El Reto del Cambio Organizacional

Contenido
Ttulo del Libro: It Starts with One Autor: J. Stewart Black y Hal B. Gregersen Fecha de Publicacin: 10 de Enero 2008 Introduccin.
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Editorial: Wharton School Publishing N Pginas: 192 ISBN: 0132319845 EL AUTOR: J. Stewart Black es profesor en el INSEAD, el programa de MBA ms
antiguo de Europa. Se le considera un experto de rango mundial en el cambio y la transformacin organizacional. Es autor de otras diez monografas -y de ms de cien artculos- que se utilizan como libros de texto en diversas universidades y empresas. Hal B. Gregersen es profesor de liderazgo en el INSEAD, donde imparte sus ideas sobre el cambio estratgico e innovacin a ejecutivos de los cinco continentes. Trabaja como consultor de equipos, organiza seminarios e imparte conferencias sobre innovacin y cambio en compaas como IBM, Intel, LG, Nokia, Yahoo y muchas otras.

El reto de liderar el cambio organizacional.

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Primera Barrera: no ver la necesidad del cambio organizacional.

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Segunda Barrera: no moverse en la direccin del cambio organizacional.

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Introduccin
El poder y la imprevisibilidad de los movimientos de la globalizacin crean para las empresas un entorno donde abundan tanto las oportunidades como los riesgos. En la medida en que avancemos hacia el futuro, los ejecutivos se irn enfrentando a una serie de constantes cambios en la tecnologa, la sociedad, la demografa, los competidores o los proveedores. Estos cambios nunca han sido fciles y es de esperar que en el mundo que viene vayan a suponer un reto an mayor. Por este motivo, no es de sorprender que entre un 50% y un 70% del

Tercera Barrera: no terminar el cambio organizacional.

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Un modelo ejemplar de cambio organizacional: FedEx.

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Conclusin.
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total de iniciativas de cambio estructural en las organizaciones fracasen. Con tal nivel de intentos fallidos, la diferencia entre unos ejecutivos que dirigen empresas prsperas y aquellos que no lo hacen estar marcada por su capacidad de implementar eficazmente dichos cambios organizacionales. El presente libro pretende describir las causas y las consecuencias de esa diferencia. Explica por qu la mayora de las iniciativas del cambio organizacional no sale adelante y qu podemos hacer para evitarlo. A partir de sus investigaciones y experiencia, los autores nos transmiten la conviccin de que la clave para un cambio organizacional ase-

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Leader Summaries 2008. Resumen autorizado de: It Starts with One por J. Stewart Black y Hal B. Gregersen, Wharton School Publishing 2008.

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gurado no reside en los sistemas informticos, de comunicacin o salariales de una organizacin, sino en su personal. Porque aquellas empresas que no consiguen que su personal entienda la necesidad del cambio organizacional, que est dispuesto a llevarlo a la prctica y se ocupe de hacerlo bien, gastarn en vano recursos en la mejora de sus estructuras. Hoy, ms que nunca, las personas son el principal activo de las empresas y la clave de su ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, el carcter cambiante e impredecible de la economa global no permite a los ejecutivos bajar la guardia y confiar en que el personal de sus organizaciones se mover por s mismo en la direccin indicada. Cualquier da surgir una nueva tecnologa, un nuevo competidor, una nueva regulacin o cualquier otra innovacin que convierta lo correcto de hoy en lo errneo de maana. El progreso y la supervivencia slo estarn garantizados si estos ejecutivos hacen comprender a sus colaboradores que el cambio organizacional es necesario, si asignan los recursos para que el mismo se produzca y no dejan de vigilar su implementacin.

