dever abrir Plano de Ao (conforme figura 4.2) para que no ocorra mais o defeito e anotar no seu campo R2. 7) Procedimento do Operador: Conforme as ocorrncias daquele horrio e sua seqncia. 8) Preenchimento do Monitor: Neste campo o monitor dever escrever o seu nome visvel conforme acordo com o Lder de Clula. 9) Utilizando os dados do exemplo a seguir: (Quadro 4.2) Exemplo: Amassado regio caixa de roda (horrio 6:30h): Quantidade produzida: 20 peas Monitor Quantidade mnima / horrio 2 amostras Operador Autocontrole 100% (20 laterais/ regio caixa de roda) Defeitos encontrados: Monitor 03 defeitos em apenas 1 pea das 2 peas de sua amostra Cliente informou 2 defeitos Operador 7 defeitos em 7 peas

49 Quadro 4.2 Defeitos Laterais (regio caixa de rodas) 06:30h Produto Verificado (2 + 7) = 9 Amostras do monitor + amostras do operador. Produto OK 1 Quantidade de longarinas sem defeitos encontradas. Quant. Produtos Retrabalhados Quant. Defeitos (7 + 1) = 8 Quant. de produtos retrabalhados na clula geradora do defeito (3 + 7 + 2) = 12 Somatrio dos defeitos encontrados

pelo Monitor, Operador e os informados pela clula cliente. % Ok Direto % Retrabalho 0,11 0,88 = Produto Ok / Produto Verificado x 100 = Quant. produtos retrabalhados /

produto verificado x 100 Def. por Pea 1,33 = Quant. Defeitos / Produto verificado

Fonte: Volkswagen do Brasil Obs.: Quando um defeito gerado e eliminado, na mesma clula atravs do retrabalho, permanece somente no R1; Quando um defeito gerado numa clula e retrabalhado em outra (cliente); Quando o Monitor encontrar um mesmo defeito em suas amostras, o mesmo dever percorrer o processo e verificar se existem mais peas com o problema, caso encontre, seu produto verificado ser o n de amostras mais a quantidade de peas com problema. Exemplo: Amostras do Monitor: 2; Defeitos 1 por pea, percorrendo encontrou mais 20 peas com o problema; Produto verificado: + 22.

50

25 24

10

23 22

12.1 12

21 20 19

QUANIDADE DE AMOSTRAS (MNIMA) 02 Pc/Horrio D E F E I T O S

18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6

Critrio para tomada da Ao Corretiva (R1) Ex.: R1 > 05 Def./Turno (mesmo defeito) R2 > 01 Def./Turno

11

12.2

5 4 3 2 1

Visto do Lider Data/Hora 1 Turno 2 Turno 3 Turno

Data Turno

HORA 1 ___ / ___ / ___ 2 3

Produto verificado Produto Ok Produto retrabalhado Quant.de defeitos % de Ok direto

Figura 4.2: Grfico de Defeitos e Quadro de Fechamento Fonte: Volkswagen do Brasil

10) Grfico de defeitos R1 e R2: O monitor dever preencher as colunas referentes aos respectivos horrios com a quantidade de defeitos encontrados.

51

25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ex: Quant. Def. R1 = 10 R1 = () no horrio at 6:30 hs Quant. Def. R2 = 20 R2 = () no horrio at 6:30

10:00

13:00

14:50

17:00

19:30

21:30

8:00

1:00

3:00

Figura 4.3 Grfico de Defeitos R1 e R 2 Fonte: Volkswagen do Brasil

5:30

52 11) Visto do Lder: O lder dever pelo menos uma vez por turno realizar uma Auditoria no R1 de seus monitores assinando no campo em questo. Obs.: Caso o lder encontre problemas no plano de ao onde os responsveis no tomaram conhecimento do problema, no deram prazo ou no assinaram o campo de responsabilidade, ento o mesmo dever acionar com urgncia os Responsveis/Superviso para que os monitores e operadores sejam informados sobre a resoluo dos problemas. 12) Quantidade de Amostras (mnima) / Critrio para Tomada de ao corretiva: 12.1) A quantidade mnima de amostras define ao Monitor o n de peas / conjuntos a serem inspecionados / auditados por horrio. 12.2) Existem critrios diferentes para defeitos R1 e R2: Quando o Monitor encontrar uma quantidade igual ou superior ao n de defeitos (dever ser estipulado pela clula) estipulados no critrio para tomada de Ao Corretiva por R1 (item 5), o mesmo dever abrir um Plano de Ao (item 13). O defeito que afete o cliente (R2 item 6) dever ser aberto um Plano de Ao com o critrio de: R2 > 1 (por horrio ou por dia). 13) Plano de Ao: 13.1) Item = N de item aberto conforme inspeo feita nos campos R1 e R2. 13.2) rea de Origem: n da operao onde o problema foi identificado. 13.3) Defeito: Descrio do defeito encontrado, com detalhamento da clula e grupo de trabalho que originou o mesmo. Obs.: Ficar atento para no confundir causa com defeito. Ex.: Ponto fundo / furado o defeito e a causa o mau assentamento entre chapas; mau assentamento o defeito e a causa problema dimensional. 13.4) Descontrole (Data e Hora): O monitor dever marcar a data e hora de quando foi identificado o defeito. Obs.: No fechamento da semana, caso o monitor identifique que no houve soluo para o defeito anotado, o mesmo passar todos os dados do item para o novo formulrio da semana seguinte, mantendo a data e horrio da origem do descontrole ou defeito (neste caso os dados da semana anterior).

