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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE LA HUASTECA HIDALGUENSE


Mecnica

Manual de la asignatura del profesor: Mantenimiento

Elaborado por: Ing. Adolfo Lpez Zavala

Revisado por Director de Carrera MAD. Mara Elena Ponce Garca

Diciembre 2005
Esta obra es propiedad intelectual de su autor y los derechos de publicacin han sido transferidos a la Universidad Tecnolgica de la Huasteca Hidalguense. Prohibida su reproduccin parcial o total por cualquier medio sin el permiso del propietario de los derechos del Copyright.

ndice

Introduccin Firmas de autorizacin I. Introduccin al Mantenimiento I.1 Analoga entre el hombre y la mquina I.2 Definicin I.3 Evolucin del mantenimiento I.4 Clasificacin I.5 Funciones del mantenimiento II. Elementos a considerar y su anlisis II.1 El por que de la administracin II.2 Personal o recursos humanos II.3 Maquinaria II.4 Instalaciones III. Planeacin del mantenimiento III.1 Actividades de planeacin III.2 Establecer programas de mantenimiento III.3 Establecer Procedimientos IV. Organizacin y control del mantenimiento IV.1 Tipos de Organizacin IV.2 Estructuras de mantenimiento IV.3 Las necesidades de los controles de mantenimiento IV.4 Tipos de formato de control V. Costos u presupuestos de mantenimiento V.1 Costos directos e Indirectos V.1 Elaboracin de presupuestos VI. TPM y RCM VI.1 Desarrollo del mantenimiento total productivo VI.2 Medicin de la eficacia del TPM VI.3 Desarrollo del mantenimiento centrado en la confiabilidad VI.4 Tareas de mantenimiento RCM

5 6 7 7 8 9 9 13 15 15 16 17 20 23 23 24 29 35 35 39 43 61 65 65 74 76 76 79 90 97

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Introduccin Elevar la calidad acadmica de esta universidad se ha convertido en el objetivo a corto plazo, es de reconocer el esfuerzo aqu vertido para proporcionar a los estudiantes una formacin de calidad, sin embargo, la participacin global de una institucin educativa obliga a una actualizacin permanente. Dentro de este marco los materiales didcticos se convierten en instrumentos indispensables para ayudar a elevar la calidad educativa en las instituciones. Esta gua pretende proporcionar una visin de conjunto de la asignatura, as como sealar los conceptos fundamentales tratados en cada uno de los temas del programa. El objetivo principal que se persigue es el de ayudar al alumno a estructurar y organizar la informacin recogida en el manual para facilitar as la compresin de sus contenidos. Por tanto, el equipo docente recomienda a todos los alumnos de la carrera de Mecnica en que lean detenidamente la primera parte de esta Gua para tener una orientacin general de la asignatura y que la consulten cuando estudien cada uno de los temas tratados en el texto, ya que en ella se proporcionarn las orientaciones didcticas precisas para su estudio. Creemos que esta Gua puede facilitar al alumno de la Universidad Tecnolgica de la Huasteca Hidalguense un material didctico adicional que contribuya al aprendizaje de los contenidos de la asignatura. Se indican igualmente en esta Gua, otra serie de medios con los que cuenta el alumno para el estudio. Todos ellos obedecen a un inters fundamental, reducir la distancia alumno-profesor. El presente manual representa ser un instrumento de apoyo para que el profesor lleve acabo una planeacin por sesin y una revisin minuciosa de los contenidos para cumplir con el saber y saber hacer de una manera evidenciable, el curso se divide en 6 Unidades temticas, las cuales incluyen las actividades de aprendizaje y los criterios de evaluacin de cada actividad, el manual cuenta adems con 3 anexos, a) Resumen de actividades de aprendizaje, b) Resumen de sesiones, c)justificacin de desfasamiento.

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Firmas Elabor Revis

Ing. Adolfo Lpez Zavala

MAD. Mara Elena Ponce Garca Directora de la Carrera

Vo. Bo.

Autoriz

MAD. Marisol Flores Contreras Directora de Enlace Acadmico

Dra. Miriam Yta Rectora

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Unidad Temtica: Introduccin al mantenimiento I.1Tema: Analoga entre el hombre y la mquina. I.1.1 Objetivo de aprendizaje: Identificar las semejanzas que tiene el hombre y la mquina en el proceso evolutivo. I.1.2 Recurso tiempo del tema: 0.5 hrs. I.1.3 Desarrollo: No hay duda de que el desarrollo evolutivo de la especie humana est muy ligado con el progreso de sus herramientas y de sus mquinas. Aparentemente, su fabricacin y utilizacin fue un factor clave para que el primitivo cerebro humano creciera a un ritmo vertiginoso. Quizs las modernas computadoras, as como tambin Internet, afecten en alguna medida la qumica cerebral humana, con lo cual es posible que se produzcan importantes cambios en los procesos mentales. A travs de un enormemente largo y pasmosamente lento proceso, el invisible cincel de la Naturaleza fue dando forma a toda una inmensa variedad de nuevas criaturas, modificando progresivamente su informacin gentica. Es por eso que se necesita muchsimo tiempo antes de que se produzcan variaciones perceptibles, tanto favorables como desfavorables, en una determinada especie animal. En consecuencia, y si bien la evolucin biolgica lo perfecciona inexorablemente, no se puede hablar con propiedad de un nuevo diseo. Est ms all de su alcance hacer cambios fundamentales de origen porque habra que modificar correctamente muchos parmetros a la vez. El ser humano no se aparta de este proceso natural. Como animal biolgico, ha evolucionado durante millones de aos a fin de adaptarse adecuadamente dentro del entorno en que le toc vivir. Su cuerpo cambi apenas levemente en el ltimo milln de aos y su cerebro es casi exactamente el mismo al menos en tamao y peso- que el de un antepasado de hace 100 mil aos..., aunque intelectualmente su progreso haya sido impresionante. Es probable que la organizacin enceflica interna haya mejorado a lo largo de ese perodo, pero es limitada la cantidad de informacin que se puede introducir y el "cableado" que se puede desarrollar en un crneo de dimensiones acotadas. No obstante, la senda evolutiva de los humanos se aceler bruscamente, no ya por la lenta evolucin biolgica, sino por la ms rpida evolucin cultural. El desarrollo cerebral le permiti, por medio del ejemplo y de la tradicin, almacenar ms informacin que la de sus genes. Asimismo, la invencin de la escritura lo capacit para guardar mucha ms informacin que la que poda retener en su materia gris; primero en papel, luego en libros, ms tarde en bibliotecas, despus en computadoras y, ms recientemente, en Internet. Esta evolucin cultural trajo aparejada consigo otra nueva evolucin, la tecnolgica, que acelera -una vez ms- el rpido progreso de los humanos hacia la dominacin del planeta, hacia la cima de la creacin. Primero surgieron las herramientas: las piedras afiladas, las ruedas, las flechas, entre otras, con el fin de compensar las carencias o las restricciones del ser humano o, lo que es equivalente, para aumentar y potenciar sus capacidades corporales. Ms tarde aparecieron las mquinas, aparatos ms complicados y una forma ms avanzada de herramientas. Con ellas, el Homo Sapiens ampli y extendi su "alcance" al
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poder recorrer grandes distancias por tierra, mar y aire, levantar o trasladar enormes pesos, o percibir objetos ms all de sus capacidades naturales. Pero surge un nuevo fenmeno. El inventar y utilizar herramientas produjo cambios en algunos circuitos de su cerebro que mejoraron posteriormente la precisin sensomotriz manual. Al disponer de esta capacidad, el ser humano fue capaz de construir y usar herramientas cada vez ms complejas, lo cual perfeccion an ms los circuitos cerebrales, en un proceso sinrgico coevolutivo. Con el paso del tiempo, dicho proceso se vio notablemente acelerado con la invencin de las mquinas, por lo que fue capaz de dar otro paso fundamental: aprendi a modificar su propio entorno. De esta manera, se establece algo novedoso en el reino biolgico: la lenta y armoniosa evolucin conjunta del ser humano con su entorno, sus herramientas y sus mquinas. Ya no debe adaptarse pasivamente al medio, sino que adapta el medio a s mismo segn su propia conveniencia (por supuesto, y por ahora, dentro de ciertos lmites). Se trata, en realidad, de una adaptacin mutua.

I.2 Tema: Definicin. I.2.1 Objetivo de aprendizaje: Definir los conceptos de mantenimiento y mantenimiento industrial e identificar las diferencias existentes entre ambas definiciones. I.2.2 Recurso tiempo del tema: 0.5 hrs. I.2.3 Desarrollo: Definicin Es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las propiedades fsicas de la empresa, en condiciones de funcionamiento: seguro, eficiente y econmico. Conservar consistentemente en ptimas condiciones los equipos productivos de la empresa, mantenindolos con una disponibilidad de funcionamiento tal que nos permita asegurar la continuidad de operacin de los mismos. Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones civiles, instalaciones, etc. La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral.

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I.3 Tema: Evolucin del Mantenimiento. I.3.1 Objetivo de aprendizaje: Identificar el desarrollo del mantenimiento a travs del tiempo de acuerdo a las necesidades del sector industrial. I.3.2 Recurso tiempo del tema: 0.5 hrs. I.3.3 Desarrollo: El Mantenimiento surge a consecuencia de la evolucin industrial inicindose con la revolucin industrial del cual surge el mantenimiento correctivo. A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIXI durante la revolucin industrial, con las primeras mquinas se iniciaron los trabajos de reparacin, el inicio de los conceptos de competitividad de costos, planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones hacia las fallas o paro que se producan en la produccin. Hacia los aos 20 ya aparecen las primeras estadsticas sobre tasas de falla en motores y equipos de aviacin. El mantenimiento Preventivo se desarrolla durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las aplicaciones militares, en esta evolucin el mantenimiento preventivo consiste en la inspeccin de los aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en funcin del nmero de horas de funcionamiento. Mientras que el mantenimiento Preventivo se desarrolla a partir de los aos 60 se inician tcnicas de verificacin mecnica a travs del anlisis de vibraciones y ruidos si los primeros equipos analizadores de espectro de vibraciones mediante la FFT (Transformada rpida de Fourier), fueron creados por Bruel Kjaer.

I.4 Tema: Clasificacin del Mantenimiento. I.4.1 Objetivo de aprendizaje: Identificar las ventajas y tipos de mantenimiento utilizados en las empresas, as como tambin su relacin con otras reas comunes. I.4.2 Recurso tiempo del tema: 2 hrs. I.4.3 Desarrollo: El mantenimiento se divide principalmente en: Mantenimiento correctivo; Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Predictivo.. Mantenimiento Correctivo. El mantenimiento correctivo es un sistema que emplearon las industrias e instituciones cuando desconocan los beneficios de un programa de los trabajos de mantenimiento, y consiste principalmente en corregir las fallas cuando se presenta, ya sea que surtieran una avera que justificara el gasto econmico de la reparacin. El empleo del mantenimiento correctivo origina cargas de trabajo incontrolables, que causan actividad intensa y lapsos sin trabajo, y cuando las necesidades son imperiosas obligan al pago de horas extras; no se controla la productividad e interrumpe el servicio o la produccin; hay necesidad de comprar
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todos los materiales en un momento dado etc. En resumen, son las consecuencias lgicas que se presentan cuando se sufre un accidente inesperado. Esta forma de aplicar mantenimiento impide el diagnstico exacto de las causas que provocaron la falla, pues se ignora si fall por mal trato, por abandono, por desconocimiento de manejo, por tener que depender del reporte de una persona para proceder a la reparacin por desgaste natural, etc. Son muchos las aspectos negativos que trae consigo este sistema y slo debe aplicarse como emergencia. La caracterstica de este sistema mas importante es la correccin de fallas a medida que se presentan, ya sea por sntomas claros y avanzados por el paro del equipo, instalaciones, etc. El empleo nico de este tipo de mantenimiento provoca lo siguiente: Ventajas Si el equipo esta preparado la intervencin en el fallo es rpida y la reposicin en la mayora de los casos ser con el mnimo tiempo. No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes ser suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra ser mnimo, ser ms prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de anlisis o de estudio del tipo de problema que se produzca. Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantnea en la produccin, donde la implantacin de otro sistema resultara poco econmico. Desventajas Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que afectan a la planificacin de manera incontrolada. Se puede producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hbito a trabajar defectuosamente, sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala reparacin por lo tanto ser muy difcil romper con esta inercia. Mantenimiento Preventivo El empleo del mantenimiento preventivo requiere de un alto grado de conocimientos y organizacin eficiente. Una buena organizacin de conservacin que aplique el mantenimiento preventivo, logra experiencia para determinar la causa de fallas repetitivas o el tiempo de operacin segura de algunos componentes, o bien llega a conocer puntos dbiles de instalaciones, equipos, mquinas, etc. Estas posibilidades son las que han contribuido, en mayor grado al desarrollo del mantenimiento preventivo. Sin embargo para la implementacin del mantenimiento preventivo es raramente factible y el impacto inicial refleja una elevacin de los costos, por eso es de vital importancia la decisin de cmo y dnde empezar, pero es mas esencial convencernos del valor del nuevo sistema.
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Es necesario distinguir, desde el principio, los beneficios o ventajas que pueden alcanzarse directamente por este sistema contra lo que arroja en comparacin con otras tcnicas o procedimientos. El no poder hacer una distincin ha conducido a reclamaciones injustas en contra del procedimiento y ha causado una confusin considerable en el uso del trmino Preventivo. Ventajas Se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un tratamiento de los histricos que ayudar en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones. El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la que es indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora de los continuos. Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de produccin y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as como una previsin de los recambios o medios necesarios. Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con produccin. Algunas otras ventajas del mantenimiento preventivo son: Las propiedades sujetas a mantenimiento operan en mejores condiciones de seguridad puesto que se conoce su estado fsico y sus condiciones de funcionamiento es importantsimo en una institucin al publico como el IMSS. Disminucin del tiempo muerto, mayor vida til; cuya caracterstica mas importante es detectar fallas en su fase inicial y correccin en el momento oportuno. Desventajas Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por tcnicos especializados. Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad. Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfaccin y compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es indispensable para el xito del plan. Mantenimiento Predictivo Este tipo de mantenimiento es considerado ms una filosofa que un mtodo de trabajo que se basa fundamentalmente en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempo a corregirla sin perjuicios al servidor; se usan para ello instrumentos de diagnstico y pruebas no destructivas.
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El mecnico experimentado que saca una jota de la caja de engranes y la palpa entre sus dedos, o el que revisa con la mano que tan caliente est una chumacera o que tan desalineado este el acoplamiento, est haciendo mantenimiento predictivo. Otro de los aspectos de mantenimiento predictivo, es la obtencin de la informacin ms completa que pueda usar para tomar decisiones. Adems permite el abaratamiento de las tcnicas usadas en el mantenimiento preventivo-. Por ejemplo, en el caso de un transmisor de calor, las pruebas comunes en mantenimiento preventivo al calor pueden ser de tipo hidrosttico, sin embargo, este sistema de pruebas no indica si los tubos del transmisor de calor han perdido metal y por lo tanto, estn potencialmente en peligro de falla en el siguiente periodo de operacin. El mantenimiento predictivo define con exactitud el espesor de la pared de los tubos y llega an ms lejos, ya que indica si estn propensos a una falla por cristalizacin o fragmentacin custica. El mantenimiento predictivo ofrece las siguientes ventajas y desventajas. Ventajas La intervencin en el equipo o cambio de un elemento. Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos, que nos comprometer con un mtodo cientfico de trabajo riguroso y objetivo. Evita sustituir en forma rutinaria partes costosas (por estas del lado seguro). Se evitara adivinar el tiempo de vida que le queda a los baleros, al aislamiento, a los recipientes, tanques, motores, etc. Se evita preguntarse si los operadores estn siguiendo realmente las instrucciones de operacin. Se evita suspender el servicio de programa por fallas imprevistas.

Desventajas La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversin inicial importante, los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un personal a realizar la lectura peridica de datos. Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento tcnico elevado de la aplicacin. Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan grandes prdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos. Mantenimiento Total Productivo Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japons de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de direccin y transformacin de empresa. La letra P est vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como
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"Perfeccionamiento" la letra T de la palabra "Total" se interpuesta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa". Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos". Ventajas Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento se consigue un resultado final ms enriquecido y participativo. El concepto est unido con la idea de calidad total y mejora continua. Desventajas Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este cambio, no puede ser introducido por imposicin, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la organizacin de que es un beneficio para todos. La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es costosa. El proceso de implementacin requiere de varios aos.

I.4 Tema: Funciones del Mantenimiento. I.4.1 Objetivo de aprendizaje: Identificar las necesidades del mantenimiento con respecto a las dems reas optimizndolos. I.4.2 Recurso tiempo del tema: 1.5 hrs. I.4.3 Desarrollo: Objetivos del Mantenimiento Los principales objetivos del mantenimiento, manejados con criterio econmico y encausado a un ahorro en los costos de produccin son: Llevar a cabo una inspeccin sistemtica de todas las instalaciones, con intervalos de control para detectar oportunamente cualquier desgaste o rotura, manteniendo los registros adecuados. Mantener permanentemente los equipos e instalaciones, en su mejor estado para evitar los tiempos de parada que aumentan los costos. Efectuar las reparaciones de emergencia lo mas pronto, empleando mtodos ms fciles de reparacin. Prolongar la vida til de los equipos e instalaciones al mximo. Sugerir y proyectar mejoras en la maquinaria y equipos para disminuir las posibilidades de dao y rotura. Controlar el costo directo del mantenimiento mediante el uso correcto y eficiencia del tiempo, materiales, hombres y servicio. Funciones del Mantenimiento Las funciones del mantenimiento se dividen en funciones primarias secundarias de acuerdo al grado de importancia.
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Funciones Primarias Mantener reparar y revisar los equipos e instalaciones. Generacin y distribucin de los servicios elctricos, vapor, aire, gas, etc. Modificar, instalar, remover equipos e instalaciones. Nuevas instalaciones de equipos y edificios. Desarrollo de programas de mantenimiento preventivo y programado. Seleccin y entrenamiento del personal. Funciones Secundarias Asesorar la compra de nuevos equipos. Hacer pedidos de repuestos, herramientas y suministros. Controlar y asegurar un inventario de repuestos y suministros. Llevar la contabilidad e inventario de los equipos. Cualquier otro servicio delegado por la administracin.

Responsabilidades del Mantenimiento Dar la mxima seguridad para que no se vayan a presentar paros en la produccin. Mantener el equipo en su mxima eficiencia de operacin. Reducir al mnimo el tiempo de paro. Reducir al mnimo los costos de mantenimiento. Mantener un alto nivel de ingeniera prctica en el trabajo realizado. Investigar las causas y remedios de los paros de emergencia. Planear y coordinar la distribucin del trabajo acorde con la fuerza laboral disponible. Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido. Prepara anualmente un presupuesto, con justificacin adecuada que cubra el costo de mantenimiento. Establecer una rutina adecuada de inspeccin de los equipos contra incendios, organizando y adiestrando al personal. I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: Pintarron, acetatos, diapositivas I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: I-1 Investigacin I.1.4.1Instrucciones: De acuerdo a los temas expuestos, complementar la relacin a la evolucin del mantenimiento y sus funciones principales. a) Valor actividad: 5 Puntos b) Producto esperado: Documento escrito c) Fecha inicio: 9 Enero - 2006 d) Fecha entrega: 16 Enero - 2006 e) Forma de entrega: Escrito f) Tipo de actividad: Individual g) Fecha de retroalimentacin: 16 Enero 2006
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I.1.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad I-1 Actividad Actividad Investigacin Entrega de reporte Total

Ponderacin 5 Puntos 5 puntos

I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Que los alumnos identifiquen las necesidades del hombre y la evolucin de las maquinas, propicindose el mantenimiento de estos equipos de trabajo. I.1.6 Bibliografa: Rubn vila Fundamentos de mantenimiento Ed. Continental Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill.

Unidad Temtica: Elementos a considerar y su anlisis. II.1Tema: El porque de la administracin. II.1.1 Objetivo de aprendizaje: Conocer detalladamente los elementos que intervienen en la administracin del mantenimiento, en relacin con el aprovechamiento de la tecnologa. II.1.2 Recurso tiempo del tema: 1 hr II.1.3 Desarrollo: Administracin del mantenimiento Un sistema de administracin del mantenimiento, es el conjunto de funciones, tcnicas, mtodos y herramientas, que combinados con el recurso humano adecuado, nos permiten lograr una ejecucin efectiva del mantenimiento. El objetivo final de un sistema de administracin de mantenimiento es el de hacer un uso optim del recurso humano, del presupuesto asignado para conservar el equipo e instalaciones, y del tiempo para llevar a cabo una reparacin o servicio. Hasta 1980 la mayora de las industrias de los pases accidentales tenan una meta bien definida, obtener a partir de una inversin dada, el mximo rentabilidad de esta. Sin embargo el cliente comenz a convertirse en un elemento importante, en muchas de las decisiones tomadas, puesto que tena que ver con la calidad en el producto o servicio proporcionado, este factor de calidad se convirti en una necesidad por ser competitivo a nivel nacional e internacional. Hoy en da es saber porque es necesario administrar el mantenimiento; el rea de mantenimiento se considera para la industria un rea no productiva, ya que no se obtiene ningn bien tangible, o algo que redite a la empresa en capital directo. Actualmente una preocupacin existente va dirigida hacia la optimizacin
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de sus activos, el aseguramiento de la calidad, productividad del equipo y maquinaria. De esta manera es como las compaas estn centrando su atencin en encontrar una tcnica adecuada para la administracin del mantenimiento. Los dos factores ms importantes que contribuyen a la mala administracin del mantenimiento, son la falta de medicin adecuada y la falta de sistemas de control para el mantenimiento. Existen una serie de problemas que deben enfrentar, todo en base a ciertos factores y tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y manufactura: todos estos factores afectan directamente la manera de administrar los recursos fsicos as como la administracin general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar donde se ha querido estar o para mejorar esta posicin. Estos factores son: Competencia a nivel mundial. Altos estndares de calidad. Requisitos de certificacin de sistema de calidad por parte de terceros. Conceptos de Justo a Tiempo. Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinara. Reduccin de tiempos de ciclo de fabricacin. Reduccin de costos de fabricacin (Produccin y Mantenimiento). Seguridad personal e industrial. Integracin total de los trabajadores. Cultura de limpieza disciplina. Relacin entre administracin y sindicato. Programas de asimilacin de tecnologa. Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura de flujo de proceso que siga, el mantenimiento un papel sumamente importante dentro del buen funcionamiento de las empresas, porque se administra correctamente y se pueden obtener mejoras en eficiencias de mquinas y equipo, mayor productividad en la lnea de produccin y disminucin de gastos por mantenimiento.

II.2Tema: Personal o Recursos Humanos. II.2.1 Objetivo de aprendizaje: Identificar como parte esencial del mantenimiento el recursos humano de acuerdo a las actividades y funciones que cada persona realiza. II.2.2 Recurso tiempo del tema: 1 hr II.2.3 Desarrollo: El personal en la Industria El tener una buena administracin de los equipos, no es suficiente, se necesita tambin administrar los recursos humanos de la empresa, porque una organizacin no lo conforman simplemente los equipos, mquinas e infraestructura, sino que es un conjunto de gente que trabaja junta para alcanzar ciertos propsitos u objetivos. Las organizaciones dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los resultados que desean.
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Entender el comportamiento organizacional ayuda a pensar de forma sistemtica sobre el comportamiento de la gente en su trabajo, permite emplear tcnicas para tratar ciertos problemas y oportunidades que se presentan dentro de la empresa. Si se tienen empleados contentos con su trabajo, comprometidos con la empresa y capacitados en las actividades correspondientes a su rea, se tiene el complemento para alcanzar altos niveles de productividad, la otra parte corresponde a los recursos fsicos. Existen razones muy importantes para medir la productividad tales como: Facilita la comunicacin entre los miembros de la organizacin. Ayuda a evaluar el progreso hacia la mejora de productividad. Facilta hacer cambios despus de cierto periodo. Revela problemas potenciales e identifica oportunidades de mejora. Es una forma de retroalimentacin del personal. Es una fuente de motivacin. Ayuda ha establecer prioridades. Identifica los problemas antes de que se conviertan en algo serio. Ayuda a la toma de decisiones. Provee un anlisis estadstico y matemtico. Ayuda a la planeacin a largo plazo. Adems con la medicin de la productividad en diferentes periodos de tiempo, se pueden comparar los resultados para saber el comportamiento del equipo, desempeo del personal, y encontrar reas de oportunidad que permitan mejorar.

