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5.2.- BENEFICIOS El salario que se paga en relacin con el cargo constituye solo una fraccin de la compensacin.

Una parte importante de la remuneracin total est constituida por beneficios y servicios sociales que constituyen costos de mantenimiento del personal. Por lo general, es comn para todos los empleados, independiente del cargo que ocupen. Para el empleado, estos beneficios representan un ingreso extra, seguridad adicional o condiciones de trabajo ms convenientes que no requieren esfuerzo adicional. Los beneficios, tanto asistenciales, como recreativos y suplementarios, estn orientados a ahorrar esfuerzos y preocupaciones a los trabajadores y pueden estar financiados total o parcialmente por la empresa, pero sin duda constituye una forma de mantener al personal de la empresa motivados. Los beneficios son medios indispensables de complemento y apoyo, proporcionados y financiados por la empresa, para estimular y mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productividad. Los beneficios suelen abarcar tanto los establecidos por la ley (seguros de accidentes de trabajo, seguros sociales, etc.), como los beneficios extras o marginales (ayuda en dinero para gastos escolares, transporte del empleado de la casa a la empresa y de sta a la casa, seguro de vida en grupo, estacionamiento para los vehculos de los empleados, etc). En vista de los crecientes costos de estas prestaciones, que han aumentado uniformemente desde principios del siglo XX, muchas empresas estn interesadas no slo en su costo, sino se preguntan sobre su valor para los individuos y para la organizacin. Antes de que los sindicatos alcanzaran su posicin relativa actual, los beneficios que se concedieron a los empleados fueron considerablemente un resultado del deseo de la administracin de mantenerlos satisfechos y de contraatacar los esfuerzos de los sindicatos para organizar a su personal. Sin embargo, en los aos recientes, la mayora de los beneficios a los empleados se han iniciado como un resultado de la negociacin colectiva. En las compaas cuyo personal no est sindicalizado, muchos beneficios han sido implantados con objeto de competir efectivamente por los empleados adecuados. En forma similar, los beneficios se han usado para mantener satisfechos a los empleados existentes y para contrarrestar cualquier esfuerzo de negociacin de los sindicatos. Las prestaciones, por consiguiente, han venido a ser suplementos comunes de los salarios. a) Importancia de los beneficios Los factores que explican porqu los empleados prefieren recibir beneficios en lugar de dinero como parte de la remuneracin, pueden ser de variada ndole:

Exigencias de los empleados: A medida que el pas alcanza niveles de desarrollo ms alto y su poblacin adquiere mayor confianza, se observa una fuerte tendencia por eliminar los riesgos y acrecentar la seguridad personal. La generalizacin de las prestaciones sociales refleja el apremio por eliminar todo tipo de inseguridad. Tambin representa el deseo de tener mejores condiciones de optar al ocio: vacaciones pagadas y dinero para disfrutarla. Los empleados bien podran comprar estos servicios de su propio bolsillo, pero en general les conviene ms que los correspondientes aportes se deduzcan de su sueldo. Si el dinero nunca aparece en la planilla de sueldo y no est disponible para gastarlo entonces todo el proceso se hace menos problemtico. En muchos casos, las prestaciones sociales tambin significan un ahorro importante de impuesto sobre la renta. Por ser la empresa quien paga, el empleado no debe cancelar impuesto sobre ella. Estudios realizados han llegado a la conclusin que para muchos trabajadores, la compra obligatoria de las prestaciones representada por las prestaciones sociales tiene muchas ventajas fuera del ahorro tributario. El carcter automtico, la comodidad y la seguridad de los programas de la empresa son caractersticas apetecibles para quienes trabajan por horas. Bajo el programa de la empresa, el individuo no tiene el problema de tener que escoger una compaa de seguros, un programa apropiado, ni la cobertura y se ahorra tambin la dificultad de reunir fondos para pagar las cuotas y de hacer sus propias gestiones para controlar que el sistema funciona. Los sindicatos: Las negociaciones colectivas tambin han contribuido al crecimiento de las prestaciones sociales. Los sindicatos compiten entre s por el prestigio de ser el primero en conseguir una prestacin atractiva. Puede ser mayor el reconocimiento dado a los dirigentes sindicales por conseguir una nueva prestacin que por obtener una aumento salarial igualmente costoso. Cuando un sindicato logra una prestacin, los dems se sienten obligados a tener su posicin y seguir atrayendo buenos empleados. La direccin de la empresa: La direccin se ve motivada a dar prestaciones sociales entre otras cosas, por su deseo de aumentar el espritu de trabajo, por cumplir con su responsabilidad social y por aprovechar mejor su fuerza laboral. b) Concepto de beneficios Por lo general no siempre est clara la utilizacin de trminos como prestacin y servicio. Existe la tendencia a interpretar el concepto de prestacin como un

artculo para el que se puede determinar con rapidez el valor monetario directo para el empleado individual, en tanto que el trmino servicio se reserva para describir cualquier evento u objeto para el que no se puede establecer fcilmente un valor monetario directo para el empleado individual. Usando esta diferencia, las prestaciones seran los programas de las empresas, tales como pensiones, pago de das festivos, indemnizaciones o seguros de vida y salud. Por su parte los servicios seran el peridico de una empresa, un campo para deportes, una fiesta navidea o cabaas de veraneo para los empleados de la empresa. Las prestaciones y los servicios pueden ser entendidos como conceptos sinnimos, distintos o relacionados, como muestra la FIGURA V-7. Tales trminos, servicios y prestaciones, se entienden mejor si se consideran como conceptos sobrepuestos de compensacin indirecta relacionados parcialmente (b), en lugar de considerarse entidades de remuneracin totalmente distintos (a) o completamente iguales (c).

Prestaciones

Servicios

Prestaciones

Servicios

Prestaciones Servicios

FIGURA V-7: Las prestaciones y los servicios son entidades sinnimas, distintas y relacionadas. (a) Distintas, (b) Relacionadas, (c) Sinnimas. Adaptado de Administracin de personal y Adm. de RR. H.H., A. F. Sikula..