El reto de liderar el cambio organizacional

La rapidez y la magnitud de los cambios estratgicos aumentan exponencialmente en la actualidad. Se habla de aos Internet de 90 das y de un ciclo vital para los productos que cada vez se reduce ms. Es de suponer que esta magnitud, velocidad e imprevisibilidad de los cambios estratgicos acenten an ms la demanda de gestionarlos eficazmente y la escasez de lderes que estn a la altura del reto. El nuevo poder de la economa china es un ejemplo obvio de la dimensin de las transformaciones estratgicas que se han producido en los ltimos aos. Por ejemplo, pocos podan suponer a principios de 2004 que una empresa china apenas conocida, Lenovo, se iba a
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hacer con la totalidad del negocio informtico del gigante IBM. Tan slo en el periodo comprendido entre los aos 2000 y 2006 la inversin extranjera en este pas se duplic hasta alcanzar los 65.000 millones de dlares. Por su parte, la rapidez de los cambios estratgicos en todos los sectores de la economa se est incrementando. Consideremos tan slo el caso del servicio VOIP (llamadas telefnicas de muy bajo coste a travs de Internet). Su primera mencin en la revista Fortune tuvo lugar en el ao 2000. Tres aos despus se fund una pequea empresa llamada Skype que comenz a prestar este servicio. En menos de dos aos tras su fundacin, Skype lleg a contar con ms 53 millones de clientes y, en septiembre del ao 2005, la compaa fue adquirida por eBay en una operacin que alcanz los 4.000 millones de dlares. Como muestra de lo imprevisibles que llegan a ser estas innovaciones estratgicas en la economa tenemos a la Encyclopedia Britannica. Esta marca invent una categora de productos (las enciclopedias) en la que competa desde el siglo XVIII y en la que fue lder indiscutible hasta hace muy poco. A mediados de los aos ochenta, una empresa entonces poco conocida, Microsoft, abord en vano a los propietarios de la marca con intenciones de adquirirla. Rechazada, Microsoft utiliz el contenido del Funk & Wagnalls Standard Encyclopedia para crear su propio producto, Encarta . Encarta no result una amenaza seria para Britannica hasta que no entr a formar parte del paquete Office, en 1993. Aunque su contenido no poda compararse en calidad con el de la Britannica , la principal ventaja de Encarta era su carcter gratuito, algo contra lo cual la primera marca no pudo competir. Tras varios intentos infructuosos de modificar el formato de sus contenidos (CDs, suscripciones online, etc), Encyclopedia Britannica sufri un duro revs en sus ventas, hasta que tanto ella como la Encarta de Microsoft se vieron finalmente superadas por el surgimiento de Wikipedia, una enciclopedia libre y

disponible online con un nmero de artculos e idiomas contra los cuales ninguna otra puede competir. Los cambios estratgicos siempre han sido difciles de llevar a cabo y ser conscientes de este riesgo es la primera condicin para poder liderarlos de una manera eficaz. La razn por la cual tantos de ellos fracasan y tan pocos triunfan se debe a la existencia de tres barreras principales: la barrera que impide ver (las empresas o sus lderes, aun cuando se enfrentan a las oportunidades o amenazas, no las consiguen distinguir), la barrera que impide moverse (incluso cuando saben que es necesario ir en una determinada direccin, las empresas no se alteran) y la barrera que impide terminar (incluso cuando han vislumbrado la necesidad de cambio, y empiezan a moverse hacia l, las empresas no logran culminar lo que han iniciado).

Primera Barrera: no ver la necesidad del cambio organizacional

A principios de los aos noventa, Motorola fue lder en uno de los mercados de consumidores ms grandes del mundo, el de los telfonos mviles. Sus aparatos analgicos eran muy codiciados por los consumidores y su cuota de mercado superaba en aquel momento el 30%. Justo en ese momento irrumpi la nueva tecnologa digital para los telfonos mviles, cuyo impacto era difcil de predecir. Se pensaba que dicha tecnologa necesitara inversiones estimadas en miles de millones de dlares hasta poder convertirse en viable y, al parecer, ninguna de las grandes operadoras estadounidenses de entonces, como Sprint o Verizon, estaban dispuestas a embarcarse en la aventura de su financiacin. Por otra parte, aunque las operadoras europeas estuvieran interesadas en la nueva tecnologa, ello tampoco debera preocupar a Motorola, ya que los respectivos mercados nacionales (el alemn y el francs, por ejemplo),

