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Mayo 2012

Expectativas 2012 Fortifions notre place au soleil

La industria en 2011 Riesgo de recada? Expectativas 2012 Tiempo de reformas Clientes y tecnologas Plataforma de crecimiento

Debemos reconocer a nuestro sector turstico su papel de liderazgo


Desafortunadamente, nuestro pas sigue inmerso en una crisis econmica sin precedentes y afronta un futuro sombro a corto y medio plazo, quiz con la salvedad del sector turstico, en el que todos depositamos grandes esperanzas. Igual que ocurriera el ao pasado, todos esperamos que el sector en 2012 muestre tambin indicadores mejores que los del conjunto de sectores de nuestra economa. An en este contexto, cabe preguntarse si el sector turstico tiene el reconocimiento que realmente merece por parte de todos los agentes econmicos. No cabe duda que los buenos resultados del sector son el resultado del esfuerzo constante de miles de empresarios y trabajadores, que no siempre consideran que estn recibiendo todo el apoyo que sera deseable para el sector. Por otra parte, el entorno econmico actual no ayuda en absoluto: nuestros principales mercados emisores no muestran signos de recuperacin claros, se plantean dudas sobre la poltica monetaria europea, la imagen internacional de nuestro pas est en constante cuestin, en un entorno de drsticas restricciones presupuestarias y unos ndices de desempleo sin precedentes en Espaa. Todo ello hace que nuestro sector turstico, pese a haber iniciado en 2011 una tmida y desigual recuperacin, sea extraordinariamente vulnerable y requiera de un apoyo constante por parte de todos. Y eso sin descartar que pueda producirse una nueva recada del sector en este ao. Debemos por tanto contribuir entre todos a que el sector turstico obtenga, de forma inequvoca, desde el reconocimiento de su importancia realmente estratgica para nuestra economa, un apoyo decidido por parte de los poderes pblicos y de todos los agentes sociales. En definitiva, un decidido llamamiento que resumimos en el ttulo de esta publicacin:Fortifions notre place au soleil. Para contribuir a este debate, nuestra encuesta anual a ejecutivos del sector turstico espaol, entre otras cuestiones, presta especial atencin a las expectativas creadas por el nuevo Gobierno de la nacin, valorando algunas de las medidas programticas del recin presentado Plan Nacional Integral del Turismo. Por otra parte, en este cuarto nmero de Expectativas analizamos, con su inestimable colaboracin, la evolucin de la hostelera espaola en 2011 y la previsin para 2012, evaluamos el potencial de la reciente Reforma Laboral, y las oportunidades de crecimiento que brindan las nuevas tecnologas para satisfacer las nuevas demandas de los turistas y viajeros de negocios, entre otros temas. Una vez ms, es para nosotros una satisfaccin compartir estas reflexiones con ustedes.

Mayo 2012 Han colaborado Javier Jimnez Garca Pablo Hurtado March Jordi Schoenenberger Fernando Baldellou Antonio Snchez-Covisa Ignacio Garca Gomez Didac Ripolls Eric Rosel Ignacio Allende Diseo y maquetacin Fernando Sanz Para ms informacin contactar con: Maria Isabel Ballesteros mballesteros@deloitte.es + 34 915145000

Muy cordialmente,

Javier Jimnez Garca Socio responsable de la industria de Hostelera y Turismo de Deloitte en Espaa

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Contenidos

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La industria en 2011 Riesgo de recaida? Expectativas 2012 Tiempo de reformas Usuarios de pginas de viajes en la red Informacin fiable? Reforma laboral 2012 Oportunidad para mejorar la eficiencia Clientes y tecnologas Plataformas de crecimiento Sector hotelero espaol Una consolidacin necesaria

Title of publication Focus area of publication

La industria en 2011
Riesgo de recada?

Transcurridos unos meses desde su finalizacin, es un buen momento para evaluar el desempeo de la industria turstica espaola en 2011 as como anticipar cuales sern los posibles escenarios y condicionamientos que previsiblemente marcarn la evolucin del sector en 2012. Y cmo no, lo primero es tratar de responder a la siguiente pregunta: ha sido 2011 un buen ao para la industria turstica espaola?. Aunque el enunciado no puede ser ms simple, su contestacin, sin embargo, es de gran complejidad y la argumentacin de la respuesta requiere repasar las dificultades que an siguen afectando a la industria turstica espaola y que realmente no permiten alcanzar una conclusin ntida sobre lo acontecido en 2011. Probablemente, desde una perspectiva general, los resultados de 2011 sern catalogados como relativamente positivos, si bien es oportuno reflejar que los claroscuros que se cernan sobre el sector en los aos anteriores no slo no se han despejado sino que en algunos casos incluso han empeorado. Tomando como partida la evolucin de la demanda exterior, la creencia generalizada, alimentada seguramente por una informacin pblica que trata de encontrar signos positivos entre tantas incertidumbres que afectan a nuestra economa, es que 2011 ha sido un buen ao para el turismo espaol. Esta opinin esta basada, en general, en los datos relativos a turistas extranjeros que han acudido a nuestro pas en 2011. Y es verdad, los datos objetivos reflejan que en 2011 el nmero de visitantes extranjeros aument en un 7,6%, situndose el nmero de turistas en el entorno de 56,7 millones.

Evolucin del nmero de turistas extranjeros Millones 60 58 56 54 52 50

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Fuente: Frontur

Considerando nicamente estos datos, la conclusin inmediata es que el ao 2011 supuso, en relacin con los perodos inmediatamente anteriores, la recuperacin de un volumen de visitantes forneos hasta niveles aceptables, si bien inferiores a los alcanzados en los aos previos a la crisis. Sin embargo, si profundizamos con ms detalle en los datos estadsticos, destaca el hecho de que en 2011 en 6 comunidades autnomas (Madrid, Galicia, Murcia, Aragn, Extremadura y La Rioja) disminuy el nmero de visitantes. Por otro lado, no debe olvidarse en cualquier anlisis que se realice sobre la evolucin del turismo en 2011 el impacto positivo para nuestro mercado vacacional (sol y playa) de las tensiones sufridas en varios de los competidores de la cuenca mediterrnea como consecuencia de la denominada primavera rabe, y que ha tenido un reflejo inmediato en el

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incremento del nmero de visitantes en las Islas Canarias y Baleares (tasas del 18% y del 10%, respectivamente). La industria turstica espaola confa que este efecto coyuntural an pueda durar algn tiempo, paliando los efectos de la contraccin en la demanda turstica nacional a corto plazo. Por mercados emisores de turistas, Reino Unido, Alemania y Francia siguen siendo nuestros principales clientes.

parcialmente, el turismo prestado de estos destinos competidores. Aunque nuestras localizaciones gozan de un amplio reconocimiento a nivel internacional, no cabe duda que en el entorno econmico internacional actual (con fuertes presiones sobre los precios y mrgenes) no debemos desaprovechar la oportunidad de fidelizar a los turistas que habitualmente visitan otros pases de nuestro entorno. En cuanto a los ingresos procedentes del turismo internacional, segn la informacin estadstica Egatur, en 2011 ha tenido lugar un repunte de aproximadamente el 7,9% con respecto a 2010. Esta evolucin se debe, prcticamente en su totalidad, al aumento de los flujos tursticos, puesto que el gasto por turista que nos visit en 2011 mejor nicamente en un 0,2%. Este resultado alerta que nuestros clientes siguen gastando en servicios tursticos ms o menos lo mismo que en aos anteriores, lo cual no es, desde luego, una buena noticia, sobre todo si los costes que la industria soporta siguen tasas de crecimiento superiores. Los datos anteriormente expuestos nos conducen a pensar que el modelo turstico que prevalece en Espaa sigue adoleciendo de debilidades importantes, puesto que sigue teniendo un gran componente estacional (estival). Seguimos siendo contemplados como un destino vacacional especializado en el modelo sol y playa quedando limitadas las posibilidades de incrementar el ingreso medio por turista, al ser ste un tipo de visitante muy sensibilizado por la variable precio y que tiende a contratar paquetes tursticos (incremento anual del 12% en 2011, aunque si slo se contemplan los meses de julio y agosto, el incremento es del 17%) que no facilitan la mejora de los mrgenes empresariales. Corremos el riesgo de que Espaa sea vista como un destino de masas pero con mrgenes muy reducidos por turista. En una situacin tan compleja y convulsa como la actual es cuando ms se pone de manifiesto que, si queremos mantener nuestra posicin como potencia turstica internacional, es imprescindible diversificar nuestra oferta y poner en marcha polticas que permitan atraer a un turismo ms exclusivo que se sienta interesado

Visitantes por procedencia Millones 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Britnicos Alemanes Franceses Italianos Pases Nrdicos Resto 2008 2009 2010 2011

Fuente: Frontur

Como ya hemos mencionado, no hay duda de que en 2011 el turismo espaol ha salido beneficiado de los retrocesos experimentados por destinos competidores como Tnez y Egipto, a los que hay que unir a Grecia por las tensiones sociales que est sufriendo y que lastran su imagen en el exterior y consecuentemente su actividad turstica. Los expertos coinciden en que Espaa no debe dejar pasar esta oportunidad, debindose involucrar a todos los actores de la industria (tanto pblicos como privados) en el compromiso de aprovechar esta ayuda coyuntural para acometer las reformas estructurales que necesita el sector. Para ello, sigue siendo prioritario identificar y poner en marcha las acciones adecuadas para lograr retener, al menos

en otras opciones de ocio con un mayor valor aadido (eventos y patrimonio culturales, gastronoma, etc.). El objetivo no debe ser otro que lograr la fidelizacin de un turista identificado con posibilidades de ocio ms amplias y que est dispuesto a pagar un precio superior por estos aspectos diferenciales. Es prioritario que el sector potencie su presencia comercial en otros mercados emisores que de momento no constituyen una fuente mayoritaria de turistas pero que probablemente en el medio plazo sean corrientes principales de los flujos tursticos mundiales (China, Rusia, India, etc.). Nuestro sector turstico no puede quedarse atrs y no puede permitirse que nuestros competidores nos tomen ventaja en esta carrera para introducirse en los nuevos mercados. En cuanto a la evolucin de la demanda interna, las cifras acumuladas a noviembre de 2011 que ofrece el informe Familitur de ITE reflejan que el comportamiento del turismo nacional no ha mejorado en 2011. Si bien es cierto que durante los primeros meses de 2011 (hasta agosto) los movimientos tursticos eran ligeramente superiores a los de 2010, en los meses finales del ao el comportamiento ha sido especialmente negativo compensndose en su totalidad la evolucin positiva de los primeros meses. La lgica de la realidad es incontestable: los espaoles estamos sufriendo de forma especialmente pronunciada la crisis econmica. La confianza del consumidor espaol no ofrece sntomas de recuperacin y la reduccin de nuestra renta disponible unida al encarecimiento de ciertos bienes bsicos con impacto en la industria (combustibles, suministro elctrico, tasas aeroportuarias, etc.) no facilitan el desarrollo de la actividad turstica en condiciones favorables, ms bien lo contrario. De acuerdo con la informacin estadstica disponible, los desplazamientos de turistas nacionales tanto por motivo de ocio y vacaciones como por trabajo y negocio tuvieron un comportamiento ligeramente negativo en 2011, con el impacto que ello supone para la rentabilidad de la industria, al ser ste tipo de turismo el que, en general, origina el mayor volumen de ingresos relativos.

En trminos de pernoctaciones en hoteles y hostales por parte de residentes espaoles, 2011 cierra con un descenso del 1,1% respecto a 2010, siendo los hoteles de alta gama los que cierran con un peor dato (descenso del 7,6%). En cuanto a los establecimientos de 3 y 4 estrellas, su evolucin no varia significativamente con respecto a 2010 (0,5% de reduccin).
Ocupacin - Espaa 75 70 65 60 55 50 45 40

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Los desplazamientos de turistas nacionales, tanto por motivo de ocio y vacaciones como por trabajo y negocio, tuvieron un comportamiento ligeramente negativo en 2011

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Considerando la evolucin de los ratios propiamente hoteleros (ocupacin, ingreso medio y RevPAR) del sector espaol, cabe destacar lo siguiente: En trminos de ocupacin, 2011 ha sido un buen ao para los hoteles espaoles. Todos los meses del ao han alcanzado tasas de ocupacin superiores a las de 2010, si bien es destacable que en el ltimo trimestre de 2011 los incrementos con respecto al mismo perodo de 2010 son inferiores a los alcanzados a inicios del ao, resultado de la mayor inestabilidad de nuestra economa y la de los pases de nuestro entorno. La buena evolucin de los porcentajes de ocupacin general no esconde, sin embargo, el comportamiento negativo experimentado en 2011 por los hoteles urbanos (salvo los localizados en las grandes ciudades) as como aquellos principalmente orientados al turismo nacional. En definitiva, 2011 ha visto como los establecimientos hoteleros seguan una tendencia divergente, positiva en aquellos en los que
Ingreso medio (ADR) - Espaa (euros) 110 105 100 95 90 85 80 75 70

su orientacin se dirige al turismo internacional (con especial relevancia en las Islas Canarias y Baleares) y menos satisfactoria para los que su principal demanda es el mercado nacional y de negocios. De acuerdo con los datos ofrecidos por STR Global, el ingreso medio (ADR) en 2011 se ha mantenido prcticamente al mismo nivel que los dos aos anteriores, al no haber sido posible incrementar de forma significativa la contribucin del turismo con mayor capacidad de gasto. El ingreso medio se sita todava muy por debajo de los importes alcanzados en 2008, ao que ya se encontraba condicionado por la crisis y pone de manifiesto, una vez ms, las dificultades que tiene el sector espaol para dotar a su oferta de un mayor valor aadido que sea percibido por unos turistas cada vez ms informados y exigentes. La dificultad de incrementar el ingreso medio es especialmente preocupante si consideramos que los costes asociados a la operacin hotelera se encarecen a un ritmo superior. Los mrgenes de los hoteles se siguen estrechando, y tras las intensas polticas de ahorro de costes aplicadas por el sector en los ltimos aos, no parece deseable una profundizacin adicional en las mismas, puesto que el riesgo de que afecte a la calidad del servicio puede ser muy perjudicial a futuro. Como aspecto positivo, conviene resaltar que en 2011 el nmero de pernoctaciones en establecimientos hoteleros de turistas procedentes de Rusia se increment en casi un 60%. La capacidad de gasto de estos turistas se sita en los tramos superiores, por lo que potenciar los esfuerzos comerciales en este mercado emisor, se contempla como prioritaria para compensar el incremento de la contratacin de paquetes tursticos y la cada en el gasto medio de otros mercados (incluido el nacional).

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En trminos de RevPAR (ingreso por habitacin disponible), en 2011 se vio una recuperacin de alrededor del 6%, originada nicamente por las mayores ocupaciones logradas en el perodo y el mantenimiento del sacrificio en precios (ADR). Si comparamos la evolucin de estos ratios con los obtenidos en Europa, se observa con nitidez que el crecimiento del RevPAR alcanzado por Espaa se bas principalmente en tasas de ocupacin superiores a la de los pases de nuestro entorno perjudicando, al igual que en ejercicios anteriores, la variable precio, cuya recuperacin requiere ms esfuerzo y tiempo. En efecto, nuestra industria esta sobreviviendo gracias al incremento de las ocupaciones a costa de un sacrificio continuo en trminos de precio, situacin que de mantenerse podra ser muy perjudicial en el medio y largo plazo y que facilita la competencia de otros destinos que temporalmente se encuentran fuera de mercado (norte de frica). Quizs, como aspecto diferencial que debe ser considerado en la comparativa, es que, en contraste con otros pases de nuestro alrededor, la oferta hotelera creci de forma sistemtica y a alto ritmo durante el perodo 2006-2010, ponindose de relieve otro de los aspectos que la industria nacional debe solventar como es el ajuste del exceso de capacidad hotelera existente en algunos de los destinos ms visitados y que no ayuda de ninguna forma a la recuperacin de los niveles de ingresos y resultados previos a la crisis.

RevPAR - Espaa (euros) 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30

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Comparativa evolucin con otros destinos europeos (%) 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Espaa Ocupacin


Fuente: STR Global

Francia Ingreso Medio

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Ocupacin Barcelona (%) 80 75 70 65 60 55 50 45 40

En relacin con las dos principales plazas urbanas espaolas, la evolucin de sus ocupaciones y rentabilidades fueron como se explica a continuacin. En trminos de ocupacin, ambas plazas han tenido un comportamiento razonablemente positivo. Madrid ha seguido incrementando la presencia de visitantes extranjeros, si bien a unas tasas inferiores a las logradas por Barcelona, que cuenta con un potencial turstico superior gracias a su situacin geogrfica y a la combinacin de los modelos urbano y sol y playa. En cambio, en relacin con la clientela nacional, sta no ha respondido de igual forma, siendo bastante representativo el descenso, conforme a la informacin estadstica de EOH-INE, en el nmero de pernoctaciones de residentes en Espaa experimentado por Barcelona. De acuerdo con los datos ofrecidos por STR Global, Barcelona y Madrid han finalizado 2011 con una ocupacin hotelera del 70,5% y el 66,1%, respectivamente, lo que permite a la primera situarse en la parte media-alta de las ciudades europeas. Por el contrario, Madrid, a pesar de los incrementos en tasas de ocupacin habidos en 2010 y 2011, todava se sita en el nivel medio-bajo, poniendo de manifiesto una situacin de sobreoferta.

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Ocupacin Madrid (%) 80 75 70 65 60 55 50 45 40

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Fuente: STR Global

Ocupacin - Capitales europeas (%) 85 80 75 70 65 60 55 50

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En cuanto a la rentabilidad de nuestras dos principales plazas urbanas cabe destacar que en 2011 ambas ciudades siguieron una trayectoria ascendente. Ahora bien, el origen de esta evolucin ha sido profundamente distinto. Mientras que Barcelona aument en 2011 su ingreso medio (ADR) en un 3,9% logrando que la rentabilidad (medida en trminos de RevPAR) se recuperase en un 8%, Madrid bas todo su crecimiento en trminos de ocupacin, puesto que su ingreso medio no slo no creci sino que se redujo en un 1%, aproximadamente.

RevPAR Barcelona (euros) 105 95 85 75 65 55 45 35

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Fuente: Str Global

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Fuente: STR Global

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Mientras que Barcelona consigue que su RevPar en 2011 se site en casi todos los meses de 2011 por encima de los del ao anterior, Madrid sigue un comportamiento mucho ms errtico. En este punto, es necesario profundizar en la situacin de la oferta hotelera en

Madrid. Conforme a las estadsticas de EOH-ITE, Madrid dispone de un18% ms de plazas hoteleras que Barcelona, mientras que el nmero de pernoctaciones anuales es muy parecido (1,2% superior a favor de Madrid).

Habitaciones / viajeros Madrid Hab / Miles


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Fuente: EOH - ITE

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Habitaciones
Fuente: EOH - ITE

Visitantes

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Como se puede observar en las grficas anteriores, mientras que el nivel de aperturas hoteleras en Madrid ha sido siempre creciente, el nmero de visitantes no siempre ha seguido la misma tendencia. En el caso de Barcelona la evolucin es ms razonable, ajustndose de forma ms armoniosa su oferta hotelera a la demanda. En todo caso, y tal y como se aprecia a continuacin, nuestras principales plazas hoteleras urbanas siguen situndose en la cola de la rentabilidad de la industria europea, lo que pone de relieve la existencia de oportunidades claras de mejora. Finalmente, no queremos acabar el repaso a la situacin de la industria turstica espaola y de la hotelera en particular sin anticipar como puede ser su evolucin en 2012. Como es natural, el entorno en el que se desarrollar la actividad turstica en 2012 estar condicionado por la evolucin de la economa, y no solo la espaola, sino tambin la de nuestros mercados emisores al ser Espaa un pas receptor neto de turistas. Desgraciadamente, todos los analistas y organismos internacionales prevn un empeoramiento de los principales indicadores macroeconmicos tanto en Espaa como en nuestros principales mercados emisores. Desde el punto de vista de la demanda nacional, lo ms probable es que en 2012 tenga lugar una contraccin de la misma. Las pautas de consumo de los espaoles se vern afectadas tanto por la recesin econmica prevista para 2012 como por las polticas de ajuste fiscal

RevPAR - Capitales europeas (euros)

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Fuente: STR Global

Comparativa evolucin ratios hoteleros capitales europeas (%) 15 13 11 9 7 5 3 1 -1 -3 Madrid Ocupacin


Fuente: STR Global

Barcelona Ingreso Medio

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que han sido puestas en marcha y que probablemente sern complementadas con nuevas medidas restrictivas. Las altas tasas de desempleo y las perspectivas negativas reflejadas en los ndices de confianza del consumidor no contribuyen a pensar que la demanda nacional se revitalice en 2012. Sin nimo de ser pesimistas, la estimacin ms probable es que tanto las ocupaciones como los ingresos medios se vern afectados negativamente en 2012 (en este sentido, los datos que ofrece STR Global acumulados a febrero ponen de manifiesto una tendencia negativa en trminos de ingresos medios y RevPAR). El gasto de los espaoles en actividades tursticas y ocio seguir reducindose con la presin que ello supone sobre los precios de todos los participes en la industria hotelera (agencias de viaje, transporte de pasajeros, restauracin y hoteles). En cuanto a los mercados emisores, la evolucin del nmero de visitantes que acuden a nuestro pas estar influida por el grado de intensidad del retroceso econmico que se experimente en cada uno de ellos. En este sentido, la mayora de los informes de expertos internacionales considera que la tendencia ya observada en los ltimos meses de 2011 de enfriamiento de la economa en la zona euro y Reino Unido se ver agravada al menos en el primer semestre de 2012. Por otro lado, la celebracin de los juegos olmpicos en Londres en el verano de 2012 podra tener un efecto negativo sobre el turismo britnico que acude a Espaa y acentuar la staycation o lo que es lo mismo el disfrute del perodo vacacional en el propio pas.

Ciertamente las perspectivas para nuestros mercados emisores tampoco son positivas, aprecindose en todos ellos un empeoramiento de sus condiciones econmicas y de los indicadores de confianza de los consumidores. En este entorno, resultar fundamental comprobar si los destinos afectados por las crisis sociales y polticas provocadas por la Primavera rabe logran en 2012 recuperar parte del terreno perdido. Es posible que en 2012, aunque la normalidad vaya retornando progresivamente a estos pases, la recuperacin de su actividad turstica sea aun leve, por lo que Espaa como destino seguro para el turista internacional seguir recibiendo una parte importante del turismo que anteriormente disfrutaba de sus vacaciones en el norte de frica. En todo caso, creemos que las tasas de crecimiento del nmero de visitantes y de ocupaciones vistas en 2011 no podrn ser repetidas fcilmente en 2012. En este sentido, de acuerdo con la informacin reportada por Frontur, a febrero de 2012 el nmero de visitantes en comparacin al mismo perodo del ao anterior se haba incrementado en una tasa del 2,7%. Sin embargo, destaca que en el propio mes de febrero el nmero de visitantes britnicos (principal mercado emisor) disminuy por primera vez en 10 meses. Tambin se produjo una disminucin en el nmero de turistas alemanes. Como compensacin resalta el aumento de la presencia de turistas de los Pases Bajos en ciudades como Madrid. Por otro lado, y en relacin con el gasto medio de los turistas, lo ms probable es que ste sufra una reduccin en 2012 derivado de la prdida de capacidad adquisitiva de los turistas y el incremento de la participacin de los paquetes tursticos (turoperacin) en la comercializacin hotelera.

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En definitiva, 2012 se contempla como un ao con grandes interrogantes y que desgraciadamente no parecen que vayan a resolverse de forma positiva para nuestra industria turstica. Probablemente, la industria turstica y hotelera en Espaa se vea forzada a tomar decisiones que obliguen a completar los ajustes urgentes que an estn pendientes (entre ellos el ajuste de el exceso de oferta y la valoracin de los activos) y tomar conciencia de la necesidad y urgencia de poner en marcha polticas novedosas y atractivas para el turista que nos permitan distanciarnos de otros destinos de sol y playa. A pesar del entorno complejo que se prev para el turismo espaol en 2012, confiamos en que el sector lo afrontar con xito y ser capaz de solucionar los retos que se plantean. La industria espaola ha sabido en los ltimos tiempos sobreponerse a las adversidades y, en colaboracin con el apoyo del sector pblico, adoptar en 2012 medidas imaginativas e innovadoras que no slo permitan contrarrestar las dificultades del corto plazo sino que sienten las bases para aumentar nuestra competitividad y mejorar la percepcin de los turistas que nos visitan. Es el momento de que el sector ponga en marcha medidas de naturaleza estructural que: Permitan aumentar la demanda, siendo actor principal en los nuevos mercados emergentes (China, Rusia, India) y sabiendo que no se puede quedar atrs en la batalla por estos turistas y que, por tanto y a pesar de las dificultades financieras, ser necesario llevar a cabo un esfuerzo comercial importante,

A pesar del entorno complejo que se prev para el turismo espaol en 2012, confiamos en que el sector lo afrontar con xito y ser capaz de solucionar los retos que se plantean
Diversificar nuestro modelo turstico y ampliar la visibilidad de las posibilidades que nuestro pas puede ofrecer a los turistas. Reducir la estacionalidad y potenciar el ocio urbano, no slo de las grandes capitales. Acometer los ajustes pendientes en trminos de sobreoferta hotelera. Poner en marcha medidas decididas para reformar las zonas de oferta hotelera ms obsoletas.

Expectativas 2012 Fortifions notre place au soleil 17

Expectativas 2012 Tiempo de reformas

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Por cuarto ao consecutivo, nos hemos dirigido a los ejecutivos responsables de la toma de decisiones en las principales empresas tursticas espaolas para conocer sus impresiones respecto al ya finalizado ao 2011 y, sobre todo, el ao 2012 que ya est avanzado. Hemos querido averiguar qu esperan del mismo y, en especial, de los cambios que se estn produciendo en las polticas del nuevo Gobierno de Espaa, as como las iniciativas que ellos reclaman para la industria. 2011: un ao menos para el final? En nuestro estudio del ao pasado, un 70% de los ejecutivos consultados esperaba que en 2011 mejorara algo la ocupacin y apenas un 38% tambin la tarifa. Transcurrido ya un ao ms de esta travesa del desierto, pedimos a nuestros encuestados hacer un breve balance del mismo, y la valoracin resulta muy desangelada. En efecto, en trminos de ocupacin, un 43% cree que se han superado las expectativas, mientras que para un 29% apenas se han cumplido, e incluso un 28% cree que no se han alcanzado. En lo que se refiere a la tarifa, un 50% tiene claro que ni siquiera se han cumplido las prudentes previsiones que se realizaban hace un ao, y slo un 17% opina que se han superado.
Grco 1 Cmo evalu que se ha comportado en 2011 la ocupacin y la tarifa media en funcin de las expectativas que tena?

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20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Mucho peor de lo esperado Algo mejor de lo esperado

Algo peor de lo esperado Mucho mejor de lo esperado

Lo esperado

Expectativas 2011 Dcollage ou mirage?

19

Grco 2. En comparacin con 2011, cmo espera que evolucione 2012?

La situacin econmica mundial La situacin econmica espaola Sector turstico

30%

30%

35%

34%

50%

8%

8%

8%

25%

47%

19%

Qu esperar de 2012? Las previsiones macroeconmicas para 2012 se sitan en lnea con las de aos anteriores. Mientras para la economa mundial no existe una definicin clara del sentido que tomar (las respuestas se reparten prcticamente a partes iguales entre quienes esperan deterioro, mantenimiento o mejora del entorno internacional), la previsin para la economa espaola es claramente pesimista, con un 84% de los encuestados que prev un empeoramiento de la misma (un 34% cree que ser significativo). En lo que se refiere al sector turstico en particular, slo un 20% espera que mejore, mientras un 47% cree que se mantendr en trminos similares a 2011, e incluso un 33% prev un empeoramiento durante 2012. Segn nuestros encuestados, esta visin deriva, fundamentalmente, de la debilidad de la demanda interna (pequeas alzas en precios significan fuertes descensos de ocupacin; el precio se ha convertido en el factor clave de decisin de nuestro cliente"; "se acenta la estacionalidad: mejora la temporada alta, empeora la temporada baja"), que se espera an empeore a corto plazo como consecuencia de las medidas de restriccin presupuestaria emprendidas por el Gobierno, con un significativo impacto en el consumo. De hecho, slo un 28% est a favor de los recortes presupuestarios, mientras un 46% tiene claro que esta medida conlleva para el sector ms perjuicios que ventajas. Por este motivo, los encuestados esperan contraccin a corto plazo, que en algunos casos consideran necesaria para alcanzar una recuperacin que ser lenta. Para muchos ejecutivos, el comienzo del 2012 es una constatacin de este hecho, habindose registrado un descenso en ocupacin y tarifa respecto a los mismos meses de 2011, como continuacin de una tendencia iniciada en los ltimos dos meses de dicho ao.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

Empeorar signicativamente Mejorar algo

Empeorar algo Mejorar signicativamente

Se mantendr igual

Grco 3. En qu medida est usted de acuerdo con el recorte presupuestario del Gobierno de Espaa? Detractores 46 % Indiferentes 26% Promotores 28%

'#$

10

En lo que se refiere al sector turstico, slo un 20% espera que mejore, mientras un 47% cree que se mantendr en trminos similares a 2011

20

En este contexto, y contando con las dificultades que atraviesan algunos operadores en la industria, un 49% de los encuestados considera bastante probable que durante 2012 se produzcan operaciones de concentracin en empresas hoteleras y de transporte de viajeros, subiendo este porcentaje hasta el 63% para el caso de touroperadores y agencias de viajes, fundamentalmente en transacciones de carcter transnacional (57%). Momento de actuar A estas alturas, es ya una realidad que el cambio de Gobierno, coincidente con el de ejercicio, ha trado un giro de poltica econmica y con l la toma de un nmero significativo de medidas encaminadas a la reduccin del gasto pblico que, como decamos, son valoradas de manera desigual, pero en todos los casos percibidas como una amenaza relevante a la ya de por s dbil demanda nacional. Pero, cmo valoran los encuestados estas medidas y, sobre todo, las especficas relacionadas con la actividad turstica, que, a la fecha de esta encuesta, an se encuentran sin concretar por parte del Gobierno? Nuestros encuestados otorgan un impacto muy fuerte a la reforma laboral y la subida del IRPF (un 78% y 61%, respectivamente), ya conocidas a la fecha de esta encuesta. La primera de ellas tiene una doble vertiente, positiva por la flexibilidad de que dota a la industria para adaptarse a la coyuntura actual, y negativa al mismo tiempo (al igual que la subida del IRPF) por su impacto en la renta disponible (con una valoracin similar, por supuesto, para una potencial subida del IVA o la implantacin de una tasa turstica). Sin embargo, la valoracin del impacto potencial de otras medidas es muy limitada, como ocurre con la creacin del Ministerio de Industria, Energa y Turismo (con una Secretara de Estado de Turismo), la elaboracin de un Plan Nacional Integral de Turismo o la reforma de la Ley de Costas. Por el contrario, el sector est demandando otras medidas con un impacto real e inmediato en la industria, como veremos ms adelante.