Con frecuencia, tambin se usan otros trminos y frases para describir el rea de prestaciones y servicios de la prctica de administracin de personal. Algunas de las frases ms comunes son: prestaciones (marginales), servicios para los empleados, compensaciones suplementarias, compensacin indirecta y remuneracin no salarial. En general, estas frases se utilizan como trminos sinnimos, tanto en forma individual como colectivamente. Sin embargo, el trmino ms utilizado en la actualidad es el de beneficios para hacer referencia a las prestaciones que constituyen compensacin financiera indirecta, tanto aquellas que son obligatorias por ley, como aquellas que son proporcionadas en forma voluntaria por la organizacin.

La compensacin es el concepto ms significativo de la remuneracin del empleado, del cual forman parte tanto la administracin de sueldos y salarios como las prestaciones y servicios. La FIGURA V-8 muestra la compensacin como la entidad mayor, con subdivisiones de administracin de sueldos y salarios y beneficios.

Compensacin

Administracin de Sueldos

Prestaciones y Servicios

FIGURA V-8: Relaciones entre compensacin, administracin de sueldos y salarios y prestaciones y servicios. Administracin de Personal y Adm. de R.R.H.H., A. F. Sikula.

Algunas veces esta misma relacin se expresa mediante la siguiente relacin: Compensacin = Adm. de Sueldos y Salarios + Beneficios En general, la administracin de sueldos y salarios se refiere a asuntos de remuneracin econmica directa, en tanto que los beneficios se refieren a asuntos de compensacin econmica indirecta y no econmica. Sin embargo, es difcil o casi imposible separar la remuneracin directa de una indirecta, o un pago econmico de una recompensa no econmica. Por ejemplo, las cuentas de gasto, los bonos, las prestaciones, los autos de las empresas, y otros similares, es muy difcil que puedan ser catalogadas de directas o indirectas, econmicas o no econmicas.

c) Origen de los planes de beneficios Si bien, el mayor incremento en las prestaciones ha ocurrido desde mediados de la dcada de los aos 40 en el siglo XX, se reconoce que existan prestaciones antes de ese tiempo.

Muchas empresas, en aos anteriores a 1920, reconocieron el hecho de que sus empleados tenan derecho a tener un lugar conveniente en el cual trabajar, as como cierto grado de seguridad en su empleo y en esta forma proporcionaron ciertos tipos de prestaciones sobre una base ms o menos informal. Algunos patrones estaban motivados por la creencia de que los empleados, debido a su menor posicin econmica y educacional, carecan de habilidad para manejar sus propios asuntos personales y necesitaban que alguien velara por ellos. Este ltimo tipo de patrn paternalista, daba seguridades a sus subordinados de que l cuidara de ellos en tiempos de necesidad o emergencia y que deberan sentirse seguros bajo su dominio. Este enfoque no era efectivo, sin embargo, con el crecimiento de los sindicatos durante los aos 1930 y 1940 y la creciente educacin y oportunidades de empleo, los empleados pronto reconocieron que sus contribuciones a la empresa y a la sociedad, eran merecedoras de recompensa y no deberan dejarse a la iniciativa de un patrn benevolente. Los lderes sindicales, en su deseo de obtener mejores condiciones de trabajo para sus miembros y de atraer nuevos asociados, presionaron por prestaciones adicionales en un tiempo en que los patrones estaban ya intentando usar los beneficios para mantener a los empleados presionados y disuadirlos de sus movimientos hacia la sindicalizacin. Como resultado, los empleados se aseguraron de recibir beneficios, ya sea a travs de la iniciativa del patrn, de la iniciativa del sindicato o de ambas. Las prestaciones se encontraban en este estado al final de la dcada de los aos 1930. Uno de los factores ms importantes que influyeron en el desarrollo de los beneficios a los empleados, fue el inters en la inflacin y en la imposicin de topes para los salarios por parte del gobierno durante la Segunda Guerra Mundial. Bajo los reglamentos que fueron establecidos, los patrones no podan aumentar los salarios y por consiguiente, no podan tener el poder de negociacin acostumbrado con el cual atraer a nuevos empleados, los cuales se necesitaban desesperadamente para reemplazar a los individuos que fueron llamados a las fuerzas armadas. La nica forma de contrarrestar la restriccin sobre los salarios era que la compaa proporcionara alicientes especiales en forma de suplementos distintos a los salarios, tales como programas de pensiones y bienestar, vacaciones pagadas, pago por ausencias debidas a enfermedad y seguros contra enfermedad y de vida. A pesar de que estos beneficios ayudaron a las empresas a obtener el personal necesario durante la guerra, la mayora de las empresas se encontraron despus de la guerra con un sistema de beneficios que los empleados y sus sindicatos, no estaban dispuestos a perderlos. La continua competencia entre las compaas por empleados competentes durante el perodo de la posguerra, tambin fue un factor importante para que se conservaran estas prestaciones.