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cubiertos por dichas operadoras, eran mucho menores en comparacin con el mercado estadounidense. Otra seal preocupante fue la aparicin de un nuevo competidor, Nokia, interesado en aplicar la nueva tecnologa a las telecomunicaciones. Sin embargo, a los ojos de muchos, y de Motorola en particular, este inters pareca ms un acto de desesperacin que de previsin, dada la crisis de liderazgo interna que se produjo en la compaa (culminando con el suicidio de uno de sus directores generales en 1990) y el hecho de que las telecomunicaciones representaban tan slo el 2% de sus ingresos totales de entonces. Ni la nueva tecnologa ni la competencia de Nokia fueron suficientes para que Motorola empezase a preocuparse por su posicin en el mercado. Fue entonces cuando se inici el triunfo estelar de Nokia que, entre 1993 y 1997 consigui cuadruplicar sus ingresos, pasando de 2.100 millones de dlares a 8.700. La causa principal de este fenmeno fue la adopcin por parte de los pases de la Comunidad Europea del estndar digital comn, que permita la utilizacin de los telfonos mviles en cualquier lugar, y el consecuente aumento de la demanda. En esos mismos momentos, en EEUU no exista ese estndar, los telfonos funcionaban en unos estados pero no en otros, y el crecimiento de la demanda fue mucho ms lento. Adems, Nokia apost fuerte tanto por la gestin de la marca como por el desarrollo tecnolgico: as, las caractersticas aparentemente secundarias de sus telfonos, tales como el botn verde para hacer las llamadas o el botn rojo para terminarlas, eran muy intuitivas y estaban presentes en todos los modelos. En 1998, tan slo seis aos despus de su entrada en el mercado de los telfonos mviles, Nokia logr invertir los trminos y desalojar a Motorola del primer puesto. Al mismo tiempo en que Nokia estaba ocupada en desbancar a Motorola de su posicin dominante en el mercado, una nueva compaa, Samsung, se preparaba para hacer otro tanto con la multinacio-

nal finlandesa. Igual que la de Nokia, la capacidad competitiva de Samsung fue subestimada. Mientras que el resto de los fabricantes de telfonos mviles no vea beneficios en insertar una cmara de fotos en los terminales, Samsung entendi que los consumidores no queran reemplazar sus cmaras de fotos por los telfonos, sino que la comunicacin con el mvil podra ir acompaada de imgenes. Los resultados no tardaron en llegar: en el ao 2005, Samsung vendi unos 104 millones de unidades (frente al ao 2000, cuando las ventas haban sido de 21 millones) y su cuota global de mercado casi lleg a triplicarse, pasando del 5% al 13% y perjudicando el segundo puesto de la ya desplazada Motorola. En los casos de Motorola y, en menor medida, Nokia, los accionistas pagaron un precio muy alto debido a que sus empresas no vieron la necesidad de un cambio organizacional: las acciones de la primera cayeron en un 50% entre 1997 y 2002, y las acciones de la segunda, como resultado de la expansin de Samsung, en un 26% entre 2002 y 2005. Tal y como demuestran las historias de estas dos empresas (a las que cabra aadir las de muchas otras como IKEA, Kmart, Sony, Xerox o Caterpillar), la barrera que frena el cambio organizacional en el momento oportuno es, a menudo, la consecuencia de seguir usando unos mapas mentales obsoletos que han funcionado en el pasado. En vez de contemplar el mercado desde distintas perspectivas, Motorola y, en su momento Nokia, se fiaron slo de aquello que les permiti triunfar en el pasado y con ello dejaron que las nuevas oportunidades las aprovecharan otros (Samsung o, tal vez en el futuro, Apple, con su iPhone). La solucin para las empresas cuyos mapas mentales les impiden ver la necesidad de cambio organizacional es doble: combinar el contraste y el enfrentamiento. El contraste es un instrumento fundamental mediante el cual el ojo humano distingue las formas, el brillo y el color de los objetos o los fenmenos. Sin embargo, en entornos organizacionales complejos como las empresas,

