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William Edwards Deming

Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total, asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Inicios de E. Deming Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. Deming en Japn En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un
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premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.

Crculo de Deming
Ciclo del PDCA El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming", es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI. Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). PLAN (Planificar)

Identificar el proceso que se quiere mejorar Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso Anlisis e interpretacin de los datos Establecer los objetivos de mejora Detallar las especificaciones de los resultados esperados Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones

DO (Hacer)
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Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior Documentar las acciones realizadas Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar con datos los de control y y analizarlos, comparndolos esperada objetivos especificaciones

CHECK (Verificar)

inciales, para evaluar si se ha producido la mejora

Documentar las conclusiones Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones inciales, si fuese necesario

ACT (Actuar)

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior

Los 14 Principios de Deming


1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio la de la innovacin, y la el investigacin, mantenimiento. 2.- Adoptar la nueva filosofa: Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le
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mejora

constante

est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio: La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo. 7.- Instituir el liderazgo: La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual. 8.- Desterrar el temor: Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
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garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff: Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. 11.- Eliminas las cuotas numricas: Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras. 13.Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que

entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos. Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos. 1. La falta de constancia de propsito: La falta de constancia significa la ruina para una compaa. Una compaa que no es constante en sus propsitos no piensa ms all de los prximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio. 2. nfasis en las utilidades a corto plazo: El nfasis en las utilidades a corto plazo esta alimentado por el temor a una adquisicin hostil o, como dice el Dr. Deming por el igualmente devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un socio. 3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual: Las evaluaciones del desempeo estimulan el desempeo a corto plazo, a expensas de la planificacin a largo plazo. Desestimulan la decisin de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que a la las gente se enfrente por las mismas recompensas. En un equipo es difcil decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan y, el personas amargadas, inclusive desanimadas, deprimidas, de desesperanzadas haber recibido en algunos de casos, la

incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de resultado evaluacin, incapaces comprender por que ellas son inferiores, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se desempean. La clasificacin segn el mrito tienden a aumentar la variabilidad en el desempeo, en vista que las personas de clasificaciones ms bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones ms altas. 4. Movilidad de la alta gerencia:

Las escuelas de la administracin de empresas estn consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en tcnicas universalmente aplicables. La movilidad de una compaa a otra crea divas que sirven para lograr resultados rpidos. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo. 5. Manejar una compaa basndose solo en cifras visibles: Las cifras visibles son, desde luego, importantes. 6. Costos mdicos excesivos: En algunas compaas, stos son el gasto ms grande. 7. Costos excesivos de garanta: Fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios aleatorios. Algunos obstculos: a) Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo. b) La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o elctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria. c) La instruccin obsoleta en las escuelas. d) Depender de los departamentos de control de calidad. e) Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas. f) Calidad por inspeccin. g) Salidas en falso. h) Cumplir las especificaciones. i) Pruebas inadecuadas de los prototipos. Hacindolo con datos: Para el mtodo Deming basar las decisiones tanto como sea posible en datos exactos y oportunos, no en deseos o corazonadas o en la experiencia. Los mtodos de estadsticos las son esenciales para la transformacin empresas norteamericanas.

Los mtodos estadsticos ayudan a comprender los procesos, a controlarlos y luego a mejorarlos. De lo contrario la gente estar eternamente "apagando incendios" en vez de mejorar el sistema. Lo

que los mtodos estadsticos hacen es sealar la presencia de causas especiales.

El premio Deming
Que es el premio Deming? Es un premio que tiene que ver con estadsticas los y grficos. de Constituye el una distincin prestigiosa muy establecida por gerentes ventas, personal administrativo, ingenieros fabricantes etc. Ya que los ganadores del premio Deming estn a la vanguardia del movimiento japons de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ con el producto de las reimpresiones de las reimpresiones de las conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene dos categoras: el premio para individuos y para compaas: A partir de 1950 los premios fueron adjudicados a las compaas que mostraban gran habilidad en la aligacin de las tcnicas estadsticas del CEC o control estadstico de calidad. En la dcada de los 70 la calidad se haba convertido en un enfoque que abarca todo y que era compatible con los 14 principios de Deming. A cual los japoneses llamaban control total de calidad. Que es control total de calidad? Es la calidad del trabajo, del servicio, de las personas, de la compaa, de los ejecutivos. Es una revolucin de los objetivos. Es una revolucin del pensamiento gerencial. DFC "despliegue de la funcin de la calidad" este evoluciona por dos razones: En primer lugar por que se haban generado problemas en las compaas japonesas, en las cuales todo el mundo estaba trabajando asiduamente en el CTC. Lea educacin y los cambios en la organizacin haban asegurado que todas las clulas de la compaa tuvieran una misin en funcin de la calidad.
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En segundo lugar los japoneses se impactaban por la cantidad de tiempo que se requera para corregirlas diferencias cuando se lanzaba un nuevo producto. Por eso crearon un nuevo sistema de cuadros y grficos para que los diseadores pudieran identificar y corregir y los problemas potenciales incluso antes de iniciar el produccin. Deming en 1950 recalcando la necesidad de una estructura gerencial de alto nivel dedicada al mejoramiento continuo. El comite de premiacin del premio Deming esta bajo la supervisin de la UCIJ, se compone de profesores universitarios. 1. Poltica y planificacin: Cul es la poltica de la compaa con respecto a la calidad y el control estadstico de calidad? Como se establecen y se comunican las polticas y los objetivos y como se evalan los resultados? Que relacin existe entre los planes a corto y largo plazo?. 2. Administracin: Cul es la cadena de responsabilidad? Como se delega la autoridad? Como estn relacionadas entre si las divisiones? Qu papel desempearon los comits? Como se emplean los miembros del staff? Qu grado de eficacia tiene las actividades de los crculos de control de calidad? 3. Educacin: Cuales son las actividades de la cia. incluyendo las que estn relacionadas con el rea de control de calidad y con los mtodos estadsticos? Que grado de difusin tienen y que se logra? Con que instruccin se cuenta para crculos del CTC y los subcontratistas? Qu sistema de sugerencias se emplea? 4. Anlisis: Cul es la calidad del anlisis en cuanto a los problemas que se trataron, los mtodos que se emplearon y los resultados? 5. Estandarizacin: Como se fijan aplican y revisan los estndares? Como se emplean los mtodos estadsticos? Qu se ha logrado?

6. Control: Qu sistema se utiliza para controlar la calidad? Cuan bien se utilizan los mtodos de estandarizacin? 7. Aseguramiento: Cuales son los procedimientos para desarrollo de nuevos productos? Para el control y mejoramiento de los procesos? 8. Efectos: Cuales son y como se miden? 9. Planes futuros: Qu planes existen para alivianar los problemas y promover los intereses del acompaa? Cuales son los planes a largo plazo? Si no se cumplen con tales requisitos las compaas no sern tomadas en consideracin ya que cuya gerencia no esta inquebrantablemente comprometida con la calidad, y no cuenta con un amplio sistema de circulo de calidad. El control total de calidad exige un esfuerzo tan grande que muchas compaas no estn dispuestas a hacerlo mientras no se vean presionados. En 1976 la Kayaba Industry decide adoptar el CTC dando buenos resultados. En 1977 desarrollo un plan estructurado de CTC y extendi la enseanza de mtodos y otras tcnicas de calidad para incluir ciertas plantas claves. En 1978 utiliza tcnicas de simulacin para identificar las necesidades de calidad y tecnologa para producir nuevos productos. En 1979 comenz a ver resultados en sus ventas y en 1980 Koyaba gano el premio Deming.

Ejemplos
Caso Ford Debido a el crecimiento de la industria automotriz, a la demanda de vehculos japoneses y a que en 1973 se dio el embargo petrolero la empresa Ford tenia serios problemas, y era obvio tendra que cambiar si deseaba sobrevivir. En 1978 El presidente de la junta directiva anuncio que la calidad seria el enfoque principal. . En 1979 Ford promulgo un documento

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conocido como Q101, un manual de especificaciones de calidad para los proveedores pero todo fue en vano. Despus de haber observado el video de Deming, se decidi llamarlo, pero al momento de contactarle el dijo que solamente trabajara donde hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se neg a ir, a menos que el presidente de la compaa solicitara su presencia. Las ideas de Deming eran tan extraas a la forma en que operaba la industria automotriz. Posteriormente una delegacin de la Ford visito Japn viendo diferentes plantas y asistieron a varias ceremonias de premiacin a la calidad, incluyendo el premio Deming. Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. Deming se convirtieron en la base de una revisin de la filosofa de la Ford por parte de los ms altos funcionarios. Se hicieron los siguientes cambios: a) Mantener la calidad: Las plantas de produccin ahora cierran dos semanas durante el verano. La Ford se opuso a esa suspensin de actividades puesto de representara la perdida de 100,000 a 200,000 vehculos. b) Los proveedores como socios. La Ford invit a los principales funcionarios de operaciones de los proveedores ms importantes para que asistieran a los seminarios Deming: despus ofreci seminarios para ingenieros y la gente de control de calidad. Los inspectores comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad. c) Presupuestos de operacin trienales. Reemplazan a los presupuestos anuales para permitir una planificacin a largo plazo. El apoya a la calidad proceda del nivel ms culto de la compaa. La gente de produccin trabajaba directamente con la gente de diseo, ingeniera, ventas y compras, jurdico, servicios y mercadeo. A esto se el denomino el equipo Taurus. En la Ford, la relacin de Smith y otros proveedores hacia el enfoque del Equipo Taurus era gratificante. En octubre de 1984 a solicitud de las oficinas de mtodos estadsticos, el Dr. Deming visit unas instalaciones de la Ford
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llamadas Windsor Export Supply, situadas a orillas del ro Detroit. Windsor Export funciona como una compaa dentro de una compaa y sus 250 empleados reciben pedidos de las plantas productoras y ensambladoras que la Ford tiene en el extranjero. A travs de los aos Windsor Export lleg a ocupar una posicin un tanto envidiable dentro de la Ford. Windsor no tena un producto fsico que avanzara paso a paso de una estacin de trabajo a otra; el producto era software - facturas, informes, diseos - que viajaba en la mano, por correo o por computadora destinado a propsitos o destinos desconocidos. El problema era como transformar la filosofa de Deming en accin cuando la gente no produce hardware - cuando no exista algo tangible. Si uno quera usar estadsticas, tena que averiguar que es lo que uno tena que medir. Tal como los diagramas de flujo, lo mostraran, los procedimientos que se haban desarrollado a lo largo de los aos estaban frecuentemente atollados por los obstculos. Tenan todas esas limitaciones, todas esas barreras, y as era imposible hacer circular la informacin. Tambin tena que haber un cambio en lo que llamaban gerencia por excepcin. Con al aprobacin de McRae; Baker y Artinian organizaron una sesin de capacitacin de dos das para instruir a 40 empleados de Windsor en los conceptos estadsticos bsicos, precedida de un seminario de medio da para los gerentes. La capacitacin tiene que ser parte de una estrategia de cambio de la organizacin. Experimento con las bolas rojas y blancas Deming realiza alegremente sus audiencias, el experimento que considera estpido les promete que jams lo olvidaran. Exhibe las herramientas para el experimento: una caja de plstico con bolitas rojas y bolitas blancas de madera del tamao de una arveja; una pelota con 50 agujeros del tamao de una bolita dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra caja tambin de plstico, lo suficientemente grande como para que quepa en ella la pelota.
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El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estndares que estn fuera de su control: asimismo sugiere la forma en que se puede aplicar la estadstica para buscar las reas de problemas. Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje bsico del experimento que a pesar de tener herramientas; tareas y talentos idnticos, la produccin vara inevitablemente. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que estn fuera del control de ellos. Adems, sea cual sea el nmero de trabajadores, unos siempre estarn por debajo del promedio, y otros estarn por encima. Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se pueden estimar los lmites de variacin hacia el futuro. Un pronstico nacional es el que se puede describir, es el que se puede explicar. Podemos pronosticar en forma racional, que si tuviramos otros cuatro das de trabajo, los resultados estaran dentro de estos lmites. Como sucede en toda parbola, existe una moraleja. La parbola de las bolitas tiene varias moralejas: 1. La variacin forma parte de todo proceso. 2. La planificacin requiere un pronostico a cerca de como habrn de desempearse las cosas y las personas. 3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen est fuera de su control.

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Bibliografa
www.wikipedia.com www.taringa.com Enciclopedia Encarta 2008 http://es.wikipedia.org/wiki/Deming http://es.wikipedia.org/wiki/SGSI

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Indice
Inicios de E. Deming 1 Deming en Japn Ciclo de Deming Los 14 principios de Deming 3 Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos 5 Premio Deming Que es control total de calidad 7 Ejemplos Caso Ford Experimento de las bolas rojas y blancas 11 Bibliografa 12 ndice 13 9 9 7 1 2

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