Al acabarse la Segunda Guerra Mundial fue eliminada la congelacin de los salarios, adems los resultados de la inflacin causada por la guerra se hicieron evidentes y los sindicatos tuvieron la posibilidad de hacer un planteamiento efectivo del incremento de salarios, con objeto de que sus miembros pudieran obtener un estndar de vida satisfactorio. Conforme los costos de la vida empezaron a nivelarse, alrededor del ao 1948, los argumentos de los sindicatos para apoyar aumentos de salarios empezaron a caer en odos sordos y el pblico consider con disgusto los continuos aumentos de salarios, acompaados de los incrementos de precios correspondientes. Sin embargo, el pblico acept generalmente que los empleados deberan tener mejores estndares de salud y bienestar en sus empleos que lo que estaban recibiendo. De esta manera, las prestaciones se convirtieron en un asunto de negociacin que los sindicatos pudieron desarrollar en forma real. d) Tipos de beneficios sociales Hay una gran variedad de facilidades, de conveniencias y de servicios que pueden componer un plan de beneficios sociales. Algunos servicios y beneficios prestados por las empresas a los empleados pueden ser: o Salud, o Seguridad, o Bienestar (como vestuario, salas cerradas y salas para refrigerio y descanso), o Educacin e informacin, o Mayor seguridad econmica (mecanismos como fondos de pensiones de jubilacin, varias formas de seguro personal y prstamos), o Recreacin (utilizacin constructiva del tiempo de descanso), o Consejera para problemas personales y de familia, y o Actividades comunitarias (cvicas y humanitarias). En cuanto a la naturaleza, los servicios y beneficios sociales pueden ser clasificados en monetarios y en no monetarios: Monetarios: o Reembolso o financiamiento de medicamentos. o Pago de jubilacin. o Planes de prstamo. o Gratificaciones peridicas. o Horas extra en el trabajo nocturno, o en locales retirados. o Aumentos por mrito personal, etc.

No Monetarios: o Asistencia mdico-odontolgica y hospitalaria. o Servicio social y consejera. o Transporte de la casa a la oficina y viceversa. o Horario mvil de entrada y de salida del personal de oficina, etc.

Considerando sus objetivos, como se puede apreciar en la FIGURA V-9, los servicios y beneficios sociales se clasifican en:

ASISTENCIALES

ASISTENCIA MDICO-HOSPITALARIA ASISTENCIA ODONTOLGICA ASISTENCIA FINANCIERA ASISTENCIA EDUCACIONAL ASISTENCIA JURDICA SERVICIO SOCIAL Y CONSEJERA COOPERATIVA DE CONSUMO SEGURO DE VIDA EN GRUPO SUBSIDIADO COMPLEMENTO DE JUBILACIN REMUNERACIN POR TIEMPO NO TRABAJADO, ETC.

TIPOS DE BENEFICIOS

RECREATIVOS

GRUPOS O CLUBES CENTROS RECREACIONALES ESPARCIMIENTO RECREATIVO, DEPORTIVO Y CULTURAL PROMOCIONES Y EXCURSIONES MSICA AMBIENTAL, ETC.

ADICIONALES

RESTAURANTE EN LOCAL DE TRABAJO TRANSPORTE AL PERSONAL ESTACIONAMIENTO PRIVADO DISTRIBUCIN DE CAF CAFETERA, ETC.

FIGURA V-9: Los tipos de servicios y beneficios sociales. Administracin de Recursos Humanos, I. Chiavenato.

Actividades asistenciales: Estas actividades tienen la finalidad de proporcionar al trabajador y a su familia cierta seguridad en casos de emergencia o imprevistos ajenos a su voluntad. Ej. asistencia mdico-hospitalaria.

Actividades recreativas: Son aquellas que crean condiciones de diversin, de reposo, de higiene mental, o de descanso constructivo para los empleados. Ej. La asociacin o club, excursiones programadas, etc.

Actividades complementarias o de apoyo: Estas actividades son aquellas que si la empresa no las proporciona, el empleado tendra que proverselas. Ej. transporte, restaurante en el lugar de trabajo, etc.

Por supuesto, una sola empresa no ofrece a sus empleados todos estos servicios y prestaciones. Los dos factores ms importantes que forman la combinacin de los ofrecimientos de prestaciones y servicios de una empresa son las necesidades de los empleados y las preferencias de la empresa. Como resulta un tanto imposible definir todos los tipos de prestaciones y servicios de los empleados, para propsitos de definicin de prestaciones, se usar el siguiente mtodo de clasificacin presentando una lista parcial de dichas prestaciones y servicios. o o o o Pagos sobre la seguridad del empleado Pagos por tiempo no trabajado Bonos y recompensas Programas de servicio

Para una mayor comprensin se definir cada una de los tipos de Prestaciones y Servicios anteriormente clasificados: 1.- Pagos de seguros para el empleado: Las prestaciones obtenidas en este rubro amplan los beneficios concedidos a los miembros de la familia del empleado. Consiste en el pago peridico de determinadas sumas al asegurador.

1.1.- Seguros en el campo de la salud: Se puede descomponer en pliza que cubren gastos mdicos mayores, gastos mdicos menores, atencin dental, atencin ptica y preservacin de la salud mental. 1.2.- Seguros mdicos: Las plizas de seguro por gastos mdicos cubren gastos originados en enfermedad , accidentes y hospitalizacin. Se establece un valor lmite mximo, ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador y un lmite mnimo llamado deducible. Tambin se determina con precisin cuales son las determinadas enfermedades que cubre el seguro o pliza. 1.3.- Seguro de Vida:

Estos fueron los primeros en ofrecerse a los empleados de una empresa. Por lo tanto, su utilizacin es prcticamente universal entre las empresas de muchos ramos. En la mayor parte de las compaas el monto total de la pliza es mltiplo del sueldo o salario del asegurado; probablemente un pago igual al ingreso de dos aos. Este seguro tiende a excluir a los familiares del empleado, a menos que cada empleado opte por cubrir a costa suya, una pliza que ampare a cada uno de sus parientes. 1.4.- Seguro por accidentes e incapacidad temporal o permanente: Este seguro est dirigido a ofrecer proteccin contra los costos de hospitalizacin y prdida de ingresos a partir de accidentes o enfermedades que deriven de causas fuera del trabajo. Aqu es importante determinar si la lesin ocurri durante el tiempo de labores o en otro momento, si se origin por descuido o negligencia del empleado o si el accidente es atribuible a la empresa; y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en forma permanente o total. Una empresa debe considerar la negociacin de clusulas especiales de acuerdo al giro de su actividad: ya que la prdida de un dedo del pie es relativamente menor para un oficinista, pero resulta algo trgico para un atleta. 2.- Pago por tiempo no trabajado Los perodos durante los cuales el empleado no labora pero tiene el beneficio de recibir su sueldo, pueden asumir varias formas: 2.1.- Das feriados y vacaciones: Todo pas celebra una serie de acontecimientos notables, hroes y hechos polticos, que se combinan con las tradiciones festividades religiosas y das feriados ms o menos informales para formar un grupo importante de das durante los cuales el personal puede ejercer ciertas presiones para disfrutar de un descanso que puede llegar a extenderse. Muchas compaas optan por conceder un da (a lo sumo dos) durante el cual el empleado puede, a su eleccin y una sola vez al ao, disfrutar de una jornada pagada de descanso independiente de las vacaciones. Esto ocurre cuando el feriado coincide con un jueves y es muy previsible que haya un alto nivel de ausentismo al da siguiente, entonces el departamento de personal opta por conceder un costoso da feriado adicional. Las empresas suelen extender el derecho legal de sus empleados de disfrutar de vacaciones anuales. Por lo general, stos perodos adicionales de vacaciones se basan en la antigedad del empleado. Suele sumarse una semana (5 das hbiles) a las vacaciones del empleado cuando ste cumple un ao de servicios, y una ms a partir del dcimo ao. Por regla general, los perodos de vacaciones pueden y deben servir al empleado, no solamente para disfrutar de un descanso, sino tambin para enriquecer sus experiencias y su condicin humana mediante viajes, lecturas,

distracciones sanas, actividades familiares y muchas ms. El departamento de personal debe velar porque se cumpla estrictamente el programa de vacaciones que instruye la organizacin. 2.2.- Ausencias con o sin goce de sueldo: Gran nmero de organizaciones incluyen entre sus polticas conceder varios das de descanso con goce de sueldo a quienes contraen matrimonio, sufren la muerte de un familiar, se gradan en la universidad o ven llegar un nuevo hijo a su familia (caso del personal masculino). Resulta indudable que por cuidadosa que sea la planeacin de las plizas, se presentarn siempre casos no contemplados, en los que slo una flexible y humana actitud, comprensiva pero justa, podr dictar la norma a seguir. 2.3.- Actividades Deportivas: Son muchas las organizaciones que han impulsado las prcticas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los costos de uniformes, balones, arriendo y/o mantenimiento de canchas, entrenadores, rbitros, trofeos, transportes, etc. Las virtudes del deporte tales como su benfico efecto en la salud de los empleados, la creacin del espritu de grupo, identificacin con la empresa, aliento de prcticas sanas, etc., no se dan siempre de modo automtico, si no se procura al mismo tiempo que existan ciertos niveles mnimos de seguridad, apego a las normas deportivas, seriedad absoluta en las competencias que se establezcan y sentido comn para escoger las actividades propiciadas por la empresa. 3.- Programas de servicios: Muchas compaas optan por brindar a sus empleados servicios directos, que redundan en beneficios de todos los pertenecientes a la organizacin. Entre los servicios ms comunes se cuentan los de cafetera y/o restaurante, apoyo a la educacin formal, servicios financieros y servicios de carcter social. 3.1.- Servicio de cafetera y/o restaurante: Un restaurante eficiente que proporcione alimentos baratos y balanceados adecuadamente significa una prestacin de gran valor para los empleados. Aparte de las ventajas que permite a nivel de la salud de los integrantes de la organizacin, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye mucho la tendencia a prolongar el perodo concedido a la comida, porque los empleados no deben salir a un restaurante externo y permite adems una posibilidad de convivencia social que no se dara de otra manera. Entre las desventajas de esta prestacin debe mencionarse, adems de los altos costos y las complicaciones administrativas, la posibilidad d constituir un

foco de insatisfaccin en vez de verse como una ventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado. Para obviar las dificultades administrativas que implica un restaurante interno, con su personal, sus necesidades de equipo, compra de alimentos, etc., muchas empresas optan por la prctica de contratar los servicios de una compaa especializada en administracin de restaurantes industriales, que por una cuota determinada por cada comida (generalmente cubierta en una proporcin de 90% por la empresa y 10% por el empleado) se encarga de todo lo que se refiere al restaurante interno. 3.2.- Apoyo para la educacin formal: Los programas de reembolso de gastos generados en la educacin formal se cuentan entre las prestaciones ms comunes. Las polticas de reembolso pueden estipular 100% de cobertura de los gastos cuando se estudian temas directamente relacionados con el trabajo del empleado, para disminuir en proporcin directa a la relacin del curso elegido con las labores del puesto desempeado. 3.3.- Servicios financieros: Los prstamos a bajo inters, el financiamiento de viviendas y los programas de apoyo para la compra de vehculos personales se cuentan entre los servicios financieros ms comunes concedidos por lo comn a empleados con cierta antigedad y desempeo aceptable o sobresaliente. Adems son numerosas las empresas que establecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que fabrica o vende la compaa. Tambin podemos mencionar la formacin de asociaciones con nimo de promover el ahorro o las inversiones a largo plazo, que ltimamente siguen constituyendo una prctica comn en muchas organizaciones, que en forma casi invariable registran buenos resultados. Esto ejerce un efecto directo en la economa de los empleados, e impide de modo indirecto las solicitudes inoportunas de prstamos a cualquier plazo, que pueden reducirse en caso de urgencia, al adelanto de una o hasta dos quincenas. 3.4.- Servicios sociales: Aqu se pueden englobar diferentes prestaciones como por ejemplo los gastos por reubicacin, y suplementos a los servicios de la comunidad. Frecuentemente las empresas transfieren a su personal a diferentes ciudades del pas, es por esto que a fin de alentar al candidato a una nueva ubicacin y a aceptar el desplazamiento a otra ciudad, las empresas suelen absorber los gastos que provoca la transferencia.

Las prestaciones de suplemento a la comunidad se refieren por ejemplo a que una empresa con un alto nmero de madres jvenes puede optar por establecer un servicio de guardera infantil; otra empresa con personal de edad ms avanzada, puede establecer un programa de ayuda para la educacin universitaria; entre los muchos servicios que este campo puede incluir, el nico lmite posible lo constituyen (adems del financiero) la creatividad y el deseo de servicio de la empresa en general y en especial el departamento de personal. 4.- Bonos y Recompensas En esta categora se consideran los bonos navideos, aguinaldos de fiestas patrias, bonos por nacimiento de un hijo, bonos por matrimonio, bonos de produccin, gratificacin o tambin conocida como bono de reparto de utilidades, recompensas por aos de servicios, etc. e) Las prestaciones legales Las relaciones laborales entre los empleadores y los trabajadores se regulan por el Cdigo del Trabajo y por sus leyes complementarias. Estas no se aplican, sin embargo, a los funcionarios de la Administracin del Estado, centralizada y descentralizada, del Poder Judicial, ni a los trabajadores del Estado o de aquellas en donde ste tenga aportes, participacin o representacin, siempre que dichos funcionarios o trabajadores se encuentren sometidos por ley a un estatuto especial. En este Cdigo se contemplan leyes acerca de los siguientes aspectos dentro del contrato de trabajo: e.1.- De la jornada ordinaria de trabajo: La duracin de la jornada ordinaria de trabajo no exceder de cuarenta y ocho horas semanales. El mximo semanal establecido no podr distribuirse en ms de seis ni menos de cinco das. Las horas trabajadas en exceso se pagarn como extraordinarias. e.2.- Horas extraordinarias: Se entiende por jornada extraordinaria la que excede del mximo legal o de la pactada contractualmente, si fuese menor. En todo caso, las horas trabajadas en domingo y festivos se considerarn como extraordinarias para los efectos de su pago, siempre que excedan la jornada ordinaria semanal. e.3.- Descanso dentro de la jornada: La jornada de trabajo se dividir en dos partes, dejndose entre ellas, a lo menos, el tiempo de media hora para la colacin. Este perodo intermedio no se considerar trabajado para computar la duracin de la jornada diaria. e.4.- Descanso semanal:

Los das domingo y aquellos que la ley declare festivos sern de descanso, salvo respecto de las actividades autorizadas por ley para trabajar esos das. e.5.- De las remuneraciones: Se entiende por remuneracin las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. Los reajustes legales no se aplicarn a las remuneraciones y beneficios estipulados en contratos y convenios colectivos del trabajo o en fallos arbitrales recados en una negociacin colectiva. e.6.- Del feriado anual: Los trabajadores con ms de un ao de servicio tendrn derecho a un feriado anual de 15 das hbiles, con remuneracin ntegra que establezca el reglamento. El feriado se considerar de preferencia en primavera o verano, considerndose las necesidades del servicio. Todo trabajador con 10 aos de trabajo para un mismo empleador, continuos o no, tendr derecho a un da adicional de feriado por cada tres nuevos aos trabajados y este exceso ser susceptible de negociacin individual o colectiva. Durante el feriado, la remuneracin ntegra estar constituida por el sueldo en el caso de trabajadores sujetos al sistema de remuneracin fija. En el caos de remuneraciones variables, la remuneracin ntegra ser el promedio de lo ganado en los ltimos tres meses trabajados. e.7.- De la proteccin a la maternidad: La proteccin a la maternidad se regir por las disposiciones que establece la ley y quedan sujetas a ellas los servicios de la administracin pblica, los servicios semifiscales, de administracin autnoma, de las municipalidades y todo los servicios y establecimientos, cooperativas o empresas industriales, extractivas, agrcolas o comerciales, sean de propiedad fiscal, semifiscal, de administracin autnoma o independiente, municipal o particular o pertenecientes a una corporacin de derecho pblico o privado. Estas disposiciones benefician a todos los trabajadores que dependen de cualquier empleador, comprendidos aquellos que trabajan en su domicilio y en general, a todas las mujeres que estn acogidas a algn sistema provisional. Las trabajadoras tendrn derecho a un descanso de maternidad de seis semanas antes del parto y doce semanas despus de l. Estos derechos no

podrn renunciarse y durante los perodos de descanso queda prohibido el trabajo de mujeres embarazadas y purperas. Asimismo, no obstante cualquiera estipulacin en contrario, debern conservrseles sus empleos o puestos durante dichos perodos. La mujer que se encuentra en el perodo de descanso de maternidad recibir un subsidio equivalente a la totalidad de las remuneraciones y asignaciones que perciba, del cual slo se deducirn las imposiciones de previsin y descuentos legales que correspondan. Durante el perodo de embarazo, la trabajadora que est ocupada habitualmente en trabajos considerados por la autoridad como perjudiciales para su salud, deber ser trasladada, sin reduccin de sus remuneraciones, a otro trabajo que no sea perjudicial para su estado. Para estos efectos se entender especialmente, como perjudicial para la salud todo trabajo que: a. Obligue a levantar, arrastrar, o empujar grandes pesos b. Exija un esfuerzo fsico, incluido el hecho de permanecer de pie largo tiempo c. Se ejecute en horario nocturno d. Se realice en horas extraordinarias de trabajo e. La autoridad competente declare inconveniente para el estado de gravidez Los establecimientos que ocupan 20 o ms trabajadoras de cualquier edad o estado civil, debern tener salas anexas e independientes del local de trabajo, en donde las mujeres puedan dar alimento a sus hijos menores de dos aos y dejarlos mientras estn en el trabajo. Las salas cunas debern reunir las condiciones de higiene y seguridad que determine el reglamento. El mantenimiento de estas salas cunas ser de costo exclusivo del empleador, quien deber tener una persona competente a cargo de la atencin y cuidado de los nios, la que deber estar, preferentemente, en posesin del certificado de auxiliar de enfermera otorgado por la autoridad competente. e.8.- Del seguro social contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales: El empleador es responsable de las obligaciones de afiliacin y cotizacin que se origina del seguro social obligatorio contra riesgos de accidente del trabajo y enfermedades profesionales regulado por la Ley N 16.744. Las empresas estn obligadas a adoptar y mantener medidas de higiene y seguridad en la forma, dentro de los trminos y con las sanciones que seala esa ley. El seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales se financia con una cotizacin bsica general y una cotizacin adicional diferenciada en funcin de la actividad y riesgo de la empresa o entidad, ambas de cargo del empleador.

