Capitulo 1: REINGENIERIA. CONCEPTOS BASICOS.

El ncleo conceptual de la reingeniera es la nocin del pensamiento discontinuo, que consiste en reconocer e ignorar las reglas y supuestos bsicos ya inaplicables que rigen las operaciones corrientes, y que se refieren a tecnologas, personal y objetivos empresarios, segn pticas invalidadas por nuevas experiencias. La idea no es investigar formas de mejorar el proceso actual sino verificar cuales de sus operaciones realmente agregan valor y entonces buscar las mejores oportunidades para obtener los resultados. Definicin de Reingeniera. Hammer y Champy definen la reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas (o factores) crticas y contemporneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Fundamental: La reingeniera debe comenzar sin ningn concepto preconcebido. Determinar primero que debe hacerse y luego como. Radical: La reingeniera es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo con cambios superficiales. Espectacular: sndrome del 10%. Si cualquiera de las mejoras que se consideran importantes por la situacin actual no supera beneficios previsibles del 10%, no es un caso para reingeniera. No se trata de obtener economas marginales, sino de dinamitar lo existente y cambiarlo enteramente por algo nuevo y mejor. Procesos: Un proceso es una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente. Se define un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos (inputs) y crea un producto o servicio de valor para el cliente. Principios de la Reingeniera. 1. Organizar por objetivos, no por tareas. 2. Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proceso. 3. Unificar las tareas de procesamiento de la informacin con el trabajo que realmente produce la informacin. 4. Tratar recursos geogrficamente dispersos como si fueran centralizados. (uso de bases de datos, redes de telecomunicacin). 5. Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados. 6. Asignar poder de decisin donde se ejecute el trabajo y establecer controles en el proceso. 7. Capturar informacin solo una vez y en su frente original.

Impulsores de la Reingeniera. Cuatro parmetros objetivos: a) b) c) d) Calidad. Costo Tiempo de ciclo Servicio

Un anlisis primario de las razones que inducen a los dirigentes empresarios a obrar de acuerdo con las propuestas de la reingeniera permite identificar los siguientes factores como elementos decisivos del cambio hacia una nueva poca. El cliente La competencia Los costos La tecnologa Los accionistas

Aparte de los factores mencionados como impulsores, es preciso citar otros como la poltica nacional e internacional, la legislacin y las reglamentaciones vigentes. Vinculacin con otras tcnicas. La reingeniera es su faz practica se apoya en tcnicas de mejoramiento que han sido desarrolladas anteriormente. Es posible distinguir dos grandes grupos, el primero incluye las que podran denominarse convencionales que se caracterizan por la aceptacin indiscutida del principio de la divisin del trabajo y en lo industrial por los sistemas de empuje que organizan y programan la produccin segn una secuencia lineal. Es el segundo grupo de tcnicas empresarias las que mayor inters presentan como apoyo y complemento de la filosofa rectora de la reingeniera, por su carcter esencialmente renovador. Sus principales exponentes son: Anlisis del valor: La diferencia fundamental con las tcnicas convencionales de reduccin de costos es la forma de atacar los problemas. El A.V. se orienta hacia la funcin de productos y servicios, y no trata exclusivamente la reduccin de material, mano de obra y gastos. Es precisamente este estudio funcional y sistemtico lo que genera ideas y provoca notables resultados, a veces espectaculares. Otro concepto: Es una metodologa dirigida a estudiar productos, entendidos como resultados de una actividad, que pueden ser un material, un servicio, un sistema, una obra, un proceso industrial o administrativo o cualquier combinacin de estos, con el objeto de obtener el menor costo total posible, compatible con las exigencias de funcionamiento, confiabilidad y mantenimiento. Just in time: Es una metodologa de produccin que tiende a eliminar ineficiencias en todo el ciclo industrial, desde abastecimiento hasta 2

distribucin. JIT no solamente mejora los costos y la calidad sino que tambin permite reducir drsticamente los tiempos de respuesta del sector de produccin a los cambios requeridos por el mercado. Control total de la calidad (TQM): El sistema TQM abarca todas las fases de una organizacin, desde diseo e ingeniera hasta expedicin y tiende a asegurar que no se produzcan artculos defectuosos. La calidad de un producto se define como las caractersticas de ingeniera (diseo) y manufactura (conformacin) que determinan el grado en el que el producto cumplir con las expectativas del mercado. Investigacin operativa: Procede y avanza en funcin de uso racional y discreto de modelos matemticos, entendindose por tales las representaciones explicitas y analticas de la realidad aptas para indicar, al menos aprox., aquellos aspectos del fenmeno que se desea investigar. Las principales reas de aplicacin son: Control de existencia, Programacin lineal, fenmenos de espera, simulacin. Informtica: Es precisamente la tecnologa de la informacin aplicada racional e intensamente en la reinvencin de los procesos la base de sustentacin de todas las innovaciones.

Capitulo 4: LA EMPRESA FRENTE AL CAMBIO. La fuerza de las tres C. Actan tres factores decisivos en el nuevo modelo de los negocios, que impulsan a las empresas a navegar en aguas desconocidas. Clientes. Al evolucionar el carcter del mercado, que pasa a ser definitivamente comprador, la relacin proveedor-cliente cambia sustancialmente. Los clientes asumen el mando. Los clientes, esperan un trato distinto, y sus pautas, que incluyen no solamente productos sino tambin los servicios postventa, la financiacin y eventualmente el plazo de entrega, marcan el ritmo de los negocios como nunca anteriormente haba ocurrido. Los clientes se ubican en posiciones ventajosas frente a sus proveedores habituales al disponer de mayor y mejor informacin sobre productos, servicios, marcas, canales de distribucin y calidades. Competencia. La competencia registra notables cambios no solo por una mayor concurrencia, sino tambin por los distintos atributos que caracterizan los mercados segn precios, calidades y servicios de postventa que imponen nuevos criterios de seleccin. Al no existir fronteras comerciales, obliga a toda empresa a competir con la mejor, sea pequea o grande. Cambio. El ritmo de cambio se ha acelerado, y la vida comercial de muchos productos se ha reducido por lo que se hace imprescindible limitar los tiempos de desarrollo para mantener niveles de competitividad aceptables. 3

El mensaje de la reingeniera es que ya no es imprescindible ni recomendable que las empresas organicen sus trabajos considerando el principio de la divisin de trabajo. Los oficios dirigidos a tareas puntuales finamente divididas son obsoletos en el mundo de las C, que requieren una organizacin basada en los procesos. El concepto de Paradigma. El paradigma (conjunto de reglas segn las cuales una organizacin procede en procura de sus objetivos) tiene componentes que actan efectivamente al cambio, cerrando las posibilidades a innovaciones que no son seriamente consideradas ni apoyadas, frecuentemente por provenir de fuentes externas a la empresa o de distintos departamentos. Al aumentar en complejidad la esencia de los negocios, cada sector crea sus propias reglas, informales, que rigen las actividades, y las ms de las veces poco tienen que ver con las normas escritas. Se plantea as uno de los problemas iniciales en los proyectos de reingeniera, como es el de detectar y describir la verdadera anatoma y fisiologa de la empresa, para luego intentar su rediseo. El efecto dominio. La experiencia ha demostrado que cambios en un sector provocan cambios en otros vinculados. El cambio de paradigmas no significa trabajar sin reglas, lo cual llevara al caos, sino la eliminacin de las trabas para cambiar, favoreciendo de ese modo la innovacin y las nuevas actitudes. La administracin del cambio. La metodologa de la reingeniera se encuadra en 3 niveles.

Anlisis de situacin: Tiende a ubicar a la empresa en su realidad actual y sus probables proyecciones. Direccin del proyecto: Esta comprende: 4

Seleccin y asignacin de recursos humanos. Metodologa de conduccin. Planeamiento y programacin. Informes de avance e informe final.

Reingeniera: Aporta su metodologa para reinvencin de los procesos de acuerdo con la siguiente secuencia de actividades: Analizar y evaluar el impacto inicial del proyecto. Definir los objetivos y lmites del proyecto. Identificar y describir funciones y procesos. Generar alternativas. Evaluar alternativas. Seleccionar las mejores alternativas. Implementar las alternativas seleccionadas. Evaluar los resultados.

Por que cambiar. Existen 3 razones estrategias para justificar procesos de cambio: 1. Adquirir una ventaja competitiva. 2. Ejecutar decisiones de la alta direccin o cumplir con disposiciones legales. 3. Apoyar fusiones o adquisiciones. Las metas de cambio que promueven un proyecto de reingeniera son especficas y se relacionan normalmente con los siguientes temas: 1. 2. 3. 4. Reduccin de costos. Mejoramiento de la calidad. Mejor servicio al cliente. Racionalizacin de operaciones (eliminar tareas redundantes).

Anlisis de situacin. El anlisis de situacin precede a la reingeniera, investiga datos crticos del mercado y ubica al negocio para la correcta aplicacin de la metodologa. El anlisis del mercado. Este es un requisito preliminar para encarar proyectos de reingeniera de importancia. Por mercado se entiende, en este contexto, la confluencia de las fuerzas de la oferta y la demanda que actan simultneamente en las operaciones de compraventa de bienes y servicios a precios establecidos. Las conclusiones respecto del anlisis de mercado a que debiera llegarse previamente para la aplicacin correcta y efectiva de la reingeniera derivan del estudio sistemtico de cuatro variables fundamentales. 5

Demanda: cantidad de bienes y servicios que el mercado solicita para satisfacer necesidades a un precio determinado. Oferta: la suma de bienes y servicios que los productores ponen a disposicin del mercado a un precio determinado. Tres tipos de ofertas: Oferta de libre concurrencia, Oligopolio, Monopolio. Precios: hay distintos enfoques para el anlisis y la fijacin de precios. Costo ms incrementos: el precio se fija agregando un porcentaje al costo de la mercadera. Costo ms incrementos variables: toma en cuenta variables previsibles en el ciclo de negocios y modifica gradualmente los precios bsicos en consecuencia. Costos intuitivos: su aplicacin vara de precios fijados en suposiciones subjetivas a otros basados en el examen de datos histricos y tendencias de costos y demanda. Precios experimentales: este procedimiento consiste en seleccionar una muestra de mercados potenciales y mediante pruebas llegar a un precio que optimiza las utilidades.

Mtodos de comercializacin: Es el conjunto de actividades cuyo objetivo es poner al alcance de los consumidores los productos requeridos en los lugares y fechas que satisfagan sus necesidades.

Capitulo 5: METODOLOGIA. Un modelo de procesos de negocios es una representacin grafica de la estructura orgnica y operaciones que muestra las relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia. Un Proceso es una serie de actividades que a partir de insumos ejercen transformaciones para convertirlos en un producto o servicio. Las herramientas para trazar modelos de negocios. Diagrama de Flujo: Es una representacin grafica de la secuencia de tareas o actividades, en las que cada una se indica con smbolos correspondientes a su tipo. Modelos de Redes: Una aplicacin muy difundida de modelo de red es PERT. En este diagrama la lnea horizontal continua indica el camino critico. Modelos matemticos y de simulacin. Diagramas de actividad de negocios (DAN): Son diagramas de flujo de diseo especiales, que identifican y describen actividades y representan grficamente el flujo de trabajo y las interrelaciones entre operaciones. Los DAN muestran todas las decisiones y sus ramificaciones. La lgica del diagrama se complementa con comentarios de referencia. 6

Los DAN se aplican en los proyectos de reingeniera en los cuatro puntos siguientes: o o o o Anlisis de situacin para identificar y describir el flujo de trabajo actual. Reconstruccin de los modelos de trabajo. Apoyo al modelamiento y simulacin del flujo de trabajo. Implementacin de los procesos rediseados.

Diagramas de Relacin (DDR): Permiten visualizar la forma segn la cual se realiza una operacin. Describe la relacin entre el trabajo realizado por una persona y los sistemas que le sirven de apoyo. Estos se elaboran con posterioridad a los de actividad de negocios. Capitulo 6: Anlisis de situacin. Planteada la necesidad de aplicar la metodologa de la reingeniera se comienza con un proceso denominado anlisis de situacin. Tiene por objeto ubicar a la empresa en su realidad presente y sus probables proyecciones. Se trata de preparar el camino de la reingeniera. Uno de los principales objetivos consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenmenos clave que tienen un impacto potencial en la formacin e implementacin de estrategias. En el anlisis de situaciones se aplican los diagramas de DAN y DDR. BENCHMARKING Se define Benchmarking como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejores organizaciones. El proceso de Benchmarking se utiliza para investigar cmo adaptar los estndares de excelencia a la propia organizacin. Existen 3 tipos de Benchmarking: a) Interno: es el punto de partida para la comprensin de los estndares de performance de la propia empresa. b) Competitivo: de gran utilidad para un anlisis de situacin que ubique a la empresa dentro del sector. c) Genrico: es el tipo ms comn de Benchmarking, y se concentra en el descubrimiento de las mejores prcticas de cualquier industria, aun ajena al sector. Proceso de Benchmarking. La metodologa del proceso sigue 4 fases: Planear, hacer, verificar y actuar.

Capitulo 7: Rediseo de los Procesos. La aplicacin prctica de la reingeniera no tiene como metas producir resultados que configuren economas del 5% o 10%, sino proponer y obtener mediante el rediseo de los procesos, mejoramientos del 50% al 100% o aun ms, concretando cambios radicales, que requieren el uso concreto de nuevas herramientas. Los procesos son la estructura segn la cual una organizacin hace lo necesario para producir valor. Se reconocen como estratgicas, tres razones principales que justifican y promueven la reingeniera. a) Reduccin de costos b) Obtencin de innovaciones radicales c) Destacar en competitividad Procesos por redisear. Es discutible la cantidad de procesos adecuados para una organizacin. Rockart y Short identifican y describen solo tres procesos principales: a) Desarrollo de productos b) Entrega de productos a clientes c) Direccin de la relaciones con clientes Es evidente que cuanto menos y ms amplios fueren los procesos rediseados, mayores sern las posibilidades de obtener innovaciones radicales mediante la integracin de funciones y a la vez, mayores sern los problemas de implementacin y evaluacin de los cambios que se propagan. Importancia estratgica de los procesos. Cuatro criterios bsicos pueden servir de gua en la seleccin de procesos para reingeniera: 8

Procesos vinculados con la ejecucin de las principales estrategias de la empresa Estado actual de los procesos, en trminos de efectividad Calificacin del proceso Alcances manejables de los procesos

Procesamiento para la reingeniera de procesos. Tenemos 3 etapas: Planteo estratgico Rediseo Implementacin

Planteo Estratgico: Se examina el negocio con el objetivo de investigar la oportunidad y los alcances de los proyectos de reingeniera, definiendo las posibilidades de apuntar a cambios radicales en algunos aspectos definidos. La etapa de planteo inicial se concreta en las actividades de crear, evaluar, seleccionar y decidir. En ellas la direccin define los procesos que sern objeto de rediseo como prioridades, se integra un equipo multidisciplinario con representantes de distintas funciones y se decide sobre las tcnicas de descripcin de los procesos actuales y presentacin de los propuestos. El proyecto de reingeniera es de mediano a largo plazo. El rediseo de procesos solo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la empresa. La definicin de un plan estratgico debe considerarse como requisito previo para la seleccin y rediseo de procesos. Los objetivos de la reingeniera de procesos incluyen la definicin de la meta global a obtenerse, tipos especficos de mejoramientos deseados, plazos en los que deberan obtenerse, y una cuantificacin monetaria de las economas esperadas. 9

Rediseo de los Procesos: Al ingresar a esta etapa el equipo del proyecto de reingeniera, propuesto en el planteo estratgico, ser confirmado o modificado. Antes de proceder con el rediseo de los procesos, es preciso analizar y documentar los actuales. Las actividades mas destacadas en la secuencia del rediseo son las siguientes: Creatividad para generar alternativas de diseo Evaluar las alternativas en trminos de factibilidad, riesgo y beneficio Seleccionar el mejor diseo de proceso Disear el prototipo del nuevo proceso Desarrollar un programa de migracin

Implementacin: La implementacin exitosa de las innovaciones de los procesos de reingeniera depende en gran medida de las actividades gerenciales, el cambio estructural y cultural y la sensibilidad del personal para comprometerse con las novedades en un decidido apoyo para obtener resultados. Considerando que los cambios radicales puede implicar riesgos, se recomienda, en primera etapa de implementacin, al prever la adquisicin de nuevos equipos y sistemas, la elaboracin de un plan de contingencias, que pueda cubrir falencias importantes. Innovaciones Radicales. Una innovacin radical se define como la obtencin de excelencia en uno o varios aspectos reconocidos concretamente por el mercado y en el que los resultados significan incrementos desproporcionados y sostenidos respecto de la performance anterior. Dentro de una empresa, de cualquier tipo o sector, es probable desarrollar innovaciones radicales en las siguientes reas de operaciones principales: Mercado Producto Valor Finanzas

Capitulo 8: Aplicaciones de la Reingeniera. El objetivo de la reingeniera son los procesos, no las organizaciones. La aplicacin de reingeniera en una empresa, como mtodo para generar e implementar cambios drsticos, se define en tres niveles: Alta direccin. Equipos que desarrollan, evalan y proponen los elementos del rediseo de los procesos. El personal que pone en prctica los cambios.

Los campos de aplicacin de la reingeniera se hacen evidentes al tratar separadamente las principales reas de actividades de empresas tpicas. 10

Actividades gerenciales: si se intentara redisear procesos gerenciales, hay que tener en cuenta creatividad, intuicin, y el principio de excepcin. Recursos humanos: dado el carcter estratgico de la fuerza laboral en el xito de los proyectos de reingeniera, esta rea debe recibir la mayor atencin en el planeamiento, desarrollo e implementacin. Tecnologa de la informacin. Investigacin y desarrollo de productos y servicios: los principales objetivos para redisear los procesos de investigacin y desarrollo son costo y tiempo. Procesos de manufactura: a pesar de que la velocidad de produccin ha sido tradicionalmente la meta de mejoramiento en la actividades manufactureras, otros aspectos importantes pueden considerarse como aplicaciones factibles de la reingeniera, tales como la calidad, la flexibilidad para producir distintos tipos o lneas de productos, confiabilidad en la programacin de entregas y la reduccin de los costos. Relaciones con clientes.

Capitulo 9: Proyectos de Reingeniera. Condiciones del entorno. El esfuerzo inicial decisivo para el xito debe ser precedido por los siguientes elementos: 1) Acertada eleccin del proyecto de acuerdo con criterios tcnicos, econmicos, de mercado y de recursos disponibles. 2) Cumplida la etapa de capacitacin preliminar en todos los sectores y niveles afectados. 3) Definicin precisa de los alcances del proyecto. 4) Especificacin de los objetivos. 5) Asegurar que el equipo de desarrollo y ejecucin haya asimilado correctamente los principios y tcnicas. 6) Participacin en el proyecto de las personas ms capaces disponibles. Direccin de un proyecto. Dirigir un proyecto consiste en controlar y coordinar las actividades, recursos y restricciones segn un plan que posibilite su conclusin en tiempo optimo, al menor costo posible y con el menor riesgo. El plan debe ser dinmico, como se ilustra a continuacin: Establecer Objetivos
Revisin de Objetivos

Planear

Asignar Fechas
Cambiar Fechas

Verificar Cumplimiento

Rever Planes

CONTROL 11

La manera ms apta para dirigir un proyecto de reingeniera es la utilizacin de redes de PERT. Planteo de un proyecto. El planteo de un proyecto, con miras a producir cambios radicales, sigue el esquema que se muestra a continuacin.

Planteo inicial

Proceso Global

Caractersticas clave del proceso

Flujo Producto Performance Organizacin Tecnologa

Criterios de evaluacin

Costo Calidad Tiempo de ciclo Respuesta

Factores crticos de xito

Personal Tecnologa Producto

Barreras potenciales en la implementacin

Asignacin de recursos Organizacionales y culturales Tecnolgicas Relacionas con los productos Mercado y entorno

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Clasificacin esquemtica de los componentes de procesos. Los procesos de los cuales se seleccionaran los que sern objeto de proyectos de reingeniera, se clasifican en dos grandes grupos: 1) Procesos operativos 2) Procesos directivos y de apoyo Los procesos operativos abarcan todas las actividades de una empresa de produccin y distribucin, sus componentes pueden desglosarse en los siguientes tipos genricos:
Produccin y entrega (manufactura)

Conocimiento y mercado de clientes

Prospectiva y Plan estratgico

Diseo de productos y servicios Produccin y entrega

Facturacin y servicios a clientes

(servicios) Y la clasificacin de procesos directivos y de apoyo: Desarrollar y dirigir recursos humanos. Administrar informacin. Administrar recursos financieros y fsicos. Dirigir el programa de medio ambiente. Conducir las relaciones externas. Administrar el cambio.

El equipo de trabajo. El rediseo de los procesos existentes tiene como objetivo optimizar globalmente la performance de una empresa o institucin. Con ese fin se crean equipos de trabajo en dos niveles: directivo y ejecutivo. Los equipos directivos son responsables de las decisiones clave y de la revisin de los resultados, mientras que los equipos ejecutivos supervisan los proyectos. Los equipos de proyecto realizan el trabajo de detalle en el rediseo de los procesos, incluyendo relevamiento de informacin para la seleccin de proyectos, bsqueda de benchmarking, planteo del proyecto y desarrollo de prototipos y etapas de transicin. El equipo de reingeniera estar integrado por una cantidad de especialistas que oscilar entre cinco y diez personas, entre las que se contarn miembros internos, y externos (consultores), expertos en reingeniera y/o temas especficos objeto del rediseo. En cuanto a la duracin total de un proyecto, se estimara que los equipos no podrn expedirse antes de un ao, plazo suficiente para la ejecucin del primer plan piloto que incluir las innovaciones desarrolladas. 13

Dificultades tpicas en los proyectos de reingeniera. Resistencia al cambio. Limitaciones de sistemas existentes. Falta de consenso general. Capacidad inadecuada del equipo de proyecto. Expectativas no realistas. Falta de integracin funcional en el equipo. Proyecto demasiado limitado.

REINGENIERA
Sociedad Industrial Cambio evolutivo Enfoque de costo Gerentes controladores Ventajas oportunistas Mnimo servicio Toma de decisiones: Centralizada Orientado a la tarea Tarea centrada en el individuo Aprendizaje episdico Produccin en masa Ciclos largos jerarqua Sociedad del Conocimiento Cambio rpido y catico Enfoque de crecimiento Gerentes estratgicos Ventajas estratgica Compromiso Descentralizada Orientado al proceso Trabajo en equipo Aprendizaje continuo Satisfaccin del cliente Ciclos productivos cortos Habilidades

Antes: mejora continua hacen lo de siempre pero mejor. La reingeniera implica comenzar todo de nuevo. Su esencia radica en el pensamiento discontinuo, esto es, no seguir con supuestos fijos o reglas anticuadas de que algo se hace as porque toda la vida se hizo as. Reingeniera: (opuesto a mejora continua) Acta sobre los Factores crticos de Rendimiento definidos por cada empresa. Reingeniera: de procesos (produccin, comercializacin, o sea procesos particulares), o de toda la organizacin (ms all del proceso de negocio). CAPTULO 1

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Segn Smith, Principio de la divisin del trabajo (revolucin industrial). Ventajas: aumento de destreza de los obreros, disminucin del tiempo de pasar de una clase de trabajo a otra, invento de mquinas que facilitan y acortan el trabajo. Pero se hace mucho ms difcil el proceso de coordinar a la gente y los resultados. Segn Ford: produccin en serie. Despus de la guerra, los clientes compraban que se les ofreca, a la vez exigan calidad o servicio. El precio por fragmentar es aumento de personal en los niveles medios. Pero hoy en da nada es constante ni previsible, ni el crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni la tasa del cambio tecnolgico, ni la naturaleza de competencia. lo el la la

El toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la produccin industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japons y coreano, y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena. Se destaca de su antecesor bsicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador, elemento caracterstico del proceso de la cadena fordista. CAPTULO 2: Reingeniera: el camino del cambio Que no es la reingeniera: La reingeniera NO es automatizar La reingeniera de negocios NO se debe confundir con la Reingeniera de Software la cual significa reconstruir sistemas obsoletos con tecnologa moderna. Redisear una organizacin NO es lo mismo que Reorganizarla. La Reingeniera NO es lo mismo que Mejora de Calidad, NI gestin de calidad total La Reingeniera y la Mejora de Calidad comparten ciertos temas, estos son la importancia de los procesos y que ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia atrs. Pero los dos difieren en: Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compaa y buscan mejorarlos en forma incremental y continua. En cambio, la reingeniera busca avances decisivos, descartando los procesos existentes y cambindolos por otros enteramente nuevos. CAPTULO 3: Reconstruccin de los procesos Smith sostena que la gente trabaja ms eficiente cuando solo tiene que realizar una tarea fcil de entender, pero las tareas sencillas requieren procesos complejos para integrarlas. En reingeniera, los procesos deben ser sencillos. Caractersticas comunes de los procesos rediseados: Varios oficios se combinan en uno.

Desaparece el trabajo en serie, las tareas se integran y comprimen. Esta persona ejecuta todo el proceso y sirve como punto de contacto para el cliente, lo llamamos: Trabajador de caso. No siempre es posible comprimir todos los pasos en una persona, entonces organizamos un equipo de caso, que es un grupo de personas que renen las destrezas para atender a una solicitud. Ahora se sabe quien tiene la responsabilidad, y eliminamos pases laterales, acabando con los errores, las demoras y las repeticiones y tambin reduciendo costos administrativos indirectos. Tambin ahora se necesitan menos controles y seguimientos.

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Los trabajadores toman decisiones.

Por lo tanto hay menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor relacin con la clientela y ms facultades para los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario hacerse antes o despus. La deslinearizacin de los procesos los acelera de 2 formas: 1. Muchas tareas se hacen simultneamente. 2. Reduciendo el tiempo entre los 1 y ltimos pasos, se reduce la ventana de cambios que puede hacer obsoleto el trabajo, o perder tiempo en corregir errores.

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Antes se organizaba el trabajo en torno a los especialistas, pero ahora cada uno sabe que comprar, integrado a un sistemas de compra. Tambin se puede trasladar parte del trabajo a los proveedores. Se reducen las verificaciones y los controles Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Es til cuando el proceso es tan complejo que es imposible integrarlo en una sola persona (o grupo), el gerente de caso se comporta ante el cliente como responsable de la ejecucin del proceso cuando en realidad no lo es. El gerente necesita acceso a todos los sistemas de informacin, y recibir ayuda adicional. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas

Combinar las ventajas de centralizacin y descentralizacin en un mismo proceso. La informtica le permite funcionar como unidades autnomas y la organizacin disfruta de la centralizacin como las economas de escala. La estructura descentralizada asegura que cada divisin se concentre en los productos y servicios en que ms tiene experiencia.

CAPITULO 4 El nuevo mundo del trabajo Los cambios fundamentales en los procesos de la organizacin producen consecuencias en toda la organizacin. Cuando se redisea un proceso, oficios que eran orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales, individuos que hacan los mismo, ahora toman decisiones, el trabajo en serie desaparece, los trabajadores piensan ms en las necesidades del cliente y menos en sus jefes, actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

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Equipo de proceso (se renen para completar todo un trabajo proceso-), equipos de caso (distintas personas con diferentes habilidades se unen para realizar un trabajo de rutina), equipos ad hoc (vida corta, ej nuevo producto). Los oficios cambian: multidimensional. de tareas simples a trabajo

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Se les exige que piensen, se comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados. Antes se pagaba por el tiempo, porque no se podan medir las tareas. Ahora se puede medir su desempeo y pagarles en base al valor que crean. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Pagamos por desempeo y promovemos por habilidad. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un gran cambio en la cultura como en la configuracin estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes y no para sus jefes. Los sistemas administrativos (formas de pagar, medidas de desempeo, etc.) son los principales formadores de los valores y las creencias de los empleados. Los gerentes cambian: de supervisor a entrenadores. Procesos que antes eran complejos se vuelven simples, pero oficios que antes eran simples se vuelven complejos. Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas. Despus de reingeniera ya no se necesitan gerentes para volver a reunir los procesos fragmentados, con menos gerentes hay menos niveles administrativos y la estructura ya no es una cuestin tan seria. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes Las organizaciones planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. Estos deben ser capaces de influir y reforzar los valores y creencias de sus empleados con palabras y hechos.

Denominamos los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios a: Procesos de negocios, Oficios y estructuras, Sistemas de administracin y medicin y Valores y creencias. Los procesos determinan los oficios y estructuras, la forma en que se realiza el trabajo determina la naturaleza de los oficios y como se agrupan y organizan las personas. Estas personas tienen que evaluarse y pagarse por medio del Sistemas de administracin y medicin, y estos son los principales formadores de Valores y creencias. Por valores y creencias entendemos las cuestiones y preocupaciones que se consideran importantes. Los 4 puntos tienen que concordar entre s, o la compaa ser defectuosa.

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CAPTULO 5 El papel capacitador de la Informtica Pensar en forma inductiva: reconocer primero una solucin poderosa y buscar los problemas que podra solucionar (problemas que ni sabemos que existen). Buscar la vieja regla que la tecnologa permite romper, y luego ver que oportunidades comerciales se crean al romperlas. Regla antigua: La informacin puede aparecer en un solo lugar a la vez. Tecnologa destructiva: Bases de datos compartidas. Nueva regla: La informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como sea necesario. Regla antigua: Slo los expertos pueden realizar el trabajo complejo. Tecnologa destructiva: Sistemas expertos. Nueva regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto. Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralizacin y descentralizacin Tecnologa destructiva: Redes de telecomunicaciones. Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de las dos. Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones. Tecnologa destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a BD, software de modelos). Nueva regla: La toma de decisiones es parte del oficio de todos. Regla antigua: El personal que trabaja fuera de la empresa necesita oficinas para recibir, almacenar, recuperar y transmitir informacin. Tecnologa destructiva: Radiocomunicaciones y computadores porttiles. Nueva regla: El personal puede manejar informacin donde quiera que est. Regla antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el trato personal Tecnologa destructiva: Videodisco interactivo. Nueva regla: El mejor contacto es el contacto eficaz. Regla antigua: Uno tiene que descubrir donde estn las cosas. Tecnologa destructiva: Identificacin automtica y tecnologas de rastreo. Nueva regla: Las cosas le dicen a uno donde estn. (Ej. Camiones, sistemas de satlites). Regla antigua: Los planes se revisan peridicamente. Tecnologa destructiva: Computadores de alto rendimiento. Nueva regla: Los planes se revisan instantneamente. (ej: RPM) CAPTULO 14 xito en la reingeniera Entre el 50% y el 70% de las empresas que realizan un esfuerzo de reingeniera, no logran los resultados espectaculares que buscaban, pero con frecuencia, no es una actividad de alto riesgo. Errores comunes Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. No concentrarse en los procesos. Conformarse con resultados de poca importancia. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

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Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa Disipar la energa en un gran nmero de proyectos. No distinguir reingeniera de otros programas de mejora. Concentrarse exclusivamente en diseo (hay que convertirlos en realidad). Tratar de hacer reingeniera sin volver a alguien desdichado. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Prolongar demasiado el esfuerzo.

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