53 Quadro 4.3 - Descontrole Descontrole Data Hora

Fonte: Volkswagen do Brasil

13.5) Causa: O monitor dever detalhar a causa do defeito identificado. Obs.: Caso o mesmo tenha dificuldade em descrever a causa do defeito, ento dever acionar seu lder para o auxlio do preenchimento. 13.6) Aes: Conteno: O monitor dever preencher este campo com uma ou mais aes possveis de serem realizadas em sua equipe ou em outras, para que o defeito seja contido (soluo parcial ou paliativa). Ex.: Amassado regio caixa de roda. Ao de Conteno: Retrabalho na clula (Flash Band). Corretiva: O monitor dever preencher este campo com o auxlio do Lder e equipe de apoio, pois definir a soluo definitiva para o defeito descrito. Ex.: Ajuste dos pontos do rob 4R2. Ao Corretiva: Troca de eletrodos. 13.7) Responsvel: O monitor dever preencher os campos com os nomes dos responsveis pelas aes de conteno ou corretivas. Obs.: Podero ocorrer casos onde a Ao de Conteno feita na prpria equipe de trabalho e neste caso o monitor dever colocar seu nome no campo correspondente. Nos casos onde a Ao de Conteno realizada com outra equipe de trabalho, o lder fornecer o nome do cliente / lderes responsveis.

54 Quadro 4.4 Ao de Conteno Aes Conteno Corretiva Fonte: Volkswagen do Brasil 13.8) rea: Monitor dever descrever a rea do responsvel pelas Aes de Conteno ou Corretiva. 13.9) Prazo: O monitor dever colher esta informao com os responsveis pelas Aes de Conteno ou Corretivas e em caso de no cumprimento dos mesmos, o Lder dever ser comunicado para que as devidas providncias possam ser tomadas. Ex.: Imediato, LW 31, 12/08/00 13.10) Status: Quadro 4.5 - Status 0: 0 Resp.

Fonte: Volkswagen do Brasil O monitor dever colocar o status 0 (zero) quando os campos Item, rea de Origem, Defeito, Data, e Hora do Descontrole estiverem preenchidos.

Quadro 4.6 - Status 1: 0 1

Fonte: Volkswagen do Brasil O monitor dever colocar o status 1 quando o campo Causa estiver preenchido. Obs.: Utilizar os 5Porques e a Espinha de Peixe j conhecidos o mtodo de soluo de problemas para efetuar anlise do problema e definir a causa real do

55 defeito ou em caso de dvida, acionar o Lder e Equipe de Apoio para definio da causa. Quadro 4.7 - Status 2: 0 1 2

Fonte: Volkswagen do Brasil O monitor dever colocar o status 2 quando o Monitor + Lder + Equipe de Apoio definirem as Aes de Conteno e/ou Corretivas.

Quadro 4.8 - Status 3: 0 3 Fonte: Volkswagen do Brasil O monitor dever colocar o status 3 quando os responsveis e os prazos pelas Aes de Conteno e Corretivas forem definidas e os mesmos estiverem cientes do defeito apontado atravs de Assinatura no campo Ass.. 1 2

Quadro 4.9 Status 4: 0 3 1 4 2

Fonte: Volkswagen do Brasil O monitor dever colocar o status 4 quando ficar comprovado que o defeito foi resolvido e que no h indcios de instabilidade no produto/processo.

56 5 RESULTADOS E DISCUSSO

Identificar os defeitos que geram problemas mais complexos, e atuar nas suas causas, impedindo o avano atravs de aes de conteno, solues definitivas, reduo do custo do retrabalho, buscando a melhoria contnua, so fatos que evidenciam a eficcia da aplicao da metodologia de anlise e soluo de problemas em uma clula de produo, como das laterais que apresenta problemas de amassados, deformaes e ondulaes nos painis laterais de todos os modelos. Observando alguns indicadores da clula das laterais pode-se verificar um maior grau de conformidade e uma evoluo para o objetivo, conforme figura 5.1.

ndice de Atendimento

90% Objetivo
90 Grau total de conformidade em %

80
80

82

82

75 71
70

60 1 2 3 4 5 Auditorias realizadas (sem estral)

Figura.5.1: ndice de Atendimento Fonte: Volkswagen do Brasil

Esse grfico demonstra, atravs da auditoria de processo, que existe uma diminuio das no-conformidades nas cinco ltimas auditorias realizadas, significando que houve uma diminuio na incidncia de falhas detectadas na auditoria de processos, conforme se pode constatar no quadro abaixo:

57 Quadro 5.1 - HISTRICO DA AUDITORIA (ndice de atendimento) Relatrio N A.04.02.00 A.04.01.01 A.04.02.01 A.04.01.02 A.04.02.02 Data 19/10/00 09/04/01 22/10/01 25/02/02 16/07/02 Objetivo % 90 90 90 90 90 Atendimento% 71 75 80 82 82

Fonte: Volkswagen do Brasil

Na figura 5.2 pode-se, ainda, verificar que o indicador de uma etapa do processo como anlise das falhas tambm teve melhoria e atendimento percentual prximo do objetivo.
Anlise de Falhas

Objetivo: 90%
87
Reduo das Falhas % 85

90

73
70

73

73

55

40 1 2 3 4 5 Auditorias realizadas (semestral)

Figura. 5.2: Indicador de Anlise das Falhas Fonte: Volkswagen do Brasil

A exigncia do cliente em ter um produto isento de falhas deve permear todas as etapas do processo.

58 Quadro 5.2 - HISTRICO DA AUDITORIA (anlise de falhas) Relatrio n A.04.02.00 A.04.01.01 A.04.02.01 A.04.01.02 A.04.02.02 Data 19/10/00 09/04/01 22/10/01 25/02/02 16/07/02 Objetivo 90 90 90 90 90 Anlise das falhas 73 73 73 87 90

Fonte: Volkswagen do Brasil Esse indicador leva em considerao a anlise das falhas, correes e melhorias contnuas. Como no grfico anterior, so realizadas as auditorias peridicas que avaliam entre outros: a) Os dados da qualidade e do processo so registrados de forma abrangente para que possam ser avaliados? Ex.: cartas de histrico; cartas de registro de falhas; cartas de controle; registro de dados. b) Os dados da qualidade e do processo passam por uma avaliao estatstica, resultando desta avaliao programas de melhoria? Ex.: custos das falhas; parmetro do processo; refugo; sucata. c) feita uma anlise das causas no caso de divergncias relativas aos requisitos do produto e do processo e realizado um exame das aes corretivas quanto sua eficcia? Ex.: inspees contnuas de ordem complementar; dimensional; funcional e de material; diagrama de causa e efeito. Aps cada auditoria, a clula analisa os indicadores obtidos (resultados da auditoria) e faz aes de melhoria, conforme exemplo a seguir: Quadro 5.3 Aes de melhoria No conformidade Ponto espirrado Causa na Desgaste 20 Aes corretivas na Ajuste da coluna Resp. A, Paulo Prazo LW39

janela do Gol 2 portas OP turno 4 ocorrncias.

do verificao visual a cada 2 horas na liberao e reportar os defeitos para R1.

lado esq. Dia 16/07 2 Trommel.

Fonte: Volkswagen do Brasil

59 Tambm se pode avaliar que a reduo de falhas tem uma ligao direta com os processos de fabricao, pois medida que se consegue reduzir os defeitos atacando diretamente suas causas o grau de conformidade nos processos aumenta chegando prximo do objetivo. Isso mostra a eficcia da soluo de problemas nos processos. Outro indicador que faz parte da avaliao de performance da clula laterais e que mostra evoluo para os objetivos o REGELKREIS: Atingir 90% de aprovao no fechamento do sistema REGELKREIS, conforme quadro 5.1

QUADRO 5.4 - REGELKREIS Jan Realizado 84,4 Previsto 90 Fev 67,9 90 Mar 67,9 90 Abr 86,2 90 Mai 99,6 90 Jun 98,9 90 Jul 97,1 90 Ago 97,1 90 Set 98,9 90 Out 97,8 90

Fonte: Volkswagen do Brasil

Esse indicador tem o objetivo de atingir 90% de qualidade e mostra que de maio a outubro essa meta foi atingida. Para se chegar nos indicadores do realizado, todo dia so feitas as verificaes das inconvenincias do quadro Regelkreis, em que para cada inconvenincia feito um demrito que influencia na qualidade. Ex.: falta marcao do critrio de tomada de ao para defeitos R1; falta de vistos nos horrios estipulados (critrios: 2 faltas ou mais por turno); falta de visto do lder; defeitos R2 sem plano de ao definido (para cada defeito marcar uma inconvenincia). Cada vez que se deixa de anotar os defeitos e o plano de aes, entre outros, no quadro Regelkreis ocorrem demritos, que diminui a qualidade.

60 6 - CONCLUSES

Os resultados obtidos demonstram as vantagens que o mtodo de soluo de problemas pode trazer para a empresa com a reduo dos custos de produo, reduo de desperdcios, reduo do retrabalho e melhoria da qualidade. Pode-se avaliar que a utilizao correta das ferramentas da qualidade como o CEP, Diagrama de Causa e Efeito, Braisntorming, Pareto, entre outros, traz ganhos nos processos e operaes, tornando-os mais eficientes e com menos desperdcios. Conforme os resultados demonstrados no grfico ndice de Atendimento e Anlise de Falhas pagina (57 e 58), percebe-se uma diminuio das noconformidades nas cinco ltimas auditorias realizadas ,onde o ndice de atendimento de conformidade passou de 71%, na primeira auditoria, para 82%, na quinta auditoria, mostrando uma melhora de 15,5%. O mesmo acontece com o grfico Anlise de Falhas, que tinha 73% de atendimento na reduo das falhas na primeira auditoria e passou para 90% de atendimento na quinta auditoria, 23,3% na reduo das falhas. Finalmente, verificando os indicadores de qualidade (Regelkreis) pode-se concluir que o mtodo de anlise e soluo de problemas na clula lateral aproxima o realizado do planejado sendo, que o principal atacar as causas dos problemas para minimizar falhas e defeitos, reduzindo o retrabalho, que a causa de vrios custos de produo. O sistema REGELKREIS uma ferramenta que permite ao operador saber como identificar os defeitos e tomar aes para que o problema no siga adiante causando retrabalho. A reduo das falhas, principalmente nos pontos mais prximos de onde elas ocorrem, evidencia a eficincia do sistema, REGELKREIS que permite a identificao dos defeitos o mais prximo do posto de trabalho, tomando aes corretivas no local, evitando, deste modo, o custo de retrabalho. Fica claro que uma ferramenta de grande importncia para a melhoria dos indicadores o diagrama de causa e efeito, que ataca as causas do problema, eliminando vrios fatores que podem contribuir para uma situao de descontrole. O atingindo o objetivo e obtendo uma melhora de

61 mtodo de anlise e soluo de problemas, bem difundido e evidenciado para todos os colabores, tem como objetivo aumentar a performance da clula, enquanto que o processo de melhoria contnua faz com que, a cada dia, seja possvel se aproximar, cada vez mais, buscando melhorias em todos os indicadores.

62

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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63 GRIMALDI, R. & MANCUSO, J.H. Qualidade Total. Folha de SP e Sebrae, 17/04/1994. 6 e 7 fascculos.

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VOLKSWAGEN DO BRASIL. Site: www.volkswagen.com.br . Acesso: 01/11/2003.

64 ANEXO A

65 GLOSSRIO

Audit - Metodologia prpria para aferio da qualidade Brainstorming Tempestade de idias - tcnica utilizada para gerao de idias. CEP Controle Estatstico do Processo. Diagrama 6m Mtodo, mquina, matria prima, meioambiente, medida, mo-deobra, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito. LW 31 semana 31 MASP Metodologia de Anlise e Solues de Problemas. Mtodo oito passos Um problema resolvido conforme os 08 passos seguintes Formao da equipe, descrio do problema, implantao de aes de conteno, determinao das causas reais, determinao de aes permanentes, implantao permanentes, aes para evitar a reo-correncias, congratulaes a equipe. Tromel Mquina que faz a produo da lateral do carro. 5W1H Plano de ao que ser feito (what), quando ser feito (when), quem far (who), onde ser feito (where), porque deve ser feito (why), como ser feito (how). VDA Verband der automobilindustrie Gerenciamento do sistema da qualidade na industria automobilstica. Regelkreis Ciclo de ajuste da qualidade que visa a retro alimentao de informaes o mais prximo do local de trabalho para tomada de aes corretivas no local.