Manual de Proyectos Mayo 2012

2012 POLICA NACIONAL DEL ECUADOR
MANUAL DE PROYECTOS
PARA PROYECTOS DE LA POLICA NACIONAL
DIRPLAN
Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 0
DIRECCIN DE PLANIFICACIN DIRPLAN Mayo/2012
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR
INDICE
Contenido
1. MDULO I: ELABORACIN Y EJECUCIN DE PROYECTOS ................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. INTRODUCCIN ......................................................................................................... 1 HISTRICO................................................................................................................. 2 PROYECTOS ............................................................................................................... 3 GERENCIA DE PROYECTOS.......................................................................................... 4 CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS. ...................................................................... 4
MDULO II: TIPO DE PROYECTOS ...................................................................................... 6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 PROCESOS DE GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS. ..................................................... 6 BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. ............................................................ 6 XITO O FRACASO DE LOS PROYECTOS. ...................................................................... 7 MITOS SOBRE LA GERENCIA DE PROYECTOS. ............................................................. 9 REAS DE CONOCIMIENTO ........................................................................................ 9 METODOLOGA DE GERENCIA DE PROYECTOS ......................................................... 10 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK ...................................... 11
3.
MDULO III: GERENTE DE PROYECTOS ............................................................................ 13 3.1 3.2 3.3 INVOLUCRADOS....................................................................................................... 13 GERENTE DE PROYECTOS: ........................................................................................ 14 FACTORES HUMANOS: ............................................................................................. 14
4. 5.
MDULO IV: EJEMPLO DE PROYECTOS - SENPLADES ....................................................... 15 MDULO V: SEGUNDA PARTE DEL FORMATO SENPLADES ............................................... 47
1. MDULO I: ELABORACIN Y EJECUCIN DE PROYECTOS1
MODULO I
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Motivar el estudio sobre la elaboracin de proyectos Conocer el desarrollo histrico de la gerencia de proyectos Conocer los conceptos principales sobre gerencia de proyectos.
1.1 INTRODUCCIN
Las organizaciones sean estas pblicas o privadas se encuentran atravesando grandes transformaciones, principalmente en los modelos de gestin. Los escenarios modernos y la globalizacin exigen empresas eficientes, eficaces, automatizadas, con procesos racionalizados que les permita tener ventajas competitivas. Requieren por lo mismo el desarrollo de proyectos que puedan ser desarrollados, gerenciados y ejecutados de tal manera que propicien beneficios dentro de los costos, plazos y calidad tcnica. Para atender a estas exigencias las organizaciones de xito se han volcado hacia la planificacin estratgica y hacia el desarrollo de nuevas metodologas de gestin que optimicen el desempeo organizacional, entre ellas el uso de estrategias de inteligencia competitiva, gerencia de proyectos, benchmarking, uso racionalizado de la logstica, etc. Este escenario no es aplicable nicamente a las instituciones privadas, por el contrario es muy usual en las empresas pblicas, en este caso especifico las organizaciones policiales debido a la complejidad y amplitud de accin de los grupos criminales requieren de forma urgente utilizar los nuevos modelos de gestin. Segn cita Goncalvez (2003) no es suficiente combatir el crimen organizado apenas con actividades exclusivas de carcter policial es necesario el apoyo de inteligencia, realizar amplias planificaciones y trazar escenarios posibles. Vemos que el modelo de gestin requiere de actividades de inteligencia, donde deben desarrollarse permanentemente trabajos de anlisis estratgicos, con procedimientos sistematizados, estudios y evaluaciones continuas para identificar y comprender como las organizaciones criminales y sus estructuras funcionan. Para combatir el delito en todas sus formas se requiere el trabajo coordinado de los diversos rganos de inteligencia y de todas las fuentes de informacin.
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Traduccin de los mdulos I, II, III de Proyectos: ACADEMIA NACIONAL DE POLCIA BRASIL; Postgrado Especialista em Gesto de Poltica de Segurana Pblica, 2010-2011. Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 1
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR En este sentido, la gerencia de proyectos se torna en un gran auxiliar, porque facilita el alineamiento de los recursos, la aplicacin efectiva de las estrategias, la optimizacin en el uso de los recursos y porque promueve constantemente mejoras continas a travs de actividades mejor coordinadas y con colaboracin efectiva.
1.2 HISTRICO
La gerencia de proyectos no es una rea nueva, tiene ms de 50 aos de aplicacin en todas las ramas de negocio pblico y privado, lo que le permite afirmarse poco a poco como una disciplina, nace de forma modesta en la dcada de los 50, tiene sus primeros pasos en la industria de la construccin y posteriormente en la industria militar para la construccin de material blico, segn varios autores estuvo presente incluso en la construccin de la pirmides de Egipto, en las construccin de las antiguas catedrales Europeas y en la construccin de los grandes acueductos, canales y castillos.
Para reflexionar: usted en su vida, gerencia proyectos tanto en su vida personal como en su ambiente laboral?
Charvat (2003) concuerda con esta visin y aade que la gerencia de proyectos crece a finales de los 50 y comienzos de los 60 a partir de iniciativas del sector aeroespacial y defensa de los EUA. Otras experiencias en la NASA y en el Departamento de Defensa fueron registradas en documentos como polticas, procedimientos, y lecciones aprendidas, que posteriormente fueron divulgadas a travs de seminarios y programas de entrenamiento. Buena parte de esto se convirti en teora centrada en el uso de herramientas y tcnicas como los grficos de PERT/Gantt, camino crtico, tcnicas de elaboracin de, anlisis organizacional, gerencia de conflictos y otros. A inicios de los 70, la sociedad que estudia la gerencia de proyectos comienza a divulgar la disciplina a travs de peridicos, conferencias y seminarios, luego aparece en los 80 el PMI (Project Management Institute) y posteriormente el APM (Association for Project Management) asociacin creada en el Reino Unido, quienes comienzan a utilizar programas para conducir la gerencia de proyectos de manera profesional. Estos estudios son las guas y cuerpos del conocimiento como PMBoK 2 y/o APMBoK lo que demuestra la preocupacin den crear una metodologa de aplicacin a todo tipo de industria, en este mismo tiempo se desarrollan versiones propias de gerencia por proyectos para cada rea. Desde entonces existe un gran desarrollo, la evolucin contribuye de forma tcnica y prctica y cada vez existe mayor difusin y uso. Ahora incluye un estilo de administracin relacionado con la responsabilidad y la autoridad en la contribucin para alcanzar la eficiencia organizacional. Los principales cambios son:
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Project Management Body of Knowledge, Gua PMBOK del Project Management Institute PMI
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR Reconocer la gerencia de proyectos como disciplina Descubrir y establecer el desempeo organizacional en la delegacin de autoridad, responsabilidad implcita y asumida por la gerencia de proyectos. Estimular y propiciar la asociacin de profesionales de gerencia de proyectos Desarrollar y difundir los conceptos de gerencia de proyectos como patronos de desempeo para la administracin de los recursos de un proyecto. Crear y definir una nueva carrera para profesionales en administracin.
1.3 PROYECTOS
La PMBoK define como la aplicacin de conocimient os, habilidades, herramientas y tcnicas son actividades de un proyecto a fin de atender los requisitos, integrando los siguientes procesos: iniciacin, planeamiento, ejecucin, monitoreo, control y cierre. El gerente de proyectos es el responsable por la realizacin de los objetivos del mismo Segn Bruce y Langdon (2000) proyecto son varias actividades con el objetivo de obtener un resultado, dentro de un presupuesto y de un cronograma, adems el proyecto debe tener bien definido los plazos de inicio y finalizacin en los que se realizaran las diversas actividades Para Vargas (2003, p.8) proyecto es un emprendimiento no repetitivo caracterizado por una secuencia clara y lgica de eventos con una fecha de inicio, termino ,medio y final destinado al cumplimiento de objetivos claros y definidos, el proyecto ser conducido por personal dentro de los parmetros definidos de tiempo, costo y recursos y desarrollado con calidad. Otra definicin dada por Bruzzi (2002, p. 13) es que un proyecto es un trabajo que se ejecuta una sola vez Para Juran especialista en calidad proyecto es un problema a resolver en este caso es un problema entre el dnde estamos y dnde queremos estar. Para Meredith proyecto es una actividad nica y exclusiva con un conjunto de resultados deseables es complejo y largo que requiere coordinacin, razn por la cual se debe tener control de plazos, costos y rendimientos. Otro concepto utilizado es manifestado por PMBoK (P MI 2008) que dice un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado exclusivo. La naturaleza temporal es un indicativo de que existe inicio y fin, que se estn cumpliendo los objetivos, cuando no se estn cumpliendo el proyecto de cierra. Tambin significa que no tiene corta duracin, no se aplica al producto o al servicio, es creado para un fin duradero. Segn PMI cada proyecto crea un producto, servicio o resultado exclusivo, as, independientemente de que existan elementos repetitivos, jams se cambia la singularidad fundamental del proyecto. Cuando un proyecto es dividido en partes, estas se denominan sub proyectos. Para Vargas (2003) los sub proyectos son responsables de una parte menor del proyecto total o de una parte especifica del
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR mismo, muchas veces esas partes son tercerizadas o desarrolladas por grupos aislados. Un programa en cambio es utilizado cuando varios proyectos estn reunidos en un conjunto de beneficios y estrategias comunes, el objetivo del programa es integrar proyectos que tienen visin, misin y objetivos compartidos. Se ejemplifica diciendo que un programa puede ser un conjunto de personas que se renen para logar objetivos comunes as tengan vidas independientes.
Programa
Proyecto 1
proyecto 2
Sub proyecto A
Sub proyecto B
Sub proyecto C
Sub proyecto D
Para reflexionar: proyectos y programas tienen el mismo significado?
1.4 GERENCIA DE PROYECTOS.
Una definicin bastante clara y dada por Vargas (2003, p. 7) dice que la gerencia de proyectos es un conjunto de herramientas gerenciales que permiten a la empresa desarrollar un conjunto de habilidades, incluyen conocimiento y capacidades individuales destinadas al control de eventos no repetitivos, nicos y complejos dentro de un escenario de tiempo, costo y calidad predeterminada.
1.5 CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS. a. TEMPORALIDAD: Inicio y fin definidos b. INDIVIDUALIDAD: Producto o servicio de cada proyecto es nico.
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR Adicionalmente se puede mencionar otras caractersticas como: Emprendimiento nuevo, evento que no sea parte de la rutina. Secuencia clara y lgica de eventos. Actividades en cadena sujetas a control. Ciclo de vida. Inicio, etapa intermedia y final. Objetivo claro y definido, tiene metas y resultados. Conducido por personas. Sin personas el proyecto no existe. Equipamiento moderno para el control de gestin. Todo proyecto utiliza recursos especficos para determinado trabajo. Parmetros definidos, costos, plazos, personal, material, equipos, enfocados hacia la calidad deseada.
Para Maximiliano debe reunir otras caractersticas como: INCERTIDUMBRE. Respecto del nivel de conocimiento o desconocimiento del resultado final. Ejemplo investigacin de medicamentos para curar una enfermedad. COMPLEJIDAD. Medida por el nmero de variables que contiene el proyecto, mientras ms variables ms complejo el proyecto. Ejemplos: Pocas variables Elevada incertidumbre Proyectos mono disciplinarios Pocas variables Poca incertidumbre Pequeos proyectos de organizacin Muchas variables Elevada incertidumbre Grandes proyectos multidisciplinarios Muchas variables Poca incertidumbre Campeonato mundial
La gerencia de proyectos sean estos pequeos o grandes, tienen como diferencia en el grado de complejidad, pero en ambos casos se sigue una rutina: Identificar la necesidad; Planear el proyecto; Colectar datos relevantes; Analizar los datos; Desarrollar alternativas para obtener los resultados deseados; Presentar los resultados.
2. MDULO II: TIPO DE PROYECTOS
MODULO II
OBJETIVOS:
Conocer los tipos y caractersticas de los proyectos. Comprender el proceso de gerencia de proyectos. Sensibilizar en cuanto a los beneficios de la gerencia de proyectos. Identificar las causas de xito o fracaso de los proyectos. Conocer los mitos sobre la gerencia de proyectos. Conocer las reas de conocimiento de la gerencia de proyectos. Conocer las guas de buenas prcticas para la gerencia de proyectos PMBoK 3.
TIPOS DE PROYECTOS
Los proyectos se diferencian de acuerdo a sus objetivos por reas ejemplo. Instalacin de una planta industrial, redaccin de un libro, reestructuracin de una empresa, elaboracin de un plan de marketing, lanzamiento de un nuevo producto, construccin de una casa, realizacin de un viaje, etc. Es posible verificar diversas reas de aplicacin.
2.1 PROCESOS DE GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS.

Existen varios procesos en la gerencia de proyectos: El proceso de iniciacin es responsable por definir y autorizar el proyecto en una fase. El proceso de planeamiento define los objetivos y las acciones para alcanzarlos. El proceso de ejecucin es responsable por integrar a las personas y a los recursos, realiza el plano de gerencia del proyecto. El proceso de monitoreo y control mide y monitorea regularmente el progreso identificando variaciones con relacin al plano de gerencia del proyecto. El proceso de cierre formaliza la entrega del producto o servicio y la conduccin del proyecto a la fase final. Los procesos interactan entre s, Vargas dice que existen solo 4 procesos Inicio, Planeamiento, Desarrollo y Cierre. En la fase de desarrollo se realiza tambin el control.
2.2 BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.

