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UNIDAD 4: CONTROL 1- Anote cinco definiciones de Control y el nombre de su autor, subraye los elementos similares en cada una de ellas

y construya una definicin con sus propias palabras. 2- Explique mediante un flujograma el proceso del control 3- Explique cada uno de los pasos del proceso de control en forma detallada. 4- Defina estndares y explique los tipos de estandares 5- Explique que es un estndar de medicin, como se establecen los estndares de medicin 6- Que caractersticas deben reunir los controles para que sean efectivos, explique 7- Porque es importante el control en el proceso administrativo. 8- En que principios se fundamenta el control, explique detalladamente cada uno de ellos.

1- Anote cinco definiciones de Control y el nombre de su autor, subraye los elementos similares en cada una de ellas y construya una definicin con sus propias palabras. Chiavenato: el control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma accin correctiva cuando se necesita. De este modo. El control es un proceso esencialmente regulador. Robert B. Buchele: el proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: el proceso para determinar lo que se esta llevando acabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado Buro K. Scalan: el control tiene como objetivo cerciorase de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos Robert C. Appleby: la medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlo se cumplan econmica y eficazmente. Definicin personal: Es el proceso administrativo mediante el cual se evala las actividades para alcanzar la forma exitosa de los objetivos planeados
2- Explique mediante un flujograma el proceso del control

3- Explique cada uno de los pasos del proceso de control en forma detallada. El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control" Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.

4- Defina estndares y explique los tipos de estndares

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Tipos de estndares: En cuanto al mtodo Estadsticos Por apreciacin Tcnicamente elaborados Cuantitativos Fsicos De costo De capital De ingreso de programas Cualitativos. Evaluacin de la actuacin Curvas de comportamiento Perfiles Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeacin, cada actividad de estos programas, cada poltica, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estndares contra los cuales se pueden medir el desempeo real o el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estndares sean de los siguientes tipos: estndares fsicos, estndares de costos, estndares de capital, estndares de ingresos, estndares de programas, estndares intangibles, las metas como estndares, y los planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico. Estndares fsicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operacin, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por unidad de produccin, libras de combustibles por caballo de fuerza producido, toneladas millas de carga transportadora, unidades de produccin por hora maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los estndares fsicos tambin pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los cojinetes, la cercana de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avin, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color. Estndares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estndares fsicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los costos de las operaciones. Ejemplos de estndares de costos son algunas mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro reservacin en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos de venta por dlares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero perforado.

Estndares de Capital: Existen diversos estndares de capital, todos provenientes de la aplicacin de mediciones monetarias a artculos fsicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de operacin y, por consiguiente, estn relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados. Quizs el estndar mas utilizado para una nueva inversin, as como para el control general, es el rendimiento cobre la inversin. El balance general tpico presentara otros estndares de capital, como son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital contable, de las inversiones fijas a la inversin total, del efectivo y las cuentas por cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, as como el tamao y la rotacin de los inventarios. Estndares de Ingresos: Los estndares de ingresos se producen al asignar valores monetarios a las ventas. Puede incluir estndares como los ingresos por milla-pasajero de autobs, la venta promedio por cliente o la venta per capita en un rea de mercado determinada. Estndares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de vendedores. Aunque quiz sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al evaluar el desempeo del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo y otros factores como estndares objetivos. Estndares Intangibles: Los estndares ms difciles de establecer son los que no se expresan en mediciones fsicas o monetarias. Qu estndar puede usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del personal de inversin?. En los negocios existen muchos estndares intangibles, en parte debido a que no se ha realizado la investigacin adecuada de que constituye un desempeo deseado ms all del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito. Quiz algo ms importante es que cuando el desempeo intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles bsicos de operacin es muy difcil medir que es bueno, efectivo, eficiente. Las pruebas, encuestas y tcnicas de muestreo desarrolladas por los psiclogos y los socilogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basndose en estndares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e incluso, en ocasiones simples corazonada.

5- Explique que es un estndar de medicin, como se establecen los estndares de medicin Definicin de los estndares a alcanzar Es importante primeramente definir cules son los estndares a los que se quiere llegar, si uno no sabe qu medir no conocer el impacto de su trabajo. De acuerdo con los objetivos estratgicos se han fijado procesos. Estos procesos conllevan variables medibles, ya sean productos o semiproductos con ciertas caractersticas tcnicas o contactos con clientes que son contables. La eleccin del sujeto a controlar es muy importante, ya que constituye el indicador de problemas de calidad en los objetivos fijados ya sean financieros, personales, productivos, logsticos etc.. Esto significa que las variables incluyen materias primas, procesos, productos, condiciones, tiempos de demora, clientes pero siempre deben ser medibles de forma eficaz y consistente y sobre todo ser reconocidos como til por los trabajadores que estn generando los respectivos datos de calidad en su labor (James 1997) En los manuales de calidad se vern as reflejados los sujetos a controlar con las medidas respectivas y los valores estndar aceptables. Ejemplo para esto podra ser el nmero de llamadas telefnicas atendidas por hora en una centralita de telfono o el porcentaje de objetos con desviaciones de las medidas programadas fabricados por una mquina. Cmo medir la ejecucin del trabajo - mtodos Una vez fijado los sujetos a medir con sus respectivos valores estndar se proceder a la evaluacin del trabajo realizado. Tan diversos como los sujetos que se pueden controlar tan diversos son los mtodos para medir. James (1997) y Pfeiffer (1996) identifican bsicamente dos tipos de herramientas de evaluacin: las antiguas y las nuevas, ambas sern descritas brevemente a continuacin. Las siete antiguas herramientas de calidad Diagramas causa-efecto (Ishikawa): Se trata de encontrar la causa de un problema en lugar de la solucin de los sntomas de un problema dado. El inventor de esta herramienta Ishikawa la dise como una espina de un pescado en los que se apuntan las 7 M's que pueden ser causa de un problema: Mano de obra

Mquina

Mtodo

Materias primas

Medio ambiente

Medicin Management 1- Que caractersticas deben reunir los controles para que sean efectivos, explique El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo. Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la funcin de control no puede suplir una organizacin precaria. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control es ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas alas que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas crean confusiones. Ubicacin estratgica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. 2- Porque es importante el control en el proceso administrativo

Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

3- En qu principios se fundamenta el control, explique detalladamente cada uno de ellos 1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferida debe proporcionrsele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. 3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectuara el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. 5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. 6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la

actividad a controlar