II.3 Tema: Maquinara. II.3.1 Objetivo de aprendizaje: Identificar los diferentes puntos de inspeccin y chequeo en las mquinas para su optimo funcionamiento. II.3.2 Recurso tiempo del tema: 1.5 hr. II.3.3 Desarrollo: La maquinaria y equipo es indispensable en la instalacin de una planta por lo que se requiere que estos equipos de produccin y funcionamiento de una planta productiva este en optimas condiciones; por lo que se deben tomar en cuenta los siguientes puntos: Limpieza general. Contempla todas las partes que componen a la mquina que muestren un aspecto visible hacia el exterior. Pernos y tuercas.-Son tipos de uniones cuya fuerza de transmisin se efecta en forma colineal, en forma de compresin permitiendo la sujecin de elementos mecnicos de una mquina y equipo. Lubricacin.- Recibe este nombre el mtodo utilizado para evitar en lo posible el contacto directo entre dos piezas que se mueven una respecto a la otra, reduciendo la friccin, lo cual se consigue interponiendo una fina pelcula de lubricante entre estas piezas. El propsito de la lubricacin es la separacin de dos superficies con deslizamiento relativo entre s de tal manera que no se produzca dao en ellas: se
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intenta con ello que el proceso de deslizamiento sea con el rozamiento ms pequeo posible. Para conseguir esto se intenta, siempre que sea posible, que haya una pelcula de lubricante de espesor suficiente entre las dos superficies en contacto para evitar el desgaste. El lubricante en la mayora de los casos es aceite mineral. En algunos casos se utiliza agua, aire o lubricantes sintticos cuando hay condiciones especiales de temperatura, velocidad, etc. Histricamente es interesante sealar que nicamente con la mejora de los procesos de fabricacin de elementos metlicos (a partir de la revolucin industrial) y el aumento de las velocidades de giro de ejes (por encima de las habituales de un carro o un molino) la lubricacin hidrodinmica se convierte en el tipo normal de lubricacin y empieza a ser estudiada. La lubricacin con grasas (lubricacin lmite) recibi una atencin especial desde hace ya muchos aos. Un gran nmero de famosos investigadores realiz experimentos sobre lubricacin: Leonardo da Vinci (1508), Amontons (1699), Euler (1748), Coulomb (1809). Amontons y Coulomb hallaron que la fuerza de friccin F que hay que vencer para mover un cuerpo respecto a otro es proporcional a la carga normal aplicada P: es decir existe una constancia del cociente P/F, llamado coeficiente de friccin. Los primeros trabajos sobre un eje con cojinetes trabajando en condiciones hidrodinmicas fueron realizados por Pauli (1849) y Hirn (1854). Estos trabajos fueron analizados por el cientfico ruso Petroff en 1883. Tower entre 1883 y 1885 demostr que se generaban en este tipo de cojinetes unas presiones elevadas: este hecho fue explicado en 1886 por Reynolds que demostr que era necesaria una forma convergente en la pelcula para que se generara un aumento de presin. Los experimentos de Tower resultaron claves en el desarrollo de esta teora. Tower estaba encargado de estudiar la friccin en los soportes de los ejes de los carros de ferrocarril y de ver el mejor medio de lubricarlos. En el curso de una de sus investigaciones vio que uno de sus cojinetes parciales tena un coeficiente de friccin muy bajo (4 de dimetro, 6 de longitud, arco de contacto 157). Tower practic un agujero en el apoyo tal como se ve en la figura y vio que la presin que se generaba al girar el eje era elevada. Esto le llev a hacer un estudio de la distribucin de presiones a lo ancho del cojinete. Objetivos y campos de aplicacin El objetivo de la lubricacin es reducir el rozamiento, el desgaste y el calentamiento de las superficies en contacto de piezas con movimiento relativo. La aplicacin tpica en ingeniera mecnica es el cojinete, constituido por mun o eje, manguito o cojinete. Campos de aplicacin: cojinetes del cigeal y bielas de un motor (vida de miles de km). cojinetes de turbinas de centrales (fiabilidad de 100%). Los factores a considerar en diseo son tcnicos y econmicos: cargas aplicadas y condiciones de servicio.
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condiciones de instalacin y posibilidad de mantenimiento. tolerancias de fabricacin y funcionamiento; vida exigida. costo de instalacin y mantenimiento. El estudio de la lubricacin est basado en: mecnica de fluidos. termodinmica y transmisin de calor. mecnica de slidos, materiales Tipos de lubricacin. Pueden distinguirse tres formas distintas: lubricacin hidrodinmica, lmite o de contorno, hidrosttica. Lubricacin hidrodinmica: Las superficies estn separadas por una pelcula de lubricante que proporciona estabilidad. No se basa en introducir lubricante a presin (puede hacerse), exige un caudal de aceite, la presin se genera por movimiento relativo. Se habla tambin de lubricacin de pelcula gruesa, fluida, completa o perfecta. Lubricacin lmite Lubricacin hidrosttica la pelcula de lubricante es tan fina que existe un contacto parcial metalmetal. La accin resultante no se explica por la hidrodinmica. puede pasarse de lubricacin hidrodinmica a lmite por cada de la velocidad, aumento de la carga o disminucin del caudal de aceite. En este tipo de lubricacin (de pelcula delgada, imperfecta o parcial) mas que la viscosidad del lubricante es ms importante la composicin qumica. Al proyectar un cojinete hidrodinmico hay que tener en cuenta que en el arranque puede funcionar en condiciones de lubricacin lmite. Se obtiene introduciendo a presin el lubricante en la zona de carga para crear una pelcula de lubricante. No es necesario el movimiento relativo entre las superficies. Se emplea en cojinetes lentos con grandes cargas. Puede emplearse aire o agua como lubricante.

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II.3 Tema: Instalaciones. II.3.1 Objetivo de aprendizaje: Conocer la estructura de una planta desde su levantamiento hasta la instalacin de maquinara. II.3.2 Recurso tiempo del tema: 1.5 hr. II.3.3 Desarrollo: Instalacin de maquinara Para la instalacin de maquinaria, es necesario que el operario o tcnico conozca los requerimientos necesarios para el emplazamiento fsico de una mquina o equipo, as como los medios para comprobar la correcta instalacin. Por otro lado, es necesario realizar un estudio cuidadoso del terreno donde se pretende instalar la mquina. El estudio debe incluir las observaciones de una exploracin de campo, los resultados de los ensayos de laboratorio y las condiciones de capacidad de carga del terreno. Exploracin de campo Para conocer la estratigrafa superficial del subsuelo, se procede a la excavacin de pozos a cielo abierto de aproximadamente 2.50 m de profundidad. Despus del anlisis de subsuelo, se proceder a la nivelacin y formas de fijacin para finalmente realizar la comprobacin de la correcta instalacin. Estabilidad de cimentaciones Dependiendo de las caractersticas de peso y funcionalidad de la mquina, se proceder a la realizacin de la cimentacin siguiente: Zapatas aisladas o individuales. Pueden construirse en concreto masivo o reforzado, y utilizarse para resistir carga distribuida. Las zapatas aisladas pueden ser de forma cuadrada, rectangular o circular. Zapatas corridas o continuas. Por lo general se construyen de concreto y pueden utilizarse, por ejemplo, para soportar maquinaria o equipo cuyo peso es de gran consideracin. En el caso de que el peso de la mquina no sea de gran consideracin, se debern de tomar en cuenta las caractersticas del lugar de cimentacin, ubicacin con respecto a otras mquinas para considerar aspectos de vibracin y ruido, dichos aspectos sern determinantes en el proceso de comprobacin de la correcta cimentacin. Premisas: Se denomina mquina a todo artefacto capaz de transformar un tipo de energa en otro. Las mquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que, en ltima instancia, deben calificarse como servicios. Las caractersticas fsicas y de operatividad de la mquina se refieren al peso, forma y desde luego funcin, por ejemplo, si se va a instalar un taladro radial lo recomendable es que no se haga en una esquina, pues se entorpecera su accionar. De igual forma el emplazamiento de mquinas de grandes proporciones en niveles superiores, es necesario considerar las estructuras de la cimentacin, as como de ubicacin, por ejemplo una mquina de gran peso en un
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segundo piso no se emplazar al centro del cuarto, sino en una esquina o por encima de una estructura metlica o de concreto. Estudio y anlisis del espacio a cimentar. Dentro del emplazamiento de maquinaria o equipo se deben considerar los siguientes puntos. 1. Tipo de suelo. Se refiere a las caractersticas granulares y de consistencia de la capa superficial. Los suelos se pueden clasificar en: Arcillosos: son los suelos sometidos al calor, a temperaturas mayores de 1000 C, se endurecen permanentemente constituyendo la materia prima para la fabricacin de tabiques, ladrillos, tejas, etc. Limosos: Es un material que puede considerarse inerte, es decir, no tiene poder cementante, en la construccin puede ser utilizado el limo como empaque entre fragmentos de roca para rellenos. Arenisca: Se utiliza como material abrasivo cuando no se presentan coherencias. Las areniscas son rocas resistentes por lo tanto son tiles en la cimentacin, se les emplea en mampostera, no as en la elaboracin de concreto. 2. Los suelos se pueden clasificar en: Ensaye de muestras en laboratorio. Las muestras obtenidas del subsuelo y que representan el material de apoyo de las cimentaciones del lugar en estudio, sern procesadas en laboratorio, mediante los anlisis y ensayos correspondientes como son: peso volumtrico seco suelto, peso volumtrico mximo, contenido de agua ptimo, lmite lquido, lmite plstico, etc. 3. Medio ambiente. Se refiere a las condiciones ambientales de trabajo, humedad, temperatura, ruido, corrosin, etc. 4. Vecindad con otras mquinas. Es el espacio compartido con otras mquinas, considerando su operatividad y funcionamiento. 5. Ubicacin. Lugar de anclaje o emplazamiento fsico. Anlisis y comprobacin de una correcta instalacin. Para corroborar una adecuada instalacin, se debe presentar un anlisis en cuyo reporte se involucrarn los siguientes puntos: Peso volumtrico seco (PVS), en (Kg/cm3). Peso volumtrico hmedo (PVH), en (Kg/cm3). Contenido de humedad (CH), (%). ngulo de resistencia (),(en grados). Cohesin (C), (Ton/m2). Con esta informacin y utilizando las frmulas de mecnica de suelos generalmente aceptadas, se proceder a los anlisis correspondientes. Por ejemplo, para los siguientes datos obtenidos del anlisis de un cierto suelo se tiene que: PVS 1350 PVH 1620 CH 20 23.1
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C 4.9 Las estructuras o maquinaria para este ejemplo, que est proyectadas para ubicarse en este suelo, nos indican que tendrn una carga aproximada de 2.00 Tn/m2. La nivelacin se puede realizar por medio de niveles de menisco o con niveles mecnicos graduados, esto depender del equipo a nivelar. II.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. II.1.3.2 Material de Apoyo: Pintarron, acetatos, diapositivas II.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 2: II-1 Investigacin II.1.4.1Instrucciones: Contactar a una empresa manufacturera que cuente con maquinara y equipo que pueda ser analizada y estudiada en la materia de mantenimiento y cuya empresa este compuesta como mnimo con al menos 20 trabajadores, recabar informacin de los equipos con los que cuentan y ver los tipos de mantenimiento que se realizan y de las condiciones en que se encuentran, su distribucin de planta. a) Valor actividad: 15 Puntos b) Producto esperado: Documento escrito c) Fecha inicio: 16 Enero - 2006 d) Fecha entrega: 20 Enero - 2006 e) Forma de entrega: Escrito f) Tipo de actividad: En equipo g) Fecha de retroalimentacin: 20 Enero 2006 I.1.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad II-2 Actividad Recabar informacin de equipos con los que cuenta una empresa en particular. Actividad Registro de datos de maquinara Total Ponderacin 15 Puntos

15 puntos

I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Que los alumnos identifiquen la aplicacin del mantenimiento en una empresa y la forma en que esta actividad se lleva acabo. I.1.6 Bibliografa: Rubn vila Fundamentos de mantenimiento Ed. Continental Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill. P. Monchy
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Teria y prctica del mantenimiento industrial Ed. Masson Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill.

Unidad Temtica: Planeacin del mantenimiento III.1Tema: Actividades de Planeacin. III.1.1 Objetivo de aprendizaje: Establecer el objetivo del mantenimiento y las polticas de cada departamento en una situacin especifica. III.1.2 Recurso tiempo del tema: 1.5 hrs. III.1.3 Desarrollo: La planeacin es la parte mas importante del proceso administrativo y es la toma de decisiones constante que involucra los siguientes factores: 1. Objetivos.- Cuando y donde quiero llegar. 2. Polticas.- Restricciones y/o limitaciones. 3. Mtodos y procedimientos.- Cmo queremos obtener el objetivo. 4. Programas.- Cuando queremos aplicarlos en los equipos. 5. Presupuestos.- Con que dinero (recursos). El objetivo; es una meta y que es el resultado final al que se desea llegar, orienta los esfuerzos y aclara el panorama. Y los atributos que este recibe es que puede ser realista, medible, alcanzable. Los ejemplos que se pueden citar se encuentran en diversos departamentos: Departamento de produccin: Aumenta la produccin anual contra en ao anterior. Disminuir los desperdicios. Incrementar la calidad. Bajas costos. Departamento de ventas Incrementar la participacin de mercado. Optimizar tiempo de pedido y entrega. Bajar los inventarios y aumentar la rotacin. Departamento de Mantenimiento Incrementar la disponibilidad de planta, departamento y maquinaria. Reducir el tiempo y nmero de fallas en el mantenimiento y realizar la programacin. Bajar el costo. Incrementar confiabilidad de instalacin, etc.
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Departamento de personal Demostrar inters del personal por lograr su autorrealizacin. Mejorar relaciones obrero-patronales (Minimizar conflictos, cero huelgas, etc). Reducir accidentabilidad. Polticas En las polticas los punto que mas destacan principalmente son: Normas que limitan las acciones gerenciales, (escritas, verbales, o simplemente sobrentendidas); a dems de orientar a las acciones para alcanzar el objetivo dentro de lmites impuestos por los recursos de la empresa; permitiendo una mejor delegacin de autoridad, que norman los criterios de actuacin y facilita la toma de decisiones en los departamentos de; Ventas, produccin, calidad, Ingeniera y dems departamentos. Procedimientos Son las correspondientes a una serie de actividades interrelacionadas cronolgicamente y sustituyen la forma o estilo de efectuar un trabajo. Mtodo Una parte del procedimiento indica la manera de hacer una labor especifica; y cuando se requiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus mtodos (Ingeniera de Mtodos) para: Optimizar el trabajo, Sistematizar o simplificar el trabajo. Programas Son considerados como listas o grficas que muestran la lnea a seguir para alcanzar un objetivo y las tcnicas a utilizar; como ejemplo podemos citar una ruta critica o diagrama de Gantt. Presupuestos Formatos trazados que demuestran las necesidades o resultados futuros a los que se presume llegan mas imprescindibles para llevar acabo un control y saber los grados de desviacin contra el objetivo propuesto.

III.2Tema: Establecer programas de mantenimiento. III.2.1 Objetivo de aprendizaje: Definir y disear programas de mantenimiento a travs de los diagramas de Gantt y PERT. III.2.2 Recurso tiempo del tema: 4 hrs. III.2.3 Desarrollo: Tcnicas para la solucin de problemas Puntos clave: Seleccionar el proyecto mediante la aplicacin de anlisis de Pareto,
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diagramas de pescado, grficas de Gantt, grficas PERT y gua de anlisis de trabajo/lugar de trabajo. Obtener y presentar datos por medio de diagramas de operacin, de flujo, hombre/mquina y de grupo. Desarrollar el mtodo ideal para las relaciones hombre/mquina con servicio sincronizado y aleatorio, as como clculos de balanceo de lneas. Sin importar para qu se use el estudio de mtodos (disear un nuevo centro de trabajo o mejorar uno en operacin) tanto el problema como la informacin de los hechos relacionados con el problema deben presentarse de manera clara y lgica. De la misma forma que un operario usa aparatos como micrmetros y calibradores para facilitar el desempeo, el ingeniero de mtodos usa los procedimientos adecuados para realizar un trabajo mejor en menos tiempo. Se dispone de varias tcnicas para la solucin de problemas y cada una tiene aplicaciones especficas. Las primeras cinco se usan en el primer paso del anlisis de mtodos, seleccionar el proyecto. El anlisis de Pareto y los diagramas de pescado surgieron en los crculos de calidad japoneses a principios de la dcada de los 60's y tuvieron mucho xito en el mejoramiento de la calidad y la reduccin de costos en sus procesos de manufactura. Las grficas de Gantt y PERT se originaron durante la dcada de 1940 como respuesta a la necesidad de una mejor planeacin y control de proyectos militares complejos. Tambin pueden ser tiles para identificar problemas en el entorno industrial. La seleccin de proyectos se basa en tres aspectos: econmico (quiz el ms importante), tcnico y humano. Las consideraciones econmicas pueden involucrar nuevos productos para los que no se cuenta con estndares, o productos existentes que tienen costos de manufactura altos. Los problemas pueden ser grandes cantidades de desperdicio y retrabajo, manejo de materiales excesivo, en trminos del costo o la distancia, o tal vez operaciones "cuellos de botella". Las consideraciones tcnicas pueden incluir los mtodos de procesamiento que deben mejorarse, problemas de control de calidad debidos al mtodo o problemas de desempeo de un producto comparado con su competencia. Los aspectos humanos pueden incluir trabajo con alta repeticin que llevan a lesiones relacionadas con el trabajo, tareas con alta tasa de accidentes, tareas de actividades fatigantes o trabajos sobre los cuales los empleados se quejan todo el tiempo. Las primeras cuatro tcnicas son las de uso ms comn en la oficina del analista. La quinta, gua de anlisis trabajo/lugar de. trabajo, ayuda a identificar problemas en un rea, departamento o lugar de trabajo especficos y se desarrolla mejor como parte de las observaciones fsicas del lugar. La gua proporciona una identificacin subjetiva del trabajador, tarea o entorno claves, o de los factores administrativos que pueden ocasionar problemas potenciales. Adems, indica las tcnicas adecuadas para las evaluaciones cuantitativas. Aplicar la gua de anlisis debe ser el primer paso necesario antes de recolectar datos cuantitativos exhaustivos sobre el mtodo actual. Los siguientes cinco procedimientos se usan para registrar el mtodo actual y comprenden el segundo paso del mtodo de anlisis, obtener y presentar datos.
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La informacin pertinente, como cantidad de produccin, programas de entrega, tiempos de operacin, instalaciones, capacidad de las mquinas, materiales especiales y herramientas especiales, pueden representar una parte importante en la solucin de problemas y debe registrarse. (Los datos tambin son tiles en el tercer paso del mtodo de anlisis, analizar los datos.) Las ltimas tres tcnicas son ms tiles como un enfoque cuantitativo en el cuarto paso del mtodo de anlisis, desarrollar el mtodo ideal: Una vez presentados los hechos con claridad y exactitud, se examinan en forma critica, para definir e implementar el mtodo ms prctico, econmico y efectivo. Por lo tanto, deben usarse en conjunto con las tcnicas de anlisis operativo descritas en el captulo 3. Observe que la mayora de las tcnicas de los tres grupos se pueden utilizar en la etapa de anlisis operativo del desarrollo. Tcnicas de exploracin Anlisis de Pareto Las reas con problemas se pueden definir mediante una tcnica desarrollada por el economista Wilfredo Pareto para explicar la concentracin de la riqueza. En el anlisis de Pareto, los artculos de inters se identifican y miden en una escala comn y despus se acomodan en orden ascendente, creando una distribucin acumulada. Por lo comn, 20% de los artculos clasificados representan 80% o ms de la actividad total; en consecuencia, la tcnica tambin se conoce como regla 80-20. Por ejemplo, 80% del valor del inventario total se encuentra en slo 20% de los artculos en el inventario; en 20% de los trabajos ocurren 80% de los accidentes, o 20% de los trabajos representan cerca de 80% de los costos de compensacin para trabajadores. De maneta conceptual, el analista de mtodos concentra la mayor parte de su esfuerzo en unos cuantos trabajos que producen casi todos los problemas. En muchos casos, la distribucin de Pareto se puede transformar en una lnea recta usando la transformacin lognormal, a partir de la cual se puede realizar un anlisis cuantitativo ms profundo (Herron, 1976). Diagramas de pescado Los diagramas de pescado, tambin conocidos como diagramas de causaefecto, fueron desarrollados por Ishikawa a principios de los aos 50 cuando trabajaba en un proyecto de control de calidad para la Kawasaki Steel Company. El mtodo consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema, es decir, el efecto, como la "cabeza del pescado" y despus identificar los factores que contribuyen, es decir las causas, como el "esqueleto del pescado" que sale del hueso posterior de la cabeza. Las causas principales se dividen en cuatro o cinco categoras principales: humanas, mquinas, mtodos, materiales, entorno, administracin, etctera, cada una dividida en subcausas. El proceso contina hasta enumerar todas las causas posibles. Un buen diagrama tendr varios niveles de huesos y proporcionar la visin global de un problema y de los factores que contribuyen a l. Despus, los factores se analizan desde un punto de vista crtico en trminos de su contribucin probable al problema. Se espera que este proceso tienda a identificar las soluciones potenciales Los diagramas de pescado han funcionado con xito en los crculos de
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calidad en Japn, donde se espera que todos los niveles de trabajadores y administradores contribuyan. Es posible que tales diagramas tengan menos xito en la industria estadounidense, donde la cooperacin entre trabajadores y administradores puede ser menos efectiva para producir las soluciones y resultados deseados (Cole, 1979). Grficas de Gantt La grfica de Gantt es quiz la primera tcnica de planeacin y control de proyectos que surgi durante la dcada de 1940 en respuesta a la necesidad de administrar mejor los complejos proyectos y sistemas de defensa. Una grfica de Gantt exige que quien planea el proyecto desarrolle un plan anticipado y proporcione una revisin rpida del avance del proyecto en cualquier momento. Por desgracia, no siempre describe por completo la interaccin entre las actividades del proyecto. Se requieren para ello, tcnicas ms analticas como las grficas PERT. La grfica de Gantt tambin se puede usar para mostrar la secuencia de actividades de una mquina en la planta. La grfica para una mquina puede incluir reparacin o mantenimiento si se tachan los periodos planeados para parar la mquina. Grficas PERT PERT son las iniciales de Program Evaluation and Review Technique o tcnica de revisin y evaluacin de proyectos. Una grfica PERT, tambin conocida como diagrama de redes o ruta crtica, es un mtodo de planeacin y control que obtiene en forma grfica la manera ptima de lograr un objetivo predeterminado, por lo general, en trminos de tiempo. Esta tcnica se emple en la milicia de Estados Unidos para el diseo de procesos como el desarrollo del misil Polaris y la operacin de sistemas de control en submarinos de propulsin nuclear. Los analistas de mtodos usan PERT para mejorar la programacin mediante la reduccin de costos o de la satisfaccin del cliente. Al usar PERT para programacin, los analistas casi siempre proporcionan dos o tres estimaciones para cada actividad. Por ejemplo, si usan tres estimaciones de tiempo, se basan en las siguientes preguntas: 1. Cunto tiempo se requiere para terminar una actividad dada si todo funciona de manera ideal (estimacin optimista)? 2. En condiciones promedio, cul es la duracin ms probable para esta actividad? 3. Cul es el tiempo requerido para terminar esta actividad si casi todo sale mal (estimacin pesimista)? Con estas tres estimaciones, el analista puede derivar una distribucin de probabilidad para el tiempo que requiere realizar la actividad

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III.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. III.1.3.2 Material de Apoyo: Pintarron, acetatos, diapositivas III.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 3: III-1 Prctica II.1.4.1Instrucciones: Con la informacin obtenida durante la visita a la empresa donde se desarrollara el proyecto, representar esta informacin y realizar un estudio mediante los diagramas de Gantt, PERT, Pareto y Pescado. a) Valor actividad: 30 Puntos b) Producto esperado: Documento escrito c) Fecha inicio: 23 Enero - 2006 d) Fecha entrega: 27 Enero - 2006 e) Forma de entrega: Escrito f) Tipo de actividad: En equipo g) Fecha de retroalimentacin: 27 Enero 2006 I.1.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad P-1 Actividad Actividad Ponderacin 30 Puntos 30 puntos

Representar en diagramas Representacin grafica la informacin de la planta de proceso Total

I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Que los alumnos identifiquen la aplicacin del mantenimiento en una empresa y la forma en que esta actividad se lleva acabo. I.1.6 Bibliografa: Rubn vila Fundamentos de mantenimiento Ed. Continental Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill. P. Monchy Teria y prctica del mantenimiento industrial Ed. Masson Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill.

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Mecnica Mantenimiento
Resumen de actividades de aprendizaje

Enero
Actividad de Aprendizaje A1-I1 Investigacin A2-I2 Investigacin A3-Practica Puntuacin 5 Puntos 15 30 Puntos Fecha de inicio Actividades 9 de Enero 16 de Enero 23 de Enero Fecha de entrega 16 de Enero 20 de Enero 27 de Enero 30 de Enero

Subtotal 50 Puntos Examen 50 Puntos Total de actividades 100 Puntos del mes Claves de apoyo: T: Tarea I: Investigacin P: Prctica CR: Cuestionario rpido EC: Ejercicios en clases

III.3Tema: Establecer procedimientos. III.3.1 Objetivo de aprendizaje: Explicar las perdidas principales en una planta productiva por los fallos mas comunes y la produccin anormal durante el proceso de produccin. III.3.2 Recurso tiempo del tema: 4.5 hrs. III.3.3 Desarrollo: Establecer procedimientos Las empresas de proceso buscan conservar en condiciones de funcionamiento seguro y eficiente las propiedades fsicas de la empresa, tales como: Infraestructura, maquinara y equipo en optimas condiciones de operacin, por lo tanto se muestran gran inters en medir la eficacia del mantenimiento para evitar perdidas dentro de la empresa pos fallos en el proceso y una produccin anormal. Dentro de las actividades mas relevante que se deben de llevar acabo para localizar son:
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Inspeccin Servicio Reparacin Cambio Modificacin

Inspeccin Esta actividad consiste en el examen del equipo, instalaciones, etc., para darse una idea clara de su estado fsico, con el objeto de detectar una posible falla, una falla en su etapa inicial o una falla declarada. Servicio Limpieza Pintura Tratamiento anticorrosivo Lubricacin, etc.

Reparacin Correccin de los efectos de los elementos constitutivos del equipo, instalaciones, edificios, propiedades. Ajustes Reparacin de piezas en campo No confundir con la correccin de una falla Reparacin: Es un trabajo elemental Falla: Puede comprender todas las operaciones de mantenimiento Cambio Sustituir con comprobante que ha fallado, que se encuentra defectuoso, que agot su vida til; por razones de seguridad o tcnicas; exactamente igual en perfectas condiciones de funcionamiento Fases del cambio Preparacin Remodelacin Instalacin Ajuste Trabajo suplementario Prueba Funcional

Modificacin Trabajos necesarios para alterar del diseo o la construccin de las propiedades fsicas de la empresa, con el objeto de reducir o eliminar las fallas respectivas que tienen como origen el diseo o la construccin defectuosa o inadecuada. Para establecer procedimientos en las perdidas que se pueden ocasionar en las empresas es indispensable el control del mantenimiento. Existen actividades administrativas y tcnicas indispensables para controlar un sistema de mantenimiento
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Control de Trabajo: Que comprende el anlisis y la clasificacin del trabajo. Programacin: Que consiste en el registro de la mano de obra y el ajuste de la misma. Control del equipo: Que consiste en llevar una historia de los diferentes equipos o tipos de equipos en lo que respecta a fallas, reparaciones y el costo de las mismas. Control de Trabajo Comprende: Anlisis de trabajo Deteccin de fallas Planeacin Planeacion Estimacin de la mano de obra Estimacin de los materiales Prioridad Disponibilidad de mano de obra Disponibilidad de materiales Disponibilidad de equipo

a. b. c. d. e. f. g. h.

a).- Recursos de la deteccin de fallas 1. Informacin del operador 2. Experiencia previa (es muy eficiente para fallas) 3. Inspeccin (es el arma ms efectiva, puede ser superficial o ligera, o inspeccin a fondo y adems, requiere pruebas funcionales) b).- Planeacin del trabajo Enumerar y ordenar todas las operaciones y actividades necesarias para corregir las fallas, as como las herramientas y equipos necesarios para efectuarlas Solo debe hacerse en los trabajos de cierta importancia" c).- Estimacin de la mano de obra Es bsico tomar en cuenta: 1. La especialidad requerida 2. El tiempo en que puede realizarse el trabajo En forma estimada Por aplicacin de normas de tiempo Por experiencia previa Mediciones directas o de aplicacin de normas de tiempo y movimientos d).- Estimacin de materiales Conociendo la causa: Estimacin de materiales (de consumo y repuesto), habiendo planeado el
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trabajo. e).- Prioridad "Importancia relativa de los diferentes trabajos que se solicitan" f).- Disponibilidad de mano de obra La mano de obra requerida supeditada a la prioridad Es obvio que la mano de obra como gasto fijo no puede variarse al ritmo de la carga de trabajo lo requiera g).- Disponibilidad de materiales El trabajo para la ejecucin se requiere Mano de obra y herramientas Mano de obra, herramientas y materiales en existencia Mano de obra, herramienta y materiales que no se tienen en existencia Para: a y b slo se requiere prioridad Para: c se requiere en forma adicional el tiempo de entrega de materiales Para lo cual partiremos de la necesidad de hacer una programacin de compras directas o codificar h).- Disponibilidad de equipo En un sistema de mantenimiento preventivo, las "frecuencias" deben tener ciertas tolerancias para que la programacin esa elstica. Debe tomarse en cuenta la opinin de los usuarios. Los objetivos de mantenimiento debe estar en lnea con los objetivos de produccin "hasta donde sea posible" Programacin: "Asignacin de fechas de iniciacin y terminacin de actividades" Niveles de Programacin Programacin de cada uno de los trabajos (los que ameritan programacin). Programacin de conjuntos de los trabajos de mantenimiento. En la programacin de trabajo es bsico: Conocer todas las actividades que lo forman Establecer el mtodo para cada una de las actividades Conocer la mano de obra necesaria en cuanto especialidad y valor Programacin de conjunto de trabajos. Diferentes clases de programacin: Por su alcance; por sus caractersticas; en todos los casos es bsico. Por su alcance: Programacin a largo plazo Programacin a plazo inmediato
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Programacin a corto plazo Por sus caractersticas: Por rea Por taller (por especialidad) Por necesidades especficas (por hule) En todos los casos es bsico: Conocer la mano de obra Conocer los materiales y/o disponibilidad Conocer el tiempo libre Conocer la disponibilidad de equipo y mano de obra Conocer la prioridad Adems, es bsico contar con la flexibilidad necesaria para hacer ajustes por emergencia. Control del equipo: Historia cronolgica de todos los trabajos de mantenimiento realizados en equipo, pormenorizado hasta donde sea posible la falla, el reporte de ejecucin, la mano de obra y los materiales utilizados (unidad y costo) Objetivo Tcnico Facilitar la localizacin o identificacin de puntos dbiles del equipo o sea aquellos que mayor nmero de fallas presenten y que posiblemente ameritan un estudio de ingeniera para alterar el diseo. Objetivo Econmico Los datos de costo de mano de obra y materiales comparados en alguna forma con el costo de adquisicin y de instalacin, con muy importantes para evaluar el sistema de mantenimiento empleado y son muy indispensables, si se le realizan estudios econmicos de reposicin y rentabilidad.

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Ejemplo: Edificio: Casa de maquinas Quertaro, Mantenimiento preventivo Qro. I.M.S.S. subdireccin general administrativa Jefatura de conservacin de inmuebles y equipos Registro de equipo Descripcin de equipo Transformador de Distribucin Localizacin del equipo y No. de etiqueta Subestacin Elctrica en la Casa de Mquinas

Observaciones: Esta Subestacin alimenta el C.S.S. y el C.J. el teatro y la parte del alumbrado del exterior Descripcin mecnica y/o elctrica Transformador de distribucin, autoenfriamiento por aceite de la marca electroservicios Mexicanos, SA 200 KV A, 3 fases 60C.P.S. 13,000-6,930/220-127 volts, Conexin Delta-Estrella, con cuatro derivaciones: Dos arriba y dos abajo del voltaje nominal de alta de 2.5% c/u. Aumento de temperatura permisible de 55C a 2.000 M.S,N.M., impedancia 3.5%, Aceite: 580 Litros. Peso Total 1641 Kilogramos Nmero de serie: 40368 ..

III.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. III.1.3.2 Material de Apoyo: Pintarron, acetatos, diapositivas III.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: III-1 Prctica II.1.4.1Instrucciones: Determinar los fallos mas comunes en el proceso y maquinaria empleada en la empresa y establecer un programa de mantenimiento de las actividades de mantenimiento que se llevaran acabo. a) Valor actividad: 20 Puntos b) Producto esperado: Documento escrito c) Fecha inicio: 30 Enero - 2006 d) Fecha entrega: 6 Febrero - 2006 e) Forma de entrega: Escrito f) Tipo de actividad: En equipo
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g) Fecha de retroalimentacin: 6 febrero 2006 I.1.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad P-1 Actividad Mediante los datos tomados de los equipos que se tienen en la empresa realizar un programa de mantenimiento Actividad Programa de mantenimiento Ponderacin 20 Puntos

Total

20 puntos

I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Que los alumnos realicen un programa de mantenimiento de los equipos que se emplean en una empresa y mediante los diagramas de Gantt programar actividades que se llevan acabo. I.1.6 Bibliografa: Rubn vila Fundamentos de mantenimiento Ed. Continental Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill. P. Monchy Teria y prctica del mantenimiento industrial Ed. Masson Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill. Unidad Temtica: Organizacin y Control del Mantenimiento. IV.1Tema: Tipos de Organizacin IV.1.1 Objetivo de aprendizaje: Definir los tipos de organizacin existentes y las caractersticas que la autoridad establece para cada tipo de organizacin. IV.1.2 Recurso tiempo del tema: 3 hrs. IV.1.3 Desarrollo: Organizacin La organizacin constituye la combinacin de recursos, de tal manera que cumpla con las necesidades especficas. Las organizaciones comprenden un (nmero) grupo de individuos de varios niveles de experiencia, combinando en un estrato social de algn tipo, para llevar acabo una o ms funciones. Las

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estructuras organizacionales varan en relacin a las funciones a llevar acabo, los resultados dependen de: Las metas y objetivos establecidos. Los recursos disponibles. Las relaciones de comunicacin y trabajo de los individuos participantes. La motivacin y muchos factores. El ltimo objetivo por supuesto, es la utilizacin ms efectiva de los recursos humanos, los recursos materiales y monetarios a travs del establecimiento del proceso de toma de decisiones y comunicacin, diseado para realizar objetivos especficos. El cumplimiento de los objetivos del mantenimiento depende generalmente de las medidas apropiadas de recursos y del desarrollo de buena comunicacin. La unicidad de las tareas y las muchas interfases que existen requieren no solamente de buenas habilidades de comunicacin, sino un entendimiento del sistema como unidad y de las muchas disciplinas de diseo que contribuyen a su desarrollo. Conceptos bsicos de la organizacin Una vez que se han determinado las metas, los planes y las estrategias de una empresa, los gerentes deben desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Organizacin es el proceso de crear la estructura de una empresa. El trmino estructura de la organizacin describe el marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la empresa. La estructura de una compaa contiene tres componentes: Complejidad, formalizacin, centralizacin y descentralizacin. a) Complejidad se refiere a la cantidad de definiciones dentro de una organizacin. Entre ms sea la divisin del trabajo en una empresa, ms niveles verticales habr en la jerarqua y entre ms dispersas estn las unidades de la organizacin geogrficamente, ms difcil (o complejo) ser coordinar a las personas y sus actividades. b) Formalizacin es el grado en el cual una organizacin depende de normas y procedimientos para dirigir el comportamiento para la toma de decisiones. c) Centralizacin describe donde est la autoridad para la toma de decisiones. d) Descentralizacin es la delegacin de autoridad de toma de decisiones a niveles inferiores de la organizacin. Factores que influyen en la cantidad de centralizacin y descentralizacin Mas centralizacin Mas descentralizacin El entorno es incierto y complejo El entorno es mas estable. Los gerentes de bajo nivel son Los gerentes de bajo nivel no capaces y experimentados en la son capaces o experimentados toma de decisiones. para tomar decisiones. Los gerentes de bajo nivel Los gerentes de bajo nivel no
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requieren involucrarse en las decisiones. Las decisiones son ms significativas. La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo del fracaso de la compaa. La compaa es ms grande La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes tengan ms injerencia sobre lo que ocurre.

requieren tener voz en las decisiones. Las decisiones son relativamente menores. La cultura corporativa est mas abierta para permitir que los gerentes tengan que ver lo que ocurre. La compaa est dispersa geogrficamente. La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes tengan mayor participacin y flexibilidad para la toma de decisiones. Orgnicas Colaboracin tanto horizontal como vertical. Deberes adaptables. Baja formalizacin. Canales de comunicacin informales. Autoridad de decisin descentralizada.

Tipos de organizacin Mecnicas Relaciones Jerrquicas. Deberes fijos. Alta formalizacin. Canales de comunicacin formales. Autoridad de decisin centralizada.

Delegacin La delegacin de autoridad permite: Tomar mejores decisiones, puesto que los subordinados que estn ms cerca de la lnea de fuego tendrn una ms compleja y clara de los hechos. Acelera la toma de decisiones. Permite al administrador mayor oportunidad de buscar y aceptar responsabilidades de los niveles superiores. Delegar es la comunicacin abierta entre los administradores y sus subordinados. Actividades necesarias para una delegacin efectiva: 1. Decir qu actividades se pueden delegar (decisiones menores, actividades rutinarias, etc.). 2. Decir quin adquirir la responsabilidad. Quin tiene tiempo libre, requiere el trabajo, tiene los conocimientos especiales, para quin ser una experiencia de desarrollo apropiada. 3. Delegar responsabilidades. Proporcione toda la informacin relevante sobre la actividad. En la medida de lo posible, delegue de acuerdo con los resultados
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que se esperan, y no con los mtodos a usarse. Desarrolle un clima de comunicacin libre y abierta entre usted y la persona a la que ha delegado autoridad. 4. Establezca un sistema de retroalimentacin. Prepare un sistema de fichas de control y/o informacin que sirva de retroalimentacin, a fin de que permanezca enterado de los avances. No olvide que mientras ms estricto sea su control se estar delegando menos. Proceso de organizacin La estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan. La descripcin de Ernes Dake acerca de la organizacin, como un proceso de cinco pasos, provee una buena estructura para nuestro planteamiento. 1. Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de la organizacin. 2. Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempear lgica y cmodamente individuos o grupos (divisin del trabajo). 3. Combinar las actividades de manera lgica y eficiente, agrupar las actividades y empleados (departamentalizacin). 4. Coordinar. 5. Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades. Divisin del trabajo La gran ventaja consiste en que, al dividir la tarea total en operaciones pequeas, sencillas e individuales en las cuales puede especializarse cada trabajador. La productividad total se multiplica geomtricamente. El trmino divisin de trabajo en lugar de divisin de labores se utiliza para indicar que todas las actividades organizacionales, desde la produccin hasta la administracin pueden ser especializadas. La divisin de trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse con relativa rapidez. Adems, crea una variedad de trabajos, permitiendo a la gente escoger o ser asignada a posiciones que concuerdan con sus talentos e intereses. Departamentalizacin Es el proceso de agrupar a individuos en unidades separadas o departamentos para alcanzar las metas organizacionales. La mayora de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse verbalmente. Por esta razn los administradores trazan comnmente un organigrama, los cuadros individuales representan la divisin del trabajo y la manera que estn departamentalizadas las actividades. Los cuadros se distribuyen despus, de acuerdo con los niveles que representan las cadenas de mando, o quin reporta a quin. La lnea de mando (lnea de control) se puede definir como el nmero de subordinados que reportan directamente a un administrador determinado. Seleccionar una lnea de mando es apropiada por dos razones:
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Primero, afecta la eficiencia. Una lnea muy ancha puede significar que los administradores se extiendan demasiado y que los subordinados reciban muy poca direccin y control. Cuando esto sucede los administradores pueden verse obligados a ignorar o tolerar serios errores. En contraste una lnea muy angosta puede significar que los administradores estn subaprovechados. Segundo, la lnea de mando se relaciona con la estructura organizacional. Las lneas de mando muy angostas crean organizacionales verticales con muchos niveles entre los administradores ms altos y ms bajos. En estas organizaciones, una cadena de mando entorpece la toma de decisiones, gran desventaja dentro de un ambiente rpidamente cambiante. Las lneas muy anchas, en contraste crean estructuras organizacionales horizontales con menos niveles administrativos entre la parte superior y la parte inferior. Una de las tendencias en los recientes aos se orienta a la estructura horizontal para reducir los costos asociados con los niveles administrativos de mandos medios y para acelerar la toma de decisiones. El riesgo, por supuesto, es que los administradores restantes tengan mayores responsabilidades y que sean superados al exigrseles demasiado. Para seleccionar una lnea de mando apropiada se deben considerar factores tales como el entorno y las capacidades tanto de los administradores como de los subordinados.

IV.2 Tema: Estructuras de Mantenimiento. IV.2.1 Objetivo de aprendizaje: Describir las estructuras de las empresas de acuerdo a su tamao para ubicar el mantenimiento. IV.2.2 Recurso tiempo del tema: 3 hrs. IV.2.3 Desarrollo Tipos de estructuras organizacionales. Los departamentos de una organizacin pueden estructurarse formalmente de tres maneras: a) La organizacin por funcin rene en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre s. Por ejemplo un gerente de manufactura podr organizar su planta separando en departamentos comunes a especialistas de ingeniera, contabilidad, manufactura, recursos humanos y compras. Tal vez la ms lgica y bsica forma de departamentalizacin, se encuentra principalmente en empresas pequeas que ofrecen una reducida lnea de productos, pues permite utilizar eficientemente los recursos especializados. Otra ventaja es que facilita la supervisin, ya que cada administrador he de ser experto en un escaso nmero de habilidades. Adems facilita la movilizacin de habilidades especializadas y las coloca donde mas se necesiten. Al ir creciendo una empresa, ya sea por expansin geogrfica o por ampliacin de su lnea de productos empiezan a manifestarse algunas desventajas.

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b) La organizacin por producto/mercado, frecuentemente denominada organizacin por divisin, que rene en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generacin y mercadotecnia de un grupo o grupos afines de productos, a los que se encuentran en cierta regin geogrfica o a los que tratan con determinado tipo de cliente. Por ejemplo la organizacin, podra incluir grupos de productos qumicos, de detergentes o cosmticos. El jefe de cada divisin ser responsable de las actividades de produccin, mercadotecnia y ventas en su unidad. El tamao y la diversidad de los productos hacen demasiado difcil trabajar con departamentos funcionales. Cuando la organizacin se torna demasiado compleja para la estructura funcional, los ejecutivos crean divisiones semiautnomas, cada una de las cuales disea, produce y comercializa sus propios productos. Una organizacin producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms obvio es la divisin por producto; una divisin diferente para cada uno de sus principales productos. Es lgico cuando cada producto requiere de tecnologa de fabricacin y mtodos de mercadotecnia distintos. La divisin geogrfica, cuando es importante localizarse lo ms cerca posible de fuentes de materias primas, de mercados importantes o de personal especializado. La divisin por clientes se presenta cuando una divisin vende la mayor parte de sus productos a todos ellos una clase particular de clientes. En trminos generales, las empresas industriales con una lnea muy diversificada de productos tienden a estar organizadas por cliente o producto. Esto ms fcil de coordinar, mejora la calidad y velocidad en la toma de decisiones. Desventajas, gastos administrativos, duplicacin de habilidades, intereses de la divisin entes que las metas de la organizacin. c) En la organizacin matricial, existen simultneamente dos tipos de estructura. Los departamentos funcionales permanentes poseen autoridad para las actividades estndares profesionales de sus unidades, pero se crean equipos de proyectos, segn se necesite, para poner en prctica programas especficos. La estructura matricial trata de combinar las ventajas de ambos tipos de diseo y procura evitar sus limitaciones. En esta organizacin los empleados tienen en efecto dos jefes; es decir estn bajo la autoridad dual. En un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Desventaja: Requiere habilidad superior en las relaciones interpersonales, y es afectada por la reasignacin del personal cuanto terminan proyectos. Coordinacin Sin la coordinacin los individuos y departamentos perderan de vista sus funciones en el seno de la organizacin. Empezaran a buscar sus intereses especiales, a menudo a costo de las metas ms generales de la organizacin. Es importante la integracin al grado en que los miembros de varios departamentos trabajen juntos en forma unificada, los departamentos deberan tener integradas sus actividades cuando sea necesario. La divisin del trabajo y la especializacin
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ayudan a la organizacin a utilizar sus recursos con la mxima eficiencia an cuando aumenten la carga de coordinacin de los administradores. La comunicacin es la clave de una buena coordinacin, entre ms grande sea la incertidumbre de las actividades por coordinar, mayor ser la necesidad de informacin. En las empresas la comunicacin se desplaza en sentido vertical y horizontal en la estructura operativa. Cuando el sentido es vertical y de arriba hacia abajo se convierte para los subalternos en: rdenes, polticas de trabajo, procedimientos de operacin, etc. Cuando la comunicacin es de abajo hacia arriba se convierte en informes o reportes. La comunicacin horizontal tiene que ver con el traspaso de informacin entre el personal del mismo nivel jerrquico, y se utiliza para coordinar funciones operativas. La delegacin de autoridad, la responsabilidad, la estructura organizacional y la comunicacin, son elementos que hacen que lo planeado se convierta en accin en las empresas.

Organizacin del mantenimiento Al establecer una organizacin de mantenimiento, es esencial reconocer: Que la necesidad bsica de mantener una planta a un nivel de acuerdo con bajo costo y alta productividad. Que todo el personal de supervisin debe seleccionarse de acuerdo con las obligaciones y responsabilidades implcitas. Se debe dar igual trato al personal. El avance de la tecnologa que requiere la mayor necesidad de tcnica y habilidades de ingeniera. La organizacin establece la autoridad, responsabilidad y relaciones para obtener con efectividad los objetivos de la organizacin.

Propsito.- Es establecer: La estructura administrativa que se requiere. Las obligaciones y responsabilidades para todos los niveles de supervisin. El trabajo de ingeniera requerido para alcanzar todos los niveles de produccin. Alcance.- La organizacin se aplica a planta, los departamentos, compaa, grupos de lnea y consultores, personal administrativo. Para cada nivel de supervisin se debe asignar autoridad y responsabilidad que sea capaz de cumplir con su funcin, sin que se requieran actividades innecesarias o duplicadas. Resultados.- Se debe esperar que la organizacin: a) Promueva la mejora y uniformidad de las prcticas y procedimientos de operacin. b) Elimine la duplicacin de esfuerzo y el entrecruzamiento de funciones. c) Estimule prcticas mercantiles ms econmicas.
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d) Utilice todos los medios disponibles para mejorar la ejecucin. En la organizacin de un departamento de mantenimiento se involucran dos consideraciones importantes: La localizacin del mantenimiento en la estructura general de la organizacin. La organizacin interna del departamento. Cada consideracin se puede resolver mejor si examinan las funciones bsicas que debe realizar el mantenimiento. El examen de la estructura funcional de cualquier actividad permite siempre la asignacin lgica de la responsabilidad y autoridad, para crear una organizacin slida y funcional. En una empresa, la organizacin de la funcin de mantenimiento se encuentra a travs del tiempo establecindose como resultado, bien sea un plan previamente diseado o como un producto de azar. Su organigrama, cuando existe, contiene relaciones prcticas que ayudan a la consecucin de objetivos de las actividades de produccin y estos a su vez a los objetivos institucionales. El desarrollo de las actividades de mantenimiento es una parte importante, compleja y dinmica de las empresas, que se interrelacionan frecuentemente con las actividades de los sistemas de produccin. A continuacin se describen los aspectos que se toman en cuenta para establecer las actividades funcionales de las reas de mantenimiento: Objetivos funcionales de mantenimiento en las empresas. Actividades funcionales del mantenimiento en las empresas. Estructuras de organizacin del rea de mantenimiento. Los objetivos funcionales de la funcin de mantenimiento se relaciona con: La estandarizacin de la disponibilidad de las instalaciones, maquinara y equipo necesarias para el proceso productivo. La preservacin del valor econmico de los recursos de produccin, minimizando el uso inadecuado y prolongando la vida til de sus inventarios. La preservacin del medio ambiente donde se lleva acabo el proceso productivo. La realizacin de las actividades enunciadas en forma econmica.

El objetivo primario y ltimo de la funcin de mantenimiento es impulsar y cooperar con la generacin de utilidades para la empresa a travs de su vinculacin con el sector productivo. Actividades funcionales del mantenimiento en las empresas. Con la conservacin de las instalaciones, maquinara y equipo. Se procura un escenario de ptima eficiencia y a un costo mnimo para que el proceso de produccin cumpla con planes y programas comprometidos. Para su funcionalidad la actividad de mantenimiento toma en consideracin los siguientes elementos: Programas de mantenimiento preventivo: Para preservar las potencialidades operativas de los bienes de produccin tanto cuantitativa como cualitativa.
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Mantener un clima de seguridad en las instalaciones de produccin: Para que los trabajadores manifiesten a plenitud sus capacidades y habilidades laborales libres de riegos. Control de costos y presupuestos de las operaciones de mantenimiento: Para evitar desviaciones de recursos destinados a la preservacin de bienes productivos.