existen tantos elementos que requieren nuestra atencin que, a la fuerza, la convierten en selectiva. Esta es la razn por la cual los directivos y los empleados de muchas empresas no perciben la necesidad de cambiar estrategias, estructuras, valores de la cultura corporativa, procesos, tecnologas, estilos personales de liderazgo, etc., aunque las contrasten con su pasado, presente o futuro. En su caso, el contraste debe ser convertido en un enfrentamiento con la visin pasada, presente y futura de su empresa en el mundo. La importancia del contraste y el enfrentamiento para superar la barrera que nos impide ver la necesidad de cambio organizacional es decisiva, tal y como lo demuestra el siguiente ejemplo de la compaa Toyota. A lo largo de los aos noventa los vehculos ms vendidos y ms rentables en el mercado estadounidense eran los pick-ups y los SUV (tipo de automvil que combina elementos de los todoterreno y los turismos). Los ejecutivos de Toyota en EEUU eran conscientes de la gran oportunidad que supondra para la compaa la entrada en este mercado. Sin embargo, los directivos de las oficinas centrales en Japn crean que los principales clientes para los pick-ups eran los trabajadores de la construccin, los rancheros o los granjeros y no los clientes tradicionales de Toyota, es decir, las familias de clase media. Para no dejar pasar la oportunidad, los americanos necesitaban convencer a los japoneses de la necesidad de cambiar la estrategia y volcarse en este nuevo y prometedor mercado. Dado que los intentos de hacerlo mediante presentaciones en PowerPoint o Excel no daban el resultado deseado, los ejecutivos americanos decidieron enfrentar a sus colegas japoneses con la realidad, invitndoles a presenciar un partido de rugby. Dos o tres horas antes del comienzo de muchos partidos o de un concierto, en EEUU es costumbre organizar las llamadas fiestas del aparcamiento (tailgate party), donde la gente acude con sus pick-ups y monta las barbacoas en el propio parking. Aqu fue donde los ejecutivos japoneses pudieron
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comprobar que los que participaban en la fiesta eran, en su mayora, familias de clase media. Como resultado del enfrentamiento con esta experiencia, Toyota lanz al mercado su modelo Tundra de pick-up y tan slo en el primer mes (julio de 1999) vendi ms de 8.000 unidades. Desde entonces la venta no dej de subir y Toyota espera vender en 2007 unas 200.000 unidades en el mercado estadounidense.

Segunda Barrera: no moverse en la direccin del cambio organizacional

La segunda barrera ante el cambio organizacional surge cuando, una vez comprendida la necesidad del mismo o incluso la direccin en la que deben moverse, las empresas no son capaces de hacerlo. Esto ocurre porque a menudo su personal, aunque sepa qu es lo que debe hacer para completar el cambio organizacional deseado, no dispone de una hoja de ruta que le posibilite llevarlo a cabo correctamente y contina haciendo aquello a lo que est acostumbrado. Este tipo de resistencia al cambio es el que menos atencin ha recibido en el mundo de la gestin empresarial y es a menudo el ms difcil de lidiar. Para superarlo, los lderes empresariales deben no slo invocar la necesidad de una nueva direccin estratgica y proporcionar la hoja de ruta, sino tambin presentar una visin que inspire al personal. La compaa Xerox es un ejemplo de cmo no es suficiente con saber lo que se necesita si no se sabe cmo hay que llevarlo a la prctica. Desde sus comienzos, Xerox empleaba una estrategia que le garantizaba buenos resultados: fabricar fotocopiadoras grandes y caras para grandes empresas. Desgraciadamente para ellos, en el mercado se produjo un cambio de tendencia y aparecieron competidores como Canon, que introdujeron nuevas fotocopiadoras hasta diez veces ms baratas. Xerox tard demasiado en reaccionar y no recu4

per su posicin hasta mucho tiempo despus. Sin embargo, a mediados de los aos noventa, la compaa tuvo que enfrentarse a la necesidad de un nuevo cambio organizacional. Para llevarlo a cabo Xerox haba fichado a Rick Thoman, uno de los autores intelectuales de la transformacin de IBM a principios de los aos noventa. La idea genial de Thoman y sus colaboradores en IBM consista en suponer que las soluciones para los clientes de un mismo sector seran ms similares entre s que las soluciones intersectoriales. As, una solucin para Citigroup sera ms parecida a una solucin para HSBC que otra para Shell. La estrategia y estructura de IBM estaban diseadas no slo con sentido, sino tambin con la mirada puesta en los beneficios. Teniendo en cuenta la similitud de las soluciones para un sector, la compaa podra reutilizar hasta un 50% 70% de la solucin que cre para Citigroup en el caso de HSBC. El primer banco ya habra pagado por el desarrollo de la solucin y el segundo tambin pagara el precio completo. La nueva estrategia y estructura daban muy buenos resultados y los servicios de soluciones se convirtieron en la fuente principal de beneficios para IBM. Recin llegado a Xerox, Thoman se propuso convertir en realidad su anterior visin de IBM. En lugar de slo fotocopiadoras, la compaa debera ofrecer a partir de ahora soluciones. Los clientes de un mismo sector tendran necesidades similares y, por tanto, las soluciones seran parecidas a las necesidades de los clientes agrupados por criterio geogrfico. Sin embargo, los mapas mentales de muchos de los empleados de Xerox eran radicalmente opuestos a este planteamiento. La organizacin de ventas y servicios de la compaa en el pasado giraba en torno al principio territorial. En la prctica esto significaba que el personal de ventas de Xerox conoca bien a sus clientes en una determinada regin, independientemente del sector al que stos pertenecieran. No obstante, la cada de las ventas y las acciones apuntaba claramente a

que algo marchaba mal y que estos mapas mentales ya se haban quedado obsoletos. Thoman present su nueva visin, estrategia y estructura para Xerox de una manera clara y repetida ante sus empleados. Sin embargo, stos no consiguieron moverse en la direccin indicada y, al cabo de dos aos de empeo infructuoso, Thoman fue despedido. Paradjicamente, cuanto ms clara fue su visin, ms conscientes fueron los empleados de que no conseguiran llevarla a la prctica. Si se tiene en cuenta que los conocimientos de los empleados sobre la creacin de soluciones o el trabajo en equipo centrado en el sector eran escasos, e iban unidos a una cultura corporativa en la cual los errores se castigaban a menudo y el aprendizaje era pocas veces premiado, no es de extraar que la empresa permaneciera estancada. La visin de Thoman podra haber funcionado si los empleados de Xerox hubiesen comprendido cmo podan pasar de un desempeo defectuoso a una prctica adecuada. Este no fue el caso y la mayora de ellos prefiri mantenerse competente en lo equivocado a ser incompetente en lo correcto. Un comportamiento diferente slo es posible si los empleados tienen la capacidad de moverse en la direccin acertada y, para ello, los ejecutivos deben asegurarse de que la visin del nuevo cambio organizacional sea clara, de que sus empleados cuenten con las habilidades, recursos y herramientas necesarios para realizar dicha visin y recompensen sus esfuerzos. La claridad de la visin . Un paso prctico para fijar un objetivo alcanzable consiste en traducir la visin de lo correcto en comportamientos concretos. Es decir, cuando una empresa proclama que sus clientes son lo primero, sus directivos deben saber cmo reconocer si tal comportamiento de sus empleados se adecua a esa visin o no. Para ilustrar este punto imaginemos el caso de una azafata de vuelo. La azafata tiene la oportunidad de realizar o no la misin de la compaa cada vez que algn cliente llegue

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tarde a la puerta de embarque o el vuelo se retrase o se cancele. As, ante el retraso de un pasajero o del propio vuelo, el comportamiento acorde con la visin clientes primero sera mostrar empata con la situacin del viajero y ayudarle a llegar a su destino cuanto antes y con la menor incomodidad posible. La asignacin de los recursos. Una vez conozcan su misin, los empleados necesitan creer que tienen la capacidad de realizarla y sentirse motivados para ello. Si creen en la misin intentarn llevarla a la prctica y la funcin ms importante del lder no es otra que convencerles de la viabilidad de la misma. En el caso contrario, y aunque estn presentes una visin clara y la posibilidad de una mayor remuneracin, tendr que enfrentarse al fracaso. Fue precisamente esto lo que le ocurri a un consultor contratado por una empresa japonesa para el lanzamiento de un nuevo producto. El consultor aclar la visin al personal de ventas y les detall un paquete de remuneracin muy atractivo y, sin embargo, el producto no se lanz por falta de clientes potenciales. En algunas conversaciones privadas fuera del trabajo, el consultor descubri que los vendedores no haban mencionado el nuevo producto a ningn cliente. Dado que la mayora de ellos eran muy competentes en su trabajo, estos vendedores solan imaginarse detalladamente la conversacin por telfono con sus clientes (las preguntas y las respuestas). En la simulacin con las preguntas sobre el nuevo producto haban descubierto que desconocan muchos detalles y, en la cultura japonesa, no tener respuesta a una pregunta es considerado algo muy embarazoso. Para evitar esta incmoda situacin, los vendedores simplemente no mencionaban el nuevo producto. En este caso, el objetivo era claro, la remuneracin atractiva y los vendedores profesionales, pero faltaba un recurso: la informacin adicional para contestar a algunas interpelaciones incmodas. El error del consultor fue dar por hecho que los vendedores disponan de esos datos. La simple creencia