Existen diversos beneficios Vargas destaca: Evitar sorpresas durante la ejecucin del trabajo.
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Project Management Body of Knowledge, Gua PMBOK del Project Management Institute PMI
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR Desarrollar diferencias competitivas y nuevas tcnicas una vez que la metodologa est siendo estructurada. Anticiparse a situaciones desfavorables a travs de acciones preventivas y correctivas evitando los problemas. Adaptarse al mercado del cliente y del consumidor final. Disponer de presupuestos antes del inicio de los gastos. Agilitar la toma de decisiones con informacin disponible y estructurada. Aumentar el control gerencial en las fases de implementacin conforme al detalle realizado. Facilitar y orientar las revisiones de la estructura del proyecto y mejorar la capacidad de adaptacin del mismo ante los cambios que pueden surgir en el ambiente o en el mercado. Optimizar el accionar de las personas, equipos y materiales necesarios. Documentar los estimativos para proyectos futuros. Segn Cleland e Irleand (2007, p. 63) la razn principal para usar la gerencia de proyectos es fortalecer la organizacin y enfocarse en una filosofa que conozca cmo enfrentar cambios inevitables, los proyectos estn por lo mismo directamente relacionados con la elaboracin e implementacin de estrategias operativas.
2.3 XITO O FRACASO DE LOS PROYECTOS.
Segn Maximiliano (2002, p. 114) la definicin operacional de xito es la satisfaccin del cliente con el resultado final, en el caso de que se muestre conforme el proyecto puede ser calificado como exitoso, por lo mismo es subjetivo y depende de la calificacin del cliente, sin embargo se puede poner un indicador o dimensin de desempeo como: Innovacin tecnolgica. Capacidad de un proyecto de investigacin para producir resultados comercializables. Calidad tcnica. Cumplimiento de los patrones tcnicos. Costos y plazos. Atencin a estimativos de tiempo y recursos financieros utilizados. Capacitacin tcnica. Contribuciones de capacitacin del proyecto. Avance en el conocimiento. Contribuciones del proyecto. Reconocimiento externo. Legitimidad institucional frente a la comunidad.
UN PROYECTO BIEN REALIZADO ES AQUEL QUE SE HA EJECUTADO CONFORME A LO PLANEADO.
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR Segn Maximiliano (2002, p.116) se debe considera que el concepto de xito es subjetivo y temporal, un proyecto exitoso en determinada poca puede ser calificado como fracaso en otra o viceversa.
Vargas (2003a, 19). Aade que para que el proyecto sea bueno requiere: Ser concluido dentro del tiempo y presupuesto previsto. Ser utilizado en forma eficiente, sin desperdicios de recursos. Haber cumplido con la calidad y rendimiento deseado. Haber sido concluido con un mnimo de alteraciones. Haber atendido las restricciones del cliente. Haber sido concluido sin que ocurriesen interrupciones en las actividades de la organizacin. No haber agredido la cultura de la organizacin.
En cuanto al fracaso en la gerencia de proyectos hay varias posibilidades que pueden afectar: segn Vargas es importante identificar de forma adecuada las posibles causas que llevaran al fracaso, entre ellas:
Metas y objetivos mal establecidos o no comprendidos. Poca comprensin de la complejidad del problema y del proyecto. Muchas actividades para cumplirlas en poco tiempo. Estimaciones financieras pobres o incompletas. Proyecto basado en informacin insuficiente o inadecuada. Sistema de control no adecuado. Proyecto sin gerente de proyecto o con varios gerentes. Dependencia de software Estimaciones empricas de acuerdo a percepciones. Entrenamiento y capacitacin inadecuada. Falta de liderazgo del gerente del proyecto. Mala planificacin, Necesidades de personal insatisfechas, materiales y equipos insuficientes. Fracaso en la integracin de los elementos clave para alcanzar la viabilidad del proyecto. Expectativas diferentes u opuestas respecto del proyecto. Falta de verificacin de la idoneidad y nivel de conocimiento de las personas que desarrollan el proyecto. Falta de patrones de trabajo establecidos.
2.4 MITOS SOBRE LA GERENCIA DE PROYECTOS.

Varios mitos vienen siendo superados por conceptos modernos y dinmicos.
MITOS Gerencia de proyectos requiere ms personal y adiciona costos indirectos a la empresa. El lucro disminuye como resultado del costo de los controles La gerencia de proyectos aumenta el nmero de cambios La gerencia de proyectos crea inestabilidad y aumenta los conflictos entre los departamentos La gerencia de proyectos crea problemas Solamente los grandes proyectos requieren de gerenciamiento La gerencia de proyectos genera espacios de poder y autoridad La gerencia de proyectos tiene como objetivo un producto El costo de la gerencia de proyectos torna menos competitiva a la empresa CONCEPTOS MODERNOS La gerencia de proyectos permite realizar un trabajo en menos tiempo con menos personas. El lucro aumenta por la presencia de los controles Le gerencia de controles permite mayor control sobre los cambios La gerencia de proyectos torna la organizacin ms eficiente y mejora la coordinacin y el trabajo en equipo. La gerencia de proyectos genera soluciones a los problemas Todos los tipos de problemas se ven beneficiados por la gerencia de proyectos La gerencia de proyectos reduce los conflictos de poder La gerencia de proyectos tiene como objetivo la solucin de un problema La gerencia de proyectos otorga nuevos negocios a la empresa
2.5 REAS DE CONOCIMIENTO

Para hacer gerencia de proyectos hay varias metodologas y buenas prcticas a disposicin en el mercado, una de las ms conocidas es la utilizada por el PMBoK, esta usa el concepto por rea de conocimiento, existen diferentes variables para el mismo proyecto.
Calidad Adquisiciones Costos
Recursos humanos Integracin Riesgos
Alcance Comunicaciones Tiempo
De acuerdo al PMI (Project Management Institute - 2004) cabe a cada rea: Gerencia de integracin.- Describe los procesos y las actividades que lo integran y los diversos elementos de la gerencia de proyectos que son identificados, definidos, combinados, unificados y coordinados dentro de la gerencia de proyectos. Gerencia de alcance del proyecto.- Describe los procesos de verificacin, incluye todo trabajo desarrollado para alcanzar el xito del mismo.
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR Gerencia de tiempo.- Describe los procesos relativos al trmino del plazo correcto del proyecto. Gerencia de costos.- Describe los procesos de planeamiento, presupuestos estimados, control de costos, de tal manera que el proyecto termine dentro de presupuesto aprobado. Gerencia de calidad.- Describe los procesos relacionados con la garanta del proyecto, cumpla y satisfaga los objetivos para los cuales fue realizado. Gerencia de comunicaciones.- Describe los procesos relativos a la generacin, colecta, diseminacin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en forma oportuna y adecuada. Gerencia de riesgos.- Describe los procesos relativos a la gerencia del riesgo de un proyecto. Gerencia de adquisiciones.- Describe los procesos relativos con la compra o adquisicin de productos, servicios o resultados, adems de los procesos de gerencia de contratos.
2.6 METODOLOGA DE GERENCIA DE PROYECTOS

Actualmente para la elaboracin y conduccin de proyectos se hace necesario que exista mucha integracin y uso de formas ms creativas y dinmicas que estn presentes en los diversos escenarios de negocios. Las organizaciones a su vez exigen resultados eficientes y por lo mismo requieren ms de la gerencia de proyectos, busca adoptar soluciones leves y practicas a sus problemas histricos basados en actividades burocrticas, los negocios exigen metodologas y procesos dinmicos haciendo que los negocios se reinventen para producir productos y servicios de forma ms rpida. Hay muchas metodologas volcadas al rea de gerencia de proyectos, segn Charvat (2003) el xito est en usar procesos slidos capaces de ser ejecutados en forma repetida y que se apliquen a todo tipo de proyecto, que tengan documentacin suficiente y puedan proveer procesos relevantes de mejores prcticas, que se conviertan en caminos rpidos para alcanzar los resultados. Segn Thomsett (apud Torres, 2005, p. 139) las metodologas consideradas tradicionales para la gerencia de proyectos nacen de procesos de ingeniera, donde se tiene el concepto de que un proyecto debe tener fases secuenciales como anlisis del proyecto, construccin, test de implementacin, es denominado modelo monoltico o modelo cascada. Algunas metodologas pueden consumir mucho tiempo, haciendo difcil la ejecucin del proyecto, escoger la metodologa adecuada permite desarrollar un producto bajo medida en tiempo correcto, forzando al equipo a contar con documentacin apropiada.
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR Torres afirma que el abordaje de proyectos es semejante a la ingeniera, tiene como caracterstica la inversin de mucho tiempo en la fase de planeamiento, el detalle minucioso de los procesos utiliza controles rgidos basndose en normas complejas que garantizan el xito en la ejecucin pero generan mucha documentacin tornando el proceso en complicado. Las metodologas de proyectos existentes en la actualidad son simples y se diferencian por los ciclos de vida, por los productos, por el mercado, por el tamao, la tecnologa y por la situacin particular, se lo realiza por fases de concepto, desarrollo, implementacin y soporte. Hay muchas metodologas de proyectos en el mercado, siendo el tamao la que se liga con la metodologa, pocas personas - mtodos simples, con menos peso el trabajo se torna ms productivo, mientras ms personas se requiere mejor coordinacin y consecuentemente mayor metodologa, con metodologa ms complicada se requiere ms personas para realizar el mismo trabajo. El fracaso de los proyectos se da generalmente por los plazos y presupuestos no cumplidos, expectativas no satisfechas o retorno menor al esperado, se imputa este error a la aplicacin de metodologas inadecuadas o que no son propias del negocio. El xito en cambio atiende ciertas condicionantes, flexibilidad en la metodologa, procesos analizados, actualizados y soportados por esta metodologa, recursos alineados con la metodologa y funciones de soporte. Se debe buscar mtodos de trabajo interactivos que atiendan los requisitos de tiempo, costo, plazo, alcance y calidad, priorizando la entrega de productos de forma simple y refinada. Hay muchas caractersticas comunes en la gerencia de proyectos que pueden ser formalizados en una estructura por procesos, los cuales permiten la gerencia efectiva, cada fase puede recorrer un camino lgico antes de iniciar la siguiente fase y cada fase entrega un producto, siendo estos los puntos de finalizacin e inicio de la siguiente fase, contando con tiempos para cada entrega. Hay muchas buenas prcticas y metodologas, la adopcin implica adoptar tambin su filosofa, esto tiene importancia en la decisin y luego en la implementacin del proyecto.
2.7 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK

Actualmente la gua del conjunto de conocimientos de gerencia de proyectos PMBoK es una referencia mundial en el tema, segn la PMI (2008) es un patrn, un documento formal que describe normas, mtodos, procesos y practicas establecidas. Proporciona directrices, definiciones y conceptos a travs del ciclo de vida del proyecto y sus temas relacionados.
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR De acuerdo al PMI hay una creciente aceptacin en la gerencia de proyectos, la aplicacin de los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas tcnicas que causan impacto positivo en el xito del proyecto. La identificacin de estos conocimientos es ampliamente reconocido como una buena prctica, esto significa que son aplicables en todo tipo de proyecto, existe consenso en relacin al valor y utilidad del mismo. En cuanto a la buena prctica denota que la aplicacin de forma correcta aumenta la posibilidad de xito en el proyecto, no significa la aplicacin igual o uniforme en todos los casos, hay que determinar qu es lo apropiado para cada caso. Un proyecto posee un ciclo de vida, generalmente tiene fases secuenciales, tiene un inicio y un fin definido, las entregas intermedias pueden variar de acuerdo a las especificidades de cada proyecto, la estructura del ciclo de vida est dado por el tamao y la complejidad del mismo. PMBoK4 sugiere cuatro fases: Inicio del proyecto; organizacin y preparacin, ejecucin del trabajo y cierre del proyecto. Las fases son divisiones creadas y utilizan 5 procesos: Iniciacin; Planeamiento; Monitoreo y Control, Ejecucin y Finalizacin a partir de estos procesos se disponen en las 9 reas del conocimiento, Calidad, Tiempo; Costo; Alcance; Riesgo; Comunicaciones, Recursos Humanos, Integracin; y, Adquisiciones. Existe una versin nueva del PMBoK del 2008 que dice que los 44 procesos deben reducirse a 42 procesos y estos deben agruparse en cinco categoras: Grupo de procesos de Iniciacin.- Define un nuevo proyecto. Grupo de procesos de Planeamiento.- Define el alcance del proyecto. Grupo de procesos de Ejecucin.- Define la ejecucin del trabajo. Grupo de procesos de Monitoreo y Control.- Acompaa, revisa y regula el progreso y desempeo del proyecto. Grupo de procesos de Finalizacin.- Cierra de manera formal la fase o el proyecto en s mismo.
PMBoK: La Gua del PMBOK es un estndar en la Administracin de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las reas de conocimiento especfico para la gestin de un proyecto. Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 12
3. MDULO III: GERENTE DE PROYECTOS
MODULO III
GERENTE DE PROYECTOS
La unidad 3 trata de aspectos humanos relacionados con los proyectos.
OBJETIVOS:
Comprender cuales son los interesados de un proyecto. Entender la importancia del gerente de proyectos. Identificar factores humanos envueltos en los proyectos.
3.1 INVOLUCRADOS
Involucrados.- Se define como las partes interesadas en un proyecto, pueden ser personas u organizaciones. Sus intereses pueden ser afectados de acuerdo al resultado de la ejecucin y trmino del proyecto, son tambin quienes pueden ejercer influencia sobre los objetivos o resultados, de ah que se requiere identificarlos. La gerencia de proyectos debe identificarlos determinando sus necesidades, expectativas e influencias. Ellos pueden ejercer influencia negativa y positiva, es decir pueden beneficiar o perjudicar, ejemplo un proyecto de expansin industrial en una comunidad, los lderes del negocio actan positivamente, los grupos ambientalistas lo harn negativamente. Las principales partes interesadas son. Gerente de proyecto.- Responsable por el mismo. Cliente/Usuario.- Persona u organizacin que usara el producto. Organizacin Ejecutora.- Empresa que ejecuta el trabajo. Miembros del equipo del proyecto.- Grupo de personas que ejecutan el trabajo. Equipo de gerencia del proyecto.- Quienes dirigen el trabajo. Patrocinador (Sponsor).- Quien otorga los recursos financieros para el proyecto. Influenciadores.- No directamente relacionados que actan positiva o negativamente. PMO2.quien tiene responsabilidad directa o indirecta.
3.2 GERENTE DE PROYECTOS:

Juega un papel fundamental, se debe evitar siempre la presencia del mismo gerente para varios proyectos, se puede producir conflictos de autoridad y causar confusin en el equipo. Toma decisiones, lidera el equipo, gerencia conflictos.
3.3 FACTORES HUMANOS:

Muchos son los factores internos y externos que pueden afectar o favorecer un proyecto, las comunicaciones mal dirigidas, los conflictos etc. Por lo mismo se debe siempre que sea posible seleccionar las personas comprometidas, que tengan los conocimientos necesarios, que sepan trabajar en equipo y con presin, con perfil para desarrollar el proyecto. El papel ms crtico es el del gerente cuyas caractersticas principales son: Tener flexibilidad y adaptabilidad al cambio; iniciativa, liderazgo, agresividad, confidencialidad, ambicin, influencia, capacidad de comunicacin e integracin; tener inters por la curiosidad y el aprendizaje, ser capaz de balancear soluciones tcnicas con factores administrativos como recurso humano y tiempo, ser disciplinado y organizado, ser un generalista antes que un especialista, usar ms de su tiempo planificando que controlando, identificar problemas y oportunidades, saber tomar decisiones y saber usar su tiempo. Los dems miembros del equipo deben tener algunas o varias de estas caractersticas, otras influencias que pueden afectar el proyecto se relacionan con la organizacin, valores, tica, cultura, sistema de trabajo, mtodos, estilos, normas, polticas internas, procedimientos, visin, relaciones interpersonales, etc.
Ilustracin 1: Involucrados
Fuente: rea los proyectos y programas de inversiones, ILPES.
4. MDULO IV: EJEMPLO DE PROYECTOS - SENPLADES
MODULO IV
Primera Parte Gua SENPLADES5 ELABORACIN DE PROYECTOS Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo - SENPLADES
OBJETIVOS: Conocer los conceptos bsico en un proyecto Conocer la Gua SENPLADES, para la presentacin de proyectos de inversin y de cooperacin externa no reembolsable 1. DATOS GENERALES DEL PROYECTO 1.1. Nombre del Proyecto El nombre del proyecto deber estar compuesto por tres elementos: a)Qu se va a hacer?. Ejemplo: adecuacin, ampliacin, construccin, dotacin, habilitacin, instalacin, mejoramiento, recuperacin, rehabilitacin, renovacin, reparacin, reposicin, saneamiento. b)Sobre qu?. Ejemplo: el sistema de alcantarillado, el sistema de drenaje pluvial, canal. etc.
c) La ubicacin del proyecto responde a la pregunta dnde?
Ejemplo: Construccin y mejoramiento de la infraestructura..Escuela, Comando, UPC, Unidad Policial de.. CUP: 0000100000
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Normas para la inclusin de programas y proyectos en los planes de Inversin pblica; SENPLADES; 2011 Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 15
1.2.
Entidad Ejecutora
Establecer la institucin que se encargar de la ejecucin del proyecto. De ser pertinente, describir la unidad, dentro de la institucin, que est a cargo del proyecto. Esto depender de la Unidad que Ejecute el proyecto, Ejemplo:
Ejemplo: La Escuela, Comando UPC.. Direccin de Trnsito, Direccin de Bienestar Social, Direccin de Polica Judicial, etc...
1.3. Cobertura y Localizacin La localizacin del proyecto debe estar conformada de dos elementos: La ubicacin o cobertura geogrfica del proyecto El Sito exacto en dnde se ejecutar el proyecto, identificando su alcance de acuerdo a la menor unidad administrativa del pas, en lo posible georeferenciada
Ejemplo: La Escuela, Comando UPC .. se encuentra ubicado: Av. Mariscal Sucre y , Provincia ., Cantn ... Cobertura sector sur del Distrito Metropolitano de Quito.
1.4. Monto: Especificar la inversin total del proyecto en dlares, incluyendo todos los aportes.
Ejemplo: Inversin total: USD $ 2.500.000,00 (Dos millones quinientos mil dlares).
1.5. Plazo de Ejecucin Establecer el tiempo de ejecucin del proyecto en nmero de meses (para proyectos menores a un ao de ejecucin) o trimestres.
Ejemplo: 2 aos, o 9 meses, o dos trimestres, un mes, contados a partir del mes de enero de 2010, (fecha (tentativa en la se iniciara la ejecucin del proyecto).
1.6. Sector y tipo del proyecto En la base del diagnstico se deber analizar la situacin actual o existente del rea de intervencin del proyecto, considerando: Localizacin, lmites, poblacin desagregada por sexo, etnia, y edad, educacin, salud, servicios bsicos, vialidad entre otros datos relevantes.
Ejemplo: Sector: Subsector: Tipo de Proyecto: 16. Justicia y Seguridad 16.2 Seguridad Ciudadana Inversin Institucional
2. DIAGNSTICO Y PROBLEMA 2.1. Descripcin de la situacin actual del rea de intervencin del proyecto6 En la elaboracin del diagnstico se deber analizar la situacin actual o existente del rea de intervencin del proyecto, considerando: localizacin, lmites, poblacin desagregada por sexo, etnia y edad, educacin, salud, servicios bsicos, vialidad, entre otros datos relevantes.
Informacin de la pgina del Instituto Ecuatoriano de Estadsticas y Censos http://www.inec.gob.ec/home/ Portal de Estadsticas.
Ejemplo: Demografa: Provincia de Pichincha - DMQ La mayor parte de la poblacin de la provincia est concentrada en su capital, Quito. Ms de 2.570.201 de habitantes fueron contados en el censo del 2010. La tasa de crecimiento de esta provincia es una de las ms altas del pas, ms del 70% de la poblacin se encuentra en el sector urbano
Divisin administrativa de Pichincha
Cuadro 2. Cantones y Cabecera Cantonal Cantn Cayambe Meja Pedro Moncayo Pedro Vicente Maldonado Puerto Quito Distrito Metropolitano de Quito Rumiahui San Miguel de Los Bancos Cabecera Cayambe Machachi Tabacundo Pedro Vicente Maldonado Puerto Quito Quito Sangolqu San Miguel de los Bancos
Ejemplo: Clima: Es variable, de acuerdo con la altura, as, por ejemplo, existen zonas de tropical hmedo y tropical.. Orografa: Las cordilleras Oriental y Occidental estn unidas entre s por los nudos de Mojanda-Cajas, al Norte, y de Tiopullo, al Sur.
Hidrografa: Los ros ms importantes, con caudales muy aprovechados en las faenas agrcolas son: Guayllabamba, San Pedro, Pita, Pisque, Blanco, todos de la Cuenca del Pacfico Recursos Naturales: Pichincha cuenta con la ms variada produccin agropecuaria, representada, por cultivos de papa, cebada, haba y pastizales, en las zonas altas, trigo, maz, legumbres, frutas en los valles y laderas. Industrias: Entre las ramas industriales que se han desarrollado estn las siguientes: Alimentos y bebidas, textiles, industrias del cuero, de la confeccin, de la madera, de productos qumicos y farmacuticos, industrias metales bsicas, de maquinaria y equipo, de artes grficas.
2.2. Identificacin, descripcin y diagnstico del problema Un problema es definido como una situacin negativa que afecta a un sector de la poblacin. Es necesario determinar las caractersticas generales ms relevantes del mismo, sus causas y los aspectos que lo rodean y que se pueden ser importantes en el momento de buscar una solucin. Se debe tener claridad sobre el problema planteado.
Se buscar la mayor concrecin posible en la identificacin del problema o necesidad, determinando los aspectos especficos y las caractersticas ms importantes, las posibles causas, repercusiones y las condiciones en que se est presentado dicha situacin, visibilizando la situacin de las mujeres y las brechas de desigualdad de gnero.
La identificacin y descripcin de un problema o necesidad requiere de la participacin directa de los involucrados e involucradas; el/la proponente de un proyecto deber recurrir a ellos y ellas o a sus organizaciones; Juntas parroquiales, municipios, gremios, etc. y mediante la aplicacin de
metodologas participativas en talleres, elaborar la identificacin y descripcin de un problema validado por la propia gente, hombre y mujeres de diferente edad y etnia. Esto es vital para que a futuro las personas se comprometan y se involucren en el proyecto propuesto.
Es importante que en esta fase se consideren los intereses y necesidades de mujeres y hombres, sus problemas especficos y sus demandas. Se debe visibilizar las brechas y desigualdades entre hombres y mujeres en cuanto a necesidades prcticas (acceso a: salud, empleo, educacin, vivienda, servicios bsicos) e intereses estratgicos de las mujeres (autonoma, capacidad para tomar decisiones).
Identificacin de problemas a resolver: rbol de problemas Se utiliza en la preparacin de proyectos o programas Ayuda a estructurar el programa o proyecto de modo de que exista la lgica vertical. Facilita la elaboracin del resumen narrativo Ayuda a la definicin de indicadores
ANLISIS DEL PROBLEMA: Pasos a seguir 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identificar el problema Examinar efectos que provoca el problema Identificar causas del problema ( el principal) Establecer la situacin deseada (objetivo) Identificar medios para solucin del problema Definir acciones y configurar alternativas de proyecto Construir el Resumen Narrativo de la MML
ANLISIS DEL PROBLEMA: Pasos a seguir
1. Identificar el problema
Formular el problema ESTADO NEGATIVO como un No confundir el problema con la FALTA DE UNA SOLUCIN Faltan casas para los pobres
Existe poblacin carente de un lugar digno donde habitar. Hay una alta accidentes. tasa de
Hace falta un semforo
Altas tasas de enfermedades en la localidad De la Escuela, Comando, UPC etc. . las instalaciones fsicas, elctricas y sanitarias no garantizan la seguridad de los servidores y servidoras policiales ni del personal de la institucin.
Faltan medicamentos para enfermedades de la localidad Faltan en el Comando, UPC, Escuela etc,.. las instalaciones fsicas, elctricas y sanitarias.
3. Identificar causas del problema ( el principal)
4. Examinar efectos que provoca el problema

rbol de Efectos:
EJEMPLO: Al momento de la redaccin se encuentra redactado de la siguiente manera: problema principal con color rojo, los efectos
con color ver y las causas con color caf.
Problema:
En la actualidad, el principal problema de la Escuela;Comando,UPC . se deriva en que las instalaciones fsicas, elctricas y sanitarias no garantizan la seguridad de los estudiantes ni del personal de la institucin, debido a que las edificaciones tienen ms de 30 aos lo que ha sobrepasado su tiempo de vida til, esto unido a su constante uso e inadecuado mantenimiento por falta de los suficientes recursos econmicos han permitido que las edificaciones y sus servicios bsicos se encuentren obsoletas y en malas condiciones fsicas y totalmente depreciadas. As tambin se debe indicar que por el estado de sus instalaciones no se facilita el desarrollo de los procesos de enseanza y aprendizaje en la formacin integra l de los Cadetes. La Escuela; Comando, UPC . cuenta con un auditorio con capacidad para 1.000 personas que se utiliza para la realizacin de talleres, seminarios, conferencias, debates, capacitaciones, etc., el cual se encuentra totalmente deteriorado; el sistema elctrico ha colapsado por dos ocasiones, las butacas y el equipamiento es obsoleto, un escenario deteriorado en un 60%, reas de circulacin deterioradas en un 55% y adems no cuenta con equipo tecnolgico moderno para su funcionamiento y un rea para cuarto de mquinas en malas condiciones. La provisin de agua, presenta serias complicaciones porque actualmente se utiliza una tubera construida hace aproximadamente cuarenta aos, de material de asbesto, lquido vital que es transportado desde la vertiente de agua denominada.. , ubicada aproximadamente a unos tres kilmetros de distancia en el sector de la Ciudadela ., la cual provee un caudal de cinco litros por segundo; agua que no es potable ni tiene tratamiento alguno , lo que nos obliga a la construccin de un sistema de potabilizacin y distribucin de agua con el fin de evitar la concurrencia de enfermedades relacionadas, preservar la salud de las
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR personas y salvaguardar el presupuesto al no incurrir en gastos innecesarios que se suscitan en la actualidad debido a la utilizacin de una cometida con la Empresa Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento Ambiental que generalmente ocasiona un costo de 15.000 usd por mes. 7 Las redes elctricas existentes para la provisin de energa dentro de la Escuela; Comando, UPC se encuentran deterioradas, lo cual causa un costo excesivo en su mantenimiento como tambin el consumo elctrico mensual; adems no abastece la demanda de energa ya que aproximadamente 1150 personas utilizan regularmente este servicio, en las reas de dormitorios, aulas de clase, reas administrativas y reas de recreacin de este establecimiento, lo que produce cortes de la energa elctrica ocasionando daos considerables en todo tipo de dispositivos electrnicos, disminucin de productividad, prdida de tiempo, entre otros factores; datos que se encuentran publicados en el informe de auditora de la Empresa Elctrica Quito realizado hace aproximadamente dos aos. En conclusin se establece que hay un hacinamiento de los cadetes en el rea de habitaciones en 175% y en el rea de aulas de un 140%, no se cuenta con sistema de agua potable y el sistema elctrico solo puede abastecer al 75% de la infraestructura de la Escuela ;Comando, UPC en las actuales condiciones y el
auditorio puede prestar un servicio deficiente pues sus instalaciones solo tiene una operatividad del 60% para los usuarios de la Escuela; Comando, UPC entre cadetes y personal flotante que asiste a la Escuela; Comando, UPC. Las autoridades de la Escuela; Comando, UPC han identificado y calificado la situacin como crtica debido al estado de las instalaciones, este efecto trae como consecuencia una insatisfaccin y desmotivacin total dentro de esta dependencia policial educativa. Al construir nuevas edificaciones garantizaremos una formacin integral y efectiva de los futuros miembros de Polica ya que estaremos educando a estudiantes motivados, con una autoestima equilibrada y adems contaremos con todas la herramientas de apoyo necesarias.
1.
Jefatura Financiera de la Escuela Superior de Polica "General Alberto Enrquez Gallo". Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 25
2.3. Lnea Base del Proyecto La lnea base establece la situacin actual de los componentes sociales, demogrficos, econmicos, ambientales, organizativos, capacidades, etc., sobre los cuales el proyecto va a influir. La lnea base debe contener indicadores cuantificados, que permitirn medir el impacto del proyecto, y servir para la construccin de metas e indicadores del mismo.
Ejemplo: El rea de alojamiento se encuentra colapsado, hay un deterioro de paredes del 90% por los 30 aos de construccin de esta rea, hay un hacinamiento por habitacin del 75% , etc
a
1 Servidores policiales 2 656
Capacidad Servidores No. personas No. policiales hacinadas % por Habitaciones habitacin por habitacin Hacinamiento 93 4 7 3 75%
Frmulas de clculo:
Servidores policiales por habitacin:
Nota: en la frmula de clculo se colocan los valores de registrados de acuerdo al nombre de cada columna ejemplo: columna a en la fila 2 el valor que corresponde es: a = 656.
No. de personas hacinadas
a
e
No. personas hacinadas 3
f
% Hacinamiento 75%
Capacidad Servidores No. policiales por Habitaciones habitacin por habitacin 93 4 7
d 7
c 4=3
F: % Hacinamiento:
a
e
No. personas hacinadas 3
f
% Hacinamiento 75%
Capacidad Servidores No. policiales por Habitaciones habitacin por habitacin 93 4 7
Regla de Tres 8
c=4 e=3 100 X c = 4 personas por habitacin es la capacidad por habitacin mxima y es el 100%. Se desea saber que % de incremento es en funcin de la capacidad mxima por habitacin
2.4 Anlisis de Oferta y Demanda DEMANDA El anlisis de la demanda comprende los siguientes conceptos: Poblacin de referencia: Es la poblacin total del rea de influencia del proyecto. o Ejemplo: Nmero total de habitantes del Cantn X desagregando por sexo, etnia y edad. Poblacin demandante potencial: Es la parte de la poblacin de referencia que potencialmente requiere los bienes o servicios a ser ofertados por el proyecto; esto es, aquella que necesita el bien o servicio, pero no necesariamente lo requerir del proyecto. o Ejemplo: La poblacin potencialmente demandante representa el 70% de la poblacin del Cantn X, desagregada por sexo, etnia y edad. Poblacin demandante efectiva: Es aquella poblacin que requiere y demanda efectivamente los bienes o servicios ofrecidos por el proyecto. Es importante notar que parte de esta poblacin puede ya estar obteniendo, de otras fuentes, el bien o servicio que proveer el proyecto. o Ejemplo: El 50% de la poblacin efectivamente demandante del Cantn X, desagregada por sexo, etnia y edad. Luego de haber establecido la demanda actual, se procede a proyectar la misma (a travs de la utilizacin de tasas de crecimiento poblacionales oficiales) para la vida til de diseo del proyecto, lo cual es fundamental, desde el punto de vista de la cobertura que ste llegue a tener.
Regla de Tres: (Simple: La regla de tres es una forma de resolver problemas de proporcionalidad entre tres o ms valores conocidos y una incgnita. En ella se establece una relacin de linealidad (Proporcionalidad) entre los valores involucrados.)
Ejemplo: POBLACIN DE REFERENCIA: La poblacin de referencia corresponde al nmero de personas que viven y permanecen en Escuela, Comando, UPC. con un total de 656 servidores (as) policiales. De acuerdo a los datos registrados el Escuela, Comando, UPC registra un 8.1% de mujeres y el 91.9% de hombres.
Poblacin de Referencia:
Sexo No. Mujeres % de mujeres Total Servidores Policiales
No. 1
No. Hombres
% de hombres
a
603
b
91.9%
c
53
d
8.1%
e
656
= 656
% de hombres (Nota: igual se calcula para el % de mujeres)
Sexo % de mujeres Total Servidores Policiales
No. No. Hombres
% de hombres
No. Mujeres
a
1 603
b
91.9%
c
53
d
8.1%
e
656
POBLACIN DEMANDANTE POTENCIAL:
La poblacin demandante potencial corresponde al nmero de personas que probablemente viviran (futuro) en el comando considerando un % de crecimiento del para cada ao de acuerdo a la cantidad de personal policial que ingresa al servicio policial luego del proceso de formacin. Para el clculo de la demanda potencial, es necesario considerar el histrico de personal que ha ingresado los ltimos aos en el comando, escuela, UPC o unidad policial, y conocer el porcentaje y con este valor poder proyectar la demanda potencial de los siguientes aos.
Ejemplo: Para este ejemplo se est estimando que cada ao ingresa una persona por ao a Escuela, Comando, UPC, etc.
Histrico de Servidores policiales de comando, UPC, escuela, unidad policial No. 1 2009 2010 2011
a
630
b
644
c
655 p = 11
m = 14
14
11
Clculo del Porcentaje de incremento del ao 2010:
2010 b 644
2009 a 630
Cantidad de incremento m 14
% 2010 t 2010 2.22%

Cantidad de incremento m 11 % 2011 t 2011 1.71%
2011 b 655
2010 a 644
Clculo del Porcentaje promedio para la proyeccin:
t 2010 2.22%
t 2011 1.71%
T 2012 0.15%
Z=% promedio de incremento 0.71%
Clculo de la proyeccin de los siguientes aos:

Proyeccin servidores policiales 2013 2014 2015 2016
2012
2017
2018
a
656 0,71% Total 656 Proyeccin
b
660,66 4,69 665,3 665
c
665,35 4,72 670,1 670
d
670,07 4,76 674,8 675
e
674,83 4,79 679,6 680
f
679,62 4,83 684,4 684
g
684,45 4,86 689,3 689
Nota: en este caso como son personas las que se incorporan cada ao se sube al inmediato superior cuando los decimales pasan de 0.5 ejemplo 674.8 pasa al inmediato superior a 675.
POBLACIN DEMANDANTE EFECTIVA:
Poblacin demandante efectiva: es aquella poblacin que requiere y demanda efectivamente los bienes o servicios ofrecidos por el proyecto. Es importante notar que parte de esta poblacin puede ya estar obteniendo, de otras fuentes, el bien o servicio que proveer el proyecto.
Servidores policiales 656
Oferta Se debe identificar y analizar el comportamiento y evolucin de todas las entidades oferentes del bien o servicio en el rea de influencia del proyecto. Una vez identificados los oferentes se debe estimar su capacidad actual de produccin del bien o servicio que el proyecto producir. Posteriormente se estimar la capacidad de produccin o de la prestacin del servicio a futuro, para los aos comprendidos en el horizonte del proyecto, sobre la base del anlisis de la capacidad actual, los probables planes de expansin de los actuales oferentes, as como proyectos en curso de potenciales oferentes. Un aspecto que se debe tomar en cuenta es la oferta optimizada: Aquella que considera la capacidad mxima de provisin de bienes o servicios que se lograra con los recursos disponibles e intervenciones que hagan eficiente su uso.
Estimacin del Dficit o Demanda Insatisfecha (oferta y demanda) Sobre la base del balance oferta demanda se establecer el dficit o poblacin carente, actual y futura que es aquella parte de la poblacin demandante efectiva que necesitar el bien o servicio ofrecido por el proyecto, es decir, que requiere del bien o servicio pero no cuenta con ninguna fuente que se lo provea. En algunos casos, cuando no exista ninguna otra fuente de oferta de los bienes o servicios, el dficit corresponder a la totalidad de la demanda existente. En el caso de proyectos de dotacin de bienes y servicios, en donde no slo debe considerarse la poblacin, se deber analizar y cuantificar oferta y demanda, en base a los insumos o productos que vayan a generar dichos proyectos, por ejemplo proyectos de riego, productivos, entre otros.
Ejemplo: En este caso constituye la oferta actual para este proyecto, que sera los bloques de dormitorios de: Escuela, Comando, UPC
En la actualidad el ., cuenta con instalaciones para el desarrollo de sus actividades, estas reas fsicas las podemos resumir a continuacin:
Ejemplo: Cuadro No. 5: Descripcin de la Infraestructura Actual del .. Campo de ceremonias Centro Mdico Odontolgico Departamento de Apoyo Psicolgico Pista policial 1 Bodega general 1 Cancha deportiva de ftbol 5 garitas de seguridad 3 bloques de dormitorios con capacidad para 60 servidores policiales Etc..
Dormitorios: Con las instalaciones descritas, la Escuela; Comando, UPC .., considerando el numrico recomendado en relacin a la infraestructura actual, se determina la oferta como se describe en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 6: Determinacin de la Oferta # Personal Unidades Recomendado por Existentes Habitacin
Descripcin
Capacidad Recomendada
a
Habitaciones 93
b
4
c= a x b
372
Estimacin de dficit o demanda insatisfecha Oferta Demanda
Sobre la base del balance oferta demanda se establecer el dficit o poblacin carente, actual y futura, que es aquella parte de la poblacin demandante efectiva que necesitar el bien o servicio ofrecido por el proyecto, es decir, que requiere del bien o servicio pero no cuenta con ninguna fuente que se lo provea.
Estimacin de dficit o demanda insatisfecha Oferta Demanda: Tomando en cuenta todos los parmetros que se indicaron anteriormente se establece que la demanda insatisfecha es la siguiente:
Determinacin de la Demanda Insatisfecha Descripcin Demanda No. Personal policial Oferta No. Capacidad Recomendada Demanda Insatisfecha
a
Dormitorios 656
b
372
c= a - b
284
2.5 Identificacin y Caracterizacin de la poblacin objetivo
Una vez establecido el problema y estimado el dficit o demanda insatisfecha, se deber identificar la poblacin afectada e indicar cul ser su poblacin objetivo; es decir aquella poblacin que va a ser atendida por el proyecto. La poblacin afectada o demandante efectiva es la que enfrenta las consecuencias del problema que se est abordando. La poblacin objetivo es aquella a la que se le espera solucionar el problema a travs del proyecto; sta ltima recibir sus beneficios. Slo en los casos en que el proyecto se destine a toda la poblacin afecta, la poblacin objetivo ser igual a la poblacin afectada. Por ejemplo: Un problema puede afectar a toda a toda la regin costa del pas, pero el proyecto puede estar destinado a la poblacin de las provincias de Manab y El Oro, en este caso los habitantes de estas provincias es la poblacin objetivo. Adicionalmente, el proponente del proyecto deber sealar las caractersticas ms relevantes de la poblacin objetivo, en relacin con el problema que se est estudiando. Se pueden considerar entre otras; Edad (grupos etreos), sexo, situacin social, caractersticas culturales, etc. Como fuente de informacin se debe contar con los informes de los censos oficiales publicados por el INEC, los datos disponibles en sistemas como SIISE, SIN u otros bancos de informacin de municipios y entidades regionales. As tambin, en esta seccin se debe describir las principales actividades econmicas de la zona donde se ubica la poblacin objetivo, lo que servir como insumo para determinar el impacto que puede tener el proyecto en el rea.
Ejemplo:
Los beneficiarios del proyecto son agentes policiales de todas las ndoles, clases y policas, oficiales subalternos, oficiales superiores, que se van a ocupar el rea de habitacin de: Escuela, Comando, UPC
Poblacin Beneficiaria No. DETALLE Oficiales superiores Oficiales subalternos Clases y policas d=a+b+c TOTAL NUMRICO 20 12 624 656
a b c d
3.1
Objetivo General y Objetivos Especficos
Objetivo General o Propsito : Es el enunciado agregado de lo que se considera posible alcanzar, respecto al problema. Es importante tener un solo objetivo general para evitar desviaciones o mal entendidos en el desarrollo del proyecto.
Objetivos Especficos o Componentes : Es la desagregacin del objetivo general, corresponde a objetivos ms puntuales que contribuyen a lograr el objetivo central o general del proyecto.
3.1
Objetivo General y Objetivos Especficos
Cmo hacer objetivos a travs de un rbol de Objetivos:

Representa la situacin esperada al resolver el problema. Se construye buscando las situaciones contrarias a las indicadas en el rbol del problema. Efectos se transforman en fines Causas se transforman en medios Se verifica la lgica y pertinencia del rbol de objetivos Si el "negativo " no es inmediato hay un problema en el rbol CausasEfectos Es el momento de eliminar redundancias y detectar vacos
Ejemplo: Construccin de un rbol de objetivos

Se parte de la construccin del rbol de problemas y se redacta en positivo el este rbol, adems nos permite la construccin de la MML - Matriz de Marco Lgico.
rbol de objetivos:
Satisfaccin y motivacin total del personal
Rendimiento escolar de cadetes y personal
Instalaciones facilitan procesos de trabajo y estudio
Suficientes reas para dormitrios estudio y trabajo
Saludables estudiantes y servidores (as) policiales.
Calidad de servicio
En las escuelas. las instalaciones fsicas, elctricas y sanitarias garantizan la seguridad..
Infraestructura nueva
Mantenimiento adecuado y planificado
Muebles y equipos adecuados
Recursos Econmicos
infraestructura en buenas condiciones: dormitorios, aulas, auditorio, oficinas
Sistema elctrico Adecuado
Sistema de agua
Equipamiento buen estado
Objetivo General o Propsito: Es el enunciado agregado de lo que se considera posible alcanzar, respecto al problema. Es importante tener un solo objetivo general para evitar desviaciones o mal entendidos en el desarrollo del proyecto. Objetivo General:
Ejemplo: Objetivo general: Dotar y mejorar infraestructura del rea de habitaciones de: Escuela, Comando, UPC .. acorde a las necesidades bsicas del personal.
Objetivo Especficos: Objetivos Especficos o Componentes : Es la desagregacin del objetivo general, corresponde a objetivos ms puntuales que contribuyen a lograr el objetivo central o general del proyecto.
Ejemplo: Objetivo especfico: Construir bloques de dormitorios para personal entre oficiales superiores, oficiales subalternos y clases y policas del Escuela, Comando, etc. , hasta mediados de ao 2012. Dotar y reemplazar el mobiliario de: Escuela, Comando, UPC.. del rea de habitaciones.
3.2 Indicadores de resultado Se refiere a los indicadores a nivel de Propsito, que describen los resultados logrados al finalizar la ejecucin del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar dicha etapa del proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar y hace referencia a la lnea base.
Indicadores de resultado: En un ao se han construido dos bloques con 70 habitaciones, con una capacidad por habitacin de 4 personas, cada habitacin con bao personal el mismo que contendr 2 lavamanos, dos baos y dos duchas rea de sala de espera, bodega, recreacin y sala de video en la Escuela, Comando, UPC.. En el segundo ao del proyecto luego de haber terminado la obra de construccin se la implementado cada habitacin con mobiliario bsico (camas, colchones, closet, lmparas para 284 servidores y servidoras policiales, video en la Escuela, Comando, UPC..
Matriz para la construccin de un indicador:

Calidad? De qu tipo Manuales Bloques de dormitorios Diseados para las reas de planificacin y estadstica Construidos para el rea de habitaciones con 70 habitaciones, con capacidad por habitacin de 4 personas En la DIRPLAN En la Escuela, Comando, UPC.
Cantidad? Cinco Dos
Tiempo Cundo? En el 2011 - 2012 En el ao 2012
3.3 Matriz de Marco Lgico9 El Marco Lgico es una matriz explicativa donde concuerdan los objetivos, componentes, actividades, indicadores, medios de verificacin y supuestos del proyecto, que permiten al gestor y al evaluador tener una imagen global del proyecto propuesto. Concepto10:
Instrumento de gestin de programas y proyectos. Fortalece la preparacin y ejecucin. Resume resultados previstos del programa o proyecto. Permite seguimiento gerencial de ejecucin. Facilita evaluacin de resultados e impactos.
Informacin sobre Marco Lgico: http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf 10 CEPAL; DE LA FUENTE Olgun Jorge; Curso Marco Lgico; El rbol de problemas y el resumen narrativo
3.3 Matriz de Marco Lgico
Objetivos resumen narrativo Esta columna se conoce tambin como: Resumen Narrativo del Proyecto (programa). Responde a las interrogantes:
Objetivos A qu objetivo estratgico contribuye el programa? Fin
Indicadores
Medios Verificacin
Supuestos
Qu se espera lograr con el programa?
Propsito
Qu bienes o servicios debe producir el programa?
Componentes
Cmo se producirn los componentes?
Actividades
Lgica vertical del MML
Resumen Narrativo de Objetivos
Indicadores Verificables Objetivamente
Medios de Verificacin
Supuestos
Los eventos, las condiciones o las decisiones importantes o necesarias para la sostenibilidad del proy.
Fuentes de informacin para verificar que se han alcanzado FIN Es una definicin de cmo el (El impacto general que tendr el los indicadores. Ej: material proyecto o programa contribuir a la proyecto, medios en trminos de publicado, inspeccin solucin del problema (s) en cuestin. cantidad, calidad y tiempo) encuestas por muestreo, etc.visual,
PROPOSITO (Objetivo General)
Acontecimientos, Fuentes que el ejecutor y el condiciones o decisiones Resultados logrados al finalizar la evaluador pueden consultar que estn fuera del ejecucin del proyecto para ver si los objetivos se control (riesgos) que estn logrando deben ocurrir para que el proyecto logre el FIN Acontecimientos, condiciones o decisiones Fuentes de informacin para que estn fuera del verificar que los componentes control que deben que han sido contratados, ocurrir para que el elaboradas o entregados. Ej: proyecto logre el inspeccin del sitio, los PROPOSITO informes del auditor, etc. Acontecimientos, condiciones o decisiones Informacin para verificar si el que estn fuera del presupuesto se gast como control que deben estaba planeado ocurrir para que el proyecto logre LOS COMPONENTES
Especifica cantidad, calidad y COMPONENTES (resultados u objetivos tiempo de los resultados por especficos) alcanzar y hacen referencia a la lnea base.
ACTIVIDADES (tareas que el ejecutor Presupuesto para cada tiene que cumplir para completar cada actividad/componente uno de los Componentes del proyecto.)
EJEMPLO
Resumen Narrativo de Objetivos Motivar y satisfacer las necesidades del personal de la Escuela, Comando, UPC. Dotar y mejorar infraestructura del rea de habitaciones de; Escuela, Comando, UPC. acorde a las necesidades bsicas del personal. A. Construir bloques de dormitorios para personal entre oficiales superiores, oficiales subalternos y clases y policas del Escuela, Comando, etc. B. Dotar y reemplazar el mobiliario de: Escuela, Comando, UPC.. del rea de habitaciones Indicadores Verificables Objetivamente En dos aos renovar la imagen de la institucin policial de: Escuela, Comando, UPC.... para prestar un mejor servicio a la ciudadana. En una ao de iniciado el proyecto el Comando, Escuela, UPC. cuenta con 2 bloques de habitaciones con capacidad para 280 personas. Medios de Verificacin Encuesta de percepcin ciudadana. Supuestos Ministerio de Gobierno y Autoridades de Gobierno, apoyen la iniciativa de la PN Autoridades Provinciales y ciudadana apoyan la iniciativa de la Polica Nacional.
Planillas, Obra fsica, Fotografas, Informes etc.
1.
En un ao se han construido dos bloques con 70 habitaciones, con una capacidad por habitacin de 4 personas, cada habitacin con bao personal el mismo que contendr 2 lavamanos, dos baos y dos duchas rea de sala de espera, bodega, recreacin y sala de video. En el segundo ao del proyecto luego de haber terminado la obra de construccin se la implementado cada habitacin con mobiliario bsico (camas, colchones, closet, lmparas para 284 servidores y servidoras policiales. PRESUPUESTO $ $
Planillas de obra, obra fsica, informes
SENPLADES califica al proyecto como prioridad.
Actas de entrega recepcin
Contratistas no se retrasen en el cumplimiento de cronograma de equipamiento.
Componente No. A A.1 Diseo de Bloques A.2 Aspectos Legales: Licitacin Compras pblicas contratos A.3 Construccin de obras B. Implementacin B.1 Adquisicin de bienes, muebles , equipos
Planos Dcto. Trminos de referencia Ministerio de Finanzas entrega recursos a tiempo
$ $ $
Contratos, Factura Planillas de obra Actas de entrega recepcin
$ 000.000,00
Para ver ms ejemplos de Matrices de Marco Lgico entre a las siguientes direcciones: http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s1g.htm#marco%20lgico%20(matr iz%20 http://preval.org/files/00423.pdf http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf http://www.ifad.org/evaluation/guide_s/anexob/b.htm
Manual: Diseo y Elaboracin de Proyectos 46
5. MDULO V: SEGUNDA PARTE DEL FORMATO SENPLADES
MODULO V
OBJETIVOS: Conocer los conceptos bsicos en un proyecto. Conocer la Gua SENPLADES, para la presentacin de proyectos de inversin y de cooperacin externa no reembolsable (Segunda parte). Conocer la viabilidad tcnica, financiera en un proyecto. 3. VIABILIDAD Y PLAN DE SOSTENIBILIDAD 4.1 Viabilidad tcnica Para los proyectos a ser ejecutados por las entidades del Gobierno Central, se debern adjuntar los expedientes o estudios tcnicos debidamente elaborados y justificados. Para proyectos de los gobiernos seccionales, la revisin de la informacin contenida en el expediente tcnico debe ser realizada por el Ministerio rector, el mismo que determinar el cumplimiento de la normativa vigente para el nivel de factibilidad del proyecto y que los costos estn acordes con los que rigen el mercado local. El Ministerio respectivo emitir una certificacin del anlisis y el resultado de la calificacin correspondiente. Descripcin de la Ingeniera del Proyecto Es necesario realizar una descripcin detallada de los componentes, procesos, metodologas e insumos que se tiene previsto utilizar para la ejecucin del proyecto, demostrando su viabilidad tcnica. Especificaciones tcnicas Detallar las caractersticas fsicas y tcnicas de los materiales, suministros y servicios que conforman los componentes del proyecto para su ejecucin. EJEMPLO: En el caso de la construccin las especificaciones tcnicas son todos los planos civiles y arquitectnicos de la obra. Mobiliario de habitaciones, van de acuerdo al nmero de personal o distribuido de acuerdo a las reas.
Ejemplo de dotacin de dormitorios:

DOTACIN DE DORMITORIOS COLCHONES
TOLDOS
CAMAS
UNIDAD
Bloque de Dormitorios Clases y Policas TOTAL
120 120
120 120
120 120
Ejemplo de dotacin:
ZAPATOS CHAROL DOTACIN DE UNIFORMES PARA EL PERSONAL / TIPO DE UNIFORME GORRA ACEITUNA CAMISAS KAKY
UNIFORME CAMOUFLAGE
UNIFORME A4
CAMISETAS BLANCAS
CORBATAS
PANTALN ACEITUNA
CAMISAS BLANCAS
BOTAS
TOTAL
360 720
UNIDAD COMANDO Clases y Policas Comando Oficiales Superiores TOTAL
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
TOTAL
1000
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
200
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
1200
4.2
Viabilidad Financiera y/o Econmica
4.2.1 Metodologas utilizadas para el clculo de la inversin total, costos de operacin y mantenimiento, ingresos y beneficios. En esta seccin se deber sealar y justificar claramente la metodologa que se ha utilizado en el clculo de la inversin total, los costos de operacin y mantenimiento, los ingresos y en la valoracin de los beneficios.
A. EDIFICIOS PARA DORMITORIOS

reas a ser construidas Detalle de las reas a ser construidas Cantidad en metros de construccin Valor unitario por metro de construccin Valor total por rea.
A
Habitaciones 71 habitaciones por cada edificio, total 280 espacios de 56 m2 cada una, total 1792 m2. 1.792,00
B
500,00
C = AxB
896.000,00
rea social Bateras sanitarias Cuartos de maquinas Circulacin horizontal Circulacin vertical Ductos de ventilacin y/o instalaciones Total de infraestructura
2.500.000
En el caso de la construccin: edificios para dormitorios, se ha determinado a travs de los costos unitarios presentados por Ing. Civil, el cual determina: reas a ser construidas, cantidad de metros de construccin y valor unitario por cada metro de construccin. Para establecer la inversin total en construcciones se multiplica los metros de construccin por el valor unitario y se conoce la inversin.
B. EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS

Requerimiento Detalle Cantidad Valor Unitario Valor Total
a
Equipamiento bsico 128 m2 de closets dormitorios Muebles Camas de 1 1/2plaza TOTAL EQUIPAMIENTO
C=axb
C. Inversin total
DETALLE DE INVERSIONES A. EDIFICIOS PARA DORMITORIOS B. EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS C. TOTAL DE INVERSIN VALOR Total de infraestructura Total de equipamiento
4.2.2 Identificacin y valoracin de la inversin total, costos de operacin y mantenimiento, ingresos y beneficios.
Inversin: La Valoracin de la fase de inversin, debe tener en cuenta todos los insumos, mano de obra calificada y no calificada, material y equipos necesarios para la realizacin de cada actividad. Igualmente, se debe costear el aporte de la comunidad, ya sea en materiales, mano de obra, equipos, etc.

REQUERIMIENTOS FISICOS PARA DESARROLLO DEL PROYECTO M^2 Valor/m2 Edificios Para Dormitorios Habitaciones 71 habitaciones por cada 1.792,00 300 edificio, total 64 espacios de 56 m2 cada una, total 1792 m2 rea social 1 sala de 100 m2 cada uno, 300 300 total 200 m2 Bateras sanitarias 4 bateras sanitarias en cada 704 300 piso de 22 m2 cada una, total 32 bateras sanitarias y 704 m2 total. Cuartos de maquinas Un cuarto de maquinas en cada 40,73 280 edificio de 20 m2 cada uno, total 40 m2 Circulacin horizontal Corredores centrales de 60 m2 580 400 en cada piso, mas el hall de ingreso de 50 m2. Total 580 m2 Circulacin vertical Escaleras de 20 m2 por piso, 160 500 total 160 m2 Ductos de ventilacin y/o 8 ductos por piso y un total de 186,47 24,56 instalaciones 186,47 m2 Total infraestructura 3.763,20 Equipamiento Bsico 128 m2 de closets, mobiliario de 1 200.000 dormitorios rea social, automatizacin de puertas de acceso. Total equipamiento TOTAL DE INFRAESTRUCTURA USD $
Valor Total 537.600,00
90.000,00 211.200,00
11.404,40
232.000,00
80.000,00 4.579,70 1.166.784,10 200.000,00
200.000,00 1.366.784,10
Costos de operacin y mantenimiento: En la etapa de operacin y mantenimiento, se generan costos, dependiendo del proyecto, tales como: Servicios bsicos indispensables para la operacin, insumos para la operacin; mano de obra calificada y no calificada, seguros, repuestos y reparaciones peridicas.
CONCEPTO a b c d e F Agua Potable Energa Elctrica Telecomunicaciones Mantenimiento Edificios Locales y Residencias Mantenimiento Mobiliarios TOTALES
VALOR UNITARIO 4733.33 4733.33 5680.00 11360.00 6626.67 33133.33
Ingresos: Se derivan de la venta de bien o servicio que producir el proyecto, As mismo, se consideran ingresos a todos aquellos flujos de caja positivos que genere el proyecto por concepto de venta de activos, valor de salvamento y por venta de subproductos o productos de desecho que se generen. Nota: No se genera ingresos en los proyectos de la polica
Beneficios valorados:
Valoracin de los problemas resueltos o de las necesidades satisfechas de la poblacin objetivo, con la ejecucin del proyecto. Los beneficios que obtiene la poblacin objetivo, con la ejecucin de un proyecto de inversin, pueden ser de tipo social, ambiental o econmico. En proyectos productivos o de infraestructura, los beneficios por mejora en la eficiencia, por ejemplo, el ahorro de tiempo de viaje debido al funcionamiento de una carretera; el incremento en la produccin o la reduccin en las prdidas. En proyectos sociales, por ejemplo, los costo evitados por el ahorro en atencin mdica producto de mejoras en saneamiento.
A. Costos evitados por ampliacin en la capacidad de dormitorios y aulas para cadetes.

Valoracin de costos evitados por ampliacin en la capacidad de dormitorios DETALLE Cantidad personal A Arriendo - habitacin Transporte TOTAL 284 284 Valor mensual C 250 80 Valor Total D 71.000,00 22.720,00 93.720,00
4.2.3 Flujos Financieros y/o Econmicos Se debe estructurar los flujos financieros y/o econmicos tomando como base lo descrito en el punto 4.2. Si el proyecto no contempla el futuro cobro por la prestacin de un servicio, no se requerir de flujo financiero. (Ver hoja de clculo Excel Mdulo 5 Flujo de caja)

FLUJO DE CAJA ECONMICO Ao 3 Ao 4 Ao 5
Detalle BENEFICIOS A. Costos evitados por ampliacin en la capacidad de dormitorios B. Costos Evitados por mejora en la provisin de Energa Elctrica C. Otros costos evitados mdicos D. Otros costos varios Suma Beneficios
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9
Ao 10
93.720,00
98.790,25
104.134,80
109.768,50
115.706,97
115.706,97
115.706,97
115.706,97
115.706,97
115.706,97
58.740,52 77.400,00 20.000,00 249.860,52
58.740,52 81.587,34 21.082,00 260.200,11
58.740,52 86.001,22 22.222,54 271.099,08
58.740,52 90.653,88 23.424,78 282.587,67
58.740,52 95.558,26 24.692,06 294.697,80
58.740,52 95.558,26 26.027,90 296.033,65
58.740,52 95.558,26 27.436,01 297.441,75
58.740,52 95.558,26 28.920,29 298.926,04
58.740,52 95.558,26 30.484,88 300.490,63
58.740,52 95.558,26 32.134,11 302.139,86
COSTOS INVERSIONES Infraestructura (1.166.784,10) Equipamiento (200.000,00) suma (1.366.784,10) COSTOS DE OPERACIN Agua potable 4.733,33 Energa Elctrica 4.733,33 Telecomunicaciones 5.680,00 Mant. Locales y residencia 11.360,00 Mant. Mobiliarios 6.626,67 suma 33.133,33 TOTAL EGRESOS (1.366.784,10) TOTAL USD $ (1.366.784,10) 216.727,19 227.066,78 237.965,75 249.454,34 261.564,47 262.900,32 264.308,42 265.792,71 267.357,30 269.006,53 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 33.133,33 6.626,67 6.626,67 6.626,67 6.626,67 6.626,67 6.626,67 6.626,67 6.626,67 6.626,67 11.360,00 11.360,00 11.360,00 11.360,00 11.360,00 11.360,00 11.360,00 11.360,00 11.360,00 5.680,00 5.680,00 5.680,00 5.680,00 5.680,00 5.680,00 5.680,00 5.680,00 5.680,00 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33 4.733,33
Nota: En cuanto al flujo de caja, en la seccin de los ingresos, solo en el caso de ser un proyecto presentado por la Polica Nacional, utilizamos en vez de ingresos - beneficios, puesto que la institucin no genera ingresos, sino presta un servicio se seguridad a la ciudadana. Lo que se toma en cuenta para el clculo de los beneficios son los costos evitados, en la hoja de Excel - Mdulo 5.xls. En el caso de tratarse un proyecto productivo se coloca los ingresos que realizan las empresas por concepto de ventas (ingresos ventas). 4.2.4 Indicadores Financieros y/o Econmicos (TIR, VAN y otros) Se debe establecer el clculo del valor actual neto (VAN) y la tasa de retorno (TIR), de los flujos presentados y adicionalmente otros indicadores de acuerdo a la naturaleza del proyecto propuesto.
Ejemplo:
Tasa de descuento: Valor Actual Neto Tasa Interna Retorno VNA TIR 12% $ 27.196,37 12,46%
Los ndices obtenidos demuestran que la ejecucin o puesta en marcha del proyecto va a ser de beneficio para el comando y la institucin.
VALOR ACTUAL NETO:

QUE ES EL VALOR ACTUAL NETO - VNA El valor actual neto, es la diferencia entre ingresos actualizados y los costos actualizados, a una determinada tasa de descuento.
CRITERIOS DE SELECCIN DEL VALOR ACTUAL NETO VNA> 1; el proyecto es viable la inversin VNA = 1; el proyecto es indiferente VNA < 1; el proyecto no es factible inversin
Clculo por computador del VAN:
= VNA (D35; D27:M27)+ C27 = 27.196.37

CLCULO DE VALOR ACTUAL NETO (VAN - VNA) MANUALMENTE

A 1 Tasa de descuento 12/100 = i= 2 3 4 5 6 7 8 9 Valor factor de actualizacin: 10 Total Flujo de Caja: 11 Flujo actualizado: 12 VAN C= A x B D= SUMATORIA C (1.366.784,10) $ 27.196,37 193.506,42 181.016,25 169.379,32 158.532,75 148.418,71 133.193,48 119.559,71 107.349,22 96.411,72 86.612,90 B (1.366.784,10) 216.727,19 227.066,78 237.965,75 249.454,34 261.564,47 262.900,32 264.308,42 265.792,71 267.357,30 269.006,53 A 1,000 0,893 0,797 0,712 0,636 0,567 0,507 0,452 0,404 0,361 0,322 Frmula del Factor de actualizacin 1 /(1+i)n (1+0,12)
0
0.12
Aos=Tiempo
0 1 (1+0,12)
1 1
1
2 1 (1+0,12)
2
3 1 (1+0,12)
3
4 1 (1+0,12)
4
5 1 (1+0,12)
5
6 1 (1+0,12)
6
7 1 (1+0,12)
7
8 1 (1+0,12)
8
9 1 (1+0,12)
9
10 1 (1+0,12)
10
Frmula del Factor de actualizacin: Tasa de descuento = Factor de descuento (actualizacin) FD = Ejemplo de clculo:
Ejemplo: Valor factor de descuento o actualizacin:

C 9 10 11 Valor factor de actualizacin: Total Flujo de Caja: Flujo actualizado: A B C= A x B 1,000 (1.366.784,10) (1.366.784,10)
TASA INTERNA DE RETORNO: QUE ES LA TASA INTERNA DE RETORNO La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno tambin es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la reinversin de los flujos netos de efectivo.
CRITERIOS DE SELECCIN TIR TIR mayor que la tasa de descuento, el proyecto es factible, viable TIR = igual a la tasa de descuento, proyecto indiferente TIR menor a la tasa de descuento, el proyecto indiferente CALCULO POR COMPUTADORA DEL TIR
4.2.5 Evaluacin Econmica En el caso de que el proyecto por su naturaleza no sea susceptible de una evaluacin financiera, se deber realizar una evaluacin econmica. Para ello se deber explicitar los supuestos de valoracin de los beneficios del proyecto y la metodologa utilizada. Los indicadores sealados en el prrafo anterior son refenciales y su utilizacin depender de la metodologa que se aplique para la evaluacin del proyecto.
Ejemplo: Al obtener un VAN de $ 27.196.37, mayor que 0 y un TIR 12.46% mayor que la tasa de descuento determina que el proyecto es factible econmicamente.
4.3
Anlisis de Sostenibilidad
4.3.1 Anlisis de impacto ambiental y de riesgos La ejecucin de un proyecto puede generar impactos en el medio ambiente a travs de externalidades positivas o negativas. El ejecutor debe prever la forma en que los impactos negativos van a ser contrarrestados de tal manera que se encuentre garantizada la sostenibilidad ambiental del proyecto, para lo cual se puede: dedicar esfuerzos y recursos para el seguimiento y monitoreo ambiental; promover el uso racional de los recursos renovables; minimizar el empleo de recursos no renovables; minimizar la produccin de desechos; prever medidas para contrarrestar el deterioro ambiental que pueda generar el proyecto. Los proyectos tambin pueden fomentar la sostenibilidad ambiental dedicando esfuerzos para la toma de conciencia ambiental por parte de la ciudadana. En esta seccin el proponente deber realizar una evaluacin de las actividades a ser desarrolladas por el proyecto, con el objetivo de determinar su grado de impacto ambiental y categorizarlo de acuerdo al tipo de impacto: Categora 1: Proyecto beneficiosos que producirn una evidente mejora al medio ambiente, por lo que no requieren un estudio de impacto ambiental. Categora 2: Proyectos que no afectan el medio ambiente, ni directa o indirectamente y por tanto no requieren un estudio de impacto ambienta.
Categora 3: Proyectos que pueden afectar moderadamente el medio ambiente, pero cuyos impactos ambientales negativos son fcilmente solucionables; estos proyectos requieren un estudio de impacto ambiental. Categora 4: Proyectos que pueden impactar negativa y significativamente el medio ambiente, incluyendo poblaciones y grupos vulnerables en el rea de influencia, por lo que requieren estudios de impacto ambiental ms complejos y detallados.
En el caso de que el proyecto afecte moderadamente o negativamente deber realizarse el Estudio de Impacto Ambiental, que incluir la valoracin de los impactos a los componentes biofsicos y socioeconmicos del rea de influencia del proyecto y las medidas de mitigacin con los correspondientes costos, que deben formar parte del presupuesto del proyecto. Igualmente, se debe tener en cuenta la responsabilidad que tiene el ejecutor en cuanto al cumplimiento de la legislacin y normatividad ambiental correspondiente, en estos casos. Si un proyecto no requiere evaluacin de impacto ambiental, esto no significa que carece de responsabilidades ambientales, las cuales estn legalmente establecidas. Al contrario debe preocuparse por establecer instancias de organizacin mnimas que le posibiliten una adecuada gestin ambiental. Para el anlisis de los riesgos naturales, en el estudio de factibilidad o documento del proyecto se debe incorporar los resultados de los estudios sobre amenazas y vulnerabilidades que hayan desarrollado las entidades competentes en la temtica, en el rea de influencia de la propuesta. Esta informacin permitir identificar las amenazas potenciales de carcter natural o antrpico a las que est expuesto el proyecto. El anlisis permitir incluir en la programacin del proyecto medidas orientadas a minimizar las vulnerabilidades, as como recursos para afrontar tanto las medidas de prevencin y mitigacin con las de preparacin y respuesta. En el caso de no existir informacin de las posibles amenazas y vulnerabilidades, la entidad ejecutora deber determinar la existencia de riesgos naturales o antrpicos, y las posibles medidas de prevencin y mitigacin de riesgo con sus respectivos costos los mismos que sern incluidos en la inversin del proyecto. PRESENTAR UN ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL SI EL PROYECTO LO REQUIERE 4.3.2 Sostenibilidad Social La contribucin al mantenimiento e incremento del capital social del rea de influencia del proyecto debe estar garantizada a travs del fomento a la
equidad e igualdad social, segn los enfoques de gnero, interculturalidad, grupos etreos y participacin ciudadana. Adicionalmente, se debe propender al equilibrio de la sociedad en los aspectos econmico, social y cultural.
Ejemplo: El proyecto est orientado, a atender a la poblacin de la provincia brindar seguridad, y busca acercar los servicios policiales a la poblacin a travs de los diferentes servicios policiales con los que . cuenta el Comando Provincial de la participacin de los principales actores locales que involucran.
4. Presupuesto: El presupuesto deber presentarse por fuente de financiamiento; as como tambin por actividad. Adicionalmente se deber esclarecer una descripcin del organismo u organismos que financian el proyecto de acuerdo a cada fuente de financiamiento. En el caso de que el proyecto se financie con un crdito externo y/o interno, o requiera de un aval, se deber establecer el organismo a cargo del pago del crdito y la entidad que concede el crdito o el aval.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO Componentes / Rubros DETAL LE EXTERNAS CRDIT COO O P INTERNAS AUTOGESTI FISCALES N TOTAL
CR DITO
A. COMUNIDAD -
Componente 1 Actividad 1.1 Componente 2 Actividad 2.1
TOTAL -
Adicionalmente se deber estructurar un cuadro por tipo de gasto (obras fsicas, honorarios, capacitacin, etc.)
Ejemplo: Presupuesto
Componentes / Rubros DETALLE EXTERNAS CRDITO Componente 1 Actividad 1.1 Actividad 1.1.1 Actividad 1.1.2 Actividad 1.1.3 Actividad 1.1.4 Actividad 1.1.5 Actividad 1.1.6 Actividad 1.1.7 Componente 2 Actividad 2.1 Actividad 2.1.1 CONSTRUCCION EDIFICIOS PARA DORMITORIOS HABITACIONES AREA SOCIAL BATERIAS SANITARIAS CUARTOS DE MAQUINAS CIRCULACION HORIZONTAL CIRCULACION VERTICAL DUCTOS DE VENTILACION Y/O INSTALACIONES EQUIPAMIENTO EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS COOP CRDITO
FUENTES DE FINANCIAMIENTO INTERNAS FISCALES AUTOGESTIN A. COMUNIDAD 1.166.784,10 1.166.784,10 537.600,00 90.000,00 211.200,00 11.404,40 232.000,00 80.000,00 4.579,70 200.000,00 200.000,00 200.000,00 TOTAL USD $ 1.366.784,10 TOTAL
6. ESTRATEGIA DE EJECUCIN. 6.1. Estructura operativa
En algunos casos por las dimensiones que un proyecto o un programa pueden tener, resulta necesario establecer un Reglamento Operativo que defina la estrategia de ejecucin, normando los procedimientos internos que el proyecto o programa utilizar para la seleccin o ejecucin de las actividades que se prev realizar. Por ejemplo, en un programado de agua potable que tiene por fin el financiamiento de varias obras en varias comunidades, el Reglamento Operativo determinar la estructura de gestin y los procedimientos para la ejecucin de las mismas.
Ejemplo: (Los siguientes datos son obligatorios del Ministerio del Interior) La Estructura necesaria para poner en operacin el presente proyecto, depende de los siguientes estamentos. El Modelo de Articulacin de la Estrategia General, el cual inicia con el envo de los diversos proyectos por parte de la Polica Nacional, la cual acta adems como Lder de Proyecto y entrega reportes de avance a la Coordinacin General de Planificacin (CGP) para su respectivo informe a travs del sistema de Gobierno Por Resultados (GPR). La CGP estructura todos los proyectos en un programa adecuado a su naturaleza, este programa es enviado al Ministerio De Coordinacin De Seguridad (MICS) para su revisin y aprobacin a travs de un aval, posteriormente se remite a la SENPLADES para su anlisis y dictamen de prioridad. Una vez que se recibe el dictamen de prioridad, la CGP solicita los recursos al Ministerio de Finanzas, y esta entidad se encarga del respectivo financiamiento para incluirlo en el PAI. La Coordinacin General Estratgica (CGE) recibe los proyectos aprobados, con el apoyo de la Coordinacin Jurdica (CJ) y bajo el seguimiento establecido por la CGP se encarga de su ejecucin, para ello busca las Instituciones Vinculadas para el desarrollo y cumplimiento del Programa. Estas Instituciones Vinculadas otorgarn los respectivos entregables en el tiempo establecido por la CGE, la cual se encargara de consolidar el producto y emitir un informe del mismo como parte de la entrega del producto al Ministerio del Interior, ente encargado de entregar el producto a los beneficiarios intermedios y emitir su respectivo informe en Gabinete Ministerial a la Presidencia. Para el seguimiento del desarrollo del producto la CGP receptar informes peridicos y los subir al Sistema de Gobierno por Resultados.
La explicacin anterior se la ilustra en el siguiente grfico:
Fuente: Elaboracin Direccin de Planificacin e Inversiones
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR La estrategia de ejecucin del proyecto se detalla en el grfico que se muestra a continuacin:
Fuente: Elaboracin Direccin de Planificacin e Inversiones
6.1.
Arreglos institucionales y modalidad de ejecucin
De existir acuerdos con instituciones pblicas y/o privadas para la ejecucin del proyecto, describir los mismos a continuacin. ARREGLOS INSTITUCIONALES Tipo de ejecucin Directa (D) o indirecta (I)* Tipo de arreglo **
Instituciones involucradas
*Ejecucin Directa: La institucin que presenta el proyecto lo ejecuta; sin la intervencin de otra institucin, aunque exista un convenio. Ejecucin Indirecta: Exista un convenio con otra institucin para la ejecucin. ** Convenio, contrato u otra forma de arreglo con otra entidad para la ejecucin del componente. Adicionalmente, describir las estrategias para la coordinacin interinstitucional que han sido establecidas, con el fin de formas alianzas que favorezcan la ejecucin.
Ejemplo: Es importante establecer alianzas estratgicas que favorezcan la ejecucin del proyecto con los actores de influencia pblica y /o privadas.
ARREGLOS INSTITUCIONALES Tipo de ejecucin INSTITUCIONES INVOLUCRADAS Directa (D) o indirecta (I) Tipo de arreglo Directa Interinstitucional Ministerio del Interior Directa Interinstitucional Polica Nacional
6.3. Cronograma valorado por componentes y actividades Se establecer el avance de cada accin a ser ejecutada por el proyecto de forma cronolgica, valorando el avance de cada accin por medio de su costo mensual o trimestral, segn el caso. (Ver hoja de clculo Excel Mdulo 5 Cronograma).
EJEMPLO:
DETALLE FUENTES INTERNAS FISCALES PRIMER AO 2013 MAR AGO MAY ABR SEP FEB JUN JUL TOTALES
Componente 1 Actividad 1.1 Actividad 1.1.1 Actividad 1.1.2 Actividad 1.1.3 Actividad 1.1.4 Actividad 1.1.5 Actividad 1.1.6 Actividad 1.1.7
CONSTRUCCION EDIFICIOS PARA DORMITORIOS HABITACIONES AREA SOCIAL BATERIAS SANITARIAS CUARTOS DE MAQUINAS CIRCULACION HORIZONTAL CIRCULACION VERTICAL DUCTOS DE VENTILACION Y/O INSTALACIONES TOTAL DE CONSTRUCCIN 29.000,00 10.000,00 572,46 106.772,46 29.000,00 10.000,00 572,46 106.772,46 67.200,00 67.200,00 67.200,00 22.500,00 52.800,00 2.851,10 58.000,00 10.000,00 1.144,93 214.496,03 67.200,00 22.500,00 52.800,00 2.851,10 58.000,00 10.000,00 1.144,93 214.496,03 134.400,00 22.500,00 52.800,00 2.851,10 29.000,00 20.000,00 572,46 262.123,56 134.400,00 22.500,00 52.800,00 2.851,10 29.000,00 20.000,00 572,46 262.123,56 0,00 0,00 537.600,00 90.000,00 211.200,00 11.404,40 232.000,00 80.000,00 4.579,70 1.166.784,10 0,00 0,00 0,00 0,00 100.000,00 100.000,00 0,00 200.000,00
Componente 2 Actividad 2.1 Actividad 2.1.1
EQUIPAMIENTO EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS TOTAL D EQUIPAMIENTO TOTAL PROYECTO 0,00 0,00 0,00 0,00 100.000,00 100.000,00 0,00 0,00
200.000,00 1.366.784,10
6.4
Origen de los insumos
En funcin del presupuesto presentado, se establecer, por componente, el detalle del origen de los insumos (maquinaria, equipo, materia primaria, etc.) que la ejecucin del proyecto demande, desagregndolo en nacional e importado.
DETALLE Comp. 1 Act. 1.1 Act. 1.2 Act. 1.3 Comp. 2 Act.2.1 Act.2.2 TOTAL DE LA INVERSIN POR COMPONENTE USD $ EQUIPAMIENTO CONSTRUCCION TIPO DE BIEN ORIGEN DE LOS INSUMOS % NACIONAL IMPORTADO ORIGEN DE LOS INSUMOS $ NACIONAL IMPORTADO TOTAL % TOTAL
EJEMPLO ORIGEN DE LOS RECURSOS
DETALLE Comp. 1 Act. 1.1 Act. 1.1.1 Act. 1.1.2 Act. 1.1.3 Act. 1.1.4 Act. 1.1.5 Act. 1.1.6 Act. 1.1.7 Comp. 2 Act. 2.1.1 CONSTRUCCION EDIFICIOS PARA DORMITORIOS HABITACIONES AREA SOCIAL BATERIAS SANITARIAS CUARTOS DE MAQUINAS CIRCULACION HORIZONTAL CIRCULACION VERTICAL DUCTOS DE VENTILACION Y/O INSTALACIONES EQUIPAMIENTO EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS
TIPO DE BIEN
ORIGEN DE LOS INSUMOS % NACION IMPORTAD AL O 90,00% 90,00% 70,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 10,00%
ORIGEN DE LOS INSUMOS $ NACIONAL IMPORTADO
TOTAL % TOTAL
Materia prima, otros insumos, mano de obra Materia prima, otros insumos, mano de obra Materia prima, otros insumos, mano de obra, eq. Hidro sanitarios Materia prima, otros insumos, mano de obra Materia prima, otros insumos, mano de obra Materia prima, otros insumos, mano de obra Materia prima, otros insumos, mano de obra MOBILIARIO, SEGURIDAD, OTROS EQUIPOS
483.840,00 10,00% 81.000,00 30,00% 147.840,00 10,00% 10.263,96 10,00% 208.800,00 10,00% 72.000,00 10,00% 4.121,73 80,00% 20,00%
53.760,00 9.000,00 63.360,00 1.140,44 23.200,00 8.000,00 457,97
100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 %
537.600,00 90.000,00 211.200,00 11.404,40 232.000,00 80.000,00 4.579,70
100,00 160.000,00 40.000,00 % TOTAL DE LA INVERSIN POR COMPONENTE USD $
200.000,00 1.366.784,10
COMANDANCIA GENERAL DE LA POLICA NACIONAL DIRECCIN DE PLANIFICACIN
7. ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN 7.1. Monitoreo de la ejecucin Comprende las acciones que la institucin prev realizar a un proyecto durante la etapa de ejecucin, en trminos del avance de obras o acciones, cronograma y recursos empleados. El objetivo de este seguimiento es detectar desviaciones respecto a la programacin inicial del proyecto. Ejemplo: El Plan del proyecto sirve de base para su seguimiento, control y reporte de actividades. La informacin est contenida en: Informes de avance (reportes diarios, semanales y mensuales) Actualizacin del cronograma, mostrando el progreso actual en comparacin con el plan operativo anual PAPP, elaborado por el Ministerio del Interior. Anlisis de los recursos, en trminos financieros, humanos y materiales Anlisis financiero, avance o retroceso Informes de problemas y acciones tomadas, solicitudes de cambio Informes y presentaciones para la Coordinacin de Planificacin 7.2 Evaluacin de resultados e impactos Para la evaluacin de resultados, se deber definir el proceso a realizar despus de finalizado el proyecto, con el propsito de determinar los productos o metas alcanzadas, en base a los indicadores establecidos en la Matriz de Marco Lgico. En el caso de evaluacin de impactos, se deber contemplar los mecanismos que la institucin propone para realizar la evaluacin del proyecto, despus de al menos 3 aos de su operacin o funcionamiento, en base a los indicadores establecidos en la Matriz de Marco lgico. Ejemplo de Evaluacin de resultados e impactos La evaluacin utiliza la informacin obtenida y producida a partir del monitoreo en funcin de los siguientes propsitos: Comparar lo realizado respecto a lo programado.- Consiste en determinar las diferencias y analizar sus causas. Los desvos pueden deberse a problemas en la formulacin del proyecto, fallas en la ejecucin y/o cambios en el contexto.
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Estimar los resultados futuros.- En la medida en que se tenga informacin suficiente se podr anticipar el estado intermedio o final del proyecto en cuanto a su alcance, programacin y costo. Destacar lo til, eficiente y aceptable. en el desarrollo del proyecto, para extractar procesos y actividades exitosas, replicables en otros proyectos y programas del Ministerio del Interior. La evaluacin durante la realizacin del proyecto se realizar sobre los procesos, los resultados y el modelo propuesto para el proyecto, posteriormente se valorar las consecuencias de la realizacin del Proyecto, mediante la evaluacin de impacto.
Indicadores El anlisis de los hechos observados en el seguimiento se expresan en trminos cuantitativos y cualitativos a travs de los indicadores. Estos sirven para proporcionar una evidencia verificable acerca de la consecucin de los propsitos de un proyecto o programa. En particular, para los proyectos y programas que nos ocupa, se ha definido un grupo reducido de indicadores verificables, confiables y fciles de medir, que posibiliten de manera oportuna la informacin requerida para la toma de decisiones. Los indicadores seleccionados se dividen en dos categoras: Indicadores de Logro e Indicadores de Gestin del Proyecto. a) Indicadores de Logro: Son hechos concretos, verificables, medibles, evaluables, que se establecen a partir de cada objetivo. En el caso de proyectos de accin directa, los indicadores revelarn la medida en que los destinatarios se encuentran en una situacin mejor como resultado de la intervencin. Cobertura: Proporcin de la poblacin objetivo que es atendida por el proyecto:
a) Los valores menores a 100, indican dficit de cobertura. (Se atiende a una poblacin menor a la objetivo) b) Valor igual a 100, indica que la cobertura es igual al tamao de la poblacin objetivo
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c) Valores superiores a 100, indican sobrecobertura. (Se atiende a una poblacin mayor al tamao de la poblacin objetivo) b) Indicadores de Gestin del Proyecto: Tienen como misin valorar la eficiencia de insumos, recursos y esfuerzos dedicados a obtener ciertos objetivos con unos tiempos y costos registrados y analizados. 1. Grado de cumplimiento (Eficacia): Mide el grado de logro de las metas del proyecto independiente de los costos. Es decir, relaciona las actividades cumplidas y el tiempo estimado en la programacin:
Entonces: Grado de cumplimiento = Cumplimiento programacin x ndice cumplimiento actividades Cuando: a) Grado de cumplimiento = 1, las actividades programadas son iguales a las cumplidas (Cumplimiento eficaz). b) Grado de cumplimiento > 1, El proyecto es ms eficaz de lo programado. c) Grado de cumplimiento < 1, El proyecto es menos eficaz de lo programado.
2. Eficiencia: Mide la relacin entre las actividades desarrolladas y los recursos utilizados en su ejecucin:
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Cuando: a) Eficiencia = 1, El proyecto es eficiente (los costos reales por actividad son iguales a los costos programados) b) Eficiencia > 1, El proyecto es ms eficiente de lo programado. c) Eficiencia < 1, El proyecto es menos eficiente de lo programado.
Retraso: Muestra el grado en que se han cumplido los tiempos programados en el proyecto, comparando el tiempo programado para la realizacin de una actividad con el realmente utilizado.
ndice de situacin: Analiza el grado de ejecucin del presupuesto al momento de control.
Cuando: a) ndice de situacin = 1, Se ha ejecutado la misma cantidad de recursos que se programaron. b) ndice de situacin > 1, Se han ejecutado menos recursos de los que se programaron. c) ndice de situacin < 1, Se han ejecutado ms recursos de los que se programaron.
Desfase presupuestal: Mide la diferencia relativa entre los costos causados al momento de control (desembolsos ms compromisos) y el presupuesto original.
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Procedimiento para el monitoreo Para el adecuado cumplimiento del monitoreo del plan operativo se tendr en cuenta los siguientes pasos 1. Se conformar un equipo de trabajo para el seguimiento del Plan. 2. Luego se elaborar el Plan de Monitoreo para lo que resta del ao: incluye la matriz de monitoreo y evaluacin. 3. Seguidamente, se levantar y analizar la informacin: El equipo deber recopilar, revisar, sistematizar y el Director de Seguimiento y Evaluacin analizar la informacin recogida. 4. Finalmente, se elaborar el Informe de monitoreo correspondiente, el cual incluir los avances y logros, problemas encontrados y medidas correctivas en trminos cuantitativos y cualitativos. A continuacin se detalla ms ampliamente el proceso: Conformacin del Equipo de Trabajo Se debe designar, a nivel de cada programa del Ministerio del interior, un equipo de trabajo conformado por los coordinadores, y especialistas de rea, cuyo trabajo estar relacionado con el monitoreo y trabajo de campo. El nmero de miembros por equipo lo definir cada Coordinacin en funcin del nmero de proyectos ejecutndose, geografa y disponibilidad de recursos. Es importante que los colaboradores de seguimiento y monitoreo conozcan la realidad del proyecto y se les asegure cierta permanencia en sus funciones, y as, garantizar la continuidad del trabajo de monitoreo. Este equipo deber estar involucrado en todas las fases de la ejecucin y planificacin operativa mensual, y en el diseo de la matriz de monitoreo y evaluacin mensual. Sus miembros son responsables del seguimiento de todas las tareas, actividades, proyectos y metas del Proyecto y Programa. Elaboracin del Plan de Monitoreo y Evaluacin mensual (PME) El Plan de Monitoreo y Evaluacin mensual es el instrumento que nos va a permitir, sistemticamente, organizar las acciones de monitoreo para medir el avance y logros del Plan Operativo mensualmente. En l, se describen las tcnicas, metodologas, instrumentos y recursos que se van a emplear para monitorear y evaluar las tareas y actividades de los proyectos. Levantamiento y Anlisis de la Informacin Existe una gran variedad de tcnicas e instrumentos de recoger la informacin. Su eleccin depende del especialista o coordinador del programa y de las posibilidades de obtener informacin confiable. Asimismo, debe tomarse en cuenta la disponibilidad de recursos humanos, presupuestales y tecnolgicos con las que cuentan el Ministerio del interior. A continuacin, se seala las tcnicas de recopilacin de informacin ms utilizadas:
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Revisin de registros y fuentes secundarias Consiste en la revisin de todo elemento que consigne informacin respecto a una tarea o actividad programada en el PAPP, por ejemplo, transferencias, facturas, contratos firmados, planillas, bases de datos, estadsticas, registro de actividades, documentos elaborados, informes del administrador de contrato, etc. Observacin Consiste en elaborar una gua de observacin, que permita la recoleccin y sistematizacin objetiva de ciertas actividades prioritarias y/o crticas, para la identificacin de problemas. Puede realizarse la observacin in situ, es decir en el lugar donde se desarrollan las actividades del proyecto, entre otros. Encuestas y/o entrevistas estructuradas Son instrumentos de rpida aplicacin y centrados en puntos especficos. Mayormente se encuentran estructuradas en funcin de opciones o respuestas cerradas. Por ejemplo, cuestionarios aplicados al administrador de contrato, beneficiarios directos o indirectos, etc. Como ya se mencion, la informacin se obtiene de fuentes primarias o secundarias, haciendo uso de las diferentes tcnicas de recogida de informacin. Una vez levantada la informacin, previo al anlisis de la misma, se procede a validar los datos, con el fin de determinar si son relevantes y confiables. Tambin, se determinar qu tipo de sesgos tienen; es probable que se encuentre que los datos recolectados no son los que se esperaban y, por lo tanto, no se puedan realizar ciertas inferencias o anlisis. Esta informacin, sistematizada, facilita el completar los datos en la matriz de monitoreo y evaluacin con informacin de las tareas y actividades logradas. Elaboracin de Informes de Monitoreo y Seguimiento El Informe lo preparar el Director de Seguimiento y Evaluacin, con los informes parciales presentados por los coordinadores de programas y deber elaborarse mensualmente. La informacin de monitoreo consignada en esta matriz servir de insumo para elaborar los Informes de Evaluacin del Plan Operativo y de resultados tanto de los proyectos y programas. Evaluacin de resultados del programa Las evaluaciones de resultados se sustentan en datos generados por medio del seguimiento de los resultados, as como en informacin de otras fuentes externas para fines de validacin y credibilidad.
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Las evaluaciones de resultados refuerzan el seguimiento de resultados, ya que sirven como fuente de lecciones que pueden ser aplicadas luego de realizar afinamientos innovadores a la funcin de seguimiento. 7.3. Actualizacin de Lnea de Base Una vez que se obtenga el financiamiento y se vaya a ejecutar el proyecto, la institucin, de ser necesario, deber actualizar la lnea base 8 ANEXOS (Certificaciones) 8.1. Certificaciones tcnicas, costos, disponibilidad de financiamiento y otras Para proyectos a ser presentados por los gobiernos seccionales se requiere: Certificado de viabilidad tcnica (que incluya anlisis de los costos de inversin), otorgado por la entidad pblica rectora del sector al que pertenece, con la finalidad de garantizar la viabilidad del proyecto. Certificado de disponibilidad de recursos econmicos para el financiamiento del proyecto, otorgado por la entidad pblica rectora del sector al que pertenece, con la finalidad de garantizar la ejecucin del proyecto. Certificado en el que se determine que el proyecto forma parte de su plan de desarrollo, para lo cual ser necesario se adjunten los documentos de soporte. Certificado en el que se indique que la entidad seccional cuenta con la capacidad tcnica y administrativa para la eficiente ejecucin del proyecto 8.2. Certificacin del Ministerio del Ambiente y otros segn corresponda En los casos que amerite, la propuesta beber contar con la licencia ambiental que otorga el Ministerio del Ambiente, o de la autoridad ambiental de aplicacin responsable. De la misma manera para aquellas propuestas que requieren de la legalizacin de las propiedades o espacios fsicos para su implementacin, se debe adjuntar los documentos habilitantes que garanticen la propiedad de estos activos, lo que evitar futuros inconvenientes para la ejecucin de los proyectos.
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ANEXO 1
INSTRUCTIVO PARA LA PRESENTACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN (PAPP DE INVERSIN)
LEY ORGNICA DE LA POLICA NACIONAL La Ley Orgnica de la Polica Nacional seala en su Art. 38.- La Direccin de Planificacin es el rgano encargado de planificar las actividades administrativas, financieras y tcnicas de la institucin, instrumentando el desarrollo de las mismas a travs de las unidades especiales en desarrollo institucional, programacin y evaluacin; y en planes, polticas y estratgicas, estableciendo adems sus responsabilidades y funciones en los artculos 1, 7, 9 y 12 de su correspondiente Reglamento Orgnico Funcional,. Adicionalmente, la Ley Orgnica de la Polica Nacional indica en su Art. 63.- La Direccin Nacional Financiera, es el organismo que tiene por objeto dirigir, coordinar y controlar el proceso econmico financiero de la Polica Nacional, estableciendo adems sus responsabilidades en el artculo 9 de su correspondiente Reglamento Orgnico Funcional.
DECRETO EJECUTIVO NO. 632 DEL 17 DE ENERO DEL 2011 El Decreto Ejecutivo No. 632 del 17 de enero de 2011 establece en su Art. 2.- El personal policial de lnea se dedicar exclusivamente a las actividades operativas contempladas en el Art. 4 de la Ley Orgnica de la Polica Nacional sin que deba realizar funciones administrativas dentro de la Institucin las mismas que sern prestadas por el personal civil que contrate o designe el Ministerio del Interior. Adems, seala en su Disposicin Transitoria Tercera.- Los ingresos, gastos corrientes y de inversin que actualmente ejecuta la Polica Nacional de conformidad con los artculos 88 y 89 de su Ley Orgnica, pasarn al Presupuesto del Ministerio del Interior y sern destinados, exclusivamente, a las necesidades de la Polica Nacional . 1.2 ELABORACIN DE LA PAPP DE INVERSIN 1.2.1 GENERALIDADES
a. Toda Unidad Administrativa Dependiente, Desconcentrada y/o Adscrita del Ministerio del Interior que solicite recursos para proyectos de inversin lo deber realizar a travs del Viceministerio de Gobernabilidad, al Viceministerio de Seguridad, o a las Coordinaciones Generales Jurdica y Administrativa Financiera segn sea el caso. b. La presentacin del respectivo documento de proyecto debe contemplar el estricto cumplimiento de la GUA GENERAL PARA LA PRESENTACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN Y DE COOPERACIN EXTERNA NO REEMBOLSABLE de SENPLADES; la informacin remitida en otro formato no ser procesada, cumpliendo con lo establecido en el artculo 61 del Cdigo Orgnico de Planificacin y Finanzas Pblicas.
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c. Todo proyecto de inversin nuevo debe contar con dictamen de prioridad de SENPLADES para ser considerado al momento de la elaboracin de la proforma de inversin. Es importante sealar que al momento que la Coordinacin General de Planificacin del Ministerio del Interior postule el proyecto, siguiendo el procedimiento establecido por SENPLADES, no se requiere contar con el dictamen de prioridad. d. La fecha lmite para la presentacin de los proyectos de inversin nuevos a la Coordinacin General de Planificacin es (Determinada por el Ministerio del Interior). La fecha de presentacin es improrrogable. e. El documento del proyecto debe ser presentado en fsico y en magntico. La informacin en magntico debe ser consistente con la presentada en el documento fsico del proyecto. f. Se debe tomar en cuenta que, al momento de realizar el requerimiento de recursos de inversin, se debe considerar exclusivamente los gastos de capital que forman parte del proyecto de inversin. g. El hecho de presentar un proyecto de inversin no garantiza la asignacin de recursos. La presentacin da paso al anlisis tcnico correspondiente, y a su remisin al Ministerio de Coordinacin para su validacin, y posterior envo a SENPLADES para su anlisis y pronunciamiento respecto de su priorizacin. h. Las instituciones que durante el ao se encuentren en proceso de transicin y que formarn parte de esta Cartera de Estado, o que dejarn de existir como instituciones ejecutoras de proyectos en el ao ., no deben realizar requerimientos de inversin; el Ministerio del Interior es quien debe realizar el requerimiento de recursos de inversin ante el Ministerio de Coordinacin y SENPLADES. i. Las Unidades Administrativas Dependientes, Desconcentradas y/o Adscritas del Ministerio del Interior deben solicitar recursos tanto para proyectos de inversin de arrastre como para proyectos nuevos con dictamen de prioridad. El hecho de que un proyecto sea de arrastre no implica que el SIPeIP lo postule por s solo para asignacin de recursos, ni que SENPLADES lo vaya a incluir en el Plan Anual y Plurianual de manera automtica. En la solicitud de recursos no se debe considerar el espacio presupuestario para devengar anticipos entregados en aos pasados y en el ao en curso que an no han sido devengados. Para este proceso, el Ministerio de Finanzas, una vez iniciado el ao fiscal respectivo, proceder con la creacin de dicho espacio presupuestario (convalidacin) en la cuenta 998.
De la misma manera, las Unidades Administrativas Dependientes, Desconcentradas y/o Adscritas del Ministerio del Interior deben recordar que los recursos presupuestarios asignados tienen vigencia slo para el ao fiscal respectivo. Si dichos recursos no son usados, no quedarn asignados para el siguiente ao. j. Los proyectos de inversin que han concluido su etapa de ejecucin y que se constituyen en gasto permanente (gasto corriente), deben ser financiados con ingresos permanentes de acuerdo a lo sealado en la Constitucin de la Repblica y en el Cdigo Orgnico de Planificacin y Finanzas Pblicas, razn por la cual, se debe solicitar recursos de carcter permanente al Ministerio de Finanzas. k. Es importante recordar que las iniciativas que constituyen un gasto permanente, y que en este momento se encuentran como un proyecto de inversin, deben solicitar recursos directamente
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al Ministerio de Finanzas, considerando que su objetivo es atender una necesidad de carcter repetitiva y que la misma no puede detenerse. l. Para el requerimiento de recursos pblicos para los proyectos de inversin, se deben tener en cuenta ciertos criterios generales, que sern empleados al momento de la elaboracin del Plan Anual de Inversin. Es importante sealar que si las iniciativas de inversin cumplen con estos criterios, podrn recibir ms recursos; del mismo modo, si stas no los cumplen, las probabilidades de financiamiento sern menores. Los criterios son los siguientes: 1. Tendrn prioridad los programas y proyectos de inversin en infraestructura y equipamiento que se encuentren en ejecucin (proyectos de arrastre), por sobre las nuevas inversiones de caractersticas similares. 2. Se priorizarn iniciativas de inversin pblica orientadas directamente a la construccin o adquisicin de bienes de capital e infraestructura productiva (formacin bruta de capital fijo) por sobre las dems. 3. Se analizarn los beneficios de invertir en un proyecto frente a otro (costo de oportunidad), teniendo mayor prelacin los proyectos cuya ejecucin represente un mayor beneficio econmico o beneficien a un mayor nmero de personas. 4. El nombre, descripcin y en general toda informacin proporcionada de los proyectos presentados debe reflejar claramente los bienes y servicios que proveen, sus resultados e impactos, as como su registro territorial, con el objetivo de hacer posible un anlisis explcito del destino de los recursos de inversin. Un proyecto con un nombre confuso o informacin incompleta tendr menos probabilidades de ser financiado. 5. Los proyectos de inversin que se presenten vinculados justificadamente a los lineamientos de inversin acordados con la SENPLADES tendrn mayor prelacin en la asignacin del presupuesto que los que se postulen por fuera de dichos lineamientos. 6. Se consideran proyectos de arrastre nicamente aquellos que presenten obras de infraestructura, equipamiento o servicios, que hayan sido iniciados y no estn concluidos, as como los programas o proyectos que tengan obligaciones contractuales pendientes o bienes y servicios devengados. Segundas etapas, ampliaciones y transferencias no se consideran proyectos de arrastre. 7. Al momento de solicitar recursos para proyectos considerados compromisos presidenciales, se debern presentar nicamente los que el Seor Presidente de la Repblica los haya denominado explcitamente de esa manera. El hecho de constar en el Sistema de Informacin para la Gobernabilidad (SIGOB) no ser el nico criterio para ser considerados como tales. 1.2.2 PARTICULARIDADES
Polica Nacional del Ecuador El Ministerio del Interior est llevando a cabo la ejecucin del proyecto DESCONCENTRACIN DE LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD EN DISTRITOS Y CIRCUITOS, mismo que tiene como objetivo general Llegar con los Servicios de Seguridad de la Polica Nacional a las zonas en las que actualmente no se tiene presencia y mejorar estos servicios en los territorios en cuales si se tiene presencia, con la creacin y/o mejoramiento de infraestructura, y dotacin de equipamiento para la operatividad de UPCs y UVCs a nivel nacional, con un perodo de ejecucin de 2012 a 2017.
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Con el fin de evitar la duplicacin en las necesidades de inversin presentadas por la Polica Nacional con las contempladas en el mencionado proyecto, se requiere que se sigan los siguientes pasos: a. Todas las necesidades presentadas por las diferentes instancias orgnicas de la Polica Nacional (Direcciones Generales, Nacionales, Comandos Provinciales, Servicios, Unidades y Dependencias Policiales), deben ser inicialmente analizadas por la Direccin General de Logstica y de su Departamento de Planificacin y Construcciones, en coordinacin con la Direccin Nacional de Bienestar Social de la Institucin Policial, mismas que determinarn si la necesidad presentada ya ha sido contemplada en el proyecto antes mencionado. b. En caso de determinarse que la necesidad presentada no est incluida en el proyecto antes mencionado, y si la inversin es menor a USD 200.000,00, la Direccin General de Logstica de la Institucin Policial y su Departamento de Planificacin y Construcciones, en coordinacin con la Direccin Nacional de Bienestar Social de la Institucin Policial, elaborarn la solicitud de la propuesta de inversin en formato de PERFIL DE PROYECTO, para conocimiento de la Comandancia General de la Polica Nacional. c. En caso de determinarse que la necesidad presentada no est incluida en el proyecto antes mencionado, y si la inversin es mayor a USD 200.000,00, se solicitar a la Direccin de Planificacin de la Institucin Policial la elaboracin de la propuesta de inversin en formato de PROYECTO DE INVERSIN Y DE COOPERACIN EXTERNA NO REEMBOLSABLE, coordinando el desarrollo del documento de proyecto con la Coordinacin General de Planificacin del Ministerio del Interior, para conocimiento de la Comandancia General de la Polica Nacional. d. La Comandancia General de la Polica Nacional realizar la peticin formal de la propuesta de inversin, con la presentacin del Perfil de Proyecto o del Documento de Proyecto, segn sea el caso, a travs de la Subsecretara de Polica del Ministerio del Interior. e. La Subsecretara de Polica del Ministerio del Interior revisar la propuesta de inversin, como un segundo filtro respecto a la vinculacin o no con el proyecto DESCONCENTRACIN DE LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD EN DISTRITOS Y CIRCUITOS, previa a la presentacin de la propuesta de inversin al Despacho del seor Ministro del Interior. f. El seor Ministro del Interior remitir al Viceministerio de Seguridad y a la Coordinacin General de Planificacin del Ministerio del Interior la propuesta de inversin para que se contine con los procedimientos normales. 1.3 EJECUCIN PAPP DE INVERSIN 1.3.1 GENERALIDADES
a. La Coordinacin Estratgica del Ministerio del Interior es la entidad ejecutora de la PAPP de Inversin. b. Para un adecuado reporte de ejecucin, gestin, seguimiento y evaluacin, la Coordinacin Estratgica del Ministerio del Interior deber llevar una base de datos conforme los indicadores y metas reportados en la PAPP. c. Para efectos de ejecucin, gestin, seguimiento y evaluacin de la PAPP, la Coordinacin Estratgica del Ministerio del Interior deber presentar la informacin en las matrices desarrolladas para el efecto a la Direccin de Informacin, Seguimiento y Evaluacin del Ministerio del Interior.
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d. No se podr ejecutar o comprometer gasto alguno que no est debidamente contemplado en la programacin anual. Para la ejecucin de todas las actividades que se contemplan en la PAPP de inversin, la Direccin Financiera del Ministerio del Interior deber solicitar la autorizacin para emitir la certificacin correspondiente a la Direccin de Informacin, Seguimiento y Evaluacin del Ministerio del Interior. e. La Direccin Financiera del Ministerio del Interior entregar a la Direccin de Informacin, Seguimiento y Evaluacin del Ministerio del Interior una copia de cada certificacin presupuestaria emitida, con la finalidad de llevar un control sobre el tiempo transcurrido entre su emisin y su utilizacin. En caso de que una certificacin presupuestaria supere los 45 das desde su emisin sin haber generado ningn proceso de contratacin u obligacin, la Direccin de Informacin, Seguimiento y Evaluacin del Ministerio del Interior solicitar a la Direccin Financiera del Ministerio del Interior la anulacin de dicha certificacin presupuestaria y la liberacin de los recursos para que estn disponibles para otras actividades. f. Cualquier reprogramacin de Planes, Actividades o Proyectos contemplados en la PAPP de Inversin deben ser canalizados con su respectiva justificacin a travs de la Direccin de Informacin Seguimiento y Evaluacin del Ministerio del Interior, y debern considerar: el Objetivo Estratgico, la actividad, la meta, el gasto, tem presupuestario, cronograma de ejecucin mensual de gasto y los documentos justificativos de respaldo. g. Cualquier inclusin de nuevas actividades o nuevos proyectos en la PAPP de Inversin debe ser canalizada a travs de la Direccin de Planificacin e Inversin del Ministerio del Interior, tomando en cuenta las generalidades y particularidades descritas para la Elaboracin de la PAPP de Inversin, y debern considerar: el Objetivo Estratgico, la actividad, la meta, el gasto, tem presupuestario, cronograma de ejecucin mensual de gasto y los documentos justificativos de respaldo, y no podrn ser incluidas en la PAPP mientras no se cuente con la resolucin favorable del Ministerio de Finanzas.
84
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR DIRECCIN DE PLANIFICACIN
FLUJO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN
Unidades y Dependencias Policiales
Direccin General de Logstica
Direccin de Planificacin
Comando General
Subsecretaria de Polica
Ministerio del Interior
Inicio
Creacin de la necesidad Diseo de Perfil de proyecto Disea Proyecto definitivos
Revisin y anlisis de los requerimientos de inversin : Corriente menores a 200.000 Inversin mayor a 200.000
No: < 200.000
BASE DE DATOS
Procede?
Revisin, anlisis, asesoramiento para la elaboracin de los perfiles y proyectos formato SENPLADES Informe del listado de necesidades.
SI: > 200.000
Revisin, anlisis aprobacin de perfiles Elaboracin de programas de proyectos Obtiene el aval del Ministerio Coordinador de Seguridad Obtiene la Prioridad de la SENPLADES Solicita financiamiento al Ministerio de Economa y Finanzas Ejecuta los proyectos y programas Seguimiento y control de proyectos Recibe los productos de los proyectos.
Se remite para conocimiento y tramite correspondiente Se remite informacin para conocimiento y trmite
FIN
Manual de Elaboracin y Ejecucin de Proyectos DIRPLAN 85
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR DIRECCIN DE PLANIFICACIN
ANEXO 2 NORMAS PARA LA INCLUSIN DE PROYECTOS EN LOS PLANES DE INVERSIN PBLICA
Manual de Elaboracin y Ejecucin de Proyectos DIRPLAN 86

Manual de Proyectos Mayo 2012

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2012 POLICA NACIONAL DEL ECUADOR

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 0

DIRECCIN DE PLANIFICACIN DIRPLAN Mayo/2012

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Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 1

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1. MDULO I: ELABORACIN Y EJECUCIN DE PROYECTOS1

Para reflexionar: proyectos y programas tienen el mismo significado?

1.4 GERENCIA DE PROYECTOS.

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 5

POLICA NACIONAL DEL ECUADOR

2. MDULO II: TIPO DE PROYECTOS

2.1 PROCESOS DE GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS.

2.2 BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.

2.3 XITO O FRACASO DE LOS PROYECTOS.

UN PROYECTO BIEN REALIZADO ES AQUEL QUE SE HA EJECUTADO CONFORME A LO PLANEADO.

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 7

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 8

POLICA NACIONAL DEL ECUADOR

2.4 MITOS SOBRE LA GERENCIA DE PROYECTOS.

2.5 REAS DE CONOCIMIENTO

Calidad Adquisiciones Costos

Recursos humanos Integracin Riesgos

Alcance Comunicaciones Tiempo

2.6 METODOLOGA DE GERENCIA DE PROYECTOS

2.7 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 11

POLICA NACIONAL DEL ECUADOR

3. MDULO III: GERENTE DE PROYECTOS

POLICA NACIONAL DEL ECUADOR

3.2 GERENTE DE PROYECTOS:

3.3 FACTORES HUMANOS:

Fuente: rea los proyectos y programas de inversiones, ILPES.

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 14

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4. MDULO IV: EJEMPLO DE PROYECTOS - SENPLADES

c) La ubicacin del proyecto responde a la pregunta dnde?

POLICA NACIONAL DEL ECUADOR

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 16

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Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 20

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ANLISIS DEL PROBLEMA: Pasos a seguir

Hace falta un semforo

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 21

POLICA NACIONAL DEL ECUADOR

3. Identificar causas del problema ( el principal)

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 22

POLICA NACIONAL DEL ECUADOR

4. Examinar efectos que provoca el problema

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 23

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POLICA NACIONAL DEL ECUADOR

Servidores policiales por habitacin:

Manual de Diseo y Ejecucin de Proyectos / 26

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No. de personas hacinadas

Capacidad Servidores No. policiales por Habitaciones habitacin por habitacin 93 4 7

Capacidad Servidores No. policiales por Habitaciones habitacin por habitacin 93 4 7