e.9.- De la capacitacin ocupacional: La empresa es responsable de las actividades relacionadas con la capacitacin ocupacional de sus trabajadores, entendindose por tal, el proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimientos de los trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo y a incrementar la productividad nacional, procurando la necesaria adaptacin de los trabajadores a los procesos tecnolgicos y a las modificaciones estructurales de la economa, sin perjuicio de las acciones que en conformidad a la ley competen al Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo y a los servicios e instituciones del sector pblico. Los beneficiarios de las acciones de capacitacin ocupacional mantendrn ntegramente sus remuneraciones, cualquiera fuere la modificacin de sus jornadas de trabajo. e.10.- De la constitucin de sindicatos: Se reconoce a los trabajadores del sector privado y de las empresas del Estado, cualquiera sea su naturaleza jurdica, el derecho de constituir, sin autorizacin previa, las organizaciones sindicales que estimen convenientes, con la sola condicin de sujetarse a la ley y a los estatutos de las mismas. La afiliacin a un sindicato es personal y no podr, por tanto, transferirse ni delegarse. La afiliacin es voluntaria. Nadie puede ser obligado a afiliarse a una organizacin sindical para desempear un empleo o desarrollar una actividad. Tampoco podr impedirse su desafiliacin. Un trabajador no puede pertenecer a ms de un sindicato simultneamente. Para constituir un sindicato de empresa se requerir el concurso de un mnimo de 25 trabajadores, que representen, al menos el 10% del total de los que prestan servicio en ella. Si la empresa tuviere ms de un establecimiento, podrn tambin constituir sindicato los trabajadores de cada uno de ellos, con un mnimo de 25, que representen a lo menos el 40% de los trabajadores de dicho establecimiento. No obstante, cualquiera sea el porcentaje que representen, podrn constituir sindicato 200 o ms trabajadores de una misma empresa. Con todo, en las empresas en que laboren menos de 25 trabajadores podrn constituir sindicato 8 de ellos, siempre que representen ms del 50% del total de sus trabajadores. e.11.- De la negociacin colectiva: Todas las negociaciones entre un empleador y los distintos sindicatos de empresa o grupos de trabajadores que negocien, debern tener lugar durante un mismo perodo, salvo acuerdo de las partes. La negociacin colectiva podr tener lugar en las empresas del sector privado y en las que el Estado tenga aportes, participacin o

representacin. No existir negociacin colectiva en las empresas del Estado dependientes del Ministerio de Defensa Nacional o que se relacionen con el Supremo Gobierno a travs de este Ministerio y en aquellas en que leyes especiales la prohiban. Son materias de negociacin colectiva todas aquellas que se refieren a remuneraciones, u otros beneficios en especie o en dinero y a las condiciones comunes derivadas del contrato colectivo de trabajo. f) Objetivos de un sistema de beneficios La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a objetivos de carcter social, de la organizacin y de los empleados y su desarrollo personal. f.1.- Objetivos Sociales: Todas las organizaciones deben enfrentar graves situaciones de toda ndole, especialmente desafos de gran importancia en el aspecto social. Todas ellas cuentan con personal que son parte activa de los cambios turbulentos que se presentan en nuestras sociedades. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para problemas de tipo social que las afectan en forma directa. f.2.- Objetivos de la Organizacin: Una de las principales ventajas que obtienen las empresas teniendo un paquete atractivo de prestaciones es la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que le interesa. Otros de los objetivos importantes de la organizacin son la disminucin de las tasas de rotacin, desaliento a los movimientos que inducen al conflicto, satisfaccin de los objetivos de los empleados y ventajas para el reclutamiento de personal. f.3.- Objetivos de los empleados: Los empleados generalmente procuran obtener los servicios y beneficios que proporcionan las empresas por varios motivos, entre los cuales se cuenta los costos menores de diferentes servicios y su disponibilidad (plizas de seguro en grupo, atencin mdica, gastos en remedios, facilidades de crditos en el comercio, etc.) Otro objetivo es permanecer dentro de una categora fiscal ms baja. La compensacin global puede ser muy superior, en trminos reales, cuando la empresa opta por formas de compensacin indirecta que constituyen un porcentaje importante del total. g) Costo del plan de beneficios

Uno de los principales problemas que enfrentan las compaas es el creciente costo de las prestaciones. Muchos de los beneficios ofrecidos representan un costo fijo, ms que un costo variable, por lo tanto las empresas deben decidir si son o no capaces de cubrir estos costos fijos bajo condiciones econmicas no favorables. Generalmente, se reconoce que si una compaa se ve forzada a suspender una prestacin, el efecto negativo puede exceder a cualquier beneficio positivo que pudiera obtenerse con esta accin. Otro costo que hay que considerar, adems de los costos reales de las prestaciones, es el de administrar el programa. Este costo resulta insignificante para aquellas compaas ms grandes. Sin embargo, para aquellas ms pequeas los costos de personal para manejar el programa de beneficios pueden ser considerables en proporcin al nmero de empleados servidos. Tambin hay que mencionar que slo algunos tems de los planes de beneficios son totalmente pagados por la empresa; como el servicio social, remuneracin del tiempo no trabajado, etc. Otros tems son compartidos, es decir, se pagan en proporciones que varan bastante entre el empleado y la empresa, como alimentacin, transporte, asistencia educacional, etc. Y por ltimo existen algunos que son pagados integralmente por los empleados, como las cooperativas de consumo, por ejemplo. Es importante la participacin relativa de los empleados, ya sea parcial o integralmente, ya que el hecho de que una empresa ofrezca gratuitamente servicios a sus empleados puede aparecer a los ojos de stos como algo legalmente obligatorio o como un servicio de baja calidad. Por lo tanto todo plan de servicio debe atender a los siguientes puntos: o Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la empresa como para los empleados. o Tener bases econmico-financieras slidas. o Ser diseado y costeado entre la empresa y los empleados, en cuanto a tiempo, dinero, tareas y especialmente, administracin de servicios. h) Ventajas de un plan de beneficios La aplicacin de un plan de beneficios implica ventajas tanto a la empresa como al empleado, con extensiones a la comunidad. h.1.- Ventajas para la empresa: o Elevar la moral de los empleados o Reducir la rotacin de personal y el ausentismo. o Elevar la lealtad del empleado para con la empresa.