de que no contaban con la informacin suficiente bast para que los vendedores no se movieran en la direccin marcada por su empresa. La remuneracin. La remuneracin de los empleados en la mayora de los casos se reduce a dinero. Sin embargo, el dinero no es la nica forma de recompensar los buenos resultados ni la que ms motiva. Para asignarle el lugar adecuado en su sistema de remuneracin, las empresas o los ejecutivos deben tener en cuenta dos aspectos. En primer lugar, el dinero es para muchas personas tan slo un medio mediante el cual obtienen lo que realmente desean: la educacin para sus hijos, un nuevo coche, vacaciones, etc. Sin embargo, en la medida en que descubren lo que a su personal verdaderamente le importa, los ejecutivos pueden buscar medios alternativos al dinero para satisfacer esas necesidades. As, por ejemplo, para aquellos empleados a los que les motiva el estatus social, asignarles un puesto de lderes de un proyecto puede resultarles ms gratificante que el dinero. En segundo lugar, la capacidad de motivar que tiene el dinero es mucho menor de lo que a veces parece. Por ejemplo, una paga extra anual suficientemente alta puede ser un gran incentivo para los empleados. No obstante, tal y como han demostrado muchas investigaciones, el reconocimiento diario que los empleados reciben de sus compaeros y jefes motiva mucho ms que una paga extra. Esto no debera implicar la abolicin de la paga extra, sino su reconsideracin en favor de unas pagas extras ms frecuentes, unidas al reconocimiento diario, como forma ms efectiva de motivacin.

cutivos se pueden encontrar con una tercera: sus empleados no consiguen terminar lo que han empezado. El xito definitivo del cambio organizacional depende de si se logra derribar esta ltima barrera o no. Con independencia de si el nfasis de una determinada transformacin organizacional est puesto en la calidad, la innovacin, el servicio al cliente, la rapidez o la globalizacin, el efecto total y los beneficios de esa transformacin no sern perceptibles hasta que no cambien la mayora de los individuos que integran una organizacin. Un cambio organizacional que implique miles de empleados requiere de un largo tiempo hasta completarse, y su principal efecto secundario son los riesgos de que el personal se canse o, entretanto, empiece a sentirse desorientado. El cansancio. El personal de una organizacin puede llegar a fatigarse debido a que la transformacin organizacional es, ante todo, la transformacin de los individuos que la integran. Los cambios en la estrategia, estructura o sistemas de una organizacin no sern duraderos si no van acompaados de un cambio en el pensamiento y comportamiento de sus empleados. Desgraciadamente, el cambio en los individuos no es fcil y, cuanto ms radical se necesita, ms difcil resulta. Los empleados siguen comportndose de la manera que ms beneficiosa les resultaba en el pasado y se resisten a las modificaciones en las cuales se les pide confiar. Esa confianza en el cambio, si no se fomenta, puede debilitarse y generar el cansancio y la frustracin que, en ltima instancia, hacen que las visiones como la ya mencionada cliente primero fracasen. La desorientacin. Dado que las grandes transformaciones de las organizaciones exigen mucho tiempo para ser llevadas a cabo, los individuos que deben realizar esa tarea, adems de agotarse, pueden sentirse desorientados. Comienzan a no saber por dnde empezaron, dnde se hallan en el momento actual y qu implicaciones tiene eso
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Tercera Barrera: no terminar el cambio organizacional

Incluso cuando han superado las dos primeras barreras ante el inaplazable cambio organizacional, los eje-