IV.3 Tema: Las necesidades de los controles de mantenimiento. IV.3.1 Objetivo de aprendizaje: Describir la importancia del departamento de mantenimiento y las diversas formas de brindar un buen servicio. IV.3.2 Recurso tiempo del tema: 7 hrs. IV.3.3 Desarrollo: Importancia de las actividades de mantenimiento El servicio de mantenimiento de instalaciones, maquinara y equipo en las empresas, busca reducir la mnimo las suspensiones de trabajo y hacer ms eficaz el empleo de los recursos materiales y del recurso humano, de forma que el resultado de su combinacin resulte con el menor costo posible. La empresa necesita contar con una organizacin apropiada de la actividad de mantenimiento, posea controles adecuados para planear y programar sus actividades, mismas que tomarn en consideracin las siguientes caractersticas de los actuales sistemas de produccin: Incremento en la mecanizacin de los procesos productivos: reduce el costo de mano de pero exige mantenimiento y conservacin de los sistemas. Oferta de maquinara y equipo ms tecnificado: Requiere de servicios de mantenimiento ms especializado. Controlar inventarios de refacciones y accesorios: Deteccin y control de accesorios y refacciones que por su naturaleza son crticos. Mayor control del proceso productivo: Al reducir los inventarios en proceso de produccin se evidencian los impactos por interrupcin en las lneas de produccin. Exigencias de mayor calidad en los productos: Necesidad de corregir de inmediato cualquier condicin inapropiada del proceso de produccin. La consecuencia de no atender en forma apropiada la actividad de mantenimiento se manifiesta de la siguiente forma: Mayor frecuencia de interrupcin en las lneas de produccin. Incremento en el pago por horas extras a los operadores de lnea. Tendencia a preferir producir que dar mantenimiento a los bienes productivos. Ausencia de planes y programas de reposicin de equipo para producir. Inadecuada seleccin de directivos y supervisores de mantenimiento. Deficiencia en la infraestructura para brindar el servicio de mantenimiento.
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Las modernas tcnicas y principios administrativos son aplicables a la actividad de mantenimiento para: Planificar sus tareas, documentar los procedimientos, medir y controlar su desempeo, programar adiestramiento de personal, establecer controles de costos, etc., lo que permitira, entre otras cosas: reducir labores innecesarias, mejorar mtodos de trabajo, disear y perfeccionar herramientas de trabajo, mejorar la productividad de la mano de obra, establecer dispositivos para control y evaluacin de desempeo y control de costos de operacin. Funciones y responsabilidad organizacionales del rea de mantenimiento en la empresa Las unidades operativas de mantenimiento deben considerar las siguientes actividades funcionales: 1. Seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal. 2. Planeacin y programacin de labores de mantenimiento. 3. Programacin y relevacin de maquinara y equipo para labores de mantenimiento. 4. Revisin, reparacin y conservacin de recursos productivos. 5. Verificacin de especificaciones para la adquisicin de un nuevo inventario. 6. Establecer normas y procedimientos de mantenimiento. 7. Programar consumos de herramientas, materiales y accesorios para el mantenimiento. 8. Controlar dispositivos de seguridad para maquinara y equipo. 9. Planear y operar programas de reciclaje de desechos industriales y de control ambiental. Existen otros aspectos importantes que determinan la estructura de operacin de las actividades de mantenimiento como son: el tipo de fbrica, la clase de servicios que consume el sistema productivo, la clase de equipo que emplea en las lneas de produccin y el tipo de conocimiento que son necesarios para la labor de mantenimiento, entre otros. Lugar que ocupa el rea de mantenimiento en la estructura orgnica de la empresa El tamao de la empresa determina en gran medida el lugar que ocupa la funcin de mantenimiento, teniendo presente el tipo de administracin, la propia estructura organizacional y las actividades funcionales del mantenimiento. Para una empresa pequea, se pueden encontrar tres centros de toma de decisiones relacionados con la produccin y el mantenimiento: El supervisor de mantenimiento, el supervisor de produccin y el director de la fbrica. Cada centro tiene sus propias responsabilidades y las adopta segn sus procedimientos de rutina, polticas de trabajo, rdenes expresas, etc. En caso de paro de mquinas por aplicacin del programa de mantenimiento, se interrumpe la produccin y las situaciones de prioridad son objeto de anlisis y de toma de decisiones. Una fbrica mediana, se torna ms compleja cuando existe un ingeniero de proyectos y otro de fbrica, los ingenieros junto con el superintendente de mantenimiento, constituyen un centro eficaz de toma de decisiones.
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Para llevar a cabo los mximos beneficios de los programas de mantenimiento a un costo razonable, es necesario contar con cierta cantidad de organizacin formal para controlar los programas de mantenimiento. Se deben conocer los objetivos bsicos, los principios, filosofas y conceptos que toman en cuenta los niveles gerenciales encargados de ejecutar el programa. Los objetivos de mantenimiento debern subordinarse a ser consistentes con los objetivos de produccin. Patrones de organizacin Para establecer una estructura organizacional nueva o modificar la ya existente par el mantenimiento, la estructura de la organizacin que se selecciona generalmente es la que se requiere para cumplir con los objetivos establecidos. El propsito de la organizacin es obtener los mximos beneficios con el menor costo y esfuerzo. Deben de seguirse los siguientes pasos. Paso 1. Establecer los objetivos para la organizacin del mantenimiento, estos tienen que ser constantes con los de la empresa. Algunos ejemplos de objetivos de mantenimiento son: Planta manufacturera: 1) Mantener toda la maquinaria y equipo disponible en ptimas condiciones. 2) Asegurar la adecuada conservacin y reparacin de todo el equipo y de la planta. 3) Efectuar las tareas de mantenimiento a bajo costo y dentro del presupuesto asignado. 4) Incrementar la productividad de la organizacin de mantenimiento y reducir el tiempo no productivo. Paso 2. Determinar el status y la responsabilidad de su departamento dentro de la organizacin de la compaa, basado en los principios especficos de la organizacin al realizar el mantenimiento. Debe incluir los siguientes principios. Definirse las actividades. Delegarse la autoridad y delimitarse la responsabilidad operacional. Determinar la naturaleza de las funciones realizadas y hacer anlisis de puestos . Definir deberes y responsabilidades de cada uno dentro de la unidad organizacional. Los canales de comunicacin debern ser especficos, directos y simples. Establecer sistemas de control. Debern conservase papeles de trabajo, formatos y registros a un mnimo. Paso 3. Conceptos de mantenimiento a considerar. Una vez que se han establecido los principios y se han utilizado efectivamente, hay ciertos conceptos que deben ser incluidos gradualmente. Estos son: 1. Las interdependencias entre todas las unidades de la organizacin. Ninguna unidad de operacin puede funcionar de por s sola y sin el soporte de otras unidades. 2. La responsabilidad final para una continua buena condicin de las
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instalaciones de operacin y del equipo descansa de igual manera en los departamentos operativos. Para determinar el volumen de servicios y trabajo de reparacin ha realizase, los departamentos operativos desarrollarn y seleccionarn el nivel de mantenimiento que deseen alcanzar. Para determinar la naturaleza y campo del trabajo, el Departamento de Mantenimiento deber ser responsable de auxiliar a produccin, tomar decisiones y dar asesora tcnica. Las actividades de mantenimiento (rutina y preventivo) debern llevarse a cabo bajo las rdenes del Departamento de Mantenimiento y la direccin y supervisin de todo el personal comprometido en la ejecucin de las reparaciones deber ser solamente responsabilidad del Departamento de Mantenimiento. La excepcin a esta regla se dara en cuando se utiliza el TPM. La responsabilidad para los niveles de costos de las tareas de mantenimiento sern compartidas conjuntamente con el personal de mantenimiento y Produccin. Los esfuerzos de la planeacin, programacin y coordinacin debern ser dirigidos hacia el apoyo, complementacin y fortalecimiento de la supervisin de mantenimiento.

Paso 4. Funciones generales y responsabilidades. En una planta, la gerencia concentra su atencin en la eficiencia y flexibilidad de la operacin. Naturalmente, esta poltica con frecuencia dirige hacia demandas frecuentes para: cambios rpidos en las lneas de productos; cambios rpidos para mezclas de productos para capitalizar en situaciones de corto plazo; decisiones para hacer paros imprevistos en el corto plazo que entren dentro de las prdidas de produccin. Adems, de auxiliar a produccin, mantenimiento debe mantener sus propias instalaciones, herramientas y equipo de manera que tambin les permita llevar a cabo responsabilidades. Asociadas con el servicio del funcionamiento de la organizacin. El mantenimiento deber cumplir con las siguientes funciones primarias eficientes: 1. Mantenimiento diario. 2. Mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo. 3. Trabajo de paros. 4. Trabajos de construccin nuevos. 5. Servicios generales a la planta. Los sistemas y procedimientos eficientes, las mejores y ms modernas herramientas e instalaciones no aseguran el desempeo exitoso del trabajo. Es necesario establecer un firme curso de accin con los grupos relacionados trabajando colectiva y enrgicamente hacia el objetivo. La clave para minimizar el costo de las operaciones de mantenimiento es el establecimiento de procedimientos de autorizacin, control, planeacin y programacin, adems de contar con individuos capaces en posiciones bien delimitadas. Sin embargo, el Departamento de Mantenimiento no es una entidad
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autosuficiente, con un nico y solo control sobre su desempeo. Una coordinacin cercana y vinculada con produccin, almacn, ingeniera, etc. y con la administracin es esencial para lleva a cabo estas funciones de manera econmica y eficiente. Relacin con otros Departamentos Es esencial para coordinar actividades de la organizacin de mantenimiento con aquellas de Ingeniera (o produccin), Contabilidad, Planeacin de la Produccin y administracin de materiales. Ingeniera. Estas unidades funcionales estn muy relacionadas particularmente donde el mantenimiento funciona como una extensin de Ingeniera de Planta o ingeniera y el Departamento de Mantenimiento. Esta relacin es an ms estrecha en donde se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. El Departamento de Mantenimiento normalmente se apoya en o recibe instrucciones de Ingeniera sobre los problemas tcnicos principales, los trabajos ms importantes, etc. Por el contrario, Ingeniera rara vez consulta con Mantenimiento sobre arreglos o reemplazo de equipo, etc. Tal coordinacin es esencial. Produccin, Operaciones o Manufacturas. En muchos casos, el departamento de operaciones inicia las rdenes de trabajo. Consistente con su responsabilidad para cumplir con los programas de produccin, son responsabilidades de poner a disposicin el equipo para su reparacin y mantenimiento. Sin embargo, una poltica claramente definida prescribe el nivel de mantenimiento y los estndares de costo para la operacin de mantenimiento; es esencial para asegurar la efectividad de cualquier programa de mantenimiento. Las operaciones deben algunas veces interrumpirse para llevar a cabo el mantenimiento. La produccin tiene la responsabilidad de programar los tiempos muertos de equipo para minimizar la prdida de produccin. Contabilidad. Existe mucho intercambio de informacin entre los Departamentos de Contabilidad y Mantenimiento. El departamento de contabilidad es el encargado d llevar cabo la elaboracin de la nmina para pago de trabajadores, las autorizaciones de procesamiento para los expedientes, reportes; preparar presupuestos, a l se reportan la distribucin de la mano de obra para las rdenes de trabajo y el control de costos, etc. Administracin de Materiales. Los suministros de materiales y partes necesarias en mantenimiento comprenden un abasto regular del almacn de mantenimiento y el manejo de las requisiciones para los artculos especiales de mantenimiento. La Administracin de Materiales, si est a cargo de Mantenimiento o algn otro departamento, tiene la responsabilidad de obtener y mantener el stock fsico de piezas de mantenimiento y controlar las actividades de los almacenes. El personal de produccin es responsable de operar el equipo eficientemente, de manera que hay un mnimo de mantenimiento, manteniendo una constante vigilancia sobre las condiciones mecnicas del equipo, notificando a mantenimiento pronto de problemas. El almacn es responsable de proporcionar todos los materiales necesarios conforme sean solicitados y entregados en el
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lugar de trabajo. Todas las unidades funcionales comparten la responsabilidad con la administracin para una estrecha cooperacin durante la planeacin y ejecucin de los trabajos. La Gerencia tiene la responsabilidad de asegurar que todas cumplan con sus responsabilidades individuales eficientemente y de tomar decisiones anticipadas relacionadas con el mantenimiento y los trabajos de construccin que haya de efectuarse. Las funciones principales de la organizacin de mantenimiento abarcan un gran nmero de responsabilidades bsicas que deben ser llevadas a cabo si se desea realizar las operaciones de planta eficiente y econmicamente. Las ms importantes de estas responsabilidades son: 1. Planear, programar, coordinar y ejecutar el mantenimiento y el trabajo de construccin eficientemente. 2. Organizar, capacitar y mantener una organizacin eficiente. 3. Desarrollar y mantener relaciones efectivas entre los empleados. 4. Iniciar mejoramientos en los mtodos de trabajo, materiales y diseo para mejorar los servicios, la seguridad y reducir los costos de mantenimiento. 5. Mantener los costos de operacin ms bajos constantes con la funcin de mantenimiento. 6. Recomendar cursos ptimos de accin relacionados con el trabajo de mantenimiento.. 7. Apoyar y seguir los procedimientos bsicos adecuados para la seguridad del personal de mantenimiento y equipo. 8. Aconsejar al almacn la adecuanca de los materiales tambin con las cantidades no satisfactorias. Paso 5. Organizacin de Funcin del Mantenimiento El control sobre cualquier funcin de un negocio se realiza a travs de la organizacin responsable de la funcin. Centralizado o Descentralizado La asignacin de responsabilidad del mantenimiento refleja la importancia de la funcin de mantenimiento. Sin embargo, el tamao y la complejidad de las tareas de mantenimiento afectan la estructura de la organizacin con respecto a su centralizacin o descentralizacin. La organizacin descentralizada se usa en grandes compaas. La centralizada en compaas pequeas o en las que mantenimiento tiene que servir en varios lugares segn se necesite. En muchos casos, la administracin de la funcin de mantenimiento es centralizada. Esto es, las polticas y la mayora de las decisiones para la organizacin total del mantenimiento son hechas o aprobadas por el gerente central de mantenimiento. Hay que centralizar o descentralizar en Mantenimiento? Esta pregunta se plantea durante la estructura del organigrama. Las experiencias de las sociedades consultoras de mantenimiento muestra que:
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El inters de una centralizacin jerrquica permite: La optimizacin del empleo de los medios. El mejor dominio de costos (presupuestos, seguimiento e imputacin). La estandarizacin de los procedimientos y medios de comunicacin. Un seguimiento homogneo de los materiales y sus fallos. La agrupacin de las inversiones costosas de materiales de mantenimiento, en el taller central, a disposicin de los destacamentos sectoriales. Una mejor gestin de todo el personal involucrado en el mantenimiento. El inters de una descentralizacin geogrfica (por los destacamentos de intervencin sectorizados) que permite: La delegacin de la responsabilidad a los jefes de equipo. Mejorar las relaciones con el "obrero" (contacto permanente). La ventaja del trabajo en equipo reducidas polivalentes. La eficiencia y rapidez de las intervenciones en materiales bien conocidos. La proposicin relativa de centralizacin-descentralizacin se debe adaptar al tamao y la naturaleza de la empresa. Diseos de estructuras organizacionales de mantenimiento En general, hay cuatro diferentes patrones que muestran en la organizacin de las actividades de mantenimiento: Organizacin por especialidad. Organizacin por rea. Combinacin de organizacin por especialidad y por rea. Contrato de mantenimiento parcial o total. Mantenimiento reporta a operaciones o a produccin. Mantenimiento productivo total (TPM). Organizacin por especialidad Gran parte del trabajo de mantenimiento se lleva a cabo por especialistas. As organizados, los trabajos de mantenimiento primero se clasifican de acuerdo a su especialidad (elctrico, instrumentista, maquinista, soldador, reparador de tubera, etc.) y luego cada elementos se asigna al especialista apropiado. La prctica ms frecuente encontrada de estructura de organizacin es colocar al especialista bajo la supervisin de un encargado quien dirige el trabajo de uno de dos especialistas cubriendo la planta entera. Una reorganizacin de diseo organizacional por especialidad - el tipo de especialidad funcional se utiliza en compaas con mltiples plantas. A cada encargado se le asigna una funcin principal (por ejemplo equip elctrico, edificios e instalaciones) y se le proporciona los especialistas necesarios. Esta forma de especialidad-funcional de organizacin se basa en las habilidades de los trabajadores, pero reconoce la tarea funcional de la organizacin y administracin del trabajo de mantenimiento. Las organizaciones por especialidad son centralizadas. Los trabajadores del. Departamento de Mantenimiento trabajan en departamentos diferentes o instalaciones, en base a un programa. Organizacin por reas Bajo el diseo de organizacin para rea, la funcin de mantenimiento es descentralizada y los empleados de mantenimiento son programados o asignados
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a reas dentro de la planta, edificio o grupo de plantas o edificios, Cada encargado de rea es responsable de mantener la produccin ininterrumpida en su rea. Los grupos de especialidades y especialistas que se le asignan tienen las habilidades requeridas para lleva a cabo las cargas normales de trabajo del rea. Sin embargo, si se requieren especialidades adicionales, el responsable del rea puede solicitarlos a otras reas de oficinas centrales. Combinacin de organizacin por especialidad y rea Bajo este tipo de organizacin, la gerencia de mantenimiento subdivide el rea en, series de grupos especializados, incrementado as el nmero de trabajadores asignados a la oficina. Algunos trabajadores se asignan permanentemente a ciertas oficinas y reas, teniendo a su cargo reparaciones menores, ajustes y trabajo de construccin, para que la produccin pueda continuar sin interrupcin. Algunas actividades de construccin, para la produccin pueda continuar sin interrupcin. Algunas actividades especializadas tales como reparacin de turbinas, bombas, andamios, hornos, molinos, reparacin de vlvulas, etc., son centralizados como una funcin especializada y el trabajo se ejecuta en el campo bajo su propia supervisin, sin la supervisin del rea. El trabajo elctrico e instrumental tambin es buen ejemplo de este trabajo funcional. Contratacin de mantenimiento Parcial o Total Bajo esta organizacin el trabajo del mantenimiento est a cargo de compaas externas controladas especficamente para realizar el trabajo de mantenimiento. La planta puede decidir conservar especialistas, aunque d todo el otro trabajo a un contratista, para que se encarguen de la supervisin. La planta puede elegir planear y programar la fuerza de trabajo del contratista o permitirles manejar la funcin. Los contratistas se usan para 1) el trabajo que requiere de habilidades o equipo no disponible en mantenimiento; 2) realizar trabajos no urgentes; 3) proporcionar mano de obra en situaciones pico de carga de trabajo, tales como paros, cambios de posicin, trabajos de construccin, etc. Mantenimiento productivo total Este programa da a los operadores la responsabilidad total de la condicin diaria del equipo con el cual trabajan. Los operadores son responsables de la rutina de mantenimiento en su equipo. Su concepto bsico es mejorar la compaa mejorando la actitud de prctica de todo el personal y mejorando el equipo a travs de su inmersin total. El MPT todo el mantenimiento es realmente realizado por todos los empleados a travs de actividades de grupos pequeos. Este es un mantenimiento realizado sobra una amplia base de la compaa. Es la nueva direccin en produccin. En esta era en que los robots producen robots y la produccin automatizada es una realidad, la planta que no requerirn manejo humano son una posibilidad realstica. El equipo de produccin se ha vuelto bastante sofisticado, tal como la produccin robtica sin trabajadores. La constante automatizacin la produccin automtica no eliminar la necesidad de mano de obra - solamente se han automatizado las operaciones; el mantenimiento
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todava depende del impacto humano el TMP requiere una organizacin apropiada de mantenimiento y organizar a todos los empleados, mantenimiento y produccin en un sistema de mantenimiento de equipo, de una compaa que pueda contar con las instalaciones ms sofisticadas de produccin. Mantenimiento y produccin responden ante un superintendente de produccin quien es responsable tanto de los operadores y la gente de mantenimiento, como "centro de negocios", El Superintendente de mantenimiento es responsable de las reas centrales, los operadores de equipo pesado, la administracin del personal (vacaciones, tiempo extra), contratar la coordinacin del mantenimiento, etc. La coordinacin entre actividades de mantenimiento y operaciones de produccin es a travs de una coordinacin de mantenimiento. Ventajas del plan central incluye velocidad, mano de obra disponible, flexibilidad, mejor control, mejor apoyo, adems de uno ms efectivo del equipo. Mantenimiento Central Desventajas Disponibilidad de fuerza de trabajo para cumplir con las necesidades del trabajo de la planta. Flexibilidad en la asignacin de mecnicos de diferentes especialidades a otras Rapidez en el manejo de trabajos emergentes, paros y trabajos nuevos. Manejo de una fuerza de trabajo constante. Uso mas efectivo de gente especializada y equipo especial. Centralizacin de autoridad por especialidad. Se centraliza la contabilidad de todos los costos de mantenimiento.

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Desventajas Fuerza de trabajo dispersa; surgen problemas de supervisin. Prdida de tiempo en traslado para conseguir las herramientas, y recibir las instrucciones. 1. Mayor dificultad para coordinar. 2. Necesidad de ms controles administrativos. 3. Diferentes trabajadores estn en el mismo equipo; ninguno realmente se vuelve experto. 4. Mayor inversin de tiempo para la terminacin de trabajos. 5. Ningn supervisor es responsable por la terminacin total del trabajo, la contabilidad y el cuidado. Mantenimiento por reas Las ventajas de mantenimiento por reas incluyen la accesibilidad de los hombres al trabajo, la reduccin del tiempo de traslado y una mejor supervisin de mecnicos. Ventajas 1. Disponibilidad de la gente de mantenimiento al departamento de produccin. 2. Reduccin de prdida de tiempo (por 3. traslado, instrucciones y obtencin de herramientas). 3. Reduccin entre la orden de entrega del trabajo y su terminacin.
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4. Familiarizacin de los mecnicos y la gente de produccin (con los equipos, requerimientos, programas de produccin, trabajos especiales) 5. Mejor supervisin a mecnicos. 6. Rapidez en la lnea de produccin o los procesos de cambio de herramentales. 7. Mayor continuidad de un turno a otro. Desventajas 1. Tendencia a sobre apoyar el rea. 2. Dificultad para realizar reparaciones mayores o trabajos de servicio. 3. La transferencia, contrataciones o trabajos extra ocasionan ms problema personales y reglamentacin. 4. Dificultad para justificar el equipo especial dado que su uso es limitado. 5. Duplicacin del equipo en las diversas reas del mantenimiento. 6. Requiere ms apoyo general (grupos grandes). 7. Dificultad para emplear efectivamente a los especialistas.

Mantenimiento Departamental Mientras que las ventajas del Departamento de Mantenimiento son las mismas que para el plan por reas, algunas desventajas incluyen supervisin no calificada, asistencia no tcnica, mantenimiento descuidado a favor de los programas de produccin para cubrir cuotas. Ventajas 1. Disponibilidad de la gente de mantenimiento al Departamento de Produccin. 2. Reduccin de prdida de tiempo (por traslado, instrucciones y obtencin de herramientas). 3. Reduccin entre la orden de entrega del trabajo y su terminacin. 4. Familiarizacin de los mecanismos y la gente de produccin (con los equipos, requerimientos, programas de produccin, trabajos especiales, etc.). 5. Mejor supervisin a mecnicos. 6. Rapidez en la lnea de produccin o los procesos de cambio de herramentales. 7. Mayor continuidad de un turno a otro. Desventajas 1. Tendencia a sobre apoyar el rea. 2. Dificultad para realizar reparaciones mayores o trabajos de servicio. 3. La transferencia, contrataciones o trabajos extra ocasionan ms problemas personales y reglamentacin. 4. Dificultad para justificar el equipo especial dado que su uso es limitado. 5. Duplicacin del equipo en las diversas reas del mantenimiento. 6. Requiere ms apoyo general (grupos grandes). 7. Dificultad para emplear efectivamente a los especialistas. Desventajas 1. Falta de capacitacin de los supervisores de produccin para un trabajo
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directo de mantenimiento. Falta de asistencia tcnica de produccin a mecanismos por reglamento. El tratar de cubrir las cuotas de produccin ocasiona descuidos en el mantenimiento. Responsabilidad de mantenimiento dividida. Dificultad para controlar y estimar los costos de mantenimiento. Problemas de personal ms pronunciados que con el rea de mantenimiento. Organizacin Tpica de Mantenimiento - Produccin Gerente de Planta Gerente de operaciones Ingeniero de Mantenimiento Gerente de mantenimiento

Funciones Apoyar la planeacin, programacin y ejecucin del trabajo de mantenimiento y proporcionar informacin tcnica y consejo al personal de mantenimiento y operaciones. Buscar mejorar los mtodos de trabajo de mantenimiento y los procedimientos de operacin para el cuidado del equipo y su monitoreo. Dar soluciones a programas especficos de mantenimiento que afectan los costos de mantenimiento, la eficiencia de la productividad o la vida del equipo. Asegura que se lleven los archivos del equipo y los historiales de reparacin de todo el equipo y las instalaciones; y se registre apropiadamente todas las actividades de mantenimiento. Determina los patrones de falla equipo/componentes y define los intervalos de servicio y las reparaciones totales mximas. Revisa las propuestas de nuevas instalaciones/modificaciones y recomienda acciones apropiadas para su mantenimiento efectivo y econmico. El objetivo principal del Ingeniero de Mantenimiento y su propsito es reducir el trabajo de mantenimiento donde sea posible, asegurar el funcionamiento efectivo de las instalaciones y el equipo, proteger los activos y llevar a cabo la mayora de los resultados costo-beneficio. Relaciones. El Ingeniero de Mantenimiento mantiene las siguientes relaciones de rutina: Responde directamente al Superintendente de Planeacin del Mantenimiento o al Gerente de Mantenimiento para cumplir con las funciones bsicas del puesto, realizando las tareas asignadas y la descarga de responsabilidades.
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Trabaja en estrecha cooperacin con los encargados de la planeacin del mantenimiento proporcionndoles rdenes de trabajo de mantenimiento y listas de chequeo basados en los programas de mantenimiento preventivo. Los apoya en el desarrollo de mtodos ptimos y planes de trabajo y les proporciona asesora tcnica de acuerdo a los problemas de mantenimiento. Apoya las actividades de Superintendentes de Mantenimiento y Supervisores al justificar y desarrollar programas de mantenimiento preventivo, identificando y resolviendo problemas crnicos en las instalaciones y el equipo; y mejorando los programas de mantenimiento preventivo. Solicita la entrada de los Supervisores de Mantenimiento. Proporciona asesora tcnica de acuerdo a los programas de mantenimiento. Trabaja muy cerca con los Supervisores de Area y de Produccin para justificar y desarrollar los programas de mantenimiento preventivo, identificando y resolviendo problemas crnicos del equipo, las instalaciones y causa de paros. Los asesora en aspectos tcnicos del cuidado del equipo, mtodos y prcticas de funcionamiento. Trabaja en cooperacin con el personal de Ingeniera, participando en juicios de grado de mantenimiento necesario sobre propuestas de nuevo equipo e instalaciones o en modificar las instalaciones existentes. Coopera activamente con Servicio de Materiales y Almacn delegando la responsabilidad de las partes de inventario, el aseguramiento de las partes y componentes. Medicin del trabajo de mantenimiento Administrar la funcin de mantenimiento es extremadamente difcil. Muchos factores contribuyen a esta dificultad. Los problemas de mano de obra son complejos debido a las lneas de especialidades. Es difcil lograr la eficiencia. Es difcil programar hombres y materiales para trabajos debido a la constante interrupcin de emergencia. El tiempo extra es comnmente demasiado alto. Los hombres usualmente estn capacitados inadecuadamente y reciben poco apoyo de la administracin. El problema ms difcil puede desarrollar un entrenamiento de la administracin de mtodos de control de costos de mantenimiento y una organizacin que desee y sea capaz de controlar los costos de mantenimiento. Muchas de las prcticas que limitan la eficiencia de mantenimiento son susceptibles de cambio por la Administracin. Prcticas que trabajo que limitan la eficiencia de mantenimiento 1. La gente de mantenimiento comnmente es lenta para empezar a trabajar. 2. El equipo no est listo para trabajar cuando la gente de mantenimiento llega al sitio. 3. Existe una planeacin inadecuada.
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4. Los materiales a reportar son un problema en algunas organizaciones. 5. El incremento en la complejidad del equipo es un problema. 6. Mantenimiento preventivo inadecuado. 7. Prcticas de supervisin. 8. Tiempo extra. 9. Modificaciones y alteraciones cuentan para gastos mayores. 10. La relacin de mantenimiento y el usuario de los servicios de mantenimiento podran mejorarse. 11. Las responsabilidades para prioridades de trabajo. para pagos de Durante bastante tiempo la atencin se concentr en las normas de produccin, pero en la actualidad, despus de pasar por muchos refinamientos, se acepta que los datos estndar pueden medir las actividades de mantenimiento con grado apropiado de exactitud, que ha demostrado ser suficiente para contar con base equitativa incentivos. Ventajas principales para una medicin del trabajo de mantenimiento Un desempeo mejor a costo ms reducido El primer beneficio es un mejor desempeo, con su correspondiente ahorro en costo de mano de obra, si no hay medicin y control, el rendimiento de la mano de obra de mantenimiento suele ser de slo 50 a 60% de un nivel de jornada de un 100%, y a veces hasta menos. En trminos de recursos humanos, se suele conseguir el mismo volumen de trabajo con una tercera parte menos de trabajadores despus de instaurarlo en el procedimiento, o sea, una disminucin de 30 a 35%. Disminucin de demoras Otra gran ventaja es la necesidad de disminuir la demora. La medicin patrocina y estimula la identificacin de retraso y asigna nmeros a lo que hasta ahora no era conocido. Las tardanzas debidas a deficiente servicio de almacn, frecuentemente constituyen hasta un 25% del total de demoras encontradas por los mecnicos. Perfeccionamiento del mantenimiento preventivo Toda inspeccin de trabajo necesita de un estudio detallado a efecto de precisar los valores de tipo apropiados. Las discrepancias y omisiones se identifican con toda claridad mediante normas y ello desencadena una accin correctiva que reducir el coto, general de mantenimiento. Requisitos para conseguir beneficios Una planeacin acertada y acuciosa debe proceder a la instalacin de todo programa de medicin. Una vez decidida la clase de control que necesita, se proceder a planear la introduccin y establecimiento del apoyo en un oficio, grupo o rea. Hay que tener presente que a medida que mejore la tarea de mantenimiento, habr que programa labor adicional para la fuerza de trabajo, o reducir el nmero de trabajadores.
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Reconocimiento de la necesidad de medicin. Se ha demostrado en centenares de fbricas que las operaciones de mantenimiento pueden medirse y controlarse. Para apreciar las ventajas que otros han obtenido y estn obteniendo el empleo del sistema, se puede hacer un estudio piloto de determinadas operaciones, cuya regulacin, al ser ejecutadas utilizando los tiempos modelo procedentes de los datos bsicos estndar determinar el rendimiento anual. Es probable que ste no pase de 50% del rendimiento diario normal del operario. Parmetros de medicin Utilizacin.- La cantidad que la fuerza de trabajo est productivamente ocupada (medida de s el trabajador est trabajando o no y porqu). UNIDAD = HORAS DE TRABAJO HORAS TOTALES Productividad.- La eficiencia total del trabajador mientras est asignado a un trabajo. PRODUCTIVIDAD = HORAS ESTANDARES HORAS TOTALES Desempeo.- El nivel de habilidad y esfuerzo ejercido por un trabajador, mientras est productivamente trabajando (una medida de que tan dura est el trabajador trabajando. DESEMPEO = HORAS ESTANDARES HORAS TOTALES Tipos de medicin Existen varios tipos de medicin y algunos se utilizan ms que otros. Estimacin del trabajo. La estimacin del trabajo comprende un clculo de horas de mano de obra requeridas para una ocupacin determinada de mantenimiento. Cuando las estimaciones constituyen la base de una medicin del trabajo de mantenimiento, no puede apreciarse todo el potencial del programa. Es probable que la estimacin sea de tipo de medicin menos consistente y digno de confianza, en que se busque fincar el control de mantenimiento. Sin embargo, constituye tal vez el procedimiento ms sencillo y econmico. Muestreo del trabajo. El mtodo ms ampliamente usado para medir la eficiencia de la mano de obra. Cuando se aplica a ocupaciones de mantenimiento, comprende numerosas observaciones ocasionales de los trabajadores. Los observadores registran el nmero y causa de ocio, as como el porcentaje de rendimiento de los operarios mientras stos se encuentran laborando. El resultado de las observaciones del quehacer productivo y del no productivo, dar una idea del desempeo general del grupo y oficio. El muestreo de trabajo puede ser
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empleado para mejorar los sistemas de mantenimiento, as como reducir el tiempo ocioso. Un problema de importancia es la determinacin del rendimiento real en el trabajo, an cuando aparezca que la gente est trabajando normalmente. Por ejemplo, rara vez se podr establecer cuantos de los viajes que hace el operario de un lado a otro son justificados. El muestreo del trabajo no se utiliza como un instrumento de medicin continua, porque los trabajadores pronto aprenden a hacer confusa y vaga esta tcnica. Por tanto, convendra ms bien utilizarla como un instrumento complementario, en combinacin con otros procedimientos de control. Anlisis estadstico del desempeo anterior. Esta anlisis viene a ser una medicin con base en la informacin histrica. Se acumulan las horas reales en un lapso determinado, por lo regular los ltimos seis meses, de acuerdo con las siguientes clasificaciones del trabajo: 1) rdenes permanentes y trabajos de rutina, 2) Trabajos de ndole repetitiva, 3) trabajos diversos o no repetitivos, 4) trabajos estimados. Clasificacin del trabajo. De acuerdo don este sistema, se someten a estudios trabajos seleccionados, de carcter repetitivo o no repetitivo, para los cuales se preparan normas. Dichos trabajos expresan varios espacios de tiempo, para los cuales se preparan normas. Dichos trabajos expresan varios espacios de tiempo abarcando desde media hora-hombre. Utilizando estos trabajos como punto de referencia, los estimadores pueden determinar el tiempo requerido para cualquier trabajo futuro, comparndolo con otro semejante porque aparezca en la lista de puntos de referencia. Con la estimacin se basa en valores conocidos, el mtodo ms preciso que los discutidos con anterioridad. Empero, para que haya un resultado satisfactorio en todos los oficios, ser menester estudiar varios cientos de trabajos o variaciones de los mismos, con lo que el costo inicial del mtodo puede resultar elevado, adems de que no toman las circunstancias reales sobre una base de continuidad. Datos estndar. El enfoque de datos bsicos o estndar proporciona un mtodo ms preciso y complejo de medir el trabajo de mantenimiento. An cuando puede resultar costoso y tardar mucho tiempo en su instalacin y conservacin, constituye el mejor medio de tener control eficaz. Principios reguladores Un sistema de planeacin y control efectivo est basado en principios especficos que lo rigen. Estos son conceptos para el control del mantenimiento tan importantes desde el punto de vista tcnico, como desde el administrativo. Su validez ha sido demostrada en una amplia variedad de situaciones de mantenimiento 1. La responsabilidad final para asegurar que el equipo e instalaciones de la planta sean mantenidas en condiciones satisfactorias, debe residir
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definitivamente en las divisiones que operan o utilizan dicha planta, instalaciones y equipo. La responsabilidad para determinar cmo satisfacer de manera ptima las necesidades de mantenimiento de las divisiones que operan o usan la planta y sus instalaciones deber ser del ingeniero de la planta. En la organizacin del mantenimiento, se har una separacin distintiva entre las funciones de lnea y aqullas de 11 "staff". Puesto que la planeacin y programacin es el punto vital de los esfuerzos de la gerencia para dirigir y controlar la actividad de mantenimiento, esta funcin deber incluir el uso de procedimientos, para que la gerencia pueda asegurarse de que sean debidamente cumplidos todos los requerimientos de mantenimiento; que se hagan evaluaciones exactas dndole la importancia debida a cada trabajo, respecto a la planta en general; y que cada empleado de mantenimiento tenga asignado diariamente un trabajo para todo el da. Toda la actividad de planeacin, programacin y coordinacin. Deber ser dirigida hacia ayudar, complementar y apoyar la supervisin de mantenimiento. No deber, de ningn modo, restar autoridad o responsabilidad al supervisor de mantenimiento. En general, el esfuerzo de mantenimiento deber poner nfasis en la actividad sistemtica diseada para asegurar el mantenimiento y grado de confiabilidad deseados para la planta y el equipo; simultneamente, tratar de eliminar la mayor parte de trabajo de mantenimiento que sea posible. Se har especial nfasis por parte de la gerencia de mantenimiento, en delegar autoridad y responsabilidad para tomar decisiones y actuar con libertad, tanto como lo permita el cuadro de organizacin. Todos los procedimientos y trabajo administrativo debern ser lo ms simples que sea posible y congruentes con la adecuada actividad de administracin y control de mantenimiento.

Objetivos del mantenimiento Los principales objetivos de una planta normal que involucra el mantenimiento de las instalaciones y equipo son: Mantener siempre a la planta y a las instalaciones y equipo a un nivel econmico de reparaciones, para conservar las propiedades y activos de la compaa. Mantener en operacin al equipo de produccin un mximo porcentaje de tiempo, mediante un efectivo mantenimiento preplaneado y por descompostura. Dar un mejor servicio al departamento de produccin con menos costo por unidad, mejorando la eficiencia del mantenimiento Proporcionar a la gerencia mejor informacin sobre la condicin, efectividad y costos de mantenimiento como una gua para futuras mejoras. Adems, existen algunos objetivos de costo de mantenimiento que deben ser considerados, incluyendo:
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Mantener siempre constante el costo de mantenimiento total. Hacer que el costo de mantenimiento siga la misma tendencia que la actividad de produccin. Mantener el costo de mantenimiento dentro de cierto porcentaje de ventas netas. Aumentar las unidades producidas por $ de mantenimiento, al mismo tiempo disminuyendo el costo de mantenimiento por unidad de produccin. Minimizar el trabajo de mantenimiento costos elevados por ser trabajos urgentes. Responsabilidad funcional del mantenimiento Responsabilidad por el Mantenimiento El mantenimiento de la planta es, necesariamente, una responsabilidad conjunta distribuida entre la organizacin de produccin y el departamento de ingeniera de la planta. Ambos deben aceptarla plenamente y desempear sus responsabilidades individuales con el fin de que el "mantenimiento de la planta sea administrado eficientemente, en forma efectiva y a bajo costo. Las responsabilidades bsicas de una organizacin de produccin tpica y del departamento de ingeniera de la planta, con respecto al mantenimiento de la misma, son las siguientes: Organizaciones de Operacin (o Produccin) 1. Operar en forma apropiada la maquinaria y equipo. 2. Mantener una supervisin constante sobre el desempeo del equipo instalaciones, reportando los incidentes por mal funcionamiento al personal indicado del departamento de ingeniera de la planta, para el respectivo diagnstico y accin. 3. Solicitar reparaciones, reemplazos y modificaciones de instalaciones y describirlas claramente por escrito. 4. Establecer prioridades realistas y fechas de terminacin congruentes con las definiciones de prioridad aprobadas. responder por las prioridades asignadas. 5. Responsabilidad por el costo incurrido como resultado del trabajo de mantenimiento autorizado. 6. Participar activamente con el departamento de ingeniera de la planta en la creacin e implantacin de un programa de mantenimiento preventivo a largo plazo. 7. Proporcionar al departamento de ingeniera de la planta suficiente informacin con la debida anticipacin, para permitir la adecuada planeacin y programacin de mantenimiento de rutina, paros y reparaciones totales, para minimizar las variaciones en la carga de trabajo de mantenimiento. 8. Dentro de los lmites impuestos por los requerimientos de operacin y capacidad del equipo, tener las instalaciones y el equipo disponibles para el trabajo de mantenimiento planeado y programado.

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9. Cooperar plenamente con el departamento de ingeniera de la planta en un esfuerzo para convertir el mantenimiento de emergencia en mantenimiento planeado y programado. Departamento de ingeniera de la planta (mantenimiento) 1. Basado en las solicitudes de mantenimiento autorizadas, definir y ejecutar el trabajo requerido. 2. Mantener las instalaciones en condiciones satisfactorias de operacin al menor costo posible, congruente con el objetivo de producir productos de calidad al precio ms econmico. 3. Responder por los niveles de costos incurridos en la definicin y ejecucin del trabajo de mantenimiento autorizado. 4. Participar activamente con la organizacin de produccin en la creacin e implantacin de un programa de mantenimiento preventivo a largo plazo. 5. Coordinar la programacin del trabajo de mantenimiento con la organizacin de produccin con la debida anticipacin para permitirles planear cundo estar fuera de servicio el equipo, y por lo mismo minimizando las prdidas de produccin. 6. Procurar que se mejoren constantemente los mtodos de trabajo de mantenimiento, teniendo como objetivo trabajo de calidad al mnimo costo 7. Por medio de la efectiva planeacin y programacin, reducir al mnimo el tiempo como un factor en el costo total de mantenimiento. 8. Antes de ejecutar el trabajo, revisar cuidadosamente con el personal de produccin indicado cualquier paro que surja, con el fin de aprovechar plenamente su conocimiento sobre las instalaciones. 9. Notificar al personal de produccin sobre los niveles de riesgo y costos potenciales relacionados con la operacin del equipo que se considere est a punto de fallar. Desarrollar tcnicas para pronosticar fallas con una exactitud razonable, en caso de instalaciones criticas. 10. Informar al personal de operacin de las instalaciones que requieren excesivo mantenimiento, y tomar la accin apropiada para reducirlo. Divisin de las funciones de lnea y de staff Ejecucin del trabajo Ejecutar todo el servicio de reparacin de mantenimiento y trabajo de construccin. Dirigir las actividades de todos los tcnicos de mantenimiento. Controlar el uso de la mano de obra y del material de mantenimiento para obtener una efectiva utilizacin. Determinar y controlar todos los mtodos de trabajo de mantenimiento. Proporcionar administracin de personal para todos los tcnicos. Dar orientacin sobre los trabajos a los grupos de planeacin y operaciones.

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Planeacin Proporcionar la relacin principal entre la supervisin de produccin y el departamento de mantenimiento. Planear y hacer la estimacin de mano de obra, materiales, herramientas y equipos especiales para cada trabajo. Ordenar, hacer el seguimiento, expeditar y coordinar la entrega de materiales y equipo con la ejecucin del trabajo programado. Programar diariamente toda la ejecucin del trabajo de mantenimiento y distribuir la mano de obra y las herramientas especiales y el equipo. Recomendar y programar inspecciones de mantenimiento preventivo, servicio y reparaciones. Proporcionar ayuda tcnica especializada para resolver descomposturas anormales del equipo y problemas de deficiencias. Vigilar y reportar el cumplimiento del programa de trabajos atrasados, utilizacin de la fuerza de trabajo y situacin que guarda el presupuesto. Mantener registros y expedientes del equipo y proporcionar servicio administrativo.

IV.4 Tema: Tipos de formato de control. IV.4.1 Objetivo de aprendizaje: Identificar los tipos de formato que se manejan dentro de una empresa solicitando los servicios de mantenimiento y la eficiencia del servicio de mantenimiento. IV.4.2 Recurso tiempo del tema: 7 hrs. IV.4.3 Desarrollo: Evaluacin y actualizacin del programa de mantenimiento preventivo Objetivos generales de mantenimiento 1. Mxima efectividad.- Disponibilidad mxima del equipo, es decir tener al equipo parado el menor tiempo posible por razones de mantenimiento. 2. Costos mnimos.- Costos de mantenimiento mnimos compatibles con la mxima disponibilidad del equipo. 3. Administracin efectiva.- Mximo control, coordinacin y eficiencia de la organizacin de Mantenimiento. ndices representativos Pueden usarse los siguientes ndices representativos. Tambin pueden usarse muchas combinaciones de los anteriores, u otros adicionales. Los ndices son muy tiles cuando se calculan peridicamente y se usan para verificar las tendencias. Efectividad de mantenimiento 1. Tiempo Improductivo del Equipo ocasionado por Descompostura: % = Tiempo Improductivo por Descompostura x 100 Total
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Tiempo Improductivo 2. Horas de Reparacin por Descompostura: x 100 %= Total horas/hombre para reparacin descomposturas Total horas/hombre de mantenimiento directo disponible 3. Horas/hombre por Trabajos Urgentes: %= Total horas/hombre para trabajos urgentes Total horas/hombre trabajadas de mantenimiento directo x 100

4. Disponibilidad de Equipo: x 100 % = ___ Tiempo de trabajo del equipo Tiempo de trabajo equipo + Tiempo Improductivo por Mtto 5. Evaluacin del Mantenimiento Preventivo: % = Inspeccin Terminada X100 Inspeccin programada Costos de mantenimiento 1. Costo de Mantenimiento por Unidad de Produccin: Costo/Unidad = Total Costos de Mantenimiento Total Unidades Producidas 2. Costo de Mano de Obra Directa (M.O. D.) por unidad de Produccin: Costo M.O.D./Unidad = Costo de M.O.D. por Mantenimiento Total Unidades Producidas 3. Costo de Mantenimiento Preventivo como porcentaje de los Costos Totales de Mantenimiento: % = Costos de Mantenimiento Preventivo X 100 Total Costos de Mantenimiento Control de mantenimiento 1. Eficiencia de la Mano de Obra: % = Total horas/Hombre Permitidas P/Trabajos X 100 Total hr/Hombre utilizadas en iguales trabajos 2. Uso de Tiempo Extra: % = Total horas de tiempo extra trabajado X 100 Total horas trabajadas 3. Trabajo Actual Atrasado: Semanas = Trabajo planeado y programado listo para hacerse en das/hombre Atraso Das/hombre disponibles para trabajo programado en una semana 4. Atraso Total:
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Semana de = Total Trabajo planeado en das/hombre . Atraso Das/hombre disponibles para trabajo programado en una semana 5. Trabajo Urgente por Semana: % = Ordenes de Trabajo Urgentes Iniciadas X 100 Total Ordenes de Trabajo Iniciadas 6. Cobertura de Mantenimiento Preventivo (Mtto. Prev.): % = Horas/hombre utilizadas en trabajo de Mtto. Prev. X 100 Total horas/hombre trabajadas 7. Tiempo Productivo - Tcnicos (por muestreo de trabajo): % = Observaciones de Trabajo Directo X 100 Total Observaciones 8. Supervisin Directa - Sobrestantes (por muestreo de trabajo): % = Observaciones de Supervisin Directa X 100 Total Observaciones Evaluacin del rendimiento de mantenimiento Hay una manera simple de evaluar el rendimiento de mantenimiento. Esta evaluacin no puede reducirse al anlisis de una o dos costos de reportes. Para obtener una evaluacin compuesta y adecuada del rendimiento de mantenimiento, deben seguirse cuatro pasos: 1) Establecer objetivos generales que reflejen la poltica de la compaa y que generen el progreso de mantenimiento. 2) Establecer los factores relacionados con cada objetivo general. 3) Establecer metas especficas para cada factor. 4) Definir ndices de eficacia para cada factor. Al seguir este procedimiento la gerencia podr llevar a cabo los siguientes tres puntos: 1. Evaluar el progreso en el logro de los objetivos generales de mantenimiento. 2. Evaluar el progreso en el logro de las metas especficas de cada factor. 3. Actuar en las reas especficas identificadas por cada factor para promover el logro de las metas, y como consecuencia el progreso de los objetivos generales a los que las reas estn relacionados. IV.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. IV.1.3.2 Material de Apoyo: Pintarron, acetatos, diapositivas IV.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 2: IV-1 Prctica IV.1.4.1Instrucciones: De acuerdo a la empresa que se escogi para realizar el estudio de mantenimiento; identificar las estructuras organizacionales que se
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tienen, los tipos de organizacin con las que se cuentan, y la forma en que se desarrolla el control del mantenimiento . a) Valor actividad: 30 Puntos b) Producto esperado: Documento escrito c) Fecha inicio: 6 Febrero - 2006 d) Fecha entrega: 27 Febrero - 2006 e) Forma de entrega: Escrito f) Tipo de actividad: En equipo g) Fecha de retroalimentacin: 27 Febrero 2006 IV.1.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad P-1 Actividad Desarrollar los tipos, estructuras y control del mantenimiento en una empresa Actividad Forma organizacional de una empresa Total Ponderacin 30 Puntos

30 puntos

I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Que los alumnos identifiquen la forma en que se lleva acabo la organizacin estructural de una empresa dentro del control del mantenimiento. I.1.6 Bibliografa: Rubn vila Fundamentos de mantenimiento Ed. Continental Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill. P. Monchy Teria y prctica del mantenimiento industrial Ed. Masson Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill.

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Mecnica Mantenimiento
Resumen de actividades de aprendizaje

Febrero
Actividad de Aprendizaje A1-1 Practica A2-2 Prctica Puntuacin 20 Puntos 30 Fecha de inicio Actividades 30 de Febrero 6 de Febrero Fecha de entrega 30 de Febrero 27 de Febrero 30 de Enero

Subtotal 50 Puntos Examen 50 Puntos Total de actividades 100 Puntos del mes Claves de apoyo: T: Tarea I: Investigacin P: Prctica CR: Cuestionario rpido EC: Ejercicios en clases Unidad Temtica: Costos y presupuestos de mantenimiento.

V.1Tema: Costos directos e indirectos V.1.1 Objetivo de aprendizaje: Describir los costos directos e indirectos en funcin del control administrativo. V.1.2 Recurso tiempo del tema: 4 hrs. V.1.3 Desarrollo: Objetivos generales de mantenimiento A continuacin se incluyen las definiciones de algunos objetivos de mantenimiento. Administracin El lograr un control, coordinacin y eficiencia mxima en lo que se refiere a la operacin interna de la organizacin de mantenimiento.

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Efectividad El logro de la efectividad mxima de mantenimiento es minimizar los tiempos de paros y promover el rendimiento optimo de los equipos. Costos El lograr que los costos de mantenimiento sean menos en lo que se refiere a produccin y a los de mantenimiento en sus actividades previas. Datos requeridos Hay varios elementos de costo necesarios para hacer clculos adecuados para una evaluacin del progreso de mantenimiento en el logro de las metas propuestas, que a continuacin se mencionan: a) Costo directo total de mantenimiento. b) Costo directo de reparaciones de descomposturas. c) Costos indirectos de mantenimiento (costo total de supervisiones, de administracin de almacenes de almacenaje,. de materiales o de equipos de repuesto, otros gastos de administracin). d) Costos totales de mantenimiento = A + C. e) Las prdidas de los paros (valor de la produccin perdida, costo de la mano de obra y maquinaria inactiva, gastos en exceso de administracin). f) Costos de descomposturas = B + E. g) Costo total de mantenimiento para la gerencia = D + E. h) Costos totales de fabricacin. Factores, metas e ndices Todos los factores, las metas y los ndices se colocan en una de las tres categoras relacionadas con los objetivos generales propuestos de mantenimiento: administracin de mantenimiento, efectividad de mantenimiento o casos de mantenimiento. Los siguientes ndices son solamente una parte de los empleados hoy en da en la industria con el objeto de medir los rendimientos. Vea cuantos puede usar usted: Administracin de mantenimiento Factor 1. Eficiencia de Mano de Obra (empleo de habilidad y el esfuerzo): 100 % = Normal X 100 % = Total de horas hombre permitidas para los trabajos Total de horas hombre empleadas en los mismos trabajos 2. Horas extras mensuales: % = total de horas extras trabajadas X 100 Total de horas trabajadas 3. rdenes de Trabajo de Mantenimiento planeadas y programadas diariamente: % = rdenes de Trabajo planeadas y programadas X 100 Total de rdenes de Trabajo Ejecutadas

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4. Horas programadas vs. horas trabajadas segn programa: % = Horas trabajadas segn programa X 100 Total de horas programadas 5. Horas programadas vs. horas trabajadas: X 100 % = Horas programadas Total de horas trabajadas 6. Ordenes de Trabajo ejecutadas de acuerdo al programa: % = Ordenes de Trabajo ejecutadas segn programa X 100 Total de rdenes de Trabajo Programadas 7. Cumplimiento con los costos estimados: % = Trabajos ejecutados a + 15% del costo estimado X 100 Total trabajos estimados ejecutados 8. Relacin de los Coordinadores de Mantenimiento con el personal sindicalizado: Relacin = Total del personal sindicalizado . Total de Coordinadores de Mantenimiento 9. Cobertura con los estimados: % = Total de Trabajos ejecutados con los estimados X 100 Total de Trabajos ejecutados 10. Nivel de actividad de especializaciones: % = Tiempo de Trabajo Productivo Tiempo Total del reloj 11. Retrasos de las rdenes de trabajo: % = Nmero de rdenes de trabajo de una semana o ms con retraso X 100 Total de rdenes entregadas para su ejecucin 12. Movimiento de rdenes de trabajo: % = Nmero de rdenes terminadas durante un perodo X 100 Nmero Total de rdenes en espera de ser entregadas 13. Carga de Trabajo corriente en semanas de trabajo: Semanas = Hrs. hombre trabajo planeado y programado listo para entregarse De Trabajo Una semana de trabajo expresada en hrs. Hombre 14. Atraso Total en semanas de trabajo: Semanas de = Total hrs. hombre trabajo esperando ser ejecutado Trabajo Una semana de trabajo expresada en hrs. Hombre 15. Cobertura de Mantenimientos Preventivos:
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% = Total de hrs. hombre empleadas en las rdenes de trabajo de M.P. X 100 Total de hrs. hombre trabajadas durante un perodo 16. Horas hombre de trabajo en los libros: % = Hrs. hombre de trabajos registradas en los libros X 100 Total de hrs. hombre directas de mantenimiento 17. Material entregado por el almacn al lugar de trabajo: % = Nmero de requisiciones entregado Total de requisiciones recibidas en el almacn X 100

18. Requisiciones de materiales surtidas con lo almacenado: % = Numero de requisiciones de materiales en almacn X 100 Total de requisiciones recibidas 19. Requisiciones de materiales no incluidos en el almacn: % = Nmero de requisiciones de materiales no incluidos en almacn X 100 Total de requisiciones recibidas 20. Tiempo Productivo, especializados: (Muestreo de Trabajo) 21. Supervisin Directa, Supervisores: (Muestreo de Trabajo) 22. Planeacin y Programacin, Supervisores: (Muestreo de Trabajo) 23. Transportacin, Supervisores: (Muestreo de Trabajo) 24. Miscelneos, Supervisores: (Muestreo de Trabajo) Efectividad de mantenimiento Factor 1) Horas hombre de emergencia: % = Horas hombre empleadas en trabajos de emergencia X 100 Total horas hombre trabajadas de Mtto. Directo 2) Horas hombre de emergencia y todas las dems no programadas: % = Horas Hombre empleadas en trabajos de emergencia X 100 Total horas hombre trabajadas de Mtto. Directo 3) Paros de equipo originados par descompostura: % = Paros causados por descomposturas X 100 Total de paros
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4) Horas de reparacin de descomposturas: % = Total hrs. hombre empleadas en rep. de descomp. X 100 Total hrs. hombre de Mtto. Directo disponibles para las rep. 5) Importancia de las reparaciones de las reparaciones de descompostura: % = Costo directo de reparaciones de descomposturas X 100 Total costo directo de mantenimiento 6) Disponibilidad de equipo: X 100 % = Tiempo de operacin del equipo Tiempo de operacin del equipo y tiempo de paros 7) Descomposturas causadas por baja Calidad de Mantenimiento: % = Nmero de descomposturas causadas por baja Calidad de Mtt. X 100 Nmero total de descomposturas 8) Importancia de las descomposturas por baja calidad de Mantenimiento: $= Costo directo de Mtto. por reparacin + Valor de las prdidas de prod. X 100 Nmero Total de descomposturas 9) Mala calidad de producto debido a baja calidad de mantenimiento: % = No. de pzas defec. Prod. debido a un trabajo de Mtto. De baja calidad x 100 Nmero total de unidades producidas 10) Evaluacin de mantenimiento preventivo: I. % = Inspecciones no hechas Inspecciones programadas II. % = Trabajos restantes de las inspecciones Inspecciones llevadas a cabo Nota: Mximo 10% para el inciso I y de 20 a 30% para el inciso II Costos de mantenimiento Factor 1. Costo de mantenimiento como porcentaje de la inversin de la planta en libros: % = Costos totales de mantenimiento X 100 Inversin de la planta de libros 2. Disminucin de los costos de mantenimiento por unidad de produccin, durante el primer ao: Costo/unidad = costos totales de mantenimiento Total de unidades producidas 3. Aumento de unidades producidas por peso gastado de mantenimiento:
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$ de Mantenimiento/unidades prod. = Total de unidades producidas Costo total de mantenimiento 4. ndice de Movimiento de inventarios/ao: ndice = consumo anual en $ $ promedio en inventario 5. Relacin del costo de trabajo con costo de materiales mantenimiento: Relacin = total costos de trabajo de mantenimiento A X 100 Total costo materiales de mantenimiento 6. Por ciento mano de obra de oficinistas del costo total de mantenimiento: % = Hasta total de mano de obra de oficinistas Costo total de mantenimiento A 7. Por ciento del costo de supervisin sobre el costo total de mantenimiento: % = Costo total de supervisin X 100 Costo total de mantenimiento D 8. Por ciento del valor de partes de repuesto sobre el valor total de inventario: % = Valor en $ del inventario de partes de repuesto X 100 Valor total en $ del inventario 9. Costo de mantenimiento como porcentaje del costo total de fabricacin: % = Costo Total de Mantenimiento D X 100 Costo Total de Manufactura H 10. Horas hombre de Mantenimiento en los centros de costos de produccin: % = Hrs. Hombre de Mtto trabajadas en los centros de costo de produccin x 100 Total hrs. Hombre de Mtto. Trabajadas 11. Costos de Mantenimiento por porcentaje de ventas: % = Costo Total de Mantenimiento D x 100 Valor de $ en las Ventas 12. Costo de la hora de mantenimiento: En $ = Costo total de Mantenimiento D X 100 Total de hrs. Hombre trabajadas 13. Componentes de la distribucin de costos: % = Costo Total de Descomposturas F X 100 Costos totales de produccin 14. Progreso de los esfuerzos en relacin de costos: INDICE = % de hrs. hombre de Mtto. empleadas en trabajos programados Cursos de Mtto./Unidades de produccin
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15. Cobertura de los incentivos: Incentivos = Total de horas en sistemas de bonos.___________ Total de hrs. hombre disponibles para trabajo directo 16. Costo de hora productiva: Costo = Pago promedio X 8 horas Productividad X 480 min 17. Realizacin de una hora productiva: Horas productivas = Productividad X 1920 horas (horas por ao) 18. Costo de trabajo aplicado a un peso de Mantenimiento: Costo de Trabajo = Pesos de Trabajo . Pesos de Materiales Contabilidad general: Diario, Mayor, Inventarios y balances Dependencia directa: Dependencia Indirecta Diarios y Mayores auxiliares Diarios y Mayores Auxiliares Elementos del costo y su clasificacin Directos por su identificacin en el costo: Directos: Materia Prima directa, Mano de Obra directa, Gastos de Fabricacin. Indirectos: Materia Prima indirecta, Mano de obra indirecta, gastos de fabricacin. Indirectos por su relacin con la produccin: Fijos y Variables. Formulas del costo 1. Materia Prima + Mano de Obra = Costo primo 2. Mano de Obra + Gastos de Fabricacin Costo de Conversin 3. Costo Primo + Gastos de Fabricacin = COSTO DE Produccin 4. Gastos de Administracin + Gastos de Venta = GASTOS DE Distribucin 5. Gastos de Distribucin + Costo de Produccin = COSTO TOTAL 6. COSTO DE PRODUCCIN = COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN UNIDADES PRODUCIDAS 7. COSTO DE DISTRIBUCIN = COSTO UNITARIO DE DISTRIBUCIN UNIDADES VENDIDAS

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8. COSTO TOTAL = COSTO UNITARIO TOTAL DE UNIDADES 9. Costo Primo + Gastos de Fabricacin = COSTO DE PRODUCCIN Catalogo de cuentas El Catlogo de Cuentas es la relacin ordenada y clasificada de las cuentas que integran la Contabilidad de una empresa. Objetivos de catlogos de cuentas: Servir como gua de las cuentas a afectar, en el anlisis de operaciones Servir de base para preparar estados contables. Sistemas de Clasificacin: Por Grupos. Por Objetivos. Por Funciones. Por Departamentos... Smbolos de Identificacin: Numrico. Mnemnico. Alfabtico. Decimal. Combinado.

El Instructivo para el manejo de las cuentas, siguiendo la misma clasificacin del Catlogo, explica cundo, cmo y el qu forma deber efectuarse cada cuenta. Estados financieros Estados financieros de ms frecuente empleo en una industria de la transformacin: a) Estado de Posicin financiera. b) Estado de Resultados. c) Estado de Costo de Ventas. d) Estado de Costo de Produccin. e) Estado de Produccin. f) Ventas. 1. 2. 3. 4. 5. Anexos de los Estados, para informacin analtica o pormenorizada Hoja de Costos por ordenes de produccin. Hoja de Costos por Procesos de Produccin. Arqueos de Caja. Inventarios Materias Primas (relacin). Anlisis de Gastos.

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6. Relacin de Clientes. 7. Relacin de Documentos por Cobrar y por Pagar. 8. Ordenes de Produccin etc., Cuentas de balance especficas de una Industria de transformacin a) Almacn de Materias Primas. b) Almacn de artculos terminados. c) Produccin en proceso: Materia prima consumida, Mano de obra directa, Gastos de fabricacin. d) Maquinaria (Activo fijo tangible). e) Herramientas (Activo fijo tangible). f) Accesorios (Activo fijo tangible). g) Patinetes (Activo fijo intangible). h) Marcas (Activo fijo intangible). i) Depreciacin Acumulada Maquinaria . a) b) c) d) a) b) c) d) e) f) g) Cuentas complementarias de activo. Depreciacin Acumulada Herramientas. Depreciacin Acumulada Accesorios. Depreciacin Acumulada Patentes. Depreciacin Acumulada Marcas.

Mtodos para el clculo de la depreciacin: Retiros y reemplazos. Lnea recta. Basado en la produccin. Basado en horas de trabajo. Por ciento fijo sobre saldos decrecientes, fondo de amortizacin. Anualidades. Deduccin fiscal. Disposiciones de la ley del impuesto sobre la renta con respecto a los procedimientos de depreciacin y amortizacin para determinar la utilidad gravable. Adquisicin de materiales Seguimiento en la adquisicin de materiales: Almacenista y planeacin de produccin. Requisicin de materiales. Departamento de compras. Orden de compras. Proveedor. Materia prima y Almacn de materia prima. Nota de entradas al almacn. Requisicin de materias primas. Contabilidad. Adquisicin: Almacn de materias, Proveedores y mayores auxiliares

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X.

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V.2 Tema: Elaboracin de Presupuestos V.2.1 Objetivo de aprendizaje: Describir los costos directos e indirectos en funcin del control administrativo. V.2.2 Recurso tiempo del tema: 5 hrs. V.2.3 Desarrollo: Presupuestos Los Presupuestos son indispensables dentro de la vida moderna, an en aspectos domsticos fijan las metas y muestran la mejor forma de aprovechar los recursos para alcanzarlas. El Presupuesto.- Es til para ayudar a regir la economa personal y obtener una mejor distribucin de los recursos. Presupuestos es la predeterminacin de hechos que se espera sucedan, con base en experiencias pasadas. Componentes del Presupuesto: a) El objetivo del Presupuesto b) Las experiencias (Pasado). c) Las condiciones actuales (Presente). d) Las perspectivas de futuro (Futuro) Tipos de Presupuestos 1. El Presupuesto Financiero. 2. El Presupuesto de Operacin. El Presupuesto Financiero.- Muestra el total de ingresos y egresos en efectivo que se estima tener en un ejercicio determinado, as como la fuente de los recursos necesarios para cubrirlas. El Presupuesto de Operacin.- Indica el Plan trazado por una empresa. Para establecer el presupuesto general de una empresa es necesario determinar previamente una serie de Presupuestos parciales: a) Presupuesto de Ventas. b) Presupuesto de Compras. c) Presupuesto de Produccin. d) Presupuesto de Finanzas. e) Presupuesto de Adquisiciones de Activo Fijo. f) Presupuesto de Sueldos y Salarios. g) Presupuesto de Gastos de Venta. h) Presupuesto de Gastos de Administracin. i) Presupuesto de Gastos Financieros. j) Presupuesto de Mantenimiento. Para la elaboracin del Presupuesto se necesita conocer: Elementos Internos y Externos de la empresa, generalmente su elaboracin es anual. Los Elementos Internos.-Lo fijan los Directores, Jefes de Departamento, la Contabilidad respaldada por estadsticas. Los Elementos Externos.- son determinados por la situacin Econmica Poltica y Social del pas.
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V.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. V.1.3.2 Material de Apoyo: Pintarron, acetatos, diapositivas V.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: V-1 Prctica V.1.4.1Instrucciones: Mediante las formulas de costos y presupuestos que se tienen en la administracin del mantenimiento, recabar datos del proceso que se lleva acabo dentro de la empresa para determinar los costos que estos trabajos tienen. a) Valor actividad: 30 Puntos b) Producto esperado: Documento escrito c) Fecha inicio: 27 Febrero - 2006 d) Fecha entrega: 17 Marzo - 2006 e) Forma de entrega: Escrito f) Tipo de actividad: En equipo g) Fecha de retroalimentacin: 17 Marzo 2006 IV.1.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad P-1 Actividad Recabar datos reales que se tienen durante el proceso de mantenimiento y fabricacin de productos de una empresa. Actividad Realizar los costos de fabricacin y presupuestos que se tienen en la empresa Total Ponderacin 30 Puntos

30 puntos

I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Que los alumnos identifiquen la forma en que se lleva acabo la organizacin estructural de una empresa dentro del control del mantenimiento. I.1.6 Bibliografa: Mize, White Brooks Planificacin y control de operaciones Fundamentos de mantenimiento Ed. Prentice-Hall Sergio Domnguez Vargas Teoria economica Ed. Porrua Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill.

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Unidad Temtica: Mantenimiento productivo total (TPM), mantenimiento basado en confiabilidad RCM VI.1Tema: Desarrollo de mantenimiento total productivo. VI.1.1 Objetivo de aprendizaje: Analizar los puntos clave del TPM en su preparacin, implantacin y consolidacin. VI.1.2 Recurso tiempo del tema: 1.5 hrs. VI.1.3 Desarrollo: Mantenimiento total productivo El TPM es un nuevo sistema para gestionar los equipos, la gestin del equipo es el conjunto de actividades que evita los defectos de calidad y averas, elimina la necesidad de ajustes en la mquina, y hace el trabajo ms fcil y seguro a los operarios. Evolucin del TPM Historia de la Gestin del Equipo El concepto de mantenimiento preventivo (PM) se introdujo en 1951. El PM es un programa que incluye las inspecciones planificadas, reemplazo de piezas y reparaciones como medidas proyectadas para evitar los fallos catastrficos y controlar el deterioro. Antes del MP, las empresas generalmente tenan en prctica el llamado mantenimiento de averas, consistentes en que el equipo se reparaba solamente despus de que se ha averiado. Las empresas que adoptaron el concepto de mantenimiento preventivo redujeron gradualmente las averas de las mquinas. Sin embargo, a lo largo de los aos, el mtodo MP se fue cambiando gradualmente para hacer frente a las nuevas demandas que el mundo moderno exiga a la industria. Mantenimiento Preventivo El mantenimiento preventivo se dirige a la prevencin de averas y defectos. Las actividades diarias incluyen chequeos del equipo, controles de precisin, hacer una revisin total o parcial en momentos especficos, cambios de aceite, lubricacin, etc. Adicionalmente, los trabajadores anotan los deteriores que observan en el equipo para saber como reparar o reemplazar las piezas gastadas antes de que causen problemas. Recientes avances en herramientas para inspeccin y diagnstico han permitido un mantenimiento del equipo ms exacto y fidedigno. La terminologa mantenimiento predictivo se utiliza para describir las actividades que emplean esas tecnologas avanzadas. Mantenimiento relacionado con mejoras Las actividades del mantenimiento relacionadas con las mejoras son las que se llevan a cabo con la intencin no slo de reparar, sino de mejorar el equipo y, por consiguiente, reducir averas o defectos en el futuro. Adicionalmente, hacen que el equipo sea ms fcil de mantener.
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En otras palabras, una vez que se identifican los puntos dbiles en el equipo, hay que hacer mejoras de diseo para eliminarlas. Esto, a su vez, facilitar el chequeo, la lubricacin, el reemplazo de piezas y el cambio de tiles, as como otras actividades que a diario llevan acabo los operarios del equipo. Prevencin del mantenimiento En el desarrollo de equipos nuevos, es en la etapa de diseo cuando hacer falta la prevencin del mantenimiento. Estas actividades tienen como objeto hacer el equipo ms fiable, ms fcil de cuidar y accesible al usurario para que los operarios puedan fcilmente cambiar los tiles, ajustar y operar la mquina en general. Mantenimiento Productivo Total La gestin de los equipos evolucion pasando del mantenimiento preventivo al productivo, pero continuaba siendo primordialmente una actividad realizada por el departamento de mantenimiento. En cuanto tal, no tena regularmente mucho xito en el logro del cero averas o defectos. Esta es la razn por la que apareci el TPM. Basado en la actividad de pequeos grupos de operarios, el TPM aplica a la accin del mantenimiento productivo, con el apoyo y cooperacin de direccin y empleados a todos los niveles. Despus de todo, las personas con ms posibilidades de darse cuenta de las anomalas u otros sntomas raros del equipo, no son los trabajadores de mantenimiento, sino los operarios que trabajan en el equipo da tras da. Entonces, la mejor forma de impedir que ocurran averas, es que los operarios reparen si se les ha capacitado para ello, o en su defecto informen rpidamente de las anormalidades que detectan, luego que los trabajadores de mantenimiento respondan rpidamente con medidas correctivas. Obviamente, esto no se puede hacer sin la cooperacin activa de los operarios del equipo. Por lo tanto, el TPM se caracteriza por la por la participacin de los trabajadores del departamento de produccin en actividades de mantenimiento, un sistema denominado mantenimiento autnomo. Una definicin completa del TMP contiene los siguientes cinco puntos: 1. Tiene como objetivo el uso ms eficiente del equipo (mejora la eficiencia global). 2. Establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, para la vida eterna del equipo. Incluye prevencin del mantenimiento, mantenimiento preventivo y mantenimiento relacionado con las mejoras. 3. Exige la implicacin de todos los departamentos de los diseadores del equipo, operarios del equipo y trabajadores del departamento de mantenimiento. 4. Todos los empleados estn activamente involucrados: desde la alta direccin hasta los operarios. 5. Promociona y lleva a cabo MP a travs de la gestin de motivacin: basado en actividades autnomas en grupos pequeos.

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El hecho de que toda persona est involucrada y apoye el TPM, hace posible que se puedan alcanzar metas u objetivos tales como cero averas y cero defectos y esto implica una productividad ms alta y mejor rentabilidad. Los cinco pilares del desarrollo del TPM Lo que a continuacin sigue es una breve descripcin de lo que se llaman los cinco pilares del desarrollo del TPM. 1. Lleva a cabo actividades de mejora diseadas para aumentar la eficiencia del equipo. Esto se hace mayormente eliminando las "seis grandes prdidas". 2. Establecer un sistema de mantenimiento autnomo que se realiza por los operarios de equipo. Esto se organiza despus de que hayan recibido formacin para ser "conscientes del equipo" y "haber adquirido la destreza necesaria para identificar y reparar los problemas del equipo". 3. Establecer un sistema de mantenimiento planificado. Esto aumenta la eficiencia del departamento de mantenimiento. 4. Establecer cursillos de formacin. Estos cursillos sirven para adiestrar permanentemente a los trabajadores y aumentar su nivel tcnico, (dominio de las instalaciones). 5. Establecer un sistema para el desarrollo de MP y la gestin temprana del equipo. El diseo MP genera equipos que necesitan menos mantenimiento. A su vez, la gestin temprana del equipo hace que un nuevo equipo comience a operar ptimamente en menos tiempo del que antes requera. Mientras los cinco pilares son esenciales para el desarrollo del TMP, los ms importantes para los operarios de las mquinas son los tres primeros. Caractersticas y objetivos del TPM Una de las ms importantes caractersticas del TPM es el seguimiento agresivo de metas u objetos absolutos, tales como "cero" averas o "cero" defectos. Para que cualquier cosa tenga valor "cero" hay que impedir que ni tan siquiera ocurra una sola vez, por lo tanto el TPM pone sobre todo nfasis en la prevencin. Y esto significa formar medidas preventivas. Simplemente, es demasiado tarde si se espera hasta que ocurra un problema para luego arreglarlo. En el TPM la prevencin se basa en los siguientes tres principios. 1. Mantenimiento de condiciones normales o bsicas de la instalacin. Para mantener las condiciones normales del proceso los operarios deben impedir el deterioro de la mquina limpiado, haciendo peridicamente chequeos de precisin sobre el equipo, lubricando, apretando tuercas y tornillos, etc. 2. Descubrimiento temprano de las anormalidades. Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar sus propios sentidos y algunas herramientas de medicin para detectar anormalidades tan pronto como aparezcan. Los trabajadores de mantenimiento deben tambin hacer diagnsticos peridicamente para buscar anormalidades, utilizando herramientas especializadas 3. Respuesta rpida. Los operarios y trabajadores de mantenimiento, no deben permitir retrasos en las respuestas a las anormalidades.
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VI.1Tema: Medicin de la eficacia del TPM VI.1.1 Objetivo de aprendizaje: Analizar los tipos de indicadores en la medicin de la eficacia del TPM. VI.1.2 Recurso tiempo del tema: 2.5 hrs. VI.1.3 Desarrollo: Dos metas principales del TPM Las dos metas principales del TPM son el desarrollo de las condiciones ptimas en la planta como un sistema hombre-mquina, y mejorar la calidad general del lugar de trabajo. Desarrollo de condiciones ptimas para la planta como un sistema hombre-mquina. Cada planta consiste en una combinacin particular de dos componentes: Las personas (operarios) y las mquinas (equipo). No importa como stos se combinen: un operario por mquina, un operario que maneja varias mquinas o un tablero de control para mquinas automticas, mquinas de transferencia o robots. Bsicamente el sistema de la planta consiste en personas que trabajan conjuntamente y de cerca con las mquinas. A esto llamamos sistemas hombremquina. La eficiencia del funcionamiento de cada sistema hombre-mquina en al fabricacin de productos se mide por grado en que el trabajo humano se interrelaciona con el trabajo de las mquinas con buenos resultados. El trabajo humano incluye operar las mquinas correctamente, combinando cuchillas, ajustando, limpiando, lubricando, reemplazando piezas, etc., mientras el trabajo de la mquina puede incluir cosas tales como el mantenimiento de movimientos estndares, precisin, tolerancias, etc. El papel de los operarios del equipo tambin incluye el control de hasta que punto las funciones del equipo se utilizan en su mxima capacidad y sacarle el mejor partido. Mientras es el equipo el que en realidad elabora los productos, los operarios y trabajadores de mantenimiento tienen la responsabilidad importante de mantener su instalacin en buen estado de salud. Para sacar el mximo provecho del equipo, se tiene que conocer la condicin ideal de cada componente al igual que los valores de media que indican su mximo rendimiento. Una vez que se saben esas condiciones y valores, hay que mantenerlos. Cuando ms complicado es el equipo, ms grande es la responsabilidad humana. Desafortunadamente, con muy pocas las plantas que se acercan a esta meta de atender las condiciones ideales. La mayora tiene una combinacin de personas y mquinas poco armoniosas. Un pequeo paseo alrededor de prcticamente cualquier planta demuestra que los equipos ya no estn en su mejor forma. Quizs alguna vez estuvieron en buena forma, pero la gente le ha dejado deteriorarse. No suelen mantener las vibraciones de los ejes dentro del rango apropiado ni mantener mtodos de medidas estndares, ni llevara a cabo chequeos peridicos, ni fijar estndares de precisin dinmica. No es de sorprender que tales plantas tengan a menudo problemas en el equipo, necesitan reparaciones imponderables y que requieran una gran dedicacin de tiempo. Ya
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que la mayora de los operarios no saben las tcnicas de detectar las anomalas de su equip, muchas veces no se dan cuenta cuando el equipo da seales de problemas y dan por hecho que solo tienen que preocupares de estos problemas cuando realmente han provocado una avera o defecto palpable. Este estado de cosas existe en la mayora de los lugares de trabajo en los que los operarios dejan que las mquinas hagan el papel principal de la produccin y limitan su propio papel a operar el equipo y hacer un control de calidad de los productos. No les interesa adquirir tcnicas para detectar anormalidades. Por otra parte, los trabajadores de mantenimiento consideran que su papel es simplemente reparar las averas espordicas. No les importa lo ms mnimo las prdidas por defectos, las prdidas de velocidad o ciclo, u otras prdidas que son el resultado de un equipo que opera en condiciones inferiores a la ideal. Mientras la mquina funcione aproximadamente bien, estn satisfechos. No hay que olvidar: el factor principal en cada sistema hombre-mquina es el factor humano. Mantener el equipo en plena forma El desarrollo de las condiciones ptimas para la planta como sistema hombre-mquina significa encontrar la mejor combinacin de condiciones para los hombres y la mquina. Por otra parte de las mquinas, eso significa poner el equipo en su ptima disponibilidad y suprimir las seis grandes prdidas. Para hacer esto, hay que identificar y resolver metdicamente cada problema que surge, tanto los espordicos como los crnicos, aplicando el mtodo de mejora TPM y logrando la participacin activa de operarios, trabajadores de mantenimiento e ingenieros de produccin. Hay que tener en cuenta dos factores claves al establecer un sistema hombre-mquina ptimo: Restaurar el equipo a las condiciones ptimas de operacin, Esto requiere una investigacin exhaustiva de las condiciones ideales de cada grupo de piezas o unidades de equipo, cooperando mantenimiento, produccin e ingeniera. Mantener el equipo en marcha en las condiciones ptimas de operacin. En este aspecto las responsabilidades particulares de los operarios, trabajadores de mantenimiento y otros trabajadores tcnicos tienen que estar claramente definidas y llevadas a cabo. Mejorar la calidad general del lugar de trabajo No sera una exageracin decir que la mayora de los lugares de trabajo estn inundados de prdidas debido mayormente a un predominio de los defectos de calidad y averas. Y por mucho que los trabajadores se esfuercen en obtener buenos productos, siempre acaban tratando problemas de efectos y repeticiones de trabajo. "Por qu ocurren las prdidas?" La razn es clara: porque nadie ha hecho nada para cambiar las condiciones causantes de ellas en el lugar de trabajo. En otras palabras, no se han hecho nada para impedir los defectos de calidad y las repeticiones de trabajos. No se ha cambiado el lugar de trabajo. Para cambiar el lugar de trabajo, tiene que haber un cambio en la forma de
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considerar todo lo que hay en l. Con las actitudes corrientes, no se reconocen las anormalidades y defectos que existen en las mquinas, plantillas y herramientas que se utilizan. Por ejemplo, cuando una plantilla o montaje empieza a gastarse o vibrar, la mayora de los operarios, o no se dan cuenta o no sienten la necesidad de hacer algo. Pero esto tiene que cambiar. Los operarios tienen que preocuparse de incluso estos defectos pequeos porque la calidad en conjunto del lugar de trabajo, buena o mala, es imprescindible que los trabajadores desarrollen una capacidad para descubrir hasta las ms pequeas anormalidades antes de que se trasformen en problemas importantes. Eliminar nuestras actitudes Es demasiado fcil encontrar plantas en las cuales los operarios consideran las averas defectos de calidad y repeticiones de trabajo son responsabilidad de otra persona; normalmente se echa la culpa a los trabajadores de mantenimiento y/o ingenieros de produccin. Esto es un gran problema. No se harn mejoras de calidad mientras los operarios del equipo y otros trabajadores no aceptan su responsabilidad por las condiciones de trabajo, sientan cada avera o defecto como un hecho embarazoso. Cuando aparecen las averas o defectos, los operarios tienen que reflexionar seriamente como es posible que tal cosa haya podido ocurrir. Asumir responsabilidad tambin significa entrar en accin. Cuando ocurre una avera, el operario implicado debe juntarse con un trabajador de mantenimiento para poder averiguar que es lo que provoc dicha avera o que podra haber hecho para impedirlo. Entonces el operario puede formular opiniones y sugerencias para que esto no vuelva a ocurrir. Todo esto tiene que ser por la propia iniciativa del operario. Una vez que los trabajadores toman una responsabilidad personal al limpiar y revisar el equipo, tendrn una nueva inquietud y atencin hacia su trabajo. Poco a poco, mejorar el lugar de trabajo. El TPM da mucha importancia a la conciencia de calidad de los operarios y a la mejora de la calidad global del lugar de trabajo. An as, no se cambian fcilmente las actitudes. Cualquier intento para cambiar el equipo, la gente y el lugar de trabajo en su totalidad, tiene que realizarse paso a paso. Hay que cambiar el equipo para que est reluciente y reparar los problemas detectados para que no se den anormalidades con tanta facilidad. El lugar de trabajo tiene que cambiar tambin para que mejore su calidad global. La gente, por otra parte, tiene que cambiar para que vean y traten su trabajo y taller de nueva y mejor forma. Cambiar el lugar de trabajo Una vez que los operarios han desarrollado la capacidad para detectar anormalidades, no tienen por qu limitarla nicamente al equipo. Pueden abarcar tambin todo aquello que esta a su alrededor -plantillas, herramientas, condiciones de proceso, sistemas de control, etc. Estos aspectos perifricos del lugar de trabajo tambin se encuentran plagados de anormalidades y habindose dado cuenta para ellas, los operarios saben que hay que tomar medidas rpidas para impedir que pasen a ser grandes problemas. Entonces, el primer paso hacia el cambio del lugar de trabajo, se toma una vez que los operarios empiecen a fijarse
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en l y a anotar la multitud de cosas que requieren mejora. Al hacer mejoras, con la superacin de cada problema, cada persona se plantea un nuevo problema con nuevas exigencias. Por ejemplo, supongamos que se descubre que hay que acelerar el tiempo de ciclo. Esto en si crea nuevos problemas. Para solucionarlos, hay que decidir que lo que pueden hacer los trabajadores, lo que tienen que hacer los tcnicos y como se debe llevar a cabo la solucin. Pronto uno se acostumbra a que cada paso conlleva nuevos problemas y este proceso llega a ser una parte natural de la mejora de la calidad en su totalidad de lugar de trabajo. Cambiar el equipo El TPM, para cambiar el equipo, hay que dar los siguientes pasos: La limpieza se convierte en inspeccin. La inspeccin se convierte en una manera de descubrir anormalidades. Las anormalidades y los problemas se convierten en algo que hay que restaurar o mejorar rpidamente. La restauracin y mejora se convierten en efectos positivos. Los efectos positivos se convierten en orgullo en el lugar de trabajo.

1. 2. 3. 4. 5.

Dicho de otra forma, cuando se aprende a descubrir anormalidades y repararlas rpidamente, se empieza a crear un taller libre de anormalidades, en el cual uno puede empezar a disfrutar. El placer de hacer mejoras debe ser la fuerza bsica que motiva a realizar ms cambios en el equipo y en el comportamiento de las personas. Examinemos cada uno de estos pasos ms de cerca: La limpieza se convierte en chequeos; el chequeo se convierte en una manera de descubrir anormalidades. Para realizar una buena limpieza del equipo es necesario tocarlo, olerlo, sentirlo y moverlo entrando en contacto directo con l. Esto hace ms fcil poder detectar cualquier anomala en el equipo. Es por esto que "la limpieza se convierte en inspeccin". De hecho, limpiar una mquina es una de las mejores maneras de hacer un control de anormalidades. Por ejemplo, mientras se est limpiando un componente de la mquina, puede que se note algo suelto dentro. Entonces uno se pregunta como lleg a estar as -por desgaste normal, o quiz debido a una concentracin de polvo u otros contaminantes. Tambin es posible que uno se pregunte que pasara en caso de dejar la pieza tal y como est. La limpieza se convierte en chequeos; el chequeo a su vez, se convierte en una manera de descubrir anormalidades. Ello obliga a repararlas antes de que se deteriore ms el equipo. Cuando los trabajadores llevan a cabo la limpieza inicial. "no es raro que se encuentren entre 10 Y 50 anormalidades en la mquina". Las anormalidades se convierten en algo que hay que restaurar o mejorar. El siguiente paso es otra vez ensuciar las manos en un esfuerzo para entender mejorar las anormalidades que se descubren y encuentran las maneras de restaurar o mejorarlas. Unos componentes defectuosos pueden repararse fcilmente, mientras que otros tienen que reemplazarse. Puede que la red de cables requiera estar mejor organizada o que hay que tensar una pieza suelta. Hay que estudiar los problemas, hacer pruebas hasta dar con las soluciones.
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Considere un recipiente de aceite que se ensucia de nuevo poco despus de limpiarse. El operario se da cuenta de que mantener limpio el recipiente del aceite va a ser una molestia y se pregunta por que se ensucia tan rpidamente. Un examen de fluido, revela una combinacin de aceite de corte, aceite hidrulico y lubricante. El operario localiza los puntos de fuga y se da cuenta que hay que plantear una mejora. Despus de varios difciles intentos en busca de soluciones, el operario, con ayuda de mantenimiento, se encuentra un paquete de mejoras que pasan las fugas. Despus de haber trabajado tanto, este trabajador, naturalmente estar preocupado por tomar medidas preventivas para no tener que afrontar el mismo problema nuevamente. La restauracin y la mejora se convierten en efectos positivos. Las cosas que han sido restauradas o mejoradas, realmente se quedarn as por s solas. A menudo, empiezan a deteriorarse antes de lo esperado y pronto estn en la misma condicin que antes. Pero esto no es motivo para rendirse. Cuando una mejora no dura, es hora de empezar a buscar formas de mantenerla, quiz por medio de otro mtodo. Cuando alguien ha seguido un proceso de mejora exitoso, logrando con esfuerzo, y con una bsqueda tambin costosa de los modos de mantener este proceso de mejora, puede sentirse debidamente orgulloso, como dice el refrn, cuanto ms grande es la batalla, mayor es la gloria. Desde el punto de vista del operario, el proceso de "cambiar el equipo" implica mejorar su capacidad para detectar anormalidades, y molestarse en arreglarlas, para despus sentir la satisfaccin de haber hecho mejoras exitosas y buscar maneras de mantenerlas. Incluso una mquina que parece un montn de chatarra, puede limpiarse y mejorarse hasta hacerla funcionar como un reloj suizo. No hay ni ilusin de gloria en llegar solamente hasta la mitad; hace falta determinacin para cambiar un equipo al estilo TPM. En resumen, cambiar el equipo hace cambiar actividades y comportamientos, lo que a su vez mejora la calidad global del lugar de trabajo. Estos tres cambios - en el equipo, el personal y en el lugar de trabajo -son de lo que trata el TPN. Eliminar las seis grandes prdidas Las seis grandes prdidas: fuente de problemas en el camino hacia la mas alta eficiencia. Uno de los objetivos del TPM es mejorar la eficiencia global del equipo y este captulo describe el mtodo que utiliza el IPM para lograrlo. Bsicamente, hay dos formas de mejorar la eficiencia del equipo, una positiva y otra negativa. La forma positiva, consiste en sacar el mayor provecho posible de las funciones y caractersticas de rendimiento del equipo. La negativa, eliminar los obstculos a la eficiencia que en TPM se llama las seis grande prdidas, que son las siguientes: 1. Prdidas por averas. 2. Prdidas por reparacin y ajustes. 3. Prdidas por tiempos muertos o paradas pequeas. 4. Prdidas por reduccin de la velocidad del equipo. 5. Datos de calidad y trabajos de rectificacin. 6. Prdidas por arranque (reduccin de rendimiento entre arranque y la
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produccin estable). En un programa TPM, la eliminacin de estas prdidas originadas por los equipos es el centro de atencin de los grupos de proyectos de mejora de los equipos; equipos compuestos por personal de produccin, mantenimiento e ingeniera. Estos equipos identifican los componentes claves de los equipos de cada rea de trabajo, miden los tipos de prdidas experimentadas, y estudian entonces cuidadosamente todos los factores que pueden contribuir a esas prdidas relacionadas con las condiciones de los equipos, los materiales, los mtodos empleados por los operarios, etc. Medicin de la eficiencia de los equipos Si escucha que la eficiencia del mantenimiento de su planta es del 18% o ms, razonablemente asumir que el equipo se est operando con eficiencia. Pero "Cmo se ha calculado este nmero y en qu se basan los clculos?". A menudo, lo que se indica como tasa de eficiencia del equipo es realmente la tasa de operacin o de disponibilidad, o sea, tiempo en que el equipo estn en operacin, sin embargo, el TPM no se limita a tratar las averas que afectan a la disponibilidad; su perspectiva es elevar el nivel de la eficiencia total del equipo mejorando todos los factores relacionados: Disponibilidad: mejorarla eliminando averas, prdidas por preparaciones y ajustes, prdidas debidas a otras paradas. Rendimiento: mejorarlo eliminando las prdidas por rendicin de velocidad, paradas pequeas y tiempos inactivos. Calidad: (tasa de calidad de los productos: mejorarla eliminando los defectos de calidad en el proceso y durante los arranques. La eficiencia global puede medirse utilizando la frmula siguiente: Las tasas de disponibilidad, rendimiento y calidad pueden detenerse para cada centro de trabajo, pero la importancia de cada factor vara de acuerdo con las caractersticas del producto, equipos y sistemas de produccin involucrados. Por ejemplo, si los ajustes y averas son elevadas, la tasa de operacin ser baja, y si se producen muchas pequeas paradas, ser baja la tasa de rendimiento. Un alto nivel de eficiencia del equipo puede lograrse solamente cuando las tres tasas son elevadas. Prdidas por averas Las averas son con mucho el grupo de prdidas ms grande de entre las seis citadas. Hay dos tipos: averas de prdida de funcin y averas de reduccin de funcin. Las averas de prdida de funcin suelen producirse espordicamente (de repente), y son fciles de detectar ya que son relativamente dramticas: el equipo se para por completo. Por otra parte, las averas de funcin reducida permiten que lo equipo siga funcionando pero, a un 'nivel de eficiencia inferior. Un ejemplo sera el de una lmpara fluorescente que empieza a apararse o empieza a perder fuerza intermitente. Muchas veces se descubren las averas de funcin reducida slo despus de una exhaustiva observacin, pero cuando se detectan, pueden causar momentos de inactividad y paradas pequeas, repeticiones de trabajos, velocidad reducida y otros problemas, y pueden llegar a ser la causa de avera de fallo de
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funcin espordica. En general, las averas pueden causarse por todo tipo de factores, pero solemos damos cuenta nicamente de los grandes defectos y pasamos por alto la multitud de defectos pequeos que tambin contribuyen a ellas. Obviamente, los grandes defectos merecen nuestra atencin, pero los defectos pequeos merecen igual atencin por que se acumulan y tambin causan averas. De hecho, se producen simplemente por no hace caso a detalles que parecen insignificantes tales como un tornillo suelto, abrasin, suciedad y contaminantes, y los efectos de estas pequeas cosas se acumulan hasta afectar a la eficiencia del equipo. Para alcanzar la meta de cero averas, hay que lleva a cabo las siguientes siete acciones: Impedir el deterioro acelerado El deterioro acelerado es simplemente un deterioro generado artificialmente. Por ejemplo, en talleres donde el equipo se sobrecalienta porque no se repone aceite tan a menudo como se debera o donde se hacen los controles o ajustes al equipo. Pronto, una pieza suelta afecta a otras y se produce una reaccin en cadena que finalmente acaba en avera. Cuando el deterioro acelerado se deja sin corregir, se acorta la vida del equipo y ocurren averas. De hecho, la mayora de la s averas se deben al deterioro acelerado. La mayora de las plantas estn plagados de esto y no es de sorprender que haya tantas averas como hay. Por lo tanto, el primer decisivo hacia la reduccin de averas tiene que ser obviamente la eliminacin del deterioro. Mantenimiento en condiciones bsicas Existen tres actividades bsicas - limpieza, lubricacin y aprieto de pernosque hay que lleva a cabo para mantener las condiciones bsicas del equipo. Si stas no se mantienen, seguramente la planta sufrir muchas averas. Hay varias razones por las cuales los trabajadores no mantienen las condiciones bsicas del equipo. A veces no saben como, otras saben como hacer hacerlo pero estn demasiado despreocupadas o preocupadas para molestarse. Hay que ensear a los que no saben pero no slo ensearles cmo hacer las actividades bsicas del mantenimiento, sino tambin la razn de su importancia. A veces, los trabajadores realmente tienen ganas de mantener las condiciones bsicas del equipo, pero por alguna razn les es demasiado difcil. Por ejemplo, hacer un control a mquina puede necesitar un poco de desmontaje que exige mucho tiempo tal como, por ejemplo, quitar una tapa que est fijada con pernos o subir una escalera alta, plataforma u otros elementos peligrosos. En estos casos, no hay ms remedio que mejorar el equipo para que su mantenimiento sea ms fcil. Adherirse a las condiciones correctas Muchas averas son el resultado de un equipo que tiene que "esforzarse" para operar ms all de su rango normal porque no se cumple las condiciones normales. Operar un equipo bajo condiciones que sobrepasan los lmites especficos en el manual de operaciones -tales como sobrecargarlo al permitir que el fluido hidrulico se sobrecaliente- o utilizar una potencia de 24v cuando se especifica una potencia de 12v, es prcticamente pedir las averas a gritos. Por
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esta razn, es tan importante el mantenimiento de las condiciones correctas de operacin. Mejorar la calidad del mantenimiento A veces, ocurren averas en piezas recientemente reemplazadas o reparadas debido a que el trabajador de mantenimiento no conoca las tcnicas necesarias para llevar a cabo correctamente la reparacin o instalacin. Para impedir que ocurran estos errores, hay que mejorar los niveles de conocimiento tcnicos a travs de la formacin de esta manera mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento. Mejorar reparaciones El trabajo en marcha con la mayor rapidez posible, sin dar demasiada importancia a conocer las causas de la avera. Por ejemplo, si la causa ms obvia era un tornillo que mantena un cilindro en su sitio, el trabajo de reparacin muchas veces consiste simplemente en reemplazar el tornillo sin investigar por qu se rompi. Obviamente, tal actitud da lugar a una repeticin del mismo problema. Lo que hace falta aqu es una actitud que busque la raz del problema lo cual, hay que admitirlo, no siempre se puede encontrar. Sin esto, sin embargo, no puede existir el mantenimiento exhaustivo que requiere el TPM. Corregir debilidades del diseo Una razn por la cual las averas se hacen crnicas es que no se llevan a cabo una investigacin suficiente de las debilidades incorporadas en el diseo de equipo, tales como mecanismos mal diseados, malas configuraciones de sistemas o seleccin incorrecta de los materiales. Con demasiada frecuencia, no hay ninguna investigacin que trate de los defectos de diseo, o si la hay, no se profundiza lo suficiente como para descubrir las implicaciones como tales. Como resultado, el mantenimiento no est orientado hacia la mejora y las averas se hacen crnicas. Aprender lo mximo posible de cada avera Una vez que haya ocurrido una avera, asegurarse de aprender todo lo que se pueda sobre ella. Al estudiar las causas, condiciones preexistentes y exactitud de mtodos utilizados anteriormente en controles y reparaciones, se puede aprender mucho sobre cmo impedir que la avera vuelva a ocurrir. No slo en el equipo afectado, sino tambin en modelos parecidos. Se puede aprender muchas cosas de una avera y es triste que no se aproveche ms de estas experiencias. A menudo, los informes de una avera se archivan y quedan olvidados cuando podran servir como referencia en el futuro. Hay que aprender a aprovechar material de referencia de este tipo porque puede ensear a trabajadores de mantenimiento y operarios lo que ellos pueden hacer para impedir las averas. Perdidas por reparacin y ajustes Las prdidas por preparacin y ajustes son prdidas que se deben a paradas que ocurren durante el proceso de reutilizase tales como cambio de
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tiles, etc. La prdida por preparacin y ajustes comienza cuando la fabricacin de un producto se ha concluido, y finaliza cuando se consigue. Son los ajustes los que consumen la mayor parte de este tiempo. A veces, se necesitan los ajustes debido a una falta de rigidez o alguna otra eficiencia mecnica. Sin embargo, al intentar reducir el nmero de ajustes, primero hay que investigar los mecanismos de ajuste y dividir los ajustes en los evitables (que se pueden mejorar) y los inevitables (no mejorables). Como media, en una fbrica normal, del 10 al 80% de los ajustes son evitables y pondran incluirse los siguientes: Ajustes necesarios debido a una acumulacin de errores pequeos de precisin, por ejemplo, montajes imprecisos repetidos del equipo. Ajustes necesarios cuando los estndares no son consistentes Hay dos pasos a tomar para eliminar la necesidad de ajustes: Revisin de montaje En muchos casos, se pueden reducir considerablemente la cantidad de ajustes simplemente al mejorar la precisin de los montajes del equipo, plantillas y herramientas. Esto se debe a que una acumulacin de montajes imprecisos cera la necesidad de hacer ajustes que de otra manera hubieran sido evitables. Tpicamente se utilizan cuas y chapas para ajustar la precisin de varios mecanismos; sin embargo, esto no es una manera fcil de hacer ajustes. Tambin, cuando el equipo empieza a hacer ruidos, los operarios muchas veces intentan compensarlo, utilizndolo lo mejor que pueden. En los casos en que la imprecisin se da solamente en ciertas piezas o bien est mas extendida, no se puede eliminar hasta que se la haya localizado y buscado la forma de corregirla. Como el rango de precisin vara de un equipo a otro, hay que llevar a cabo los estudios de precisin para cada uno de ellos. Promocionar la estandarizacin La falta de consistencia en los estndares para medir y cuantificar los procedimientos de trabajo, es otra causa de ajustes evitable. La solucin es redactar estndares claros, consistentes y precisos para todos los procesos. Adicionalmente, promocionar el uso de herramientas estndares al igual que mtodos estndares de montaje e instalacin. Cuando los procedimientos de trabajo son confusos, no estn estandarizados y se abandona a cada operarios a su suerte, los tiempos de preparacin y ajustes son inconsistentes y las causas permanecen inciertas. Perdida por tiempos muertos y paros pequeos A diferencia de las averas ordinarias, la inactividad y paradas pequeas son el resultado de problemas transitorios en el equipo., Por ejemplo, una pieza puede atascarse en una tolva, o un sensor de control de calidad puede parar temporalmente el equipo. Tan pronto como alguien quita la pieza atascada o vuelve a poner en marcha el sensor, funciona normalmente de nuevo. Por lo tanto, la inactividad y paradas pequeas difieren' cualitativamente de las averas normales; pero tienen tanta o mayor incidencia que ellas en la eficacia del equipo, sobre todo en mquinas de proceso automticos, de ensamble o de lnea. Ya que se puedes resaltar con bastante facilidad los tiempos muertos y
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paradas pequeas, hay una tendencia a pasarlos por alto y no considerarlos como prdidas. Pero son de hecho prdidas y esto hay que hacerla entender a todo el mundo. Sin embargo, an despus de haber explicado esto, puede que sea difcil entender la importancia de las prdidas por tiempos muertos desde un punto de vista cuantitativo. Por ello, no se haga patente su nocividad, difcilmente podrn tomar medidas exhaustivas para eliminarlas. Hay que recordar los siguientes tres puntos cuando se quiere eliminara los tiempos muertos: Observacin cuidadosa Muchos intentos de eliminar los tiempos y paradas pequeas estn obstaculizados porque se conocen nicamente los resultados de estos hechos y no las condiciones en el momento del hecho. Es muy raro que est el supervisor mirando cuando la mquina se queda inactiva o tiene una parada pequea, ya que estas cosas ocurren con poca frecuencia y de manera imprevista. Por lo tanto, lo normal es deducir las condiciones una vez que han ocurrido los hechos, y de all tomar medidas correctivas basadas en estas deducciones. Si fuera posible, lo mejor es tomarse tiempo y observar el equipo hasta que haya tenido otro problema y entonces tomar las medias correctoras. Cuando se dispone de personal, puede servir una cmara de video bien posesionada. Corregir defectos leves Muchas veces, a los defectos leves no se les reconoce como defectos de verdad e incluso, cuando se les reconoce, no se les hace caso. Por ejemplo, una tolva puede quedar atascada porque no se ha limpiado correctamente, tiene un pequeo golpe en un lado o cualquier otro defecto pequeo. Al tratar la inactividad y paradas pequeas, es especialmente importante buscar estos defectos pequeos. Eliminados puede reducir hasta la mitad el nmero de paradas pequeas e inactividad y afectar otros factores relacionados con su ocurrencia. Determinar las condiciones ptimas Considere las condiciones ptimas para una operacin de montaje por vaco como las que se hacen rutinariamente en un equipo de ensamble automtico. Los problemas tpicos de esto incluyen la presin del vaco, el tiempo de ascenso y descenso de las garras y la coordinacin temporal. Estos problemas surgen por que la gente ha aceptado los montajes actuales sin preocuparse si son ptimos. Mantener condiciones inferiores a las ptimas es otra forma de producir paradas pequeas o inactividades. Por tanto, tome el tiempo necesario para revisar los montajes y ver si se pueden mejorar Perdidas por reduccin de velocidad Las prdidas por reduccin de velocidad se producen cuando hay una diferencia entre la velocidad previste en el diseo de la mquina y su velocidad de operacin actual. Las prdidas por reduccin de velocidad se ignoran generalmente, aunque constituyen un grado de obstculo para la eficiencia del equipo y deben estudiarse cuidadosamente. La meta debe ser eliminar el desfase
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entre la velocidad de diseo y la actual. El equipo puede estar operando por debajo de la velocidad ideal o de diseo por una variedad de razones: problemas mecnicos y calidad defectuosa, una historia de problemas anteriores, o el temor de sobrecargar el equipo. A menudo simplemente no se conoce la velocidad ptima. Por otro lado aumentar deliberadamente la velocidad de operacin constituye a la resolucin de problemas revelando fallos latentes en al condicin del equipo. Defectos de calidad y retrabajo Los defectos de calidad y trabajos rehechos son prdidas originadas por disfunciones de las mquinas. En general, los defectos espordicos se corrigen fcil y rpidamente devolviendo el equipo a su condicin normal. Estos defectos incluyen los aumentos sbitos en la calidad de defectos u otros fenmenos dramticos. Por otra parte, las causas de los defectos crnicos son de identificacin difcil. Las reparaciones rpidas para restaurar es estatus de la mquina raramente resuelven el problema, y las condiciones que realmente causan los defectos pueden ignorarse o dejarse de lado. Deben tambin contabilizarse como prdidas crnicas y no ignorarse, los defectos que pueden corregirse a travs de rectificaciones y trabajos rehechos. La eliminacin de los defectos crnicos, como las averas crnicas, exige una profunda investigacin y medidas innovativas. Deben determinarse las condiciones que provocaron los defectos y entonces controlarse eficazmente. La meta principal es siempre la completa eliminacin de los defectos. Ya que hay distintos tipos de defectos - espordicos y crnicos - alcanzar la meta de cero defectos se vuelve cada vez ms fcil. Llegar a ella requiere la consideracin de medidas basadas en una comprensin amplia de todos los defectos. Hay cuatro puntos clave para eliminar los defectos de calidad: 1. No deducir prcticamente conclusiones sobre las causas. Asegrese que las medidas correctivas tratan todas las causas consideradas. 2. Observar cuidadosamente las condiciones actuales. 3. Revisar la lista de factores casuales. 4. Revisar y buscar la causa de los defectos pequeos, los cuales muchas veces se encuentran escondidos dentro de otros factores casuales. Perdidas de arranque Las prdidas de arranque entre la puesta en marcha y la produccin estable son las que ocurren debido al rendimiento reducido entre el momento de arranque de esta mquina y la produccin estable. Muchas veces, las prdidas entre la puesta en marcha y la produccin estable son difciles de identificar y su alcance vara segn la estabilidad de las condiciones del proceso, la disponibilidad de plantillas y troqueles, la formacin de los trabajadores, las prdidas debidas a operaciones de prueba y otros factores. En todo caso, el resultado es tener muchas prdidas. Actividades de mantenimiento autnomo en produccin El mantenimiento autnomo es el modo principal con el que el departamento de produccin participa en el TPM -la limpieza, inspecciones y los
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ajustes realizados por los operarios sistemticamente entrenados a travs de un programa paso a paso.

VI.3 Tema: Desarrollo del mantenimiento centrado en la confiabilidad VI.3.1 Objetivo de aprendizaje: Describir las siete preguntas bsicas del RCM de acuerdo a los requerimientos del mantenimiento. VI.3.2 Recurso tiempo del tema: 3 hrs. VI.3.3 Desarrollo: El RCM puede definirse como: El mantenimiento centrado en la confiabilidad es un proceso lgico y estructurado para desarrollar u optimizar los requerimientos de un recurso fsico en su contexto operacional para darse cuenta de su confiabilidad inherente. Equilibrio de recursos y confiabilidad. Qu es RCM? La fiabilidad se diferencia del control de calidad en que esta ltima es una medicin en tiempo cero de la calidad del producto, mientras que la fiabilidad es una medida que depende del tiempo. La fiabilidad puede ser considerada como control de calidad teniendo en cuenta el tiempo. Beneficios tpicos del RCM Mejora la asimilacin del equipo. Eleva la comprensin sobre la manera en que ocurre la falla y las consecuencias de la misma. Clarifica el papel el que las personas desempean al realizar un equipo mas confiable y de menos costos. El equipo se vuelve: Ms seguro. Ms amigable en el medio ambiente. Mas productivo. Mas econmico. Ms mantenible. Principios que guan el RCM El ser especifico acerca del desempeo del equipo contribuye a definir cuando ocurre una falla. Las fallas tienen una causa. El comprenderlas ayuda a prevenir las mismas. La mayora de equipos falla debido a eventos casuales. Por tal motivo se
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prefiere el mantenimiento basado en la condicin. No todas la fallas son iguales. Algunas son ms criticas que otras. El conocer el impacto o efecto de una falla, as como su causa, ayuda a seleccionar las acciones a seguir para evitar que ocurra. Una investigacin del equipo con miembros de formacin diversa, es la mejor manera de desarrollar un programa de mantenimiento. El RCM involucro un anlisis riguroso de las siguientes preguntas: Como ocurre la falla? Cuales son las consecuencias? Que beneficios puede aportar el mantenimiento preventivo? Estndares de desempeo de fallas - - - - - - - - -Estndar de ingeniera - - - - . Estndar de seguridad - - - - Estndar de mantenimiento - - - - - . Estndar de produccin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Procedimientos Se emplea un conjunto lgico de procedimientos: Seleccionar el equipo a revisar. Definir las funciones del equipo y los estndares de desempeo. Determinar las formas en que puede fallar. Identificar la causa de la falla. Evaluar los efectos y consecuencias de la falla. Definir acerca de lo que debe hacerse para evitar la falla Implementar y redefinir tcticas.

El primer paso es seleccionar y priorizar los recursos para revisin mediante: Estimacin de la produccin y procesos de soporte para identificar recursos fsicos clave. Determinacin del valor de recurso fsico de la empresa.
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Definicin de los lmites entre recursos fsicos. Recoleccin de informacin bsica y datos que consiste en los 7 puntos antes mencionados partiendo de los requerimientos de la empresa hasta el programa de mantenimiento optimizado. Requerimientos de la empresa Seleccionar el equipo a revisar. Definir las funciones del equipo y los estndares de desempeo. Determinar las formas en que puede fallar. Identificar la causa de la falla. Evaluar los efectos y consecuencias de la falla. Definir acerca de lo que debe hacerse para evitar la falla. Implementar y redefinir tcticas. Programa de mantenimiento Optimizado

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El segundo paso es determinar las funciones clave y los estndares de desempeo Defina las funciones primarias, secundarias y de proteccin Establezca el nivel esperado de desempeo que consiste en los 7 puntos antes mencionados partiendo de los requerimientos de la empresa hasta el programa de mantenimiento optimizado. Pocos recursos fsicos tienen una funcin nica. Ejemplo: Un sistema de recoleccin de polvos. Primario Remover polvo de la entrada de gas. Secundario Medicin de nivel de polvo en el gas almacenado. Proteccin Apagar automticamente el sistema como resultado de alta temperatura o alta presin diferencial. Qu es una falla funcional? En situaciones simples, una falla es una decisin pasa - no pasa. En realidad, la decisin de las fallas es menos clara y se hace necesario un lmite entre un desempeo aceptable y no aceptable. Una falla funcional es definida como la inhabilidad de un recurso fsico para mantener nivel de desempeo esperado. El tercer paso es determinar las posibles formas en que el equipo puede fallar para analizarlo con su nivel de desempeo
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La relacin entre falla y el desempeo. Los tipos posibles de falla. La importancia del ambiente de operacin en la definicin de la falla que consiste en los 7 puntos antes mencionados partiendo de los requerimientos de la empresa hasta el programa de mantenimiento optimizado. Cada funcin puede tener multitud de fallas funcionales diferentes 1. Falla funcional total . No remueve el polvo. 2. Falla funcional parcial. No se alcanzan los estndares ambientales de remocin del polvo. 3. Falla funcional espordica. Apagados repentinos. El cuarto paso es determinar las probables races del problema que ocasiona la falla La falla del proceso y patrones de falla. El modo de falla y la raz del problema que consiste en los 7 puntos antes mencionados partiendo de los requerimientos de la empresa hasta el programa de mantenimiento optimizado. El proceso de anticipacin, deteccin o correccin de fallas es aplicado a modos de falla individual. Una posible falla funcional, Falla al transferir cualquier fluido. Algunos modos de posible falla y sus causas. Modo de falla Una flecha de bomba rota como resultado de una grieta en manufactura. Un rodamiento amarrado como resultado de falta de lubricacin. Motor quemado por causa de filtro obstruido. Accin preventiva Control de calidad o inspeccin de la flecha de la bomba. Rutina de lubricacin o recuperacin de niveles de aceite. Limpieza regular o reemplazo de filtro.

Nosotros descubrimos las races de las fallas al preguntarnos Por qu? Por qu Por qu Por qu Falla la bomba hidrulica. Amarre de los Falta de lubricacin. rodamientos.
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Falla el alternador. Falla la vlvula piloto.

Desgaste del rotor. Bypass.

Esta el cilindro hidrulico Desgaste roto. piezas.

interior

Envejecimiento. Envejecimiento aislamiento devanados. de Friccin contra estructura.

y de la

El quinto paso es valorar los efectos y consecuencias de las fallas Los efectos de las fallas ocultas de seguridad, ambientales, en la produccin o en el mantenimiento. Las consecuencias que alguna falla pueda traer. El grado critico o significativo que consiste en los 7 puntos antes mencionados partiendo de los requerimientos de la empresa hasta el programa de mantenimiento optimizado. Los efectos o lo que ocurre actualmente cuando cada modo detalla se da, es descrito por: La evidencia de falla. Que pasa con el sistema y como lo ve el operador? Seguridad al operador y al ambiente. Puede la falla producir un accidente, o conducir a una degradacin de la seguridad del trabajador o del cuidado ambiental. Efectos en la produccin o en el mantenimiento. Puede la falla parar la produccin?, y si es posible Por cuanto tiempo?, Qu otros daos pueden ocurrir? y Cual es el costo de reponer la falla?. El sexto paso es seleccionar las tcticas de mantenimiento que sean tcnicamente realizables y efectivas en costo Tipos de tcticas de mantenimiento. Seleccin de criterios y diagramas de flujo o rutas de procedimiento. Especificacin inicial de frecuencia que consiste en los 7 puntos antes mencionados partiendo de los requerimientos de la empresa hasta el programa de mantenimiento optimizado. Para tratar satisfactoriamente con la solucin de fallas, una tctica de mantenimiento retentivo debe: Ser posible mediante el tratamiento efectivo segn las caractersticas de la falla. Ser prctica para reducir o eliminar los riesgos de falla dentro de los requerimientos de costo de implementacin. Considerar el costo de desempeo de la tarea.
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Considerar el impacto de la produccin y operaciones. Considerar sistemas de capacitacin en mantenimiento. Las tcticas de mantenimiento son: Preventivas Basadas en el tiempo o en el uso. Basadas en condiciones. Correctivas Trabajar hasta aparecer o provocar la falla. Mantenimiento basado en la condicin Los intervalos de cobertura son suficientemente largos, de tal manera las acciones correctivas pueden ser realizadas. Mantenimiento basado en el tiempo Los equipo tiene un periodo de vida identificable. Muchos equipos sobrepasan ese tiempo. La tctica restaura las condiciones de desempeo del equipo. El ltimo paso es implementarlo y analizar los resultados de la constante revisin. Comprensin de los obstculos comunes a la implementacin. Desarrollo adecuado de cartas de mantenimiento. Efectiva planeacin de la implementacin. Comprensin de la necesidad de una revisin, retroalimentacin y actualizacin del proceso de puesta en marcha del RCM. que consiste en los 7 puntos antes mencionados partiendo de los requerimientos de la empresa hasta el programa de mantenimiento optimizado. Las acciones de implementacin incluyen Revisin recomendada de cambios con la gerencia. Ajuste de catlogos y programas de mantenimiento. Desarrollo o revisin de las instrucciones o tareas. Alta de bases de datos para programas de MPR. Especificacin de partes de repuesto y niveles de inventarlos. Adquisicin de equipo de prueba y diagnostico. Revisin de procedimientos de operacin y/o mantenimiento. Especificacin de las necesidades de procedimientos de operacin y capacitacin en nuevas formas de trabajo.

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En suma el RCM ofrece: Una prctica y sistemtica metodologa para dirigir la puesta en marcha del mantenimiento de hoy. Ahorros concretos a travs del mejor uso del equipo de mantenimiento. Una oportunidad para desarrollar una cuidadosa comprensin de su equipo en planta. HOJA DE TRABAJO RCM: Hoja de Trabajo (Ejemplo) Equipo: Carro familiar Ensamble: Frenos Componente: Frenos de disco delanteros RCM Hoja de Trabajo (Ejemplo) Falla Causa Efecto El pedal de Nivel de fluido Se incremento freno se hidrulico la dificultad de mueve a ms bajo, causado frenado, el de 3 cm para por una fuga fluido frenar. en el sistema continan de mover el fugndose. El pedal de 5 8 carro falla al cm despus frenar y resulta del frenado. un severo riesgo de seguridad.

Funcin Para frenar el carro en 20m desde una nueva velocidad de 60 km/hr. Sobre el pavimento mojado al aplicar el pedal de freno a 3 cm.

Criticidad Severidad ALTA Frecuencia BAJA Fcil de encontrar MEDIO Factor total MODERADO

RCM Hoja de Trabajo (Ejemplo) Tarea de Tiempo de Responsabilidad Mantenimiento Mantenimiento Operador. Monitorear la Cada trimestre. operacin de movimiento del pedal de frenos. Monitorear el nivel Intervalos de Operador

Comentarios Poca operacin ocasiona cambios pequeos. Si se hace dos veces al ao

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de fluido.

15000

llevarlo mecnico.

al

Checar el sistema Intervalos hidrulico de 30000 Km. frenos.

de Mecnico

Checar balatas, disco y tambor al mismo tiempo.

VI.4 Tema: Tareas del mantenimiento RCM VI.4.1 Objetivo de aprendizaje: Analizar los elementos fsicos que son t{tcnicamente factibles que merecen un tarea especifica. VI.4.2 Recurso tiempo del tema: 3 hrs. VI.4.3 Desarrollo: Mantenibilidad Rapidez con la cual las fallas o funcionamiento defectuoso en los equipos se diagnostican y corrigen, o la conservacin programada es ejecutada con xito. Es una funcin de variables que interactan; incluye el diseo y configuracin del equipo y su instalacin, la accesibilidad de partes y la adecuacin de mano de obra que en l interviene (instalacin, conservacin y operacin). Durante el diseo, debe procurarse que el equipo cuente con: Partes y componentes estandarizados. Las herramientas necesarias para intervenir la mquina deben ser comunes y no especializadas. Conectores que no puedan ser intercambiados por error. Las labores de operacin y conservacin no deben poner en peligro a las personas. Los equipos deben tener soportes, asas, apoyos y sujetadores, que permitan mover sus partes con facilidad. Ayudas de diagnstico o elementos de autodiagnstico para rpida identificacin de fallas. Adecuado sistema de identificacin de puntos de prueba y componentes fciles de ver e interpretar. Fiabilidad o confiabilidad del equipo La probabilidad de que un equipo funcione satisfactoriamente dentro de los limites de desempeo establecidos, en una determinada etapa de su vida til y para un tiempo de operacin estipulado teniendo como condicin que el equipo se
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utilice segn el fin para el que fue diseado. Desde 1940 se han desarrollado estudios en industrias telefnicas, generadores de energa elctrica, petroqumicas, de aviacin, etc. Registro de fallas (hipottica) Registro de fallas de la maquina M 501 Fallas durante el tiempo de utilizacin Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre diciembre Vida Temprana 54 34 20 12 6 5 4 5 4 4 5 4 Vida Util Durante cierto numero de aos, la tasa de fallas permanecer aproximadamente constante, para la misma calidad y cantidad de labores de operacin y conservacin. Para nuestra hiptesis, flucta de 4 a 6 fallas mensuales. Vida ultima 5 6 4 5 8 12 16 20 24 30 36 44

Etapas de operacin del equipo Etapa de fallas prematuras. Etapa de vida til. Etapa de agotamiento. Caractersticas de las etapas En la etapa de vida temprana la cantidad de conservacin que se le proporciona al equipo en cuestin es grande, pero tiende a abatirse rpidamente hasta que se lleve al nivel ptimo de conservacin en el cual los costos de paro y los de conservacin son iguales. En la etapa de vida til nos movemos en una tasa de fallas constante. En la etapa de agotamiento, el rehabilitar una mquina genera un tiempo de vida til ms corto con una mayor tasa de fallas constante. Caractersticas de las etapas Existe la posibilidad de tener mquinas de alta calidad cuyas etapas de vida temprana y agotamiento prcticamente no existan y que la tasa de fallas constante por unidad de tiempo sea mnima. Considerar que este comportamiento se observa en una mquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un conjunto de mquinas
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separadas, no interrelacionadas, puesto que cada una de ellas tendr por separado su propio comportamiento. Ejemplo De la baera o "perfil de probabilidades de falla" ahora modificado con respecto a lo que originalmente se tena. En este caso, el costo fue elevado y los resultados muy por abajo de lo esperado, al menos en los primeros meses, pero fue til como enseanza. Lo recomendable en estos casos, cuando se tiene un "enjambre" o conjunto de mquinas o sistemas no interrelacionados, es llevar a cabo un conjunto de anlisis general de la situacin y, posteriormente, determinar unidad por unidad cul es el equipo que ha llegado a su etapa de agotamiento o que muestra una tasa de fallas alta y a ste, exclusivamente, rehabilitarlo o cambiarlo. En la prctica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el comportamiento que tienen cinco factores llamados universales y que se consideran que existen en todo recurso por conservar; estos factores son: 1. Edad del equipo 2. Medio ambiente 3. CARGA DE TRABAJO 4. APARIENCIA FISICA 5. MEDICIONES O PRUEBAS DE FUNCIONAMIENTO Jerarquizacin de factores universales Junta de discusin para la jerarquizacin de los factores universales de un transformador nuevo de 300 kVA. Factor Confiabilidad (intentos) 1 2 3 Edad del equipo 5 10 12 Medio ambiente 20 15 8 Carga de trabajo 40 30 30 Apariencia fsica 15 15 10 Mediciones 20 30 40 100 100 100

Subfactor A B C

Factor de medicin y pruebas de funcionamiento Mediciones % de confiabilidad Aislamiento 10 MQ 100=100 Aislamiento de 9.9 a 6 MQ 75=0.75 Aislamiento de 5.9 a 4 MQ 60=0.60

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100

D E F G

Aislamiento de 3.9 a 2 MQ Aislamiento de 2.9 a 2 MQ Aislamiento de 1.9 a 1 MQ Aislamiento menor a 1 MQ Factor de carga de trabajo % de carga de trabajo 100 105 110 115 120 ms de 120 Factor de edad % de carga de trabajo De O a 10 De 1 O a 12 De 12 a 14 De 140 a16 Ms de 16 Factor de apariencia fsica Roturas en el transformador Sin roturas En los aisladores de salida En los aisladores de entrada En la cubierta, destilando aceite Factor de medio ambiente Roturas en el transformador Entre O y 25gC Entre 25 y 30gC Entre 30 y 35gC Entre 35 y 40gC Ms de 40 gC

40=0.40 20=0.20 10=0.10 0=0.0

Subfactor A B C D E F

% de confiabilidad 100 = 100 95 = 0.95 80 = 0.80 60 = 0.60 30 = 0.30 O = 0.00

Subfactor A B C D E

% de confiabilidad 100 = 100 90 = 0.90 70 = 0.70 40 = 0.40 O = 0.00

Subfactor A B C D

% de confiabilidad 100 = 100 90 = 0.90 80 = 0.80 30 = 0.30

Subfactor A B C D E

% de confiabilidad 100 = 100 95 = 0.95 80 = 0.80 50 = 0.50 25 = 0.25

Resultados de las condiciones encontradas (hipottico) Factor Valor Condiciones encontradas Subf Mediciones 40 Aislamiento 1.5MQ 0.10 Carga trabo 30 80% de la normal 1.00

% Cond 4 30

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Edad Ap. Fsica Medio ambo I Totales

12 10 8 100

6 aos Rotula ais. Salida 27 gC

1.00 0.90 0.95

12 9 7.6 62.6

Comparacin de confiabilidad ente transformadores (hipottico) Factor Actual Mediciones Carga trabo Edad Ap. Fsica Medio ambo Totales 4 30 12 9 7.6 62.6 Confiabilidad en % Con rehbil. 40 30 12 10 7.6 99.6 Equipo nuevo 40 30 12 10 7.6 99.6

Costos de rehabilitacin Es necesario considerar los costos que intervienen en ambos casos, pues si se opta por la rehabilitacin seguramente se incurrira en los lo siguiente: a) Alquiler de un transformador en buen estado. b) Desmontaje del transformador en mal estado y montaje del nuevo. c) Rehabilitacin completa del transformador usado. d) Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes. Costos por el cambio Si se opta por el cambio de transformador, se tendra: a) Compra del nuevo transformador. b) Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo. En este caso, se ganaran seis aos de edad y la posibilidad de comprar un transformador con mayor rendimiento o ms adecuado a las necesidades propias. El ejemplo que hasta aqu se ha visto, puede ser aplicado a cualquier tipo de recurso, solamente estudiando los cinco factores universales con respecto a lo que se desea calificar. Los enfoques de la falla del equipo se han transformado con el tiempo Equipo mecnico complejo sujeto a fallas prematuras. Ejemplo: Cajas de velocidades.
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Equipo mecnico con un modo de falla relacionado con la edad. Ejemplo: Bombas, tuberas, etc. Fatiga de estructuras y motores de jet. Equipo electromecnico complejo sin un modo de falla dominante. Ejemplo: Equipo elctrico, electrnico, soportes. Como hay ms fiabilidad Un sistema en serie es aquel en el que todos los componentes est interrelacionados de tal forma que el sistema entero falla si cualquiera de los componentes falla; un sistema en paralelo es aquel que solo falla si todos sus componentes fallan. Ley del producto de fiabilidad, aplicable a sistemas en serie Ejemplo: Si un sistema consta de 5 componentes independientes en serie, cada uno con una fiabilidad de 0.970, la fiabilidad del sistema completo es: R = (Ri)An =(0.970) A5=O.859 Ley del producto de fiabilidad, aplicable a sistemas en serie Ahora si la complejidad del sistema se aumenta de forma que contenga 10 compuestos similares, su fiabilidad se reducir a: 0.970) A10 =0.738

VI.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. VI.1.3.2 Material de Apoyo: Pintarron, acetatos, diapositivas VI.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 2: VI-2 Prctica VI.1.4.1Instrucciones: De los datos obtenidos de la empresa para el desarrollo del mantenimiento total productivo; medir la eficacia de TPM t RCM. h) Valor actividad: 20 Puntos i) Producto esperado: Documento escrito j) Fecha inicio: 20 Marzo - 2006 k) Fecha entrega: 30 Marzo - 2006 l) Forma de entrega: Documento escrito m) Tipo de actividad: En equipo n) Fecha de retroalimentacin: 30 Marzo 2006 IV.1.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad P-1

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Actividad

Actividad

Ponderacin

Establecer los mtodos de Describir la eficacia de los 20 Puntos medicin de eficacia por mtodos por medio de los medio de TPM y RCM 7 pasos Total 20 puntos I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Que los alumnos aprendan a evaluar la eficacia de los mtodos en el desarrollo del mantenimiento centrado en la confiabilidad. I.1.6 Bibliografa: Mize, White Brooks Planificacin y control de operaciones Fundamentos de mantenimiento Ed. Prentice-Hall Sergio Domnguez Vargas Teoria economica Ed. Porrua Robert C. Rosales Manual del mantenimiento industrial I y II Ed. Mc. Graw-Hill.

Mecnica Mantenimiento
Resumen de actividades de aprendizaje

Marzo
Actividad de Aprendizaje A1-1 Practica A2-2 Prctica Puntuacin 30 Puntos 20 Fecha de inicio Actividades 27 de Febrero 20 de Marzo Fecha de entrega 17 de Marzo 30 de Marzo 30 de Enero

Subtotal 50 Puntos Examen 50 Puntos Total de actividades 100 Puntos del mes Claves de apoyo: T: Tarea I: Investigacin P: Prctica

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CR: Cuestionario rpido EC: Ejercicios en clases

Anexo B Mecnica Mantenimiento


Resumen de Sesiones Fecha de la sesin Tema No de horas

Sub total de horas frente a grupo Horas extraclase Total de horas autorizadas

22 2 24

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Observaciones: Las horas extraclase se pueden validar en el anexo 1 de resumen de actividades de aprendizaje, las cuales fueron tareas y ejercicios de apoyo, cabe mencionar que los temas se cubrieron al 100%

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