o Aumentar el bienestar el empleado. o Facilitar el reclutamiento y la retencin del personal. o Aumentar la productividad y disminuir el costo del trabajo individual. o Demostrar la direccin que lleva la empresa y los objetivos que plantea. o Reducir disturbios o quejas. o Promover relaciones pblicas con la comunidad. h.2.- Ventajas para el empleado: o Ofrecer asistencia personales. disponible para solucionar problemas

o Aumentar la satisfaccin en el trabajo. o Contribuir en el desarrollo personal y el bienestar individual. o Ofrecer los medios para mejorar las relaciones sociales entre los empleados. o Reducir sentimientos de inseguridad. o Ofrecer oportunidades adicionales para asegurar el status social. o Mejorar las relaciones con la empresa. o Reducir las causas de insatisfaccin. Sin embargo, estas ventajas no siempre pueden ser medidas o cuantificadas. Adems hay que destacar algunas posibilidades de problemas con los planes de beneficios cuando stos no son bien planeados y administrados. Algunos problemas son: o Denuncias de paternalismo. o Costos excesivamente elevados. o Prdida de vitalidad cuando se torna hbito. o Mantenimiento de los trabajadores menos productivos.

o Negligencia en cuanto a otras funciones del personal. o Nuevas fuentes de quejas y reclamos. o Dificultades al relacionar motivacin y productividad.

i) Desventajas de un plan de beneficios j.1.- Excesivo paternalismo Particularmente en aos recientes, pero an en la actualidad, los patrones que proporcionan una cantidad excesiva de prestaciones y servicios a sus empleados, son acusados de representar un papel de padre o gobernante; algunas veces, los empleados argumentan que se sienten como si fueran nios que reciben premios de una figura paternal. En general a los obreros les gusta recibir prestaciones y servicios de los patrones, pero tambin es importante el clima o atmsfera de la relacin de trabajo. Los empleados quieren sentir como si ellos mismos hubieran ganado las prestaciones y que por derecho reciben los servicios que se les proporcionan. Los empleados no aceptarn alguna cosa que huela a gratis o a premio sin insinuaciones de ese paternalismo que no desean. j.2.- Gastos excesivos Los servicios y prestaciones tambin producen un aumento en los gastos financieros directos y indirectos. Puede ser que el costo del programa en s sea importante, pero los detalles administrativos y el papeleo necesario, frecuentemente constituyen un gravoso factor de gasto. En forma inevitable, dichos gastos se vuelven fijos o costos muy altos y por consiguiente, se deben considerar fuera de los niveles de produccin del trabajador. j.3.- Las novedades se vuelven modas Lo que en un tiempo poda considerarse como un lujo, ms tarde puede volverse una necesidad. Adems, tan pronto como se establecen en una industria o empresa los programas de prestaciones tienden a extenderse a otras industrias o empresas. Las que actualmente son las novedades ms recientes, a veces se convierten en la moda aceptada del maana. Este fenmeno es tan real en los conceptos empresariales de prestaciones y servicios como lo es en las modas de ropa y de peinados. Los convenios de crdito con el comercio y el ticket restaurante, son ejemplos de las prestaciones que una vez fueron novedades y ahora son un lugar comn. j.4.- Movimientos de los trabajadores menos productivos

Como ya se dijo, los programas empresariales de servicios y prestaciones tambin tienen tendencia a conservar a los empleados de oficina, pero no sirven para disminuir la movilidad del personal ms capaz y talentoso. En general, mientras aumentan las prestaciones marginales, existe la tendencia a congelar a los empleados en sus trabajos, porque si cambiaran de empleo se perderan las prestaciones. Los empleados de niveles ms altos pueden encontrar prestaciones semejantes en otros empleos, pero eso no funciona para los trabajadores de produccin de un nivel inferior. j.5.- Desatencin de otras funciones del personal Con la gran atencin dada a las prestaciones y servicios de los empleados, en los directivos y administradores de personal existe la posibilidad de que enfoquen sus esfuerzos en aquellos y desatiendan otras fases del programa de personal que pueden ser tanto o ms importantes. Asimismo, un excesivo nfasis en la prestacin y servicios de los empleados puede ocasionar que los trabajadores se preocupen ms de su seguridad futura que de su productividad actual. j.6.- Nuevas fuentes de quejas A medida que se otorgan prestaciones adicionales a los empleados, en la empresa se crean nuevas reas potenciales de problemas. En efecto, cualquiera de los servicios y prestaciones que una empresa proporciona a sus trabajadores, puede convertirse en objeto de crtica y accin de queja formal. j.7.- Relaciones dudosas entre la motivacin y la productividad Anteriormente se mencion la posibilidad de que el aumento de prestaciones y servicios no lleve necesariamente a una mayor motivacin y productividad del empleado. En algunos casos parece haber relaciones positivas entre dichos factores, pero en otras circunstancias no se han observado relaciones importantes u opuestas. En general, si no hay relaciones importantes entre los programas empresariales de prestaciones y servicios y la motivacin y la productividad del trabajador, quiz los administradores de la empresa deban examinar formalmente el criterio completamente racional que existe detrs de estos programas. k) Relacin beneficios - productividad laboral La palabra productividad es actualmente usada por los ingenieros de las ms diversas procedencias, cuyo comn denominador es su inters en conseguir mejorar el rendimiento en el trabajo. Se ha definido productividad como la cantidad producida tomando como punto de referencia el trabajo realizado o el capital invertido; obviamente ese rendimiento depende de un conjunto de factores tales como la calidad y cantidad de materia prima, del instrumental o maquinaria, de las horas de

trabajo, de la habilidad profesional de los trabajadores, condiciones de ambiente, etc., adems entre ellos se destaca, por su creciente importancia, el grado de inters o de celo con que tales trabajadores usen su capacidad para obtener un aumento en la cantidad y en la calidad del rendimiento en sus respectivos trabajos. Los autores Lawler y Porter enfatizan que el dinero puede ser un gran estmulo para una mayor productividad, siempre que el empleado perciba que el aumento de su esfuerzo, lleva de hecho al aumento de su recompensa monetaria. Los autores resaltan que el problema de la mayora de los planes de remuneracin reside en que los empleados no captan tal relacin y creen que la remuneracin se hace por la relacin con la edad, la educacin, el desempeo en aos pasados, o an, criterios intranscendentes como son la pura suerte o el favoritismo. Las organizaciones estn compuestas por diversos elementos, encontrndose entre ellos el hombre, por tanto funcionarn de acuerdo con el esfuerzo y con el comportamiento de sus miembros. De poco sirve tener todas las condiciones materiales necesarias para una buena produccin, inclusive las que dependen de una buena organizacin del proceso de produccin, si a ellos no se suma el ferviente deseo o el entusiasmo de quienes van a ponerlos en marcha. Por lo cual, es sumamente importante conocer los resortes que mueven a la accin humana, ya que el administrador puede actuar manejando estos elementos a fin de que sus empresas funcionen ms adecuadamente y los miembros de sta logren una mayor productividad sintindose a la vez mas satisfechos. Esto puede ser logrado a travs de la motivacin de los empleados. Todo comportamiento humano tiene por causa la estructura de las necesidades de la persona. Puede influirse en el comportamiento motivando a la persona a que satisfaga ciertas necesidades como ella las ve. A una persona no se le motiva por medio de lo que otros creen que podra desear, sino por medio de lo que realmente quiere. El grado de participacin individual en cualquier actividad cooperativa, as como el grado de responsabilidad atribuido a cada acto, constituyen manifestaciones de una institucin que los estudiosos de la Psicologa han llamado motivacin. Se ha definido como un estado interior de desequilibrio provocado por la existencia de una necesidad (carencia) y la percepcin de un objetivo, fin o meta que podra satisfacerla. El poder de motivacin de los dirigentes slo es efectivo hasta el grado en que desde el punto de vista del empleado, los directivos controlan los medios con los cuales el empleado puede satisfacer sus necesidades. Los dirigentes cuentan con medios para motivar a los empleados. Pueden inducir a un trabajador a darse cuenta de que una accin deseada puede aumentar la satisfaccin de sus necesidades o pueden convencerlo a que siga determinado curso de accin para evitar que disminuya la satisfaccin de ellas. Por esta razn, un programa adecuado de servicios y de beneficios sociales tiene por objetivo primordial el buscar atender a un grupo diferenciado de necesidades de los empleados. Ver FIGURA V-10.

ASISTENCIALES

NECESIDAD DE SEGURIDAD NECESIDAD FISIOLGICA NECESIDAD DE PROTECCIN NECESIDAD DE PARTICIPACIN

TIPOS DE BENEFICIOS

RECREATIVOS

NECESIDAD FISIOLGICAS NECESIDAD DE PARTICIPACIN NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO NECESIDAD DE ACEPTACIN SOCIAL NECESIDAD DE PRESTIGIO

ADICIONALES

NECESIDAD FISIOLGICAS NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO NECESIDAD DE SEGURIDAD NECESIDAD DE ACEPTACIN NECESIDAD DE PRESTIGIO

FIGURA V-10: Tipos de beneficios y necesidades a satisfacer. Administracin de recursos humanos, I. Chiavenato

Es muy frecuente escuchar dentro de las reuniones de la alta direccin la siguiente expresin: Hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y mejor, tomando este mandato un tono manipulador. Se habla del trabajo como un fin, como si la labor fuese capaz de mantener y dirigir la conducta. Pero resulta ms que evidente que para la mayora de las personas el trabajo es un medio para logra otras cosas. Por lo tanto, para poder buscar el aumento de la productividad laboral es necesario conocer cuales son los objetivos de las personas, los que pueden ser logrados a travs de un medio. La motivacin, es uno de los muchos elementos que es necesario tener en cuenta en el proceso productivo a fin de aumentar la eficiencia laboral, no se debe caer en el error de pensar que la sola motivacin puede hacer aumentar la productividad, sino que existe un cmulo de factores (no slo psicolgicos) que interaccionan en forma positiva o negativa logrando aumentar o disminuir el rendimiento laboral de los empleados. Si el individuo contribuye a alcanzar los objetivos de la organizacin recibe recompensas, las cuales juegan el papel de incentivos (premios), en caso

contrario obtendr sanciones, tanto los premios como los castigos van a redundar en su motivacin y como lgica consecuencia en su productividad. La alta direccin utiliza las recompensas o sanciones como medios para influir sobre la actuacin de los miembros de la organizacin, tratando de lograr un aumento sustancial de la eficiencia y poder adems eliminar a los trabajadores ineficientes. Considerndose productivos a los empleados que contribuyen de una u otra forma a lograr los objetivos de la organizacin. Los incentivos deben ser atractivos para los miembros de la organizacin, deben estar planeados de forma que sirvan a los trabajadores a lograr sus fines personales, siendo dichos objetivos estrictamente individuales. Pero si se toma como base la naturaleza humana comn a todos los hombres se pueden encontrar motivaciones u objetivos jerarquizables.