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para su destino final. Esta situacin se da habitualmente en las empresas que, tras iniciar los cambios organizacionales bajo el lema los clientes primero, no miden la satisfaccin de sus clientes despus de la introduccin de la iniciativa ni la comparan con los niveles anteriores. Ni los ejecutivos ni los empleados saben si lo que hacen realmente satisface a sus clientes, su moral se desmorona y, en definitiva, no culminan el cambio organizacional que iniciaron. Luchar contra estas dos fuerzas de inercia requiere la presencia en los puestos de mando de los campeones del cambio: ejecutivos medios presentes en primera fila capaces de prestar el apoyo y consejo necesarios a sus empleados en los momentos iniciales del cambio organizacional. Los campeones del cambio deben saber qu comportamientos exigir de sus empleados y qu comportamientos fomentar. En las fases preliminares deben mantenerse cerca de la accin y valorar ms el esfuerzo que los resultados, ya que estos escasearn, y un esfuerzo continuado es la condicin previa de su futura aparicin. Adems de la presencia de los campeones del cambio, la medicin del progreso es otro instrumento fundamental para luchar contra la inercia en el cambio organizacional. Todos los empleados de una organizacin necesitan saber si el rendimiento general es mediocre, malo o satisfactorio. Sin ello, podran imaginarse lo peor y quedar desmotivados para continuar. No menos importante en este sentido es la supervisin y comunicacin a nivel individual. A los empleados les interesa el rendimiento de su empresa, pero todava ms el suyo propio, es decir, los progresos que consiguen y si estos cumplen o no las expectativas de sus superiores o si incluso las superan. Para progresar necesitan consejo, apoyo y ayuda de sus superiores. Sin la microgestin, toda la macrogestin de una empresa no evitar que sus empleados se sientan perdidos o desanimados en su esfuerzo por terminar el cambio organizacional iniciado.
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Un modelo ejemplar de cambio organizacional: FedEx

Liderar en situaciones reales un cambio organizacional exitoso requiere la superacin de las tres barreras antes mencionadas de un modo prctico y concreto. El crecimiento excepcional de la compaa de mensajera FedEx desde 1971, ao de su fundacin, es un gran ejemplo del derribo de las tres barreras que frenan el cambio organizacional. Sus lecciones son fcilmente extrapolables a muchas otras organizaciones. Este crecimiento se basaba en un modelo de negocio ya legendario concebido por el fundador de la compaa, Fred Smith, que posibilitaba la entrega de envos al da siguiente gracias al sistema radial de distribucin de vuelos entre ciudades. Este modelo de negocio bsico funcionaba excepcionalmente bien entrados los aos 80. En ese momento, el desarrollo de la informtica hizo posible que FedEx ofreciera a sus clientes el servicio de seguimiento telefnico de sus envos. Los clientes se mostraron encantados con dicho servicio y la compaa prosigui con el desarrollo de sus call centers. En 1998, otra nueva tecnologa, Internet, se convirti en un medio an ms atractivo para el consumidor a la hora de hacer el seguimiento de sus envos. El nuevo sistema permiti a la compaa reducir costes frenando la creacin de nuevos call centers. Los altos directivos de la compaa haban tomado una decisin estratgica mayor al crear la pgina web y lanzar el nuevo servicio de seguimiento en 1999. De esta iniciativa estratgica resultaron consecuencias previsibles y otras no tanto. Tal y como se haba esperado, FedEx experiment un aumento de ingresos gracias a lo atractivo que el nuevo servicio resultaba para los clientes. Sin embargo, no todos estaban contentos con el uso de Internet: algunos, a la vez que hacan el seguimiento de su pedido a travs de este medio, a veces tambin llamaban

por telfono solicitando una informacin ms precisa sobre su envo. Aqu surga el problema, ya que muchos de los profesionales del call center no estaban lo suficientemente bien formados para responder a las preguntas relacionadas con Internet o, simplemente, ms all de su rea de especializacin concreta. Como consecuencia, un nmero cada vez mayor de llamadas se transfera o quedaba sin respuesta, los retrasos aumentaban y la frustracin de los clientes creca. El desafo de reorganizar el funcionamiento de los call centres, y hacerles ver la necesidad de cambio a los ejecutivos superiores y a los empleados, recay en la vicepresidenta senior de marketing corporativo, Laurie Tucker. Superar la primera barrera ante el cambio no era fcil pero s decisivo, ya que slo si los ejecutivos superiores comprendan la necesidad de ese cambio, Tucker podra obtener los fondos necesarios para financiar su nueva iniciativa para la mejora del seguimiento de envos, denominada OneCall (una llamada). Para crear un poco de contraste y enfrentamiento con la realidad, Tucker y su personal realizaron un vdeo en el cual apareca un cliente llamando al call center con un sinfn de preguntas, al tiempo que miraba la pgina web de la compaa intentando localizar su envo. La operadora, confusa, ya que no tena acceso a la pgina web, slo consegua disculparse y transferir la llamada a otra operadora que, a su vez, llamaba a su superior dejando al cliente en espera y obligndole a colgar por falta de paciencia. El contraste funcion: los ejecutivos entendieron lo que significaba para un cliente tener que pasar por varias llamadas en el call center y las ventajas de poder hacerlo todo con una. La iniciativa fue aprobada. Por su parte, los empleados del call center, aunque conscientes de la ventaja de OneCall, necesitaban recibir una formacin multidisciplinar para poder estar a la altura del reto y responder a los clientes dentro del nuevo marco propuesto. En ese sentido, y para facilitar el movimiento de los empleados en la direccin deseada por la empresa,

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Laurie Tucker y su equipo se ocuparon de proporcionarles todos los recursos necesarios. El primer paso fue darles acceso a la pgina web de la compaa y la formacin para utilizarla en sincronizacin con la llamada del cliente. La siguiente tarea consista en dotarles de conocimientos y capacidad para responder a la mayora de las preguntas de los clientes y, como tal, era ms complicada. Tucker y su equipo eran conscientes de que intentar formar a los empleados en todas las reas del servicio a la vez sera ineficiente y abrumador. Ms prctico resultara determinar qu preguntas eran las ms frecuentes en la mayora de las reas mediante entrevistas y recopilacin de datos. Una vez posibilitado el acceso a la web a los operadores e impartida la formacin para convertir en realidad la visin de OneCall, era preciso motivarles para que la ejecutaran. Haba que cambiar el antiguo sistema remunerativo basado en el nmero de llamadas recibidas, segn el principio de cuantas ms llamadas, mejor valorado era un operador. Esta norma se contradeca abiertamente con la meta proclamada de tener al cliente satisfecho con una llamada y un operador. Por tanto, a partir de entonces a los operadores del call center se les recompensara en funcin de otros criterios, como la satisfaccin del

cliente, la eficacia en responder, la exactitud o la amabilidad mostrada. Para asegurarse de que el cambio organizacional no se paralizase y la tercera barrera fuese superada, Tucker y su equipo llevaron a cabo dos acciones decisivas. Primero, no slo medan la satisfaccin del cliente, la eficacia, la exactitud y la amabilidad en la respuesta de los operadores, sino que tambin transmitan estos resultados a los call centers y a los propios operadores a nivel individual. En segundo lugar, a los supervisores se les instruy para pasar ms tiempo supervisando las conversaciones de los operadores para poder reconocerles su mrito si resolvan un problema particularmente difcil, proporcionarles consejos para su trabajo y actuar como los campeones del cambio en su departamento. En la medida en que la visin se haca cada vez ms clara, aumentaban los recursos disponibles y se introduca el nuevo sistema de remuneracin, los operadores del call center asumieron como propia la necesidad del nuevo cambio organizacional, tal y como haba quedado articulada en la iniciativa OneCall. Los resultados de esta identificacin fueron considerables: OneCall gener unos 10 millones de dlares de ventas adicionales entre clientes satisfechos tan slo en unos cuantos meses tras su implementacin.

Conclusin
La demanda que supera la oferta es una razn muy importante para tratar de dominar el arte y la ciencia de liderar el cambio organizacional. Los principios descritos en este libro nos ayudan a superar las tres principales barreras mentales que se erigen ante los individuos cada vez que el cambio en sus organizaciones es imperativo, es decir, poder ver la necesidad del cambio, moverse hacia l y culminarlo una vez que se ha iniciado. La clave para esta superacin no reside slo en conocer los principios que nos ayudan a ello, sino tambin en ponerlos en prctica. Ese objetivo se consigue convirtindolos en personales. Hemos de ser como aquellos padres de antao capaces de arreglar cualquier cosa en casa, pues saban cmo poner en prctica los principios de la electricidad, la mecnica, los fluidos o la construccin cada vez que era necesario. El cambio organizacional duradero es el fruto del cambio de los individuos y de sus mapas mentales para que puedan ver, moverse y terminar lo empezado. De ah que su primer paso sea empezar con uno mismo.