Grco 4. Qu probabilidad considera que existe de que se produzcan procesos de concentracin en cada uno de los siguientes segmentos del sector turstico espaol en el corto plazo?

Hoteles

16%

34%

40%

9%

Transporte de viajeros

12%

38%

40%

9%

Touroperadores y agencias de viajes 0%

6%

29%

48%

15%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100% Muy probable

Nada probable

Poco probable

Algo probable

Bastante probable

Cual cree que ser la forma ms probable para que se materialicen estos procesos de concentracin? 4% 1% Entre empresas nacionales 38% Con empresas de caracter internacional A travs de un accionista de referencia pesente en otras compaias del sector 57% Otro

La evolucin del sector turstico tiene un alto componente psicolgico inducido por toda ndole de noticias y comentarios que nos invaden todos los das

Expectativas 2012 Fortifions notre place au soleil 21

Grco 5. Qu importancia tienen para usted las medidas llevadas a cabo o planteadas por el Gobierno de Espaa?

Reforma Laboral Subida de IRPF

8% 14% 10% 27% 40%

43% 41% 31%

35% 20% 19%

encaminadas fundamentalmente al recorte del gasto, ha llegado el momento, en opinin de los encuestados, de alimentar el sector de manera inmediata. Algunas de estas medidas son: Fomento de la inversin en formacin e innovacin. En particular, algunos encuestados reivindican la apuesta por la tecnologa aplicada a la industria (hay quien menciona la creacin en Espaa de un Centro de Tecnologa Turstica pionero a nivel mundial), el desarrollo profundo de la aplicacin de la Inteligencia de mercados en el turismo y, por supuesto, la mejora en la formacin de nuestro personal, por ejemplo potenciando el FORCEM (En todos los pases nos han superado en amabilidad, predisposicin y formacin del personal, cuando hace unos aos era al contrario, al menos en los dos primeros aspectos). Apoyo a la remodelacin de la planta hotelera, que puede ser dirigida hacia la renovacin y especializacin de las instalaciones, as como a otras reas como la optimizacin energtica. Igualmente, se pide la regeneracin de determinados destinos, principalmente en el litoral, que se han visto deteriorados en trminos de calidad e imagen en el exterior. Aprovechamiento de la oportunidad que suponen los mercados emergentes, que van a ser, de ahora en adelante, motor fundamental de la demanda exterior. En este sentido, la mejora de las conexiones para potenciar la accesibilidad y la agilizacin de la obtencin de visados sern factores clave (No se puede seguir dependiendo slo de los pases emisores europeos tradicionales). Implantacin de una clasificacin hotelera homogeneizada en todo el territorio de la Unin Europea. Los encuestados consideran que resultara beneficioso, ya que, pese a sus carencias y para una misma categora, la planta hotelera espaola se encuentra a un nivel muy competitivo comparado con muchos de los principales destinos europeos.

Creacin de la secretara de Estado de Turismo 7% Plan Nacional Integral de Turismo Promocin de las empresas tursticas espaolas en el exterior Mejorar la coordinacin entre las Administraciones Pblicas Promocin de la innovacin en el sector Homogeneizar y simplicar la normativa turstica 0% Nada importante Bastante importante 5% 12% 12% 12% 19%

41% 33% 35% 39% 23% 60%

33% 35% 24% 24% 80% 100%

20% 27%

20% Poco importante Muy importante

40%

Algo importante

En relacin con el Plan Nacional Integral de Turismo, los encuestados valoraran de manera positiva la inclusin de acciones relacionadas con fomentar la promocin de la industria en el exterior (74%) y mejorar la coordinacin entre las diferentes Administraciones Pblicas (68%). En este sentido, los ejecutivos consultados piden expresamente el fortalecimiento de la marca Espaa, en contra de la fragmentacin del destino que se ha producido como consecuencia de la canibalizacin entre las inversiones en campaas realizadas por diferentes iniciativas regionales o autonmicas (Evitar la competencia regional y potenciar la capacidad de competir a nivel internacional con otros destinos). No obstante, resulta relevante la baja valoracin que realizan sobre la importancia de la red de Oficinas de Turismo de Espaa. Asimismo, el sector demanda expresamente otras medidas, especialmente orientadas al crecimiento. Si bien las acciones gubernamentales anunciadas estn

22

Racionalizacin de competencias: si bien los ejecutivos consultados coinciden en la necesidad de evitar duplicidades en las funciones de las diferentes Administraciones, la eleccin entre centralizacin y descentralizacin no es clara, siendo preciso el mantenimiento de un delicado equilibrio entre eficiencia econmica e impacto local en la industria. No obstante, parece que la simplificacin y homogeneizacin de la normativa turstica es un requisito clave, pidiendo algunos encuestados, expresamente, el fomento de la libre competencia. En este sentido, la figura de Paradores de Turismo genera cierta polmica, ya que es percibido por algunos ejecutivos como una forma de competencia desleal frente al inversor privado. La posible introduccin de un modelo de gestin pblico-privado en esta entidad no ha sido considerada muy relevante por los encuestados (slo un 30% lo considera importante). Apoyo a los emprendedores, por ejemplo mediante la simplificacin del proceso de creacin de empresas. Cmo nos ven? Cmo nos vemos? Hemos querido preguntar al sector tambin por la imagen que ellos mismos tienen de diversos parmetros de la industria, comparada con la que creen que se percibe desde el exterior. Curiosamente, los ejecutivos encuestados tienen una imagen del sector bastante peor de la que creen que se percibe desde el extranjero: slo un 67% tiene una imagen positiva del mismo, mientras un 90% considera que la imagen percibida desde el exterior es buena. En particular, el aspecto mejor valorado por los ejecutivos es la calidad de la planta hotelera y las infraestructuras tursticas (un 72% tiene una imagen positiva), seguido de la variedad de la oferta (59%) y la seguridad ciudadana (59%). Por el contrario, son peor percibidos los aspectos de competitividad en precio (49%) y calidad del servicio (52%).

Es fundamental minimizar el peso poltico y maximizar el empresarial y profesional


Grco 6. Imagen propia de turismo espaol vs Imagen que creen que tienen los extranjeros del sector Media imagen extranjeros 3,80 Media imagen propia 3,57 Imagen global del sector Variedad de la oferta Calidad de la planta hotelera y otros activos Seguridad ciudadana

Calidad del servicio Profesionalidad Competividad en el precio 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Imagen que tienen los extranjeros

Imagen que tenemos nosotros

Expectativas 2012 Fortifions notre place au soleil 23

Es precisamente la calidad del servicio el factor en que los ejecutivos consideran que la valoracin que ellos realizan difiere ms de la que hace el turista extranjero, pues para un 68% sta es positiva. Eso s, coinciden en que la calidad de la planta hotelera y las infraestructuras (78%) y la variedad de la oferta (78%) son percibidos positivamente por los extranjeros, siendo la competitividad en precio y la profesionalidad los aspectos peor valorados (slo reciben el aprobado de un 59% y un 72%). En cualquier caso, se aprecia en los datos anteriores que el sector considera que an mantiene una imagen en el exterior ms positiva de lo que en realidad merece, por lo que las medidas para reparar esa distancia parecen imprescindibles. El origen de esta diferencia de percepcin, segn los encuestados, no reside en la existencia de estereotipos, sino en la antigedad real de la planta hotelera (para un 79% de las respuestas) y la falta de planificacin de la oferta (70%) La falta de planificacin es alarmante-, as como en un empobrecimiento de la profesionalidad del sector (75%). Por el contrario, no parecen causas significativas de esta percepcin la difcil situacin econmica nacional y la conflictividad laboral.

Sobre estos aspectos, los ejecutivos consultados consideran que desde el exterior se nos compara con otros destinos como Turqua, Tnez, Marruecos o Egipto, fundamentalmente en precio, pero, sin embargo, en ocasiones no se tiene en cuenta en la misma medida las ventajas que podemos ofrecer en trminos de patrimonio y desarrollo cultural, calidad de las infraestructuras y experiencia en la prestacin de servicios tursticos. Naturalmente, la situacin actual de debilidad de la demanda, que motiva una mayor preocupacin del cliente por el factor precio, resulta un motivo fundamental de esta situacin. Si queremos distinguirnos claramente de otros destinos alternativos como los mencionados, debemos hacerlo por la va de la calidad del servicio, fundamentalmente. Tal y como indica un participante en la encuesta, no se trata de cumplir, sino de aspirar a niveles de excelencia. Asimismo, el deterioro de algunos destinos internos constituye una desventaja frente a muchos competidores emergentes. No se trata slo de la inversin en planta hotelera, sino tambin de la regeneracin de algunos destinos, como indicbamos antes (algn encuestado habla de mejorar la escena urbana en los entornos de los establecimientos y atractivos tursticos, de nuevo haciendo nfasis en el litoral, especialmente). Algunos encuestados lamentan que ciertas Administraciones han contemplado el sector turstico meramente como una fuente de ingresos, sin comprender que tambin requiere inversiones.

No se trata de cumplir, sino de aspirar a niveles de excelencia

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Volveremos a ser los que fuimos? Un ao ms, preguntamos a nuestros encuestados por su expectativa sobre la recuperacin del sector y la vuelta a los parmetros del ltimo perodo de crecimiento (2007). Y de nuevo se pospone: un 63% considera que no tendr lugar antes de 2015. De hecho, no faltan las respuestas que sitan ese momento en 2018, 2020 o, sencillamente, no alcanzo a verlo. Debemos coincidir con la conclusin de uno de los ejecutivos encuestados?: Ya no podemos hablar de recuperacin, esta crisis nos ha dejado en nuestro lugar; ya hemos recuperado la ocupacin (la crisis se ha acabado), pero slo el crecimiento de la economa permitir ir recuperando los precios a medida que el poder adquisitivo de particulares y empresas mejore.

Grco 7. Cundo cree usted que el sector turstico espaol recuperar los niveles de ocupacin e ingresos de la etapa de crecimiento ms reciente (2007)?

80% 70% 60% 50% 43% 40% 30% 20% 10% 0% 3% 2009 1% 2010 1% 2011 2012 6% 2013 2014 2015 Ms adelante 33% 28% 31% 33% 21% 42%

66%

66% 55%

28%

Respuesta en Expectativas 2009 Respuesta en Expectativas 2011

Respuesta en Expectativas 2010 Respuesta en Expectativas 2011

Expectativas 2012 Fortifions notre place au soleil 25

Usuarios de pginas de viajes en la red Pueden fiarse realmente de lo que leen?


Aproximadamente un 23% de la poblacin1 del Reino Unido consult o particip en foros de opinin en Internet recientemente, segn revela un estudio de Deloitte. En el sector de viajes, la proporcin fue incluso mayor: un 48% de los consumidores ley opiniones de otros viajeros a la hora de reservar sus vacaciones.

26

El uso generalizado de los foros en Internet pone de manifiesto el valor que los consumidores otorgan a las opiniones y las experiencias de otras personas a la hora de tomar decisiones de compra2. TripAdvisor, un foro de opinin sobre vacaciones, restaurantes y viajes contiene 50 millones de opiniones online y registra 40 millones de visitantes nuevos al mes, lo que ilustra el potencial de la red para dar a conocer la marca y llegar a un mayor nmero de consumidores. En la mayor parte de los casos, las opiniones se escriben de manera annima, lo que implica un alto grado de confianza en la calidad y la veracidad de la informacin. Sin embargo, recientemente algunos medios de comunicacin han sugerido que es posible que en ciertos casos se hayan publicado contenidos no veraces, lo que pone en riesgo el modelo del foro de opinin. En este artculo abordamos la importancia de generar confianza en un entorno de contenidos creados por usuarios, examinamos cmo puede lograrse dicha confianza y evaluamos la posible evolucin de este mercado.

ltimamente, se han dado varios casos en los que la fiabilidad de los foros de opinin ha sido fuertemente cuestionada. El ejemplo ms famoso es TripAdvisor, de la que se alega que contiene aproximadamente 27.000 opiniones difamatorias desde un punto de vista jurdico3. Google Places tambin ha sido objeto de un concienzudo escrutinio, entre sospechas de que favorece sus propios productos frente a los de sus competidores4. Cuando se erosiona la confianza, pieza central en estos modelos de negocio, el impacto potencial en la reputacin de marca puede ser grave. Por este motivo, es muy importante asegurarse de que las opiniones de los usuarios son veraces. Dado que las pginas web contienen mensajes generados por una multitud de usuarios y fuentes, todos los grupos de inters comparten una responsabilidad colectiva de garantizar la integridad de la informacin.

1 'Multichannel Research, Wave 3', Deloitte Research, septiembre de 2011 2 'Holidays on the Internet UK' Mintel, julio de 2011 3 'Can you still trust TripAdvisor?' The Times, 16 julio de 2011 4 Hotel Analyst Distribution & Technology Perspective, septiembre de 2011

Expectativas 2012 Fortifions notre place au soleil 27

En este sentido, los gestores de cada pgina web son los primeros que se tienen que encargar de velar por el cumplimiento de la integridad. En el caso ms extremo, las pginas web pueden revisar y verificar todos los mensajes. Este es el enfoque que ha adoptado Silver Travel Advisor, un foro en la red para viajeros de la tercera edad. Sin embargo, aunque este modelo puede funcionar bien para un foro de tamao relativamente pequeo, cabe cuestionarse si un sitio web con una base ms amplia de usuarios podra adoptarlo con xito. Asimismo, pueden implantarse sofisticados mtodos cuantitativos para validar y evaluar el riesgo de los contenidos generados por usuarios. Pueden utilizarse algoritmos para analizar a los usuarios e identificar opiniones potencialmente falsas: rastreando las direcciones IP, los terminales informticos, las direcciones de correo electrnico y los nombres de usuario, as como registrando la ubicacin geogrfica, la frecuencia de los mensajes y el tipo de productos sobre los que se opina. Las herramientas de extraccin de datos permiten detectar correlaciones y los anlisis basados en normas pueden ayudar a decidir qu opiniones se publican en lnea y cuales se retienen para ser examinadas con ms detalle. La industria de juegos en la red emplea tcnicas similares para identificar casos de fraude, colusin y usuarios ilegtimos. La probabilidad de que las opiniones publicadas sean legtimas es mayor en el caso de usuarios que cuentan con un perfil online, puesto que escriben bajo un nombre identificable y estn dispuestos a que se les atribuya la opinin5. Por ello, algunos foros de opinin en Internet utilizan redes sociales para verificar los mensajes, exigiendo a los participantes que se registren, que accedan a travs de su perfil de Facebook o Twitter , o que se conecten a travs de un servicio de comentarios como Facebook Comments.

Esto fomenta la responsabilidad por las opiniones entre grupos de participantes, y gracias a la evaluacin de parmetros como el nmero de amigos o la cantidad de informacin del perfil, la pgina web puede identificar ms fcilmente a los usuarios legtimos. Es probable que el futuro desarrollo de la tecnologa, incluidos mtodos ms sofisticados para la descripcin y el rastreo de datos, permita verificar de manera ms generalizada las opiniones publicadas, lo que aumentar la credibilidad de los foros. Tal y como se desprende de diversas investigaciones, los individuos tienden a confiar ms en las personas que conocen que en las opiniones annimas en la red, y un 90% de los consumidores afirma que se fa ms de las opiniones de su comunidad de usuarios6. Creemos que esta tendencia va a condicionar la estrategia de las pginas web de contenidos generados por usuarios. Muchas organizaciones de consumidores estn haciendo cada vez ms hincapi en la interaccin con pginas de redes sociales como Facebook, que permiten canalizar recomendaciones directamente a amigos y contactos en grupos de usuarios. Dado que Facebook rene a 800 millones de usuarios de todo el mundo y Google Plus cuenta con 43 millones de miembros7, el potencial es significativo. La posibilidad de que los consumidores recomienden productos a comunidades de usuarios utilizando, por ejemplo, la aplicacin "Me gusta" (Like) de Facebook ha impulsado a empresas como Accor, Meli y Exodus a promover "seguidores" online e introducir nuevas aplicaciones que permitan a los consumidores dejar constancia de sus reservas o sus estancias en un determinado hotel. La aparicin de pginas como Gogobot demuestra que las redes sociales estn empezando a integrar el concepto de opinin del consumidor. Conocida como el "Facebook de los Viajes", Gogobot permite a los internautas hacer

5 'So you found a fake hotel review now what?' Tnooz, mircoles, 20 de abril de 2011 6 'Nielsen Global Online Consumer Survey' Nielsen, 2009 7 'Facebook vs Google+: The Ultimate Feature Faceoff' CBS News, 26 de septiembre de 2011

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preguntas sobre distintos destinos en la comunidad de usuarios, as como en las redes de Facebook y Twitter. Gogobot coteja las respuestas e incluye fotos y enlaces a los lugares mencionados. La clave de la estrategia es poner en contacto a personas con gustos similares, y las pginas se estn orientando cada vez ms a segmentos de mercado especficos. Gogobot, WAYN y Facebook Connect se dirigen a los viajeros ms jvenes, mientras que Silver Travel Advisor aborda el mercado de viajeros de la tercera edad. La segmentacin del mercado ayuda a garantizar que las expectativas de los usuarios coinciden y aumenta la probabilidad de que los consumidores se fen de las opiniones y las consideren tiles. A medida que evolucionan los recursos de datos y se desarrollan sistemas ms sofisticados para rastrear a los usuarios objetivo, prevemos que este tipo de comunidades proliferarn. Las marcas o servicios capaces de generar contenidos atractivos, y que ofrezcan a los consumidores aquellas experiencias sobre las que quieren hablar y que desean compartir con otros, tienen ms probabilidades de beneficiarse de este modelo. En resumen, los operadores deben encontrar un equilibrio entre la libertad que confieren a los usuarios para publicar mensajes y compartir informacin y el mantenimiento de un nivel adecuado de control a fin de garantizar que la informacin se valida y se estructura de manera apropiada. El gran nmero de aplicaciones de anlisis de datos que est disponible a estos efectos facilita las herramientas para una gestin y un control efectivos. El creciente auge de los medios sociales, as como el uso cada vez mayor de dispositivos mviles y telfonos inteligentes, debera traducirse casi con total seguridad en una mayor popularidad de los foros de

Los usuarios quieren leer opiniones escritas por viajeros similares y con gustos afines. A los viajeros de la tercera edad no les interesa si existe un servicio de guardera o si el bar abre hasta las cuatro de la maana
opinin, incrementando el valor que se confiere a los comentarios entre usuarios en el proceso de toma de decisiones. La continua innovacin en lo que respecta al modo de presentar las opiniones, por ejemplo, a travs de aplicaciones previamente descargadas, podra revolucionar tambin las aportaciones a los foros y esperamos ser testigos de un mayor grado de consolidacin en una nica plataforma de las opiniones publicadas en blogs, foros de opinin y redes sociales. La mayor sofisticacin y personalizacin de las pginas ayudar a los anunciantes a adaptar sus contenidos y generar gasto adicional, as como a asegurarse de que los intereses de los consumidores coinciden, lo que, a su vez, promover mayores niveles de confianza. En un entorno econmico adverso, es probable que atraer a los consumidores a travs de estos medios pronto se convierta en un imperativo.

Expectativas 2012 Fortifions notre place au soleil 29

Reforma Laboral 2012 Oportunidades para la mejora de la eficiencia

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Si le preguntramos al diccionario de la lengua espaola por la definicin de flexibilidad nos dira que flexibilidad, como cualidad de flexible, es aquello susceptible de cambios o variaciones segn las circunstancias o necesidades. Fcil y simple. Pero si le hacemos esa misma pregunta hoy en da a cualquier empresario de este pas con un determinado nmero de empleados a su cuenta, lo que entienda l por flexibilidad muy posiblemente diste mucho de esa susceptibilidad o posibilidad de adaptarse a las circunstancias o necesidades cambiantes de su entorno. No es ningn secreto que el marco normativo de nuestras relaciones laborales pone a disposicin de los empresarios y trabajadores pocos mecanismos de flexibilidad que permitan mejorar la eficiencia de nuestras empresas, y como consecuencia de eso, y de otras muchas cosas, es cierto tambin que hay una muy escasa o deficiente aplicacin prctica de esos mecanismos o medidas. Hasta aqu nada nuevo. Con lo que a nadie le debera sorprender tampoco que eso siguiera siendo as mucho tiempo, si no fuera porque el pasado mes de febrero se aprob la famosa Reforma Laboral (el Real Decreto-ley 3/2012, de 10 de febrero), cuyo objetivo, segn su propia exposicin de motivos, es establecer un nuevo marco claro que contribuya precisamente a la gestin eficaz de las relaciones laborales. Reforma que se aprob por Real Decreto-ley y cuyo texto definitivo est, en consecuencia, pendiente de convalidacin por la correspondiente ley. Aunque segn ha anunciado el Gobierno, no se esperan grandes cambios ni modificaciones. De los cuatro Captulos en los que el RD-ley agrupada todas las medidas llamadas a reformar el mercado de trabajo, uno de ellos el Capitulo III - lleva precisamente por ttulo el de Medidas para favorecer la flexibilidad interna en las empresas como alternativa a la destruccin de empleo y agrupa buena parte de las modificaciones que, desde nuestro punto de vista, pueden suponer una oportunidad para mejorar la eficiencia en la gestin de las empresas. La primera de esas medidas incide sobre la posibilidad de la empresa de modificar las funciones y exigir a un mismo trabajador la realizacin de tareas correspondientes a distintas categoras profesionales.

El pasado mes de febrero se aprob la famosa Reforma Laboral (el Real Decreto-ley 3/2012, de 10 de febrero), cuyo objetivo, segn su propia exposicin de motivos, es establecer un nuevo marco claro que contribuya precisamente a la gestin eficaz de las relaciones laborales.
Y ello se ha hecho precisamente suprimiendo estas ltimas (las categoras profesionales) y ordenando que la clasificacin profesional en las empresas se establezca por medio de Grupos Profesionales, bien mediante convenio colectivo (en cuyo caso el plazo para adaptarlo es de 1 ao) o, en su defecto, mediante acuerdo entre la empresa y sus representantes. Una vez establecida la clasificacin por grupos profesionales y recordamos aqu que el Grupo Profesional puede incluir distintas tareas, funciones, especialidades o responsabilidades - el trabajador vendr obligado a la realizacin de cualquier tarea o funcin incluida en el grupo al que haya sido asignado. Con lo que una buena definicin de los Grupos Profesionales va a permitir a la empresa una gestin mucho ms eficiente de sus recursos en algo tan simple, pero a veces tan complicado de gestionar, como pueda ser por ejemplo la cobertura de ausencias imprevistas, o de bajas de larga duracin (generalmente cubiertas con el recurso a la contratacin de trabajadores externos mediante contratos temporales de interinidad). Otra modificacin que debe contribuir a mejorar la eficiencia de las empresas es la posibilidad de distribuir de forma irregular la jornada de sus trabajadores a lo largo del ao. Pese a que no lo establezca el convenio Expectativas 2012 Fortifions notre place au soleil 31

colectivo, o no se haya llegado a ningn acuerdo con los representantes de los trabajadores, la empresa va a poder disponer siempre de un 5% de la jornada para distribuirla de forma irregular, es decir, para concentrar un mayor nmero de horas de trabajo en aquellos periodos o franjas en los que se concentra tambin su mayor actividad. Pero sin duda una de las medidas que ms ha dado que hablar en esta reforma ha sido la inclusin expresa de la cuanta del salario en el listado de las condiciones que la empresa puede modificar siguiendo el procedimiento de la modificacin sustancial de condiciones de trabajo. Bien es cierto que debern existir probadas razones econmicas u organizativas que lo justifiquen, respetar un determinado procedimiento y plazos de preaviso, e incluso seguir un periodo de consultas con los representantes de los trabajadores en aras a intentar llegar a un acuerdo. Y que al finalizar el proceso va a ser siempre un juez (especialmente si no ha habido acuerdo con los trabajadores) quien resuelva si la decisin de la empresa est o no justificada. Pero en cualquier caso, el hecho de que se haya incluido de forma expresa en la ley la posibilidad de reducir el salario de los trabajadores no deja de ser un indicio de la clara voluntad de dotar a las empresas de un importante mecanismo de flexibilidad que permita tambin una gestin ms eficiente de los recursos. Y cierran el Captulo III un conjunto de novedades en materia de negociacin colectiva que tambin estn llamadas a tener un impacto importante en la mejora de la eficiencia. En primer lugar, se regula la posibilidad de las empresas de dejar de aplicar las disposiciones del Convenio Colectivo que le sea de aplicacin en materias tales como jornada, horarios, retribuciones, funciones o mejoras de la accin protectora de la Seguridad social (los famosos complementos de Incapacidad Temporal), superando con ello la antigua posibilidad limitada a descolgarse de los incrementos salariales. Todo ello, por supuesto, sujeto a unos requisitos concretos, en unas determinadas condiciones y segn un procedimiento especfico. Se refuerza la prioridad aplicativa del Convenio de empresa frente a convenios

sectoriales, con lo que los acuerdos (convenios) alcanzados a nivel interno no podrn verse afectados por convenios de mbitos distintos. Y se suprime la ultractividad indefinida de los Convenios Colectivos. Una vez denunciados, si las partes no llegan a un acuerdo sobre el nuevo texto del Convenio en 2 aos, ste pierde vigencia y pasarn a ser de aplicacin en la empresa las condiciones del convenio de mbito superior, si lo hubiere. El Captulo IV del RD-ley lleva por ttulo Medidas para favorecer la eficiencia del mercado de trabajo, y estando dedicadas estas lneas precisamente a las oportunidades introducidas por la Reforma para mejorar la eficiencia en las empresas, hay ciertas novedades que merecen tambin ser destacadas. En primer lugar, la modificacin respecto a las causas y al procedimiento en los despidos colectivos. Dice ahora la norma que constituir causa de tipo econmico la disminucin persistente del nivel de ingresos o ventas, entendindose que es persistente si se produce durante tres trimestres consecutivos. Poco cabe aadir que no se haya dicho ya al respecto por todos los agentes sociales que han tenido ocasin de opinar, en pro y en contra, de tan cuestionada modificacin. Y en cuanto al procedimiento, destaca la supresin de la resolucin previa por parte de la Autoridad Laboral, novedad que alcanza tambin a las suspensiones de contratos o a las reducciones de jornada. La empresa que decida ahora acometer un proceso de restructuracin que implique despidos colectivos, no requerir de ningn permiso o autorizacin administrativa, sino que su actuacin queda limitada a informar a la autoridad laboral del inicio del proceso y de su decisin al finalizar el mismo. En caso de que la decisin, al finalizar el periodo de consultas con los trabajadores (con o sin acuerdo) sea la de llevar a cabo los despidos, queda en manos de la Jurisdiccin Social, previa demanda de los trabajadores, la revisin sobre la concurrencia o no de las causas y, por tanto, la declaracin sobre la procedencia o no de los despidos.

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Con ello se pretende que el periodo de consultas y el acuerdo con los trabajadores se centre en la bsqueda de medidas tendentes a paliar los efectos del despido, en lugar de ser, como era hasta ahora, un mero instrumento para asegurar la autorizacin por parte de la autoridad laboral, a costa muchas veces de pactar indemnizaciones superiores incluso a las previstas legalmente. Atrs quedaron por tanto aquellos acuerdos en los que se establecan indemnizaciones de 50, 60 o 70 das por ao, o complementos econmicos lineales o vinculados a la edad o antigedad de los trabajadores. En materia de despidos individuales destaca la reduccin de la cuanta de la indemnizacin, que pasa a ser de 33 das de salario por ao de trabajo, con un tope de 24 mensualidades. No obstante, para aquellos trabajadores con contrato en vigor a 12 de febrero de 2012, se seguir aplicando el mdulo de clculo anterior (45 das de salario por ao con un tope de 42 mensualidades) hasta dicha fecha. La antigedad que se devengue a partir de ese momento se computar con arreglo a los 33 das. Y una modificacin tambin importante en trminos econmicos; la supresin de los salarios de trmite en los procedimientos por despido. La posibilidad de una condena al pago de salarios al finalizar el procedimiento consecuencia nicamente de la dilacin del proceso condicionaba en muchos casos la decisin en cuanto al reconocimiento o no de la improcedencia del despido, ms all de sus causas, y actuaba en ocasiones tambin como incentivo para estrategias procesales dilatorias. A partir de ahora (12 febrero 2012), el abono de los salarios de tramitacin quedar limitado a los supuestos en que se produzca la readmisin del trabajador, no devengndose cuando la empresa opte por abonar la indemnizacin. Por ltimo, aunque no por ello menos importante, ni menos controvertida en la opinin pblica, una novedad en sede de contratacin (Capitulo II del RD-ley): el

contrato indefinido de apoyo a los emprendedores, cuya especialidad radica en tener un periodo de prueba de 1 ao y en los cuantiosos incentivos a los que da derecho (deduccin fiscal de 3.000 euros si el primer contrato se celebra con un menor de 30 aos, y descuentos entre 1.000 euros y 1.500 euros al ao en cuotas a la seguridad social). Con el nico requisito de que la empresa desde la que se realicen tales contrataciones disponga de menos de 50 trabajadores. No hace falta recordar que durante el periodo de prueba la empresa puede dar por extinguido el contrato en cualquier momento, sin necesidad de causa justificativa, ni respetar un determinado periodo de preaviso ni de abonar ninguna indemnizacin. Lo que ha llevado a muchos a criticar que, en realidad, podemos estar ante un contrato cuya duracin sea en la prctica ms temporal que indefinida. Y ello pese a que el acceso a los beneficios fiscales y de seguridad social estn condicionados al mantenimiento en el empleo durante 3 aos, ya que bastara con no aplicarlos o proceder a su devolucin si el contrato se extingue en un periodo inferior. En definitiva, todo un conjunto de medidas destinadas a favorecer la flexibilidad tanto interna como externa en las empresas, a facilitar el ajuste de stas a las necesidades cambiantes del mercado, y a mejorar la eficiencia en la gestin de los recursos. No descubrimos nada nuevo si decimos que no llueve al gusto de todos y la huelga general del pasado 29 de marzo es buena muestra de ello pero al final bien est lo que bien acaba; y aunque las medidas adoptadas no hayan sido del agrado de todos y en algunos casos hayan podido recortar determinados derechos laborales, nadie puede negar tampoco que han supuesto una importante modificacin en cuanto a los mecanismos de flexibilidad y de eficiencia en las empresas. El tiempo nos dir si con mejor o peor fortuna.

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Clientes y tecnologa Plataformas de crecimiento

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La tecnologa evoluciona a un ritmo cada vez mayor y con ella los hbitos de los clientes. Es por ello que prima la necesidad de una constante inversin para dar respuesta a las nuevas necesidades de los viajeros.
El nuevo perfil del cliente Los clientes estn modificando su conducta a la hora de viajar debido tanto a los cambios sociodemogrficos y del entorno como a la aparicin de nuevas tecnologas. Al nuevo cliente no le gusta perder el tiempo y busca la mayor comodidad, est constantemente conectado, usa nuevas tecnologas, pertenece a redes sociales y dispone de multitud de fuentes de informacin. Adems, est afectado por la crisis econmica, lo que repercute en que sea ms cauto a la hora de gastar y, en consecuencia, invierta ms tiempo en consultar opiniones de otros turistas sobre las variables del viaje. Los nuevos clientes estn conectados a Internet durante todo el ciclo de vida del viaje. Diferentes fuentes de informacin son consultadas durante todo el ciclo del viaje siendo, por ejemplo, las recomendaciones hechas por amigos o por personas cercanas las que ms confianza inspiran durante la fase de planificacin. Tambin lo son cada vez ms las redes sociales, los portales de comentarios de viajeros o los blogs de viajes, prevaleciendo sobre variables anteriormente muy influyentes como la marca o la ubicacin. Adems, durante todo el ciclo, el cliente socializa a travs de Internet compartiendo la informacin del mismo en formato audiovisual (fotografas, vdeos) o a travs de comentarios tanto en redes sociales como en pginas webs tales como TripAdvisor o Booking.com. Ciclo de vida del viaje

Decisin (destinos, hoteles, rutas, experiencias...)

Planificacin y compra

Viaje (desde la salida hasta la llegada)

Postviaje y socializacin

Fuente: Future Hospitality: Customer Behavior leads the Change Scenario for 2015. Deloitte 2012

Como consecuencia de estos nuevos hbitos, llevados a cabo durante el ciclo de vida del viaje, aparece el cliente ADPROSUMER: AD (advertisement): comparte la experiencia del viaje ya sea tanto positiva como negativa: se convierte en el mejor consejero. La fuerza viral de un cliente satisfecho es invaluable

El 87% de los propietarios o directores de establecimientos hoteleros tiene previsto responder a las opiniones de los huspedes en TripAdvisor en 2012

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PRO (production): produce informacin valiosa para el resto de viajeros: fotografas, vdeos, comentarios, consejos SUMER (consumer): adems de todo lo anterior, es cliente Generar fidelidad y estimular las recomendaciones El objetivo de cualquier empresa del sector debe ser, por tanto, incrementar la relevancia de su marca y de su propuesta de valor asegurando, al mismo tiempo, la consistencia de la experiencia del cliente respecto a las expectativas generadas; ello se muestra como la nica va para generar fidelidad y estimular las recomendaciones. Para ello, la marca debe evolucionar de la fidelizacin tradicional a la fidelizacin emocional a travs de distintas iniciativas: Enriquecer los indicadores de medicin de la satisfaccin y/o fidelizacin con nuevas mtricas tales como el Net Promoted Score (NPS), usado para la medicin del gap entre los clientes que son promotores y los que son detractores

Registrar y analizar cualquier informacin que pueda suponer un motivo de fidelizacin o de ingreso adicional del cliente: por qu canal reserv el cliente?, qu modo de pago emple?, qu servicios complementarios y/o instalaciones us? Crear conocimiento sobre los inputs sociales de los clientes: integrar investigaciones de marketing, encuestas de satisfaccin de clientes y social media a indicadores de RFM (recently, frequency, monetary) para medir el compromiso emocional del cliente. El RFM permite determinar cuantitativamente qu clientes estn ms comprometidos al examinar la compra ms reciente del cliente (recently), con qu frecuencia compra (frequency) y cunto gasta (monetary) Desplegar estrategias de fidelizacin innovadoras por su vinculacin a aspectos de creacin de valor individual (versus estrategia commodities de puntos Nuevas tecnologas que ayudan Diferentes tecnologas estn evolucionando para ofrecer un nuevo o mejorado servicio al cliente. La tecnologa NFC (near field communication), los sensores inteligentes, la evolucin en el anlisis de datos de clientes, el LBS (location based service) o la realidad aumentada son algunas de las nuevas tecnologas que permiten a las compaas del sector un acercamiento a sus clientes y son la manera de dar respuesta ms customizada a sus necesidades. NFC permite ofrecer a los clientes servicios diferenciados como, por ejemplo, hacer check-in en el hotel, en el avin, etc., con solo acercar el telfono mvil a un receptor de seal, ofreciendo mayor comodidad y rapidez al trmite. Los sensores inteligentes, por su parte, tambin mejoran la experiencia del cliente, anticipndose a sus necesidades. La mejora del anlisis de los datos de los clientes ofrece una visin detallada de ellos con informacin

Las estrategias ganadoras giran alrededor de la fidelizacin, la movilidad y el social media, aprovechando los fans de las redes sociales

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para identificar, atraer y retener a los ms rentables. El objetivo del anlisis es crear una imagen nica y fiel del cliente para trabajar y tomar decisiones sobre la mejor estrategia para retenerle, identificar a los ms valiosos e interactuar proactivamente con ellos. El hecho de no disponer de informacin precisa puede llevar a una definicin inexacta. Por tanto, este tipo de anlisis requiere de la ltima tecnologa para as procesar grandes cantidades de informacin en cortos espacios de tiempo. LBS ofrecer servicios y beneficios a clientes actuales o potenciales a travs de su localizacin. A modo de ejemplo, compaas pioneras del sector ofrecen descuentos si el cliente publica en alguna red social que est en ellas. Por ltimo, la realidad aumentada ofrece al cliente una nueva manera tanto de conocer como de experimentar la compaa. Evolucin de las plataformas tecnolgicas La evolucin de plataformas como la mvil o la online estn contribuyendo al cambio del cliente, al ofrecer nuevas y cmodas vas de informacin o de socializacin. El nmero de usuarios de smartphones es cada vez mayor, y su uso es cada vez ms diverso. Los viajeros lo usan para informarse de compaas del sector a travs de sus pginas webs, aplicaciones o presencia en las redes sociales. El entorno online tambin est en constante evolucin. Cada vez ms, la usabilidad, el posicionamiento en buscadores, la facilitacin de la reserva o la adaptacin a la web 2.0 cobran mayor importancia para mejorar la experiencia del cliente mientras se informa o reserva.

En este contexto aparece uno de los retos ms importantes para la industria turstica en cuanto al entorno tecnolgico: conseguir la inclusin de motores de reserva en sus perfiles de redes sociales y que sea rentable. Mientras que stas son de gran utilidad para aumentar el conocimiento de la marca, traducirlo en ingresos relevantes no est siendo fcil en el sector.
Evolucin de los usuarios de redes sociales 2009-2015 (% sobre usuarios de internet) 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: eMarketer (enero 2011)

UK France Spain Italy Germany Average

Nuevos desafos de la industria La industria requiere una adaptacin al cambio que el cliente est experimentando debido al entorno tecnolgico en el que vive. Las nuevas plataformas, tales como la mvil o la online, y las nuevas tecnologas incorporadas al da a da de los clientes deben ser usadas por la industria para crear nuevos modelos operacionales de los que aprovechar sus ventajas, y as recibir un conocimiento ms profundo de las necesidades y hbitos de los clientes para dar un servicio ms satisfactorio y obtener un rendimiento mayor de dichos clientes.

Uso del smartphone en viajes (% sobre propietarios de smartphone) Encontrar informacin de viajes Comprobacin de reserva Reserva de alojamiento Decision de destino Reserva de transporte
Fuente: WTM Global Trends Report 2010

34 % 29 % 25 % 23 % 23 %

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La consolidacin necesaria del sector hotelero en Espaa


La atomizacin de la industria hotelera espaola debera dar paso en los prximos aos a un mayor grado de concentracin en el sector, que permita afrontar con xito los retos a los que se enfrenta.
El sector hotelero espaol est afectado, al igual que ocurre con otros sectores cclicos de la economa, por la actual situacin de recesin econmica tanto a nivel nacional, con un consumo domstico muy deprimido, como por parte de los pases emisores, especialmente europeos. La cada de la rentabilidad que est experimentando el sector debido al exceso de oferta existente y a la cada de precios, unido a falta de financiacin para acometer inversiones, est provocando un profundo cambio en el panorama hotelero espaol. Y todo ello unido a la globalizacin del sector donde las nuevas tecnologas adquieren una importancia fundamental y la necesidad de diferenciacin de producto. Por otro lado, la industria hotelera espaola se caracteriza por su elevado grado de atomizacin, donde los 10 mayores grupos hoteleros por nmero de habitaciones en Espaa nicamente poseen el 18% de la capacidad hotelera nacional. A pesar de que se trata de un sector maduro y consolidado donde Espaa ocupa una posicin predominante como potencia turstica a nivel mundial, siendo la #2 por ingresos tursticos tras EE.UU y la #4 por nmero turistas recibidos tras Francia, EE.UU y China. Desde el punto de vista empresarial, el elevado grado de atomizacin en Espaa se puede constatar en que a pesar de ser una de las mayores potencias tursticas del mundo y el reconocido buen hacer de los hoteleros espaoles, ninguno de los mayores grupos hoteleros espaoles se encuentre entre las primeras posiciones del ranking mundial por nmero de habitaciones, siendo Meli y NH las que primero aparecen en los puestos #16 y #18 respectivamente. Entre las razones que explican este hecho, se encuentran la escasez de operaciones corporativas de crecimiento

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(adquisiciones, fusiones, etc.) relevantes a excepcin de Meli y NH, el carcter predominantemente privado de las compaas que ha impedido (salvo de nuevo Meli y NH) el acceso al mercado de capitales como fuente de financiacin, as como el elevado porcentaje de propiedad inmobiliaria de los hoteles espaoles en comparacin con la tendencia desarrollada durante la ltima dcada por parte de los grandes grupos internacionales hacia modelos de gestin ligeros en inmuebles (asset-light) y centrados en contratos de gestin y/o franquicia. De hecho, si observamos la evolucin que se ha producido en otros mercados maduros y potencias tursticas como Estados Unidos o Francia veremos una mucha mayor concentracin, lo que ha permitido entre otras cosas la creacin de gigantes hoteleros a nivel mundial. En el caso de Espaa, en un contexto actual de fuerte recesin econmica con variaciones previstas del PIB negativas para los prximos aos, con crecimientos en RevPar previstos tambin negativos al menos en el corto plazo , con acceso muy limitado a financiacin bancaria para financiar el crecimiento o la inversin necesaria en los propios hoteles, con un sector cada vez ms globalizado y competitivo donde el consumidor a travs de las nuevas tecnologas dispone de una mayor informacin y por tanto capacidad para elegir la mejor oferta en relacin calidad-precio, se ha convertido en una necesidad que se produzca un proceso de consolidacin en el sector. Este proceso de consolidacin debera permitir por una parte a los mayores grupos ganar tamao para poder competir globalmente e incrementar su internacionalizacin, y en el caso de los pequeos grupos hoteleros asegurar su supervivencia bien integrndose en los grandes grupos o unindose para ganar tamao, aumentar la capacidad de comercializacin, reducir costes y poder acometer las inversiones necesarias. Esto no significa ni mucho menos que una potencial consolidacin del sector se pueda producir de manera fcil, ya que aparte de las dificultades propias de toda operacin corporativa se unen las condiciones actuales de restriccin del crdito y el elevado componente inmobiliario del sector espaol que est lastrando sus resultados, limitando su capacidad de crecimiento, y que dificultan en gran medida la realizacin de operaciones corporativas.

Top 10 Espaa (n hab) RK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Meli NH Hoteles Barcel RIU Marriott Iberostar Accor H10 Hotels Husa Hoteles Best Hotels Total Espaa
Fuente: Hosteltur

Cadena

N Hoteles 91 176 49 42 84 34 81 34 87 29 14.976

N Habs 27.159 21.255 13.216 12.273 9.868 9.650 9.159 8.847 8.725 8.718 712.356

% Cuota Habs 3,8% 3,0% 1,9% 1,7% 1,4% 1,4% 1,3% 1,2% 1,2% 1,2% 18,0%

Sin embargo, durante los ltimos aos se han producido determinadas operaciones corporativas de componente internacional, como el caso de las recientes alianzas estratgicas entre Meli y la cadena china Jin Jiang, entre AC y Marriot o incluso la venta por parte de Meli de la marca Tryp a Wyndham. Esta tendencia podra ser el inicio de un proceso ms profundo de crecimiento internacional mediante operaciones corporativas por parte de los principales grupos hoteleros espaoles permitindoles competir a nivel global y convertirse en grupos de referencia a nivel mundial. Por el contrario, respecto al mercado domstico todava no han realizado movimientos significativos de concentracin, ni por parte de los grandes grupos espaoles ms interesados en crecer fuera de Espaa y diversificar geogrficamente ni por parte de los operadores de tamao medio ms preocupados en gestionar sus cuentas de resultados y sin capacidad financiera para acometer adquisiciones relevantes. Lo que s parece evidente, es que la situacin exige un cambio de paradigma a la hora de disear y acometer la estrategia corporativa as como la gestin de los negocios, y slo el tiempo nos dir cual ha sido la evolucin que finalmente ha seguido el sector hotelero espaol.

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El equipo de turismo de Deloitte en Espaa


Algunos miembros del equipo de turismo de Deloitte en Espaa. De izquierda a derecha: sentados, Pablo Hurtado, Javier Jimnez, Ftima Ruiz-Ojeda. De pie, Ignacio Allende, Fernando Baldellou, Jordi Schoenenberger, Alberto Valls, Enrique Domnguez, Ignacio Garca Gmez y Antonio Snchez-Covisa.

Socio Responsable Sectorial Javier Jimnez Garcia + 34 915145000 jjimenezgarcia@deloitte.es Madrid Pablo Hurtado March + 34 915145000 pahurtado@deloitte.es

Bilbao Joseba Ijalba + 34 944447000 jijalba@deloitte.es

Sevilla Daniel Carrasco + 34 954489300 dcarrasco@deloitte.es

Palma de Mallorca David Rodriguez Martnez + 34 971719727 drodriguezmartinez@ deloitte.es Mlaga Rafael Ort + 34 952075500 rorti@deloitte.es

Islas Canarias Ignacio Ramrez + 34 928472510 igramirez@deloitte.es

Barcelona Ana Mara Gibert +34 932804040 agibert@deloitte.es

Galicia Jaime del Olmo + 34 986815500 jdelolmo@deloitte.es

Valencia Jess Tejel + 34 963070900 jtejel@deloitte.es

Consultora Jordi Schoenenberger +34 932804040 jschoenenberger@deloitte.es

Administraciones Pblicas Gustavo Garca Capo + 34 915145000 ggarciacapo@deloitte.es Real Estate Javier Garca-Mateo + 34 915145000 jgarciamateo@deloitte.es

Fiscal y Legal Nicols de Gaviria +34 915145000 ndegaviria@deloitte.es

Business Process Management Alberto Mora +34 915145000 almora@deloitte.es Enterprise Research Services Ricardo Martnez +34 915145000 rmartinezmartinez@ deloitte.es

Corporate Finance Fernando Baldellou + 34 915145000 fbaldellou@deloitte.es

Transaction Advisory Services Enrique Domnguez + 34 915145000 edominguez@deloitte.es

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Nuestro compromiso ao a ao
Expectativas 2011. La industria hotelera ante el momento decisivo. Dcollage ou mirage? La tercera edicin de nuestro informe anual Expectativas 2011, en el que participaron casi un centenar de ejecutivos de las principales compaas del sector, y que analizaba la situacin actual y las claves para el xito de la industria hotelera a largo plazo. La finalidad del estudio ese ao, con motivo del lanzamiento meses atrs del Hospitality 2015, fue la alineacin del sector hotelero espaol con los retos y tendencias detectados en el estudio a nivel internacional. Adems en el pulso de la situacin, el propio sector augur que la mejora de la industria hotelera espaola en 2011 vendra impulsada por aumento del turismo extranjero.

Expectativas 2010. Retos para la hostelera despus de la crisis. Raison d'tre Deloitte elabor el estudio Expectativas 2010. Retos para la hostelera despus de la crisis, a partir de las previsiones de 70 ejecutivos del sector. En el informe cobraban especial relevancia las principales preocupaciones de la industria hostelera, entre las que destacaban las dificultades de financiacin, la debilidad de la demanda o el crecimiento de la morosidad. Por otra parte, tambin contemplaba la posibilidad de una recuperacin econmica de los pases emisores de turistas a Espaa y las medidas que el Gobierno podra tomar para ayudar al sector.

Expectativas 2009. La industria hotelera ante la crisis. Dj vu? El estudio Expectativas 2009 realizado por Deloitte con la participacin de los principales directivos del sector, analiza la posicin de la industria hotelera ante la crisis y las previsiones para ese ao, ahondando en posibles medidas en busca de beneficios. Entre sus conclusiones, destacaba la necesidad de focalizar la atencin en el sostenimiento y fortalecimiento de la industria a travs de fomentar soluciones innovadoras que maximizaran los ingresos y que crearan percepcin de valor en el husped.

Hospitality 2015 "Hospitality 2015 recoge las tendencias del sector hotelero para los prximos aos, prestndole especial atencin a la tecnologa, la imagen de marca y la sostenibilidad como tendencias clave para el futuro, incidiendo en la influencia de las redes sociales en la toma de decisin de los consumidores. Este estudio seala tambin algunos retos pendientes para la industria en nuestro pas, como el posicionamiento en los mercados de pases emergentes y la gestin de situaciones de crisis. Expectativas 2012 Fortifions notre place au soleil 41

Si desea informacin adicional, por favor, visite www.deloitte.es Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, (private company limited by guarantee, de acuerdo con la legislacin del Reino Unido) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad independiente. En www.deloitte.com/about se ofrece una descripcin detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro. Deloitte presta servicios de auditora, asesoramiento fiscal y legal, consultora y asesoramiento en transacciones corporativas a entidades que operan en un elevado nmero de sectores de actividad. La firma aporta su experiencia y alto nivel profesional ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global de firmas miembro presentes en ms de 150 pases y con aproximadamente 182.000 profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia. Esta publicacin contiene exclusivamente informacin de carcter general, y Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, la Verein Deloitte Touche Tohmatsu, as como sus firmas miembro y las empresas asociadas de las firmas mencionadas (conjuntamente, la Red Deloitte), no pretenden, por medio de esta publicacin, prestar servicios o asesoramiento en materia contable, de negocios, financiera, de inversiones, legal, fiscal u otro tipo de servicio o asesoramiento profesional. Esta publicacin no podr sustituir a dicho asesoramiento o servicios profesionales, ni ser utilizada como base para tomar decisiones o adoptar medidas que puedan afectar a su situacin financiera o a su negocio. Antes de tomar cualquier decisin o adoptar cualquier medida que pueda afectar a su situacin financiera o a su negocio, debe consultar con un asesor profesional cualificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las prdidas sufridas por cualquier persona que acte basndose en esta publicacin. 2012 Deloitte, S.L. Diseado y producido por CIBS, Dpto. Comunicacin, Imagen Corporativa y Business Support, Madrid.