BID Nohra Silvio ARB CEMPRE PACTO GREMIAL - Bodegas

EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
PROGRAMA DE DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA LA CONSOLIDACION ECONOMICA DE LAS ORGANIZACIONES DE RECICLADORES
Susana Ramela
Abril 2012
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO .. 3 CAPITULO I. INTRODUCCION 19 I.A. EL PROGRAMA I.B. EL EJECUTOR I.C. LA CONSULTORIA I.D. METODOLOGIAAPLICADA EN LA EVALUACION DIMENSIONES DE LA EVALUACION CAPITULO II. EFICACIA. 25 II.A. COMPONENTE 1 II.B. COMPONENTE 2 II.C. COMPONENTE 3 II.D. COMPONENTE 4 II.E. COMPONENTE 5 II.F. PROPOSITO CAPITULO III. EFICIENCIA (PARCIAL) DEL PROGRAMA 41 III.A. EFICIENCIA EN LA GESTION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS III.B. EFICIENCIA EN LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS III.C. EFICIENCIA EN LA GESTION DE LOS RECURSOS TEMPORALES CAPITULO IV. RELEVANCIA / PERTINENCIA 51 CAPITULO V. COBERTURA.. 54 CAPITULO VI. AVANCES EN LA SOSTENIBILIDAD 58 VI.A. SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL VI.B. SOSTENIBILIDAD OPERATIVA VI.C. SOSTENIBILIDAD TECNICA VI.D. SOSTENIBILIDAD FINANCIERA VI.E. SOSTENIBILIDAD DE IMPACTO CAPITULO VII. PERCEPCION DE LOS DISTINTOS ACTORES 71 VII.A. DIRECCION ARB VII.B. EQUIPO DEL PROGRAMA VII.C. PARTICIPANTES VII.D. CONSULTORES DEL PROGRAMA VII.E. ALIADOS ESTRATEGICOS VII.F. UNIDAD ADMINISTRADORA ESPECIAL DE SERVICIOS PUBLICOS (UAESP) CAPITULO VIII. LECCIONES APRENDIDAS 87 CAPITULO IX. CONCLUSIONES 90 CAPITULO X. RECOMENDACIONES . 95 X.A. EL EJECUTOR Y EL PROGRAMA X.B. LINEA DE TRABAJO 1: EL APOYO INTEGRAL E INTEGRADO AL SECTOR, LA ARB Y SUS INTEGRANTES X.C. LINEA DE TRABAJO 2: PONER A FUNCIONAR UNA EMPRESA COMPETITIVA Y RENTABLE EN EL NUEVO MARCO REGULATORIO X.D. COMO GESTIONAR LA COMPLEJIDAD ANEXOS Susana Ramela. Abril 2012. 2
RESUMEN EJECUTIVO El presente documento contiene el Informe de Evaluacin Intermedia del Programa que llevan adelante la Asociacin de Recicladores de Bogot (ARB) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). De acuerdo a lo establecido en los Trminos de Referencia, incluye el anlisis de las principales dimensiones de la evaluacin (eficacia, eficiencia, pertinencia/relevancia, cobertura y sostenibilidad) del Programa, las lecciones aprendidas, las conclusiones y las recomendaciones del Consultor para su mejoramiento. 1. EL PROGRAMA Y EL EJECUTOR El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) apoya en Bogot (Colombia) el Programa Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidacin Econmica de las Organizaciones de Recicladores a travs del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), el Fondo para la Integracin de Gnero (GMF) y el Aquafund (AQF). Este Programa, aprobado el 24 de marzo de 2009, tiene como objetivo general contribuir a mejorar las oportunidades de inclusin y crecimiento socioeconmico de los recicladores de Bogot. Su propsito es poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las organizaciones de recicladores de la Asociacin Cooperativa de Recicladores de Bogot (ARB) competir en el mercado con productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. Para el cumplimiento de los mismos las actividades se estructuran en cinco componentes: Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB. 2. Crecimiento de la recoleccin, produccin y comercializacin del material reciclable. 3. Estructuracin y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor. 4. Sensibilizacin e incidencia en polticas pblicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo. 5. Visibilizacin del gremio, monitoreo y gestin del conocimiento.
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El plazo de ejecucin del Programa es de 48 meses (a cumplirse en marzo del ao 2013) y el de desembolso de 54 meses; a la fecha de la Evaluacin Intermedia llevan transcurridos 36 meses, lo que equivale al 75% del plazo de ejecucin previsto. El monto total del Programa es de U$S 1.908.028, integrados el 47,3% por recursos del Banco Interamericano de Desarrollo y el 52,7% por el aporte local a cargo de la ARB y varios aliados estratgicos. El Ejecutor es la Asociacin de Recicladores de Bogot, organizacin de segundo grado creada en 1990 -si bien su actividad se inicia en 1987- y que nuclea a 22 organizaciones de recicladores con ms de 2000 miembros de 14 localidades del distrito capital. Si bien la ARB no es la nica organizacin de recicladores en Bogot, es la ms numerosa, conocida y reconocida tanto en el mbito pblico como privado. Slo el 30% de los recicladores de la ciudad estn organizados, la ARB nuclea al 80% de estos. La ARB funciona con un liderazgo muy marcado de dos recicladores: Nohra Padilla -Directora Ejecutiva de la Asociacin- y Silvio Ruiz. Con gran proactividad y dinamismo despliegan un importante trabajo que ha dado visibilidad y protagonismo al sector y la institucin, convirtindola en un referente e interlocutor respetado en el mbito pblico y en el privado, local, nacional e internacional. Cuentan con el respaldo de una estructura institucional, asociaciones de base y recicladores informados y alineados con la estrategia y el trabajo de la ARB. No es habitual ver en instituciones de segundo grado representativas de un sector de actividad una definicin tan clara respecto a su doble cometido de representacin y defensa por un lado y de gestin de actividad productiva generadora de recursos por otro. La ARB est certificada por el Incotec en su gestin institucional, certificacin que ha sido renovada recientemente. Elabor en convenio con el SENA las normas de manejo de residuos de distinto
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tipo propias de la actividad del sector, de las que es -adems- auditora y en la que capacita para la certificacin en competencias laborales a sus recicladores. La ARB es promotor, fundador, integrante y actor fundamental, tanto de la Asociacin Nacional de Recicladores (ANB) como de la Red Latinoamericana de Reciclaje. 2. LAS DIMENSIONES DE LA EVALUACION Eficacia del Programa No en todos los casos es sencillo evaluar la eficacia del Programa y sus componentes a partir de los indicadores diseados, ya que no siempre permiten dar cuenta del logro de los efectos deseados ni visibilizar algunos de los principales procesos que se estn produciendo en el marco del Programa. No obstante ello es posible concluir que el Programa presenta diferentes niveles de eficacia en sus distintos componentes. En el Componente 1 (Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB) existen atrasos importantes en temas estratgicos como la elaboracin de Planes de Trabajo y la creacin del Centro de Asistencia Administrativa Empresarial. Existen en cambio avances importantes en aspectos no reflejados en los indicadores como por ejemplo: diseo de una norma especfica y capacitacin y certificacin en competencias laborales vinculadas al sector 1 y la participacin e involucramiento de la mujer en las ARB y sus organizaciones2. Si bien en el Componente 2 (Crecimiento de la recoleccin, produccin y comercializacin del material reciclable), no se ha finalizado el diseo del Fondo Rotatorio existen avances relevantes ms all de los evidenciados por los indicadores vinculados por ejemplo a: el proceso de promocin3, el modelaje de Pensilvania4, el traslado de recicladores de la calle a fuentes fijas, etc. El Componente 3 (Estructuracin y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor) se ha visto enlentecido por cambios tanto en las hiptesis iniciales como en el marco normativo vigente que requieren de mayores plazos para la consideracin del tipo de infraestructura requerida para la unidad productiva a generar. El Componente 4 (Sensibilizacin e incidencia en polticas pblicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo) es el que muestra en los hechos mayor nivel de avance respecto al objetivo buscado, si bien eso no es lo que reflejan los indicadores seleccionados para el mismo. No se han desarrollado ninguna de las acciones previstas en el Componente 5 (Visibilizacin del gremio, monitoreo y gestin del conocimiento), no obstante ello la visibilidad de la ARB y del sector ha sido muy alta durante la implementacin del Programa y en muchos casos con apoyos concretos del mismo, lo que no invalida la necesidad de implementar urgentemente este componente. Eficiencia del Programa
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Los recicladores de la ARB han obtenido 1528 certificaciones, las que representan la mitad de todas las certificaciones otorgadas en Bogot y actualmente 644 interesados esperan la apertura por parte del Sena de un nuevo convenio para la certificacin. 2 La ARB tiene en su composicin una presencia de mujeres mucho ms marcada que la que presentan en el sector en su conjunto (58% ARB contra 25% total en Bogot segn Censo de UAESP), marcado liderazgo femenino, mujeres que a travs del Programa se sacan de la actividad en la calle para colocarlas en fuentes (71 mujeres jefas de los 98 recicladores asignados a fuentes a la fecha), etc., 3 Proceso muy profesionalizado que contempla sensibilizacin, difusin y consecucin de fuentes, asignacin de recicladores a las mismas, acompaamiento y supervisin de la tarea de los mismos con el establecimiento de Planes de Mejoras en caso necesario. 4 Adems de su buen funcionamiento como unidad productiva es considerada por los aliados estratgicos con los que interacta la mejor tarjeta de presentacin de la ARB.
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En lo que refiere a la eficiencia en el uso de los recursos financieros, luego de transcurrido el 75% del plazo de ejecucin del Programa se est en un nivel de ejecucin presupuestal inferior al 20%; 17% en el caso de los fondos BID y 19% en el de los recursos locales. Existen razones justificadas para el atraso en la ejecucin de los recursos destinados al en el caso del Componente 3, donde han surgido nuevos requerimientos para la instalacin y funcionamiento de las bodegas en Bogot que han modificado las hiptesis de partida y requieren de nuevos anlisis. Adicionalmente, por motivos fundamentados, se ha optado por comprar y adecuar y no por construir. La incorporacin y el anlisis de esta alternativa ha insumido tiempo, pero -una vez resuelta la compra- su ejecucin ser ms rpida que el proceso de construccin previsto inicialmente. En lo relativo a la eficiencia de los recursos humanos existen importantes fortalezas basadas en el involucramiento y compromiso directivo y en especial de la Directora Ejecutiva de la ARB con el Programa y en llenar las posiciones necesarias para el logro de los objetivos del mismo con personas internas, en algunos casos son recicladores preparados para dichas tareas y en otros, son tcnicos cercanos o conocidos de la ARB y que cuenten con su confianza. Estos aspectos son claves para la eficiencia en trminos de: gobernancia y empoderamiento, compromiso, conocimiento e informacin de lo que ocurre a todos los niveles, celeridad en la toma de decisiones, asegura que el Programa sea realmente de la ARB y no un satlite con una existencia limitada y condicionada por los recursos econmicos, etc. Existen algunas dificultades en la gestin de los recursos humanos que involucran los niveles estratgico, de gestin y operativo generando ineficiencias; las mismas se relacionan fundamentalmente a: mltiples cambios y rotacin en el equipo del Programa 5; concentracin y escasa delegacin desde el liderazgo gremial; insuficiente definicin y divisin de roles poltico/directivos y tcnicos; trabajo insular como consecuencia de la falta de coordinacin y articulacin y de mecanismos y procesos de trabajo que reviertan esta lgica; desconocimiento, desinformacin, eventual superposicin de tareas, falta de reconocimiento por los saberes y experiencias de otros y cierta desconfianza entre los integrantes internos y externos del equipo; vacos en algunas reas tcnicas tal como se visualiza en el organigrama y ausencia de perfiles vinculados a aspectos econmicos, empresariales, marketing, comunicacin y debilidades en la direccin tcnica del Programa. El Programa presenta un retraso en su ejecucin. La baja eficiencia vinculada a los recursos temporales se debe a la combinacin de varios factores de distinta ndole (operativa, de gestin y estratgica) tanto internos como externos, entre los que se pueden enumerar: primer desembolso a los 9 meses de firmado el Convenio; inexperiencia del Ejecutor en la gestin de programas de cooperacin internacional de este tipo; cambios reiterados en el Equipo del Programa; dificultad del Programa en su integralidad ya que cada uno de sus componentes podra considerarse un proyecto en s mismo y mltiples fuentes de recursos que responden a su propia lgica. A lo que se suma que las actividades previstas requieren de cambios culturales, procesos, toma de decisiones y articulaciones que involucran horizontes de tiempo amplios, as como los mltiples frentes y temas a atender en la defensa y promocin de los recicladores que obliga a los principales directivos -en especial la Directora Ejecutiva- a multiplicarse para hacerlo. La Consultora comparte el enfoque y la opinin de la Especialista FOMIN a cargo de la supervisin del Programa respecto a que estas ltimas razones llevan a que se vaya haciendo el proyecto a medida que la ARB ha ido generando las posibilidades de avanzar. Considerando los distintos procesos necesarios: cambio en el Director, trabajo con las asociaciones de base,
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Consecuencia en parte de la inexperiencia en este tipo de seleccin, no obstante se ha generado un aprendizaje al respecto y se ha mejorado la composicin del equipo.
etc. Es decir, no se puede atropellar el proceso mismo de la ARB por ejecutar lo que qued en el papel y esto implica una supervisin muy distin ta y de mayor responsabilidad. Relevancia/Pertinencia del Programa El Programa es pertinente y relevante en mltiples sentidos, a saber: - el sector que atiende, - el momento histrico en el que estn tanto el tema como el sector localmente, lo que acentu ms an la pertinencia y relevancia de la operacin, es ejecutado por y desde la direccin poltica de una entidad con trayectoria, liderazgo, objetivos claros, convocatoria y representativa del sector,
- responde con un abordaje que busca ser integral a un diagnstico acertado de las caractersticas y necesidades del sector de reciclaje de Bogot, - implementa un modelo (no asistencialista) de promocin y desarrollo empresarial generador de recursos econmicos a travs de la competitividad y eficiencia derivadas de la profesionalizacin de la gestin, - acta simultneamente sobre lo cultural, lo estratgico y lo operativo; a nivel macro, meso y micro con un triple enfoque: sectorial, institucional y empresarial, - se est en un negocio con potencial de crecimiento, sensible para la sociedad en su conjunto, donde aparecen oportunidades importantes vinculadas tanto al sector pblico como al privado, - fortalece y complementa las capacidades institucionales con apoyos estratgicos, consultoras especializadas claves y de alta calidad, - tiene efecto multiplicador tanto sobre el sector ms all de la propia ARB, como sobre otros mbitos y redes, - convoca e involucra a distintos actores pblicos y privados, nacionales e internacionales, - sus resultados, efectos e impactos sern determinantes. Cobertura del Programa La cobertura del Programa es importante en trminos geogrficos, las organizaciones integrantes de la ARB se distribuyen en 14 localidades del distrito capital, pero tambin en cuanto al espectro e intensidad de las prestaciones con que se responde a las necesidades de las distintas organizaciones. Las mismas se encuentran informadas, identificadas con y fuertemente involucradas en el Programa. Adicionalmente a la cobertura prevista, se ha dado una externalidad positiva del Programa muy destacable, consistente en la cobertura ampliada a travs del efecto multiplicador de los beneficios del mismo -a modo de crculos concntricos- en otros mbitos de participacin de la ARB. A va de ejemplo, el uso de los informes producto de las consultoras realizadas en el marco del Programa se ampla a mbitos mayores, tanto sectoriales de nivel nacional e internacional, como en redes con aliados estratgicos pblicos y privados, acelerando y profundizando as el logro de los objetivos buscados. Sostenibilidad del Programa Se analizan cinco dimensiones de la Sostenibilidad: institucional, operativa, tcnica, financiera y de impacto.
La sostenibilidad institucional muestra mltiples fortalezas: institucin consolidada, conocida y reconocida, con trayectoria, importante visibilidad, incidencia en su entorno y logros para exhibir; un liderazgo claro, fuerte, estratgico, comprometido; poder de convocatoria; organizaciones socias informadas y alineadas con las estrategias y acciones de la asociacin y con un nivel elevado de participacin, compromiso e involucramiento. La institucin est empoderada en lo que refiere al Programa y ste responde a las necesidades y caractersticas reales de la institucin, es prcticamente coincidente con el proyecto institucional de corto y mediano plazo y surge del Taller de Planeacin Estratgica 2006-2010 realizado por ARB en setiembre del ao 2006. La gobernancia del mismo est asegurada adicionalmente por una insercin institucional al ms alto nivel y por tener al frente a la Directora Ejecutiva. Todos los niveles de la institucin conocen, estn alineados e involucrados en el Programa. Resultan estratgicos para la sostenibilidad institucional los vnculos que la ARB ha construido con su entorno, tanto con interlocutores pblicos y privados, como con sus aliados estratgicos de distinta naturaleza a nivel nacional e internacional. Surgen en esta dimensin algunos aspectos sobre los que debe llamarse la atencin: alta dependencia de dos directivos y de la Direccin Ejecutiva, bajo nivel de delegacin, necesidad de formar y contar con ms dirigentes, percepcin relativa de la dificultad para gestionar la escala y la complejidad del negocio que se avecina, escasa institucionalizacin de los servicios del Programa, fortalecer y racionalizar el ecosistema del que forma parte. Tambin la sostenibilidad operativa presenta fortalezas muy notorias que la ARB ha construido a lo largo de ms de 20 aos de actividad. Cuenta con: infraestructura fsica importante, inmueble propio en el centro histrico de Bogot equipado adecuadamente acorde a las tareas que all se desarrollan y equipo permanente operativo altamente comprometido y dedicado, con importante sentido de pertinencia. No se visualizan en esta dimensin aspectos que requieran especial cuidado a futuro, con excepcin de la atencin a la operativizacin del apoyo a las decisiones estratgicas que debern tomarse vinculadas tanto a los servicios a las entidades de primer grado como a la nueva escala y caractersticas de la actividad productivoempresarial de la ARB. Para abordar la sostenibilidad tcnica del Programa es necesario hacer referencia a los tres tipos diferentes de prestaciones de esa naturaleza involucradas: Servicios tcnicos a las asociaciones integrantes de la ARB, Servicios vinculados a la unidad de negocios (tanto a la actual como al cluster proyectado) y Consultoras generales y puntuales. Existen importantes fortalezas referidas a los dos ltimos, tanto en lo relativo al desempeo de Pensilvania como a la calidad, profesionalismo, pertinencia y relevancia para el momento actual de las consultoras realizadas en el marco del Programa 6. En el caso de los servicios tcnicos a las asociaciones se cuenta con un equipo tcnico con gran nivel de compromiso, dedicacin, involucramiento y sentido de pertenencia y -en la mayora de los casos- con conocimiento del sector. Se ha desarrollado y profesionalizado con muy buenos resultados la figura y el rol del Promotor. Existen diversos aspectos estratgicos para el futuro del Programa que deben ser atendidos: trabajar en una mejor delimitacin de los espacios polticos y tcnicos, encarando el equipo tcnico la nueva etapa con un rol ms adecuado, proactivo y protagnico; conformar un verdadero equipo de trabajo, articulado y con mayores niveles de informacin, confianza, cooperacin y complementacin; definir con mayor precisin los roles, funciones y servicios a prestar por los tcnicos que no son Promotores; incorporar al equipo las especialidades y figuras tcnicas necesarias, as como identificar, capacitar y entrenar simultneamente los recursos internos que actuarn como relevos de los mismos; diferenciar los servicios y/o apoyos de tipo tcnico de los polticos y gestionar de manera diferenciada la atencin a unos y
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Con la sola excepcin de la Consultora de Fondo Rotatorio, la que no fuera aprobada por el Director del Programa.
otros; disear una verdadera cartera o portafolio de servicios integral, consistente, especializada en el sector, con identidad propia y de tipo permanente; institucionalizar y dotar de identidad propia a los servicios tcnicos para el sector creando un Centro de Desarrollo o Centro de Servicios Empresariales para el Reciclaje; disear un Sistema de Informacin para el Seguimiento y Control de la prestacin, satisfaccin, efectos e impactos de estos servicios que sea utilizado como herramienta de gestin permanente. En el caso de la Unidad Productiva proyectada es muy importante tener en cuenta que el tamao, diversificacin y complejidad de la misma representar bastante ms que un cambio de escala respecto a Pensilvania. Son varios los puntos positivos que exhibe la ARB en la dimensin financiera de la sostenibilidad: se parte de una situacin de relativo equilibrio financiero; definicin histrica del doble objetivo institucional de la ARB, de defensa y representacin y tambin de unidad productiva a los efectos tanto del autofinanciamiento de sus actividades como del apoyo a sus asociados; cuenta con antecedentes y experiencia en la direccin y gestin productiva y en el marco del Programa debera implementarse el modelo de negocios definido para consolidar el sector previendo el Ejecutor la generacin de recursos para financiar no slo el crecimiento empresarial, sino tambin la labor gremial de la ARB sin necesidad de recurrir a apoyos externos en el futuro. Los aspectos sobre los que es necesario llamar la atencin y atender con urgencia en la siguiente etapa en esta dimensin se vinculan a dos tipos de riesgos: el tiempo de ejecucin que le resta al Programa de acuerdo al plazo original (marzo de 2013) y la complejidad de los desafos a encarar y de las actividades involucradas en los mismos. La Consultora percibe, si bien esto no es compartido por el Ejecutor, que hay una cierta subestimacin de la complejidad y naturaleza diferencial en la concrecin del complejo de reciclaje industrial respecto a la actividad productiva desarrollada actualmente. Se trata de algo ms que un cambio de escala, ser una entidad diferente desde diversos puntos de vista, ms grande, pero tambin ms compleja y diversa. El Programa muestra fortalezas evidentes en la dimensin de impacto de la sostenibilidad, las mismas se deben en buena medida a que el mismo apoya y apalanca un proyecto institucional que ya estaba en marcha y con un horizonte de tiempo ms amplio. No obstante ello, los recursos del BID, del FOMIN y de los aliados estratgicos locales volcados al Programa permiten dinamizar, extender, diversificar y profundizar las acciones previas. En este punto es necesario precisar que no se trata solamente del aporte de recursos financieros, sino tambin de recursos humanos, visiones, experiencias y conocimientos diversos focalizados en una estrategia de desarrollo sectorial con intervenciones a nivel macro, meso y micro. Los impactos son mltiples tanto hacia el interior como hacia el entono de la ARB. Es importante tener en cuenta a futuro que lograr impactos reales, efectivos y sostenibles se vincula -en buena medida- a cmo se llena la brecha que va desde las actividades y productos del Programa hasta esos impactos; no es posible generar ese tipo de impactos mediante una sumatoria de actividades, se requiere de un modelo de intervencin integral y sostenido en el tiempo. Es necesario incorporar al Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin del Programa que debe construirse un set de indicadores que permita identificar, jerarquizar, cuantificar y calificar impactos; es difcil evaluar aquello que no se prev y/o monitorea. 3. LECCIONES APRENDIDAS Las principales lecciones aprendidas identificadas por la Consultora en el Programa son: Pertinencia de un modelo de promocin y desarrollo empresarial an cuando se trate de sectores beneficiarios de bajos ingresos con una amplia gama de necesidades sociales y econmicas; slo la generacin de recursos econmicos a travs de la competitividad y
eficiencia derivadas de la profesionalizacin de la gestin generar los recursos necesarios para cubrir otro tipo de necesidades (salud, educacin, vivienda, esparcimiento, etc.). Relevancia de actuar a nivel macro, meso y micro con un triple enfoque: sectorial, institucional y empresarial y necesidad de hacerlo simultneamente sobre lo cultural, lo estratgico y lo operativo. Ventaja que representa la naturaleza sectorial del Programa; permite actuar con enfoque y estrategia de sector, disear e implementar un modelo de atencin integral especializado y adaptado a las necesidades y caractersticas de las empresas del mismo, as como tambin especializar al equipo tcnico a cargo. Necesidad de desarrollar en el trabajo con sectores vulnerables un entorno de colaboracin y acciones asociativas ya que es muy difcil encarar el cambio solamente desde el nivel micro actuando en forma aislada. Importancia de la variable tiempo cuando se trata -como en este caso- de generar o profundizar cambios culturales que involucran procesos complejos con interaccin de mltiples actores. Importancia de la existencia de un Ejecutor fuerte, comprometido, con visin, trayectoria y liderazgo institucional, adems de con aliados estratgicos importantes dispuestos a asociarse en el desarrollo del sector a largo plazo. Relevancia y pertinencia de que el Programa responda a la visin, estrategia y necesidades del Ejecutor y surja de una construccin colectiva con participacin de todos los niveles institucionales. Importancia de contar con un equipo tcnico multidisciplinario donde se combinen integrantes con conocimiento del sector y otros con formacin y experiencia adecuadas y donde todos cuenten con el enfoque, la metodologa de trabajo y la capacidad de relacionamiento interpersonal pertinentes. Necesidad de implementar modelos y mecanismos de funcionamiento que contribuyan a generar mbitos de relacionamiento y construccin de confianza entre todos los involucrados en la gestin del Programa, tanto internos como nuevas incorporaciones. Necesidad de desarrollar un Modelo de Atencin Integral a las asociaciones integrantes de la ARB, con una metodologa de intervencin y una cartera de servicios pertinentes y relevantes implementada por un equipo multidisciplinario en lugar de implementar una sumatoria de actividades. Importancia de contar con un eficaz, eficiente y pertinente Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin, usado como herramienta de gestin permanente que permita identificar problemas, corregir el rumbo, medir desempeo, resultados, efectos e impactos, as como generar y gestionar conocimiento. Relevancia estratgica y potencialidad del rol del Banco cuando varios de sus Fondos se articulan en el apoyo a un Programa y -adems de actuar como cofinanciador- pone a disposicin del mismo el enorme volumen de informacin con que cuenta respecto a proyectos, programas, consultores, aprendizajes tanto a travs de xitos como de errores, etc. Relevancia de la proactividad, flexibilidad, dinamismo y capacidad de innovar del FOMIN para el desempeo y xito del Programa; son ejemplos de lo anterior: el reconocimiento y consideracin de los tiempos necesarios para generar los procesos requeridos, las acciones y cambios necesarios para responder a la altsima incidencia de la poltica pblica sobre los recicladores no tenida en cuenta inicialmente y que puso en jaque al Programa en varias oportunidades, la identificacin y respuesta a la necesidad surgida de una consultora legal
de apoyo a la respuesta al Acto de la Corte Constitucional, adaptarse en el timing de aporte de los recursos financieros ante restricciones de otros aportantes, etc. Importancia de que el Banco trabaje en gestin del conocimiento compartiendo y aplicando desarrollos de otros estudios o proyectos para potenciar o generar sinergias en nuevas iniciativas; como en este caso aplicando tanto la experiencia de proyectos anteriores en Colombia vinculados al sector, como la de evaluacin y reformulacin de proyectos de desarrollo empresarial para sectores vulnerables como el enfoque de Valor Compartido. Semejanza tanto de la problemtica y necesidades como del abordaje y modelo de intervencin ms all del pas y el sector especfico, cuando se trata de trabajar con segmentos vulnerables mediante proyectos de desarrollo empresarial; ya sean de competitividad sectorial, generacin de ingreso, empresarialidad o emprendedurismo. 4. CONCLUSIONES Las principales conclusiones a las que arriba la Consultora a partir del trabajo realizado son: El Programa ARB-BID/FOMIN tiene como sujeto de desarrollo a un sector presente en todos los pases, numeroso, vulnerable, generalmente desorganizado y siempre necesitado de alternativas reales para su insercin econmica y social, donde hay oportunidades reales de accin y transformacin. Es altamente oportuno, as comopertinente y relevante en los mltiples sentidos ya expresados. El Banco cuenta con un muy buen socio para el desarrollo, la Asociacin de Recicladores de Bogot es una institucin con ms de 20 aos de trayectoria, reconocida, respetada, actor clave y referente a nivel nacional e internacional, cuenta con un claro y reconocido liderazgo concentrado en dos figuras activas y comprometidas y con agrupaciones de segundo grado involucradas y con gran sentido de pertenencia. La ARB tiene el doble objetivo de representacin y defensa gremial y tambin de actuacin como unidad productiva; en ambos tiene una historia de lucha, reivindicacin y logros y una evolucin reconocida interna y externamente en su capacidad de propuesta, dilogo, articulacin y trabajo con aliados estratgicos de distinta naturaleza. El Ejecutor est empoderado desde la etapa cero, ya que el Programa surge de un proceso de Planificacin Estratgica realizado por la organizacin y del que participaron todas las asociaciones miembro, est ubicado al ms alto nivel institucional y depende directamente de la Direccin Ejecutiva. Si bien se apoya un proceso de la ARB ms prolongado en el tiempo, el rol del Banco -a travs del Programa- es fundamental para generar aportes imprescindibles y estratgicos y para apalancar, dinamizar y atender la complejidad de las acciones necesarias para el desarrollo efectivo del sector en un escenario de cambio en las reglas de juego de donde surgir un nuevo modelo a partir del acto de la Corte Constitucional. Se han realizados avances y logros importantes con efectos evidentes en trminos de: incidencia en polticas pblicas, propuestas (legal, tarifaria y de costos) para el modelo de funcionamiento del servicio pblico de aseo, formalizacin del sector, elaboracin e implementacin de normas de competencias propias, certificacin en competencias laborales de los recicladores de la ARB, cambios en condiciones de trabajo de algunos de ellos como consecuencia de lo anterior y del logro de fuentes, profesionalizacin del proceso de identificacin, consecucin y mantenimiento de fuentes, acompaamiento a las agrupaciones, acceso e involucramiento de las mujeres en todos los niveles de la organizacin e implementacin y consolidacin de la unidad productiva Pensilvania.
Es un buen Programa para invertir recursos si se quieren trabajar temas de gnero y lograr efectos e impactos reales en las mujeres del sector ya que la institucin y el Programa son un mbito de desarrollo, participacin y oportunidades para ellas; coinciden una masa crtica muy importante en situacin de vulnerabilidad, jefas de hogar, con deseos de superacin y desarrollo y un protagonismo real reflejado en su fuerte participacin, involucramiento, direccin y liderazgo a todo nivel. La ARB cuenta con aliados estratgicos que la apoyan y se involucran de manera constructiva, el Programa ha logrado convocar, interesar y efectivamente sumar actores dispuestos -incluso- a asociarse en el financiamiento de esta iniciativa, tanto en el caso del Banco con la contribucin de tres de sus Fondos, como el del aporte de contrapartida local. El Programa es bien conocido, reconocido y valorado y tiene un efecto multiplicador ms all de la propia ARB y del sector hacia otros mbitos en los que la misma participa, nacionales e internacionales, pblicos y privados. El Programa coincide casi totalmente con el proyecto institucional, las actividades y la estructura de recursos humanos de la ARB; es importante visualizar los distintos horizontes de tiempo de ambos y encarar al Programa como una etapa limitada en un proceso de construccin institucional iniciado antes del mismo y que se prolongar ms all de l. Con el 75% del tiempo transcurrido y una ejecucin presupuestal del 17% de los recursos del Banco y el 19% de la contrapartida local, la ejecucin tiene un importante retraso y estn pendientes temas complejos y relevantes. Se est ante una direccin estratgica y un liderazgo institucional concentrado que atraviesa todos los niveles y reas de la ARB horizontal y verticalmente, cuya ausencia constituira un fuerte riesgo para el Programa; esto hace necesario precisar roles, jerarquizar tareas y delegar urgentemente porque una persona no puede -ni es razonable que lo haga- gestionar la cantidad y variedad de tareas que tiene entre manos. Se cuenta con un Equipo Tcnico -mayoritariamente integrado por personas internas al sector y a la organizacin- que si bien est muy comprometido e involucrado, ha sufrido cambios reiterados, presenta vacos en algunas reas y no ha conseguido trabajar articuladamente ni en un clima de confianza y reconocimiento entre los recursos humanos internos y los incorporados a partir del Programa. El Director hace 9 meses que est en el Programa, tiene un rol que define de administrador de los recursos financieros, delega muchas actividades en el equipo sin que se perciba un grado de monitoreo y acumulacin posterior adecuado, no maneja un sistema de informacin para la gestin y toma de decisiones y -por las caractersticas de la organizacin- no le resulta fcil ganar espacios. Se percibe un bajo nivel de institucionalizacin, continuidad y permanencia de varios de los servicios que se brindan, los que se parecen ms a una sumatoria de actividades que responden a las demandas que se reciben y a las obligaciones con el Banco que a la planificacin y diseo metodolgico y de contenidos de una oferta integral por parte del equipo del Programa; no funciona an el Centro de Asistencia Administrativa Empresarial. Se constata una reducida incorporacin de los temas econmico-empresariales a todos los niveles, a va de ejemplo: los Planes de Trabajo son en realidad Planes Estratgicos muy bsicos, en el Cluster el foco est en lo productivo y la logstica dejando de lado otras dimensiones claves de la empresa, no se perciben los vacos a llenar en la atencin de esas reas en la complejidad del modelo futuro a gestionar, especialmente en el marco del nuevo sistema de aseo.
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En parte como consecuencia de lo anterior, existe un cierto desaprovechamiento de apoyos que los aliados estratgicos -especialmente los integrantes del Comit Asesor- podran brindar en reas donde la institucin carece de recursos y experiencia actualmente. Se carece de un Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin usado como herramienta de gestin permanente por el equipo del Programa, que oriente su actividad ms all y adicionalmente de los requerimientos del Banco u otros actores; esto implica preocuparse no slo de contar las actividades que se realizan, sino tambin -y sobre todo- saber qu pas y qu cambi en la ARB, sus miembros y los recicladores de base a partir de lo realizado. El diseo del Programa presenta algunos inconvenientes vinculados a algunas imprecisiones, inconsistencias y a los indicadores de la Matriz de Marco Lgico (que en muchos casos no visibilizan los principales procesos generados) que sera necesario rever urgentemente para la etapa futura. Las oportunidades estn y son mltiples, el Programa es una de ellas, permite disponer durante un periodo acotado- de recursos tcnicos y financieros que fortalezcan y complementen las capacidades propias que trajeron a la ARB hasta este punto en la implementacin de las lneas de desarrollo del sector en una iniciativa compleja; los retrasos en la ejecucin son importantes y es necesario dar un salto cualitativo y cuantitativo hacia una nueva etapa, imprimindole otro ritmo, caractersticas y rigurosidad. Todo lo expresado anteriormente constituyen fortalezas, logros o reas de mejoras; en el punto siguiente se presentan algunas recomendaciones para trabajar en estas ltimas. 5. RECOMENDACIONES El Programa a partir de ahora debe enfrentar una nueva etapa e imprimirle a la misma una mayor dinmica; esto requiere mltiples cambios y adaptaciones que involucran los diferentes mbitos y niveles de actuacin (directivo/estratgico, de gestin y operativos). La Consultora considera que la ARB est en condiciones de encarar este desafo. La siguiente fase requiere de un enfoque que concentre todo el esfuerzo y los recursos humanos, materiales, financieros, relacionales y temporales en un nmero limitado de lneas de accin que aseguren el desarrollo del sector y sienten las bases para la escalabilidad futura de la Asociacin y sus agrupaciones. En este sentido se realizan recomendaciones vinculadas a: el Ejecutor y el Programa, las dos lneas de accin estratgicas en las que se recomienda focalizarse y cmo gestionar la complejidad de la nueva etapa. El Programa y el Ejecutor El Programa y el proyecto institucional de la ARB tienden a confundirse en un solo concepto, con implicancias positivas en algunos sentidos pero tambin generando ciertas trabas para el avance a futuro. El volumen y diversidad de temas, mbitos, aspectos y acciones a atender por la ARB, asociado a que es la Directora Ejecutiva quien gerencia tanto la institucin como el Programa, hace que la dedicacin a este ltimo no sea lo intensa que se necesitara, dificultando la adaptacin a los plazos de ejecucin de una iniciativa de este tipo. El Programa es una fase del proyecto institucional, con un horizonte de tiempo ms limitado que este ltimo, con un inicio y un fin, con objetivos ms acotados y con recursos asegurados para el logro de los mismos. Por lo tanto es importante delimitar el mbito de certezas relativas que es el Programa y tener presente que los tiempos del Programa -si bien aceleran el proceso ms amplio- no son o pueden ser los de la ARB. Ello implica un delicado equilibrio
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entre el respeto por los tiempos y procesos institucionales y la necesidad de acelerar las acciones ante un Programa con un plazo de ejecucin acotado. Es necesario realizar una planificacin con distintos horizontes de tiempo, diferenciando a la ARB y al Programa y asumiendo que este ltimo, sus actividades y recursos slo se vinculan al corto y a la primera parte del mediano plazo. Es imprescindible focalizarse en el plazo de ejecucin del Programa, si las acciones y la ejecucin de los recursos del mismo no se concentran en el tiempo, sus efectos se van a diluir y no se lograrn los objetivos e impactos buscados. Si el Programa es exitoso, dejar sentadas las bases para el desarrollo en un horizonte institucional ms amplio. El xito de la etapa futura del Programa est fuertemente asociado a definiciones claras que permitan: enmarcar el trabajo; alinear expectativas; precisar conceptos, estrategias, modelos, objetivos, alcances y roles; determinar los resultados, efectos e impactos buscados; delimitar mbitos de actuacin; etc. La efectividad, consistencia y ajuste a los tiempos disponibles de las acciones a desarrollar a futuro dependen de la claridad, precisin y transparencia en la formalizacin de estas definiciones, reflejada en un modelo, metodologas, procesos, metas y tareas y en la comunicacin de las mismas a los distintos involucrados internos y externos. Es necesario definir en qu tipo de programa se est trabajando, es imprescindible llegar a un acuerdo compartido al respecto a los efectos de delimitar y focalizar todos los recursos y las energas en los objetivos, metas y actividades correctos. Es pertinente afirmar que se trata de un programa de desarrollo econmico-empresarial, que al intervenir simultneamente en tres niveles (macro, meso o micro), contempla: competitividad sectorial, empresarialidad, emprendedurismo y -transversalmente- generacin de ingresos. Es relevante mantener, tambin transversalmente, el enfoque de equidad de gnero. A partir de esta definicin del qu, se puede avanzar en el cmo, el para qu y el para y con quin/es. La ARB tiene el doble objetivo de la representacin y defensa gremial y de ser una unidad productiva, ambos de naturaleza diferente. Dentro del primer objetivo -y con una visin moderna del rol gremial- el fortalecimiento, profesionalizacin y mejora de la competitividad de sus entidades miembro es tambin una forma de defensa y fortalecimiento del sector en su conjunto. Se propone priorizar en la etapa final del Programa la atencin de dos lneas de trabajo asociadas a los mismos. Una de ellas: el apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus agrupaciones; se vincula al rea de representacin y defensa gremial, y dentro de la misma al fortalecimiento de la ARB y sus asociadas. La otra: el modelo empresarial en el nuevo marco regulatorio, se vincula al rea productiva. No se trata de temas nuevos ya que ambas estn contempladas en el Programa, ni de dejar fuera temas relevantes; se propone jerarquizarlas, estructurarlas y focalizarse en ellas. A estos efectos se realizan recomendaciones al Ejecutor para el abordaje de, al menos, los siguientes temas: redenificin y adecuacin de los mbitos de decisin y actuacin (poltico-directivos y tcnicos) y de las actividades (de representacin y defensa gremial y econmicas) reflejndolo en un organigrama pertinente. integracin pertinente y efectiva de los aliados estratgicos pasando a un modelo de articulacin efectiva, revisin del Programa reorientando los recursos remanentes a los componentes y actividades jerarquizadas y en las que el mismo se va a focalizar, gestin del Programa como un proceso que trasciende la ejecucin e incluye fases de: planificacin, seguimiento y medicin de impacto; incorpora un Sistema de Informacin,
Monitoreo y Evaluacin, realiza gestin del conocimiento y se articula con una lnea de imagen, comunicacin y promocin. Lnea de Trabajo 1: El apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus integrantes El Programa ya prevea en su Componente 1 el fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB y como un elemento importante del mismo la creacin de una Unidad de Servicios de Asistencia Administrativa Empresarial . Ese Componente es clave y constituye la base para la implementacin de los restantes Componentes. La informacin recogida es consistente respecto a las oportunidades de insercin efectiva y en trminos favorables tanto para la ARB como para las organizaciones que la integran. El aprovechar esta coyuntura y convertirla en un escenario de largo plazo, de carcter ms estructural y pertinente para el desarrollo de un modelo de insercin econmico y social con equidad sostenible, slo es posible si se fortalece la ARB a nivel macro, meso y micro. Capitalizar las oportunidades reales de desarrollo y escalabilidad requiere de profesionalizar la gestin poltica, gremial, empresarial y econmica tanto de la ARB, como de las agrupaciones que la integran y de los recicladores individuales. El desafo radica en pasar de esa sumatoria de actividades concentradas en un periodo reducido de tiempo, como podra ser el de ejecucin del Programa, a efectivamente internalizar un proceso permanente, autosostenido y escalable de prospeccin y anticipacin de nuevas oportunidades y de generacin de respuestas innovadoras a las mismas. Esto es vlido, y debera pensarse de manera simultnea, tanto para el mbito poltico-gremial, como para el empresarial a nivel de la ARB en su conjunto y de cada agrupacin y reciclador individual. Este proceso fortalecera la identidad e imagen del sector y contribuira a la visibilidad del mismo; el Programa es una oportunidad tanto para generar e institucionalizar ese proceso, como para disear e implementar la estructura y la metodologa que lo soporten. Se propone que la ARB sea o tenga en un nivel muy alto de su organizacin, un Centro de Desarrollo Sectorial especializado, que contemple tanto la dimensin dirigencial y de liderazgo, como la organizacional, empresarial, econmica, comercial, productiva, logstica, etc. Significa pasar de ejecutar acciones puntuales, muchas veces a propuesta de los aliados y/o de acuerdo a las caractersticas individuales de los tcnicos, a contar con una propuesta integral, coherente, especializada, planificada y conocida con antelacin que responde a la identidad, visin y estrategia institucional. A estos efectos se realizan al Ejecutor recomendaciones para el abordaje, al menos, de los siguientes temas: conformacin de equipos directivos y tcnicos fuertes, formados y con una dimensin adecuada ya que liderar y gestionar el cambio y el crecimiento sostenido implica delegar, ampliar los equipos y profesionalizar todos los niveles de la organizacin, diseo, implementacin y desarrollo de una oferta integral e integrada para el sector tanto a nivel macro y meso como micro, que responda a las caractersticas y necesidades del sector con una alta especializacin en los contenidos y una amplia diversificacin en las prestaciones, institucionalizacin de dicha oferta en el Centro de Desarrollo Sectorial, que atender el fortalecimiento de la ARB, sus agrupaciones y recicladores de base, definicin de un Modelo de intervencin para la profesionalizacin del sector contemplando: identidad e imagen; mbitos y niveles de actuacin; metodologa; cartera
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u oferta de servicios; equipo y figuras tcnicas y sistema de informacin, monitoreo y evaluacin, inclusin de una escuela de dirigentes para ampliar las bases de lderes de la ARB y atender la urgente necesidad de delegacin y descentralizacin imprescindible para crecer y escalar, definicin del Equipo de Programa necesario para atender este desafo, caractersticas, figuras tcnicas necesarias, rol del Director del Programa, etc. importancia clave del proceso de formacin de recursos internos a travs de mentoras. Lnea de Trabajo 2: Poner a funcionar una empresa competitiva y rentable en el nuevo marco regulatorio Esta lnea de trabajo debe repensar y redefinir en el nuevo escenario el tipo y modelo de negocio que se promueve. Se hace referencia en distintos puntos del Convenio ARB-BID a un sistema consolidado de negocios, un centro de reciclaje industrial, un cluster (que no se corresponde con lo que habitualmente se define como tal). A su vez la misin de la ARB hace referencia a la entidad como prestadora de un servicio pblico, los integrantes de las asociaciones expresan que cada una de ellas debe ingresar al cluster con un proyecto productivo sustentable propio y algunos aliados se refieren a una corporacin ambiental. A esta complejidad pre-existente se suma el acto de la Corte Constitucional y la oportunidad histrica para la ARB de insertase de una manera muy distinta a la actual, en el marco de Basura cero con inclusin y a partir de su propia propuesta de organizacin para la actividad. O sea que no se trata de ms de lo mismo, ni siquiera de escalar y/o diversificar, sino de todo eso y an ms; de actividades productivas propias y de coordinar un grupo econmico. Tal vez la descripcin ms cercana del rol de la ARB en el futuro en el mbito econmico-empresarial sea la del Director de la UAESP al afirmar que deba convertirse en el lder de un holding empresarial. Resulta evidente que el nuevo modelo de prestacin del servicio de aseo va a definir, en buena medida, el modelo econmico-empresarial a implementar por la ARB. El primer paso en esta lnea de trabajo debera ser definir y precisar el tipo de negocio en el que se est y se estar y el rol de la ARB en el mismo en el marco de una planificacin con distintos horizontes de tiempo (corto, mediano y largo plazo), etapas y objetivos, metas y acciones vinculadas a cada una de ellas. Ms all del tipo y modelo de negocios que finalmente se elija, el mismo debe guiarse por criterios econmicos de eficiencia y rentabilidad y ser una empresa competitiva tanto en su gestin interna como en su vnculo con el entorno. Su diferencia est en el hecho de que es propiedad de una organizacin como la ARB y en las implicancias que esto tiene respecto a la utilizacin de sus resultados. Existen mltiples oportunidades de mercado para el negocio de la ARB derivadas de condiciones de entorno, econmicas, etc., vinculadas tanto a mbitos pblicos como privados. Los principales temas a abordar en esta lnea se vinculan a: tipo y modelo de negocios, definicin del diseo organizacional que permita atender las oportunidades, desarrollar y entregar respuestas de valor frente a las mismas y gestionar efectivamente la empresa en el nuevo escenario, identificacin y atencin de fortalezas, debilidades y vacos a distintos niveles para afrontar este desafo complejo, tanto por la escala como por la diversificacin y la necesidad de articulacin.
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La actividad empresarial de la ARB es estratgica en varios niveles. No slo por lo que los resultados econmicos a nivel de la empresa central representan para el sector en su conjunto, sino tambin por la capilaridad hacia otros niveles de la organizacin que debern generar mejoras en el desempeo, la competitividad y -consecuentemente- la rentabilidad y calidad de vida de sus asociados. Adicionalmente se debe constituir en una fuente de recursos genuinos para financiar el desarrollo y la escalabilidad de la actividad de representacin y defensa gremial de la ARB, incluido el Centro de Desarrollo Sectorial. Se trata, ni ms ni menos, de romper el crculo vicioso de la pobreza. Es clave para el futuro del Programa la Consultora de Anlisis del Modelo de Negocios, la que servir como apoyo en la definicin, la estrategia y la organizacin empresarial, siendo ste un buen caso para ser analizado desde la ptica de Valor Compartido. Cmo gestionar la complejidad La gestin de la complejidad es clave para la probabilidad de xito del Programa a futuro; si bien se trata de un proceso de cambio de largo plazo, los mayores desafos que involucra se vinculan a cmo implementar el corto y mediano plazo. Implementar exitosamente la prxima etapa requiere de un proceso que permita atender simultneamente al menos los siguientes mbitos y temas: a nivel gremial: generar de polticas pblicas, ampliar espacios de actuacin, seguimiento y participacin en el tema legal y regulatorio que siempre tendr un efecto sobre este sector; en otro orden: delegar, identificar, formar y fortalecer nuevos lderes y dirigentes, etc. a nivel de servicios de fortalecimiento: delegar, empoderar, articular y fortalecer un equipo, desarrollar e institucionalizar una oferta de servicios de desarrollo propio; etc.; a nivel empresarial: profesionalizar, seleccionar y contratar, delegar, supervisar, formar recursos internos, etc. La complejidad de la etapa futura requiere pensar en enfoques, estructuras, equipos, mecanismos y herramientas que permitan gestionar dicha complejidad. Las principales recomendaciones que se realizan al respecto se agrupan en las siguientes reas: Estructura Organizacional. El volumen y complejidad de las tareas previstas, as como su articulacin y reducido plazo para la ejecucin hacen necesario: - Delimitar y articular los roles y mbitos directivos y tcnicos; definir responsabilidades, objetivos y tareas en uno y otro caso; delegar por parte de los directivos al Equipo del Programa las tareas de ndole tcnica, dando autonoma en su implementacin y manteniendo la supervisin y el control de las mismas. - Delimitar y jerarquizar reas y temas del mbito directivo y asignarlos a un equipo directivo y de lderes que deber ser simultneamente ampliado y fortalecido, contando con el Centro de Desarrollo de la ARB como herramienta tanto de identificacin como de fortalecimiento y entrenamiento de lderes y directivos. - Considerar separar las estructuras organizativas de las dos unidades de naturaleza distinta que componen la ARB, una a cargo de la representacin y defensa gremial (incluyendo la actividad de representacin, reivindicacin y relacionamiento y la de fortalecimiento del sector a travs de la oferta de servicios del Centro de Desarrollo Sectorial) y otra a cargo de la empresa ARB. Los objetivos, la estructura, el funcionamiento y la lgica de cada una de ellas es diferente y ambas se veran
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optimizadas si -manteniendo la propiedad, direccin y control de la ARB- se gestionaran separadamente. - Desarrollar de manera sostenible capacidades endgenas para hacerse cargo en un plazo razonable de los roles y tareas no slo directivas y de liderazgo, sino tambin tcnicas. La ARB podra promover y empoderar a su propia gente, profesionalizndola a travs de un modelo de mentora y entrenamiento a cargo de los recursos humanos contratados por y durante el Programa y/o de los aliados estratgicos, lo que asociado a un mecanismo de control y accountability adecuado reduce el riesgo de fenmenos como el clientelismo en este tipo de organizaciones. Equipo del Programa. Conjuntamente con la direccin es otro actor clave para gestionar la complejidad de la etapa futura, es necesario: Un equipo nico, profesional, multidisciplinario, integrado, con claridad en su visin y objetivos, slido y bien dirigido. Un rol distinto al que el Equipo ha tenido hasta ahora, debe darse la delegacin de la Direccin Ejecutiva -quien podr concentrarse en temas a ms alto nivel institucional- y dejar espacios de proactividad, propuesta y accin que representan oportunidades para los tcnicos involucrados en este proceso. Un equipo liviano y reducido pero profesional, slido y efectivo, que igualmente necesita incorporar nuevas figuras y reas de especializacin, con capacidad de crecer de manera modular y puntual a travs de contrataciones puntuales para responder a las demandas a atender y que combine inicialmente personal interno y externo. Claridad en: objetivos e ideas; estructura, roles y funciones claramente definidos, conocidos y explicitados; planificacin con responsabilidades, objetivos y tareas asignados; modelo de funcionamiento; procedimientos y mecanismos para articular y coordinar; instancias que promuevan la construccin de la confianza, etc. Liderazgo -tanto formal como experto- del Director del Programa, quien deber modificar su rol hacindose cargo de la gestin estratgica del Programa.
El Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin Contar con un Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin es relevante para cualquier proyecto, programa u organizacin, pero cobra ms importancia an cuando se trata de gestionar la complejidad. Un Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin (SIME) no es: una sumatoria de datos o de informacin parcial y dispersa, un check list, para cumplir con requerimientos de actores externos ni un reporte expost. Es necesario disear e implementar un SIME que sirva como herramienta permanente de gestin de carcter integral y colaborativo, que contemple todo el proceso y que est atado a: la planificacin, la gestin, el monitoreo permanente, la medicin de impacto, la rendicin y accountability, la transparencia hacia adentro (tanto hacia arriba como hacia abajo, de lo directivo a lo tcnico y viceversa) y hacia afuera de la organizacin y la imagen, comunicacin y difusin institucional. Un SIME pertinente no se limitar a contar actividades, productos o servicios, sino que escalonadamente evaluar la calidad de los mismos, medir los niveles de satisfaccin de los clientes beneficiarios, valorar la aplicabilidad efectiva de las prestaciones, as como los resultados, efectos e impactos que resulten de los cambios en las prcticas empresariales que estas prestaciones generen en las agrupaciones.
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En cuanto a qu medir parece muy importante en este caso hacer foco en procesos -hasta ahora invisibles a travs de los indicadores actuales del Programa- ya sea de cambio o procesos claves del modelo de intervencin integral que se propone disear. Entre estos procesos se pueden mencionar: incidencia en equidad de gnero, certificacin del sector, cambio del mbito de trabajo de la calle a nuevas fuentes, rutas de profesionalizacin individuales y organizacionales, incidencia en polticas pblicas, fortalecimiento del ecosistema de relacionamiento tanto pblico como privado, etc. En cada uno de estos procesos se hace necesario identificar las fases que lo componen y disear indicadores que permitan dar cuenta de los avances en cada caso. En lo relativo a los elementos del SIME es fundamental seleccionar buenos indicadores, que sean relevantes y pertinentes para dar cuenta tanto de los procesos que se implementan, como de los resultados, efectos e impactos de los mismos. Para ello es fundamental pensar desde el momento cero de la siguiente etapa, por un lado, cmo se estructurarn los procesos y sus fases y por otro, dnde deberan medirse los efectos de los mismos; o dicho en otras palabras qu cosas deberan cambiar si es exitosa la implementacin del Programa. No es posible medir si no existe una lnea de base, o sea una foto de la situacin inicial, contra qu comparar a los efectos de afirmar si se avanza o no en el sentido de las metas y objetivos. El Programa no tiene lnea de base para ningn indicador y ste es el momento de acometer la tarea. Se est ante un gran desafo, cuyos resultados podran ser muy importantes y marcaran un antes y un despus incluso ms all de la ARB y de Bogot, constituyendo para el Banco una experiencia innovadora y pionera a replicar. Esto unido a la an mayor relevancia de una coyuntura histrica excepcional y a un Programa valioso, pensado y sostenido por un Ejecutor involucrado, consciente de que los cambios requieren de procesos, de trabajo y de que tiene mucho por hacer y por aprender, hacen del mismo una oportunidad nica para cambiar la lgica y la dinmica del sector. Los Componentes del Programa no podrn ejecutarse en los plazos previstos; adicionalmente es necesario revisar, priorizar, reorientar, planificar y reprogramar la prxima etapa para el logro efectivo de los objetivos planteados a partir de las recomendaciones de esta Evaluacin. Se sugiere al Banco analice el otorgamiento de una prrroga al perodo de ejecucin del Programa, sujeta a una reprogramacin atendiendo las reas de mejora y ventanas de oportunidades identificadas y al cumplimiento de hitos que se establezcan para el avance. Las recomendaciones realizadas para la nueva etapa se enmarcan en un escenario de prrroga del Programa. El diseo e implementacin del proceso propuesto requieren de un tiempo de ejecucin mayor, los cambios involucrados van ms all de la gestin y la operativa del Programa ya que tambin profundizan transformaciones culturales que ya se venan operando en todos los niveles de la ARB, internamente y en su relacionamiento con el entorno. La ARB, el Banco, el Programa y sus aliados estratgicos estn ante un enorme desafo, pero tambin ante una gran oportunidad.
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CAPITULO l. INTRODUCCION I.A. EL PROGRAMA El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) apoya en Bogot (Colombia) el Programa Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidacin Econmica de las Organizaciones de Recicladores a travs del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), el Fondo para la Integracin de Gnero (GMF) y el Aquafund (AQF). Este Programa, aprobado el 24 de marzo de 2009, integra las cooperaciones 2130/ME-CO, ATN/ME-11535-CO, ATN/GM-11536-CO y ATN/OC-11537-CO. El objetivo general del Programa es contribuir a mejorar las oportunidades de inclusin y crecimiento socioeconmico de los recicladores de Bogot. El propsito es poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las organizaciones de recicladores de la Asociacin Cooperativa de Recicladores de Bogot (ARB) competir en el mercado con productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. Para el cumplimiento de los mismos las actividades se estructuran en cinco componentes, a saber: 6. Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB. El objetivo de este componente es ayudar a las organizaciones de recicladores y la ARB a adaptar sus planes de trabajo para la construccin de las condiciones que les permita cumplir con los objetivos gremiales y con la nueva regulacin emitida por el gobierno. 7. Crecimiento de la recoleccin, produccin y comercializacin del material reciclable. El objetivo de este componente consiste en generar las condiciones para aumentar las cantidades y calidades de material y las transacciones comerciales. 8. Estructuracin y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor. El objetivo de este componente es la construccin de un complejo de reciclaje industrial (cluster) que incorpore en una planta fsica las distintas unidades productivas de acopio, procesamiento y operativas y la infraestructura mnima necesaria para agregar valor a los materiales y as aumentar la productividad de ARB. 9. Sensibilizacin e incidencia en polticas pblicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo. El objetivo de este componente es fortalecer a la ARB en su dilogo con el gobierno y asistirla en la preparacin de propuestas de reforma al marco regulatorio a fin de que stas sean discutidas en la Mesa Nacional de Reciclaje, para impulsar su aprobacin. 10.Visibilizacin del gremio, monitoreo y gestin del conocimiento. El objetivo de este componente es generar en la sociedad, entidades del estado y en el mismo gremio, una mejor apreciacin, reconocimiento y entendimiento de la actividad de quienes la profesan y sus contribuciones ambientales, sociales, culturales y econmicas. Tal como se menciona en los Trminos de Referencia de la presente Consultora, este Programa propone consolidar un modelo de negocios incluyente, social y ambientalmente sostenible, que fortalezca las capacidades de organizacin, produccin y empresarial del gremio, para interactuar con la industria y competir en el mercado en la provisin de productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. El proyecto persigue aprovechar las dificultades del esquema actual, convertirlas en oportunidades de desarrollo para la industria del reciclaje y de los profesionales que la conforman como tambin en facilitar una insercin ms efectiva de la poblacin recicladora en la ejecucin del Plan de Manejo Integral de
Residuos Slidos. Como resultado se prev demostrar que el reciclaje es una actividad productiva y promisoria para los diferentes actores sociales que en ella intervienen. Se mejorar el proceso de produccin, se elevar la profesionalizacin del reciclador y su articulacin con la industria, se presentarn mejoras regulatorias para la inclusin del reciclador en las actividades y servicios pblicos y del sistema de tarifas. El plazo de ejecucin del Programa es de 48 meses (a cumplirse en marzo del ao 2013) y de desembolso de 54 meses. A la fecha de la Evaluacin Intermedia llevan transcurridos 36 meses, lo que equivale al 75% del plazo de ejecucin previsto. Si bien el Convenio se firmo en el mes de marzo de 2009, recin se realiza el primer desembolso 9 meses despus en diciembre del mismo ao. El monto total del Programa es de U$S 1.908.028, integrados de la siguiente manera: Contribucin BID: FOMIN U$S 522.613 no reembolsable y U$S 80.000 financiamiento (31,5%) GMF U$S 100.000 (5,2%) AQF U$S 200.000 (10,5%) Aporte Local de distintas fuentes. U$S 1.005.415 (52,7%) El Programa tiene la particularidad de combinar mltiples fuentes, tanto en lo relativo al Banco como a la contrapartida local, resultado en un pari-passu 47,3% Banco-52,7% aporte local. La descripcin del Programa tal como fuera diseado, se refleja en la Matriz de Marco Lgico que se adjunta como Anexo 1.
I.B. EL EJECUTOR zEl Ejecutor es la Asociacin de Recicladores de Bogot (ARB), organizacin de segundo grado creada en 1990, si bien su actividad se inicia en 1987. Segn su misin la ARB es una entidad prestadora de servicios pblicos conformada por veinte organizaciones de recicladores de base, que contribuye al mejoramiento de las condiciones de vida del reciclador en cuanto a: habilitabilidad, trabajo, salud, educacin y cultura. Mediante la representacin gremial, sensibilizacin y motivacin a procesos organizativos que permiten la gestin de proyectos econmicos y sociales, para el beneficio de sus comunidades y de la sociedad en general. Su visin es Ser la instancia de representacin gremial, poltica y social de los recicladores de Bogot ante las instancias pblicas y privadas del orden local, nacional e internacional. Trabajar por la defensa del reciclador y su familia, el desarrollo tecnolgico, econmico, organizativo y lograr la inclusin del gremio reciclador en el programa distrital de reciclaje y en la prestacin del servicio pblico a nivel local y nacional. Cuenta con la integracin de 22 organizaciones de recicladores de base actualmente que nuclean a ms de 2000 miembros de 14 localidades del distrito capital. Actualmente existen 3 asociaciones que esperan ser admitidas. Si bien la ARB no es la nica organizacin de recicladores en Bogot, es la ms numerosa, conocida y reconocida tanto en el mbito pblico como privado. Slo el 30% de los recicladores de la ciudad estn organizados, la ARB nuclea al 80% de estos.
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La estructura organizativa se refleja en el organigrama institucional que se presenta a continuacin.
FUENTE: ARB.
La autoridad mxima de la ARB es la Asamblea, integrada por 3 representantes de cada organizacin miembro. Cuenta con una Junta Directiva integrada por 7 miembros de 7 organizaciones diferentes que cambian cada 2 aos y una Junta de Vigilancia de 5 miembros de distintas organizaciones; por lo que de manera permanente participan en estos rganos 12 de las 22 asociaciones de base que forman parte de la ARB. La ARB funciona con un liderazgo muy marcado de dos recicladores: Nohra Padilla Directora Ejecutiva de la Asociacin- y Silvio Ruiz, ms volcado a la organizacin nacional y latinoamericana. Con gran proactividad y dinamismo despliegan un importante trabajo que ha dado visibilidad y protagonismo al sector y la institucin, convirtindola en un referente e interlocutor respetado tanto en el mbito pblico como privado, local, nacional e incluso internacional. Cuentan con el respaldo de una estructura institucional, asociaciones de base y recicladores informados y alineados con la estrategia y el trabajo de la ARB. Se manifiesta que se trabaja para identificar, promover y apoyar el surgimiento y formacin de nuevos lderes. No es habitual ver en instituciones de segundo grado representativas de un sector de actividad una definicin tan clara respecto a su doble cometido de representacin y defensa por un lado y de gestin de actividad productiva generadora de recursos por otro. La ARB brinda a las organizaciones miembro servicios de Asistencia Tcnica en temas de organizacin, operativos, presentacin de proyectos y atencin a todas las necesidades que se le trasladen. Ello se implementa a travs de un Equipo Tcnico que el Programa BID/FOMIN ha permitido ampliar y fortalecer significativamente. El Programa ARB-BID/FOMIN es el nico que la institucin ejecuta actualmente. La ARB est certificada por el Incotec en su gestin institucional, certificacin que ha sido renovada recientemente. Elabor en convenio con el SENA las normas de manejo de residuos
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de distinto tipo propias de la actividad del sector, de las que es -adems- auditora y en la que capacita para la certificacin en competencias laborales a sus recicladores. La ARB es promotor, fundador, integrante y actor fundamental, tanto de la Asociacin Nacional de Recicladores (ANB) como de la Red Latinoamericana de Reciclaje.
I.C. LA CONSULTORIA El objetivo de la Consultora es llevar a cabo la Evaluacin Intermedia del Programa Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidacin Econmica de las Organizaciones de Recicladores, financiado con recursos del BID cuyo ejecutor es la Asociacin de Recicladores de Bogot - ARB. De acuerdo con los Trminos de Referencia, la Evaluacin incluye la medicin de la eficacia, eficiencia y sostenibilidad del Programa, las lecciones aprendidas y las recomendaciones del consultor para su mejoramiento. El alcance de la Evaluacin Intermedia -de acuerdo a lo establecido en los Trminos de Referencia- se orientar a determinar: el cumplimiento de metas y objetivos (generales y especficos) del Programa, la ejecucin de componentes, actividades y metas, en trminos cualitativos y cuantitativos y atendiendo -principalmente- criterios de eficacia, eficiencia, cobertura, pertinente/relevancia y sostenibilidad del Programa, el conjunto de lecciones aprendidas y las conclusiones finales que deben contener, las recomendaciones sobre la ejecucin de la siguiente fase del Programa para el cumplimiento de los objetivos y metas del mismo, la revisin de la Unidad Ejecutora al interior de la Asociacin de Recicladores de BogotARB. I.D. METODOLOGIA APLICADA EN LA EVALUACION Si bien cualquier evaluacin consiste -bsicamente- en un juicio basado en la comparacin entre las expectativas declaradas y el desempeo efectivo verificado por un proyecto o programa, las de tipo intermedio implican complejidades adicionales. Estas derivan de que slo se ha ejecutado una parte de las actividades previstas, lo que puede dificultar la emisin de juicios definitivos sobre la comparacin mencionada. Por este motivo el enfoque no se concentra solamente en identificar las actividades principales de cada componente, los avances en la ejecucin y el cumplimiento de los objetivos, sino que tambin intenta reconocer los procesos y mecanismos generados en el marco del Programa, las caractersticas del relacionamiento y las prestaciones brindadas, cmo estos son visualizados por los distintos actores -especialmente los beneficiarios-, as como las conclusiones que puedan extraerse del aprendizaje realizado hasta el momento. El enfoque de esta Consultora no se concentra en detallar las actividades realizadas por el Programa en cada Componente -las que figuran en los informes narrativos semestrales- sino que se genera informacin original para reflejar la ejecucin, resultados y expectativas respecto al Programa. Se apunta no solo a medir avances e identificar logros y problemas, sino tambin a identificar desafos claves y lneas para enfrentarlos a futuro.
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La Metodologa propuesta se centra en un enfoque de la Evaluacin Intermedia con un doble carcter; por un lado la valoracin de la pertinencia de la ejecucin y del desempeo del Programa en sus distintas dimensiones hasta el momento respecto al marco de referencia acordado en el Memorando de Donantes y por otro, la oportunidad -a la luz de lo anterior- de generar un punto de inflexin en el mismo mediante la identificacin de alternativas con potencial y reas de mejora. Por ello la Consultora no se limita a evaluar lo hecho, sino que tambin busca generar propuestas de lneas de accin y desarrollo a encarar que, 3 aos despus de iniciado el Programa, apunten de manera ms efectiva y pertinente al logro de los objetivos buscados. La metodologa empleada en la Evaluacin del Programa se implementa en contacto e intercambio permanente con el FOMIN y el Ejecutor y contempla: 1. Revisin de la informacin y documentacin del Programa. Lectura del material relevante disponible relacionado con el Programa, esto incluye:

Memorando de Donantes, Matriz de Marco Lgico, Documentos de Seguimiento (PSRs, Informes Financieros), Planes de Accin y Planes Operativos, Informes de las Consultoras realizadas en el marco del Programa, (Estudio Nacional de Reciclaje, Ruta Crtica, Propuesta Normativa Fiscal, etc.) Todo tipo de material generado por el Programa (de apoyo, manuales, informes sobre asesoramientos, planes de negocios, capacitacin, etc.), Presentaciones realizadas por el Programa Sistema de Informacin, Seguimiento y Evaluacin del Programa, Cualquier otra informacin que se considere pertinente.
2. Trabajo de Campo. La Agenda desarrollada (Anexo 2) contempla las siguientes actividades: Entrevistas y reuniones con: - Personal del FOMIN a cargo del Proyecto. - Ejecutor (Asociacin Cooperativa de Recicladores de Bogot-ARB): Directivos, Directora Ejecutiva, personal. - Programa: Director y Equipo, Consultores y tcnicos ms relevantes, Consejo Asesor, responsable del Fondo de Capital de Trabajo, Facilitadores de Talleres (FUNDES), Promotores del Proyecto, etc. - Asociaciones de Recicladores que participan y que no participan del Programa. - Recicladores que participan del Programa y que se destacan por su liderazgo, interesa ver distintos perfiles: jvenes, mujeres, mayores. - Aliados estratgicos y actores relevantes del sector pblico y privado que participan o sea de inters involucrar a futuro. (UAESP, CEMPRE, AVINA, Ashoka, Natura, Pacto Gremial, ANDI). - Informantes calificados. Focus Groups de: - Recicladores participantes del Programa - Consultores, Facilitadores y Promotores del Programa
Visitas a Bodega Pensilvania, asociaciones de recicladores, instituciones y empresas vinculadas al Programa. Participacin en actividades del Programa realizadas durante el periodo de trabajo de campo. Reunin de cierre de la visita con Directivos de ARB y Equipo del Programa. 3. Encuesta a integrantes del Equipo del Proyecto. 4. Procesamiento y anlisis de la informacin recogida y a la que se hace referencia en los puntos anteriores. El producto ser un Informe Final de la Evaluacin Intermedia, resultante del intercambio con el FOMIN y el Ejecutor a partir de un Informe de Avance elaborado previamente. Se busc combinar instrumentos cualitativos y cuantitativos que permitan recoger la visin, anlisis, opinin, perspectiva y sugerencias de los distintos agentes vinculados al Programa y/o al sector de actividad; as como tambin informacin del entorno donde estos interactan. Las percepciones de los involucrados estn recogidas y reflejadas en los captulos de este Informe. La presente evaluacin no fue planteada -por sus propias limitaciones de tiempo y de recursoscomo una investigacin completa y exhaustiva de la situacin e informacin del entorno, el sector, el Programa y sus beneficiarios. No obstante ello, se puede considerar que esta Evaluacin se basa en una visin informada del Programa, fundada en una amplia revisin de los documentos e informacin disponibles, en los juicios y opiniones recogidos de los distintos actores y en un conocimiento razonable de este tipo de Programas por parte de la Consultora . Realizadas estas precisiones cabe resaltar que la validez de esta Evaluacin se basa en la consistencia de la informacin recogida de las distintas fuentes utilizadas.
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LAS DIMENSIONES DE LA EVALUACION CAPITULO II. EFICACIA La dimensin de la eficacia analiza la capacidad de lograr el efecto esperado y previamente definido. El anlisis de la eficacia del Programa se focalizar en el nivel de cumplimiento de las actividades, metas y alcance de objetivos previstos en la Matriz de Marco Lgico del Programa. La lgica de anlisis implica recorrer la Matriz de Marco Lgico desde abajo hacia arriba, en el entendido de que el cumplimiento de las actividades, agrupadas a su vez en componentes, generan productos y servicios cuya prestacin har posible el logro de las metas definidas a nivel de Propsito y Fin respectivamente. A continuacin se presentan los indicadores para los distintos Componentes y Propsito, a la finalizacin del Programa, as como el nivel de avance logrados en cada uno de ellos al 31 de diciembre de 2011. Cuando corresponda se tomarn, adems de las metas finales previstas, aquellas metas intermedias vigentes al 31 de diciembre de 2011, a las que se designa como Meta Actual. No slo se analizarn los niveles de avance sobre las metas previstas para cada indicador en trminos cuantitativos, sino que tambin se incorporarn consideraciones cualitativas respecto a los mismos en los casos que se considere conveniente. II.A. Componente 1. Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel (%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 1 1. Lderes capacitados 2. Planes Trabajo elaborados 3. Organizaciones cumplen nueva normativa 4. N adultos mayores reciben bono 5. N mujeres participan programa 6. N nios participan Progs educacin y nutricin 7. N recicladores documentados Meta actual 20 5 5 0 50 100 80 Alcanzado Avance s/ Meta actual Meta Final Avance s/ Meta final 89 9 12 3 501 182 224 445% 180% 240% NC 1002% 182% 280% 30 15 15 160 120 200 210 297% 60% 80% 2% 418% 91% 107%
FUENTE: Elaboracin propia a partir de informacin brindada por ARB.
C1.I1. Lderes Capacitados La cantidad de lderes capacitados -de acuerdo a la informacin del Programa presentada al Banco- supera en 4 veces y media la meta vigente al momento de la evaluacin y triplica la esperada al final de Programa. No surge de la informacin referida a los cursos impartidos recibida (Anexo 3) ninguno destinado a la formacin de lderes. Se ofreci un taller sobre Liderazgo Empresarial y Administrativo de 4 horas con 14 asistentes y otro, Cuatro Claves para el xito con 23 asistentes. Claramente no se corresponden, en contenido ni
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participantes, a lo que debera ser una estrategia institucional de formacin de lderes.

1. LIDERES CAPACITADOS
89
20
30
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
25
C1.I2. Planes de Trabajo elaborados Los Planes de Trabajo casi duplican la meta vigente a la fecha de la evaluacin. Durante la Evaluacin el Equipo hizo referencia a los mismos como Planes de Negocios en base a los cules se otorgaran prstamos tan pronto se pusiera en funcionamiento el Fondo de Crdito. En realidad se trata de productos de talleres de Planificacin Estratgica, muy vagos, con objetivos e indicadores que carecen de las caractersticas requeridas para ser considerados Planes de Trabajos y -menos an- Planes de Negocios que fundamenten una solicitud de crdito.
2. PLANES DE TRABAJO ELABORADOS
15
9 5
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C1. I3. Organizaciones que cumplen con la nueva normativa La meta prevista a la fecha ha sido ms que duplicada. El trabajo que realizan la ARB y sus Promotores en ese sentido es intenso y efectivo, acompaando eficientemente todas las necesidades y aspectos vinculados a la tarea. Dicho trabajo se basa en un diagnstico del estado legal de las distintas agrupaciones.
3. ORGANIZACIONES CUMPLEN NUEVA NORMATIVA
15 12
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C1. I4. Nmero de adultos mayores que reciben bonos Este indicador debera ser excluido ya que su logro no depende de las actividades ni del esfuerzo realizado por el Programa; existen entre 4000 y 5000 personas esperando por trmites iniciados previo a la existencia de este Programa.
4. ADULTOS MAYORES RECIBEN BONO
160
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C1. I5. Nmero de mujeres que participan del Programa Este indicador necesita ser revisado, a los efectos definir con mayor precisin que significa en este caso participar del Programa. Si bien en este caso las metas intermedia y final han sido superadas
ampliamente, la participacin, incidencia y representacin equitativa de las mujeres tanto en la ARB y las actividades del Programa, como en el liderazgo y la toma de decisiones de sus organizaciones no se
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traduce necesariamente en la medicin realizada. Se acumulan participaciones de ndole y relevancia distintas como parte del proceso de transformacin que el Programa busca dinamizar y apoyar. A saber: capacitacin/certificacin en competencias laborales (129 en 2010 y 129 en 2011), charlas (cncer de seno y tero 32 y prevencin en salud 32), entrega de complemento alimenticio (69) y banco de alimentos (27). La participacin de las mujeres en la ARB y el Programa es muy importante y activa en temas relevantes y de gran incidencia, si bien esto no es lo que
se refleja necesariamente en el presente indicador.

5. MUJERES PARTICIPAN DEL PROGRAMA
501
120 50
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C1. I6. Nmero de nios que participan de programas de Educacin y Nutricin La meta prevista para la fecha ha sido casi duplicada. En todos los casos se trata de participacin de nios en programas de nutricin (comedor comunitario, convenios con Bienestar Familiar y con un laboratorio farmacutico).
6. NIOS PARTICIPAN EN PROGRAMAS EDUCACION Y NUTRICION 200 182
100
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C1.I7. Nmero de Recicladores documentados Tambin en este indicador la meta ha sido ampliamente superada como resultado del trabajo serio y responsable de los Promotores, de las campaas de concientizacin y difusin realizadas por la ARB y de la receptividad de los recicladores integrantes de las organizaciones miembro. La ARB considera que quedan muy pocos recicladores de la asociacin no documentados. Ello implica que la casi totalidad cuenta con: cdula de ciudadana, registro civil, tarjeta de identidad y pasado judicial documentado. Esto representa un gran diferencial respecto al resto del sector reciclador, donde se da en mayor grado tanto la ausencia de documentacin como de informalidad.
7. RECICLADORES DOCUMENTADOS
224
210
80
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
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Parece importante realizar algunas consideraciones sobre los Indicadores del Componente 1. En primer lugar, determinar en qu medida los indicadores diseados para este componente permiten efectivamente dar cuenta de la capacidad de lograr el efecto esperado y previamente definido (o sea de la eficacia) de las actividades desarrolladas en el marco del mismo. El componente refiere al Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB y su objetivo es ayudar a las organizaciones de recicladores y a la ARB a adaptar sus planes de trabajo para la construccin de las condiciones que les permita cumplir con los objetivos gremiales y con la nueva regulacin emitida por el gobierno. Segn el Memorando de Donantes, para ello: 1. se financiarn talleres de sensibilizacin para promulgar la nueva estrategia organizacional y el acompaamiento tcnico y legal que requieran las organizaciones de base para cumplir con su proceso de formalizacin empresarial, 2. se crear una nueva unidad de servicios en ARB, el Centro de Asistencia Administrativa Empresarial, 3. se facilitar la gestin para que los recicladores y sus familias se vinculen a los programas pblicos de atencin social y capacitacin, 4. se pondr especial atencin en financiar la obtencin de la documentacin bsica ciudadana, 5. se harn las gestiones para accesar al programa de certificacin en competencias laborales y de ser posible, promover una nueva norma para el oficio, 6. se incluirn criterios de gnero, para garantizar una equitativa representacin de las mujeres recicladoras, fortaleciendo su liderazgo y poder de toma de decisin en sus organizaciones. Los indicadores utilizados dan cuenta: razonable del primero y cuarto de estos aspectos, parcialmente del tercero, de manera parcial y poco precisa del sexto y no tienen en cuenta el segundo ni el quinto. En segundo lugar, la Consultora considera conveniente jerarquizar y visibilizar a travs de los indicadores algunas acciones y procesos dentro de este Componente, que son los que -por su relevancia- representan cambios significativos para el desarrollo y la profesionalizacin del sector. A va de ejemplo: la creacin y funcionamiento efectivos de un Centro de Asistencia Administrativa Empresarial, por lo que ello representa en trminos de un proceso de profesionalizacin permanente y mejora continua del sector, formacin de lderes y dirigentes, etc., creacin, consolidacin y desarrollo del programa de certificacin por competencias, norma especfica de reciclaje diseada por la ARB, etc. y las consecuencias de los mismos en trminos de obtencin y gestin de fuentes, asignacin de recicladores a las mismas, etc.; ste es uno de los principales logros de la ARB y de los recicladores en el marco del Programa y no es recogido en ningn indicador, avances en temas de gnero abriendo todos los indicadores para reflejarlos; esta es otra de las fortalezas de la ARB y del Programa que no es debidamente registrada; la ARB tiene
en su composicin una presencia de mujeres mucho ms marcada que la que presentan en el sector en su conjunto (58% ARB contra 25% total en Bogot segn Censo de UAESP), marcado liderazgo femenino, mujeres que a travs del Programa se sacan de la actividad en la calle para colocarlas en fuentes (71 mujeres jefas de los 98 recicladores asignados a fuentes a la fecha), etc., diseo, relevamiento y monitoreo de indicadores de fortalecimiento y cambios reales tanto en la ARB como en sus organizaciones miembro y en los recicladores de base. Uno de los procesos ms importantes implementados y con mayores efectos en trminos de desarrollo tanto de la ARB, como de sus agrupaciones y recicladores de base y que resulta absolutamente invisible a travs de los indicadores diseados y utilizados es el de certificacin de competencias laborales. A continuacin se busca brindar una aproximacin a la relevancia del mismo a travs de informacin procesada por la Consultora. El siguiente cuadro muestra la cantidad de certificaciones en competencias laborales obtenidas por recicladores de la ARB en el marco del Programa y las certificaciones totales en Bogot, todo esto clasificado por tipo de certificacin. A esto se agrega el peso relativo (en %) o proporcin de recicladores de la ARB presentes en el total de certificaciones del distrito.
CERTIFICACION COMPETENCIAS : ARB VERSUS SECTOR RECICLADOR EN SU CONJUNTO
Cant certificaciones Cant certificaciones TIPO CERTIFICACION Residuos Peligrosos Manejo Residuos Slidos (220201033 nueva) Recoleccin y Disposicin RS (220201034) Manejo Residuos Slidos (vieja) ARB totales % certificaciones ARB s/ total certificaciones Recicladores ARB en espera
128 150 150 1100
128 500 500 2000 3128
100% 30% 30% 55% 49%
272 372
TOTAL 1528 FUENTE: Elaboracin propia a partir de informacin brindada por ARB.
644
El cuadro refleja la importancia tanto absoluta como relativa del proceso de certificacin que se est dando a travs de la ARB. En trminos absolutos, hay 1528 certificaciones en las agrupaciones socias de la ARB, con lo que ello implica en cambios vinculados a ms y mejores oportunidades de trabajo para los recicladores y -consecuentemente- mejoras en su calidad de vida. Es un nmero especialmente relevante y refleja el importante trabajo de sensibilizacin realizado y la receptividad de los 2000 recicladores vinculados a la institucin. La certificacin en Residuos Peligrosos se realiz con el apoyo del proyecto Tecnovo, tambin financiado por el FOMIN, por lo que es importante visualizarlo como un ejemplo de las sinergias entre distintos proyectos BID-FOMIN en el pas. En trminos relativos el cuadro muestra el enorme peso de los socios de la ARB en el total de recicladores certificados en Bogot, contando la misma con la mitad de las certificaciones del distrito. Estos son indicadores duros y de peso, que permiten visibilizar efectivamente los cambios que la ARB, con el apoyo del Banco y de sus aliados locales est generando y con los que el Programa debera relevar, construir y monitorear de manera permanente. Sera importante contar con estos indicadores abiertos por gnero para realizar un anlisis semejante considerando separadamente el comportamiento y repuesta de hombres y mujeres.
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La tarea de la ARB no acaba con capacitar y facilitar el acceso a la certificacin de sus recicladores; en este punto se articula con la tarea de consecucin de fuentes que realizan los Promotores. A la fecha se han ubicado 98 recicladores en 51 fuentes. Tampoco finaliza aqu la labor en el marco del Programa, en este punto se implementa un acompaamiento a los recicladores en las fuentes. Los mismos son visitados, se observa su operativa y mediante registro grfico y una check list se evala si su desempeo est de acuerdo a los procesos y niveles de calidad esperados. En caso de no estarlo, se elabora un Plan de Mejora que permite superar las dificultades observadas, el que es debidamente monitoreado por la Promotora Social de la ARB. Ella cuenta adems con reportes mensuales individuales y acumulados y con estadsticas de todo el proceso de acompaamiento; nada de esto es consultado o utilizado para la planificacin y gestin global del Programa. Es fundamental para la etapa futura disear e implementar un nuevo Sistema de Indicadores que visibilice estos procesos y sus consecuencias y efectos en los recicladores, sus organizaciones y la ARB en su conjunto.
II.B. Componente 2. Crecimiento de la recoleccin, produccin y comercializacin del material reciclable. El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel (%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 2 1. N convenios acceso al material 2. N socios en la red de comercializacin 3. Ton/mes de material recogido 4. Ton/mes de material transformado 5. N organizac han recibido crdito Fdo Cap Trab 6. N generadores residuos slidos sensibilizados Meta actual 25 10 100 15 7 0 Alcanzado Avance s/ Meta actual Meta Final Avance s/ Meta final 51 10 168 0 0 212 204% 100% 168% 0% 0% NC 50 15 200 40 15 250 102% 67% 84% 0% 0% 85%
C2. I1. Nmero de convenios para acceso al material El acceso al material, cada vez ms escaso y actualmente con un bajo precio de compra segn la ARB, es un aspecto clave del funcionamiento econmico-productivo de este sector. De ah la importancia estratgica del aumento y mejora permanentemente de los convenios de acceso al material. A la fecha tanto la meta intermedia como final han sido superadas.
1. NUMERO CONVENIOS DE ACCESO AL MATERIAL
51 50
25
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
30
C2.I2. Nmero de socios en la Red de Comercializacin El reciclaje es un negocio de volumen, la escala es fundamental a efectos de mejorar los precios y la rentabilidad del mismo; de ah la importancia de conformar y escalar una Red de Comercializacin. Se ha alcanzado la meta prevista a la fecha y se est en un 67% de la meta final.
2. NUMERO DE SOCIOS EN LA RED DE COMERCIALIZACION
15 10
10
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C2.I3. Toneladas por mes de material recogido La meta intermedia de toneladas de material recogido por mes ha sido superada en un 68% y se est en un nivel del 84% de la meta final prevista para el final del Programa.
3. TONELADAS/MES DE MATERIAL RECOGIDO
200
168
100
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C2.I4. Toneladas por mes de material transformado No se han registrado a la fecha avances en etapas y/o procesos posteriores en la cadena productiva, como ser la transformacin.
4. TONELADAS/MES DE MATERIAL TRANSFORMADO
40
15
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C2.I5. Nmero de organizaciones que han recibido crdito del Fondo de Capital de Trabajo Se contrat una Consultora con la finalidad de elaborar el Reglamento de Uso del Fondo de Capital de Trabajo, la misma no llen las expectativas del Ejecutor. El Fondo no se encuentra operativo a la fecha, por lo que no se registran avances en este indicador al no haber sido otorgado ningn crdito.
5. NUMERO ORGANIZACIONES HAN RECIBIDO CREDITOS DEL FONDO DE CAPITAL DE TRABAJO 15
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
31
C2.I6. Nmero de generadores de residuos slidos sensibilizados El indicador presenta un avance del 85% respecto a la meta final. Sera importante precisar que se entiende por generadores de residuos slidos sensibilizados.
6. NUMERO DE GENERADORES DE RESIDUOS SOLIDOS SENSIBILIZADOS 250
212
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
Parece importante realizar algunas consideraciones sobre los Indicadores del Componente 2. El mismo refiere al Crecimiento de la recoleccin, produccin y comercializacin del material reciclable y tiene por objetivo generar las condiciones para aumentar las cantidades y calidades de material y las transacciones comerciales. Esto se prev lograr mediante: la optimizacin logstica de los circuitos de recoleccin, transporte y acopio, la adopcin de estrategias que permitan llegar a ms y diversas fuentes generadoras de material reciclable, una mejor articulacin de las distintas redes de comercializacin que conforman la organizacin, un Fondo de Capital de Trabajo (FCT) que operar en ARB con el propsito de financiar los proyectos productivos de las organizaciones de recicladores, dotacin de equipo de seguridad industrial personal, realizacin talleres de sensibilizacin a generadores de residuos, financiamiento de encuestas de satisfaccin tanto del cliente como a socios de ARB, levantadas por ARB y una firma externa. No se dispone de indicadores que den cuenta del ltimo aspecto. Los niveles de satisfaccin de los clientes, tanto externos como internos, son una referencia importante a la hora de evaluar y orientar las prestaciones de cualquier organizacin y el Programa no es ajeno a esta realidad. A la fecha no se han realizado encuestas u otros relevamientos de esa naturaleza y con ese objetivo. Parece importante -y factible a partir de la experiencia acumulada- generar a futuro indicadores cuyos valores esperados se vinculen con metas relativas al volumen y condiciones de trabajo, as como a los niveles de ingresos buscados para los recicladores y las organizaciones. A va de ejemplo: el indicador C2.I1. hace referencia a la cantidad de acuerdos de acceso al material en valores absolutos. Una primera limitacin de esta informacin radica en que dichos acuerdos son muy heterogneos e implican volmenes y tipos de materiales diferentes, con sus implicancias en trminos de precios de venta, traslado, acopio, rentabilidad, etc. Si bien este indicador se complementa con el referido a las toneladas recogidas por mes, es importante definir por parte de la ARB cunto material se requiere para alcanzar el nivel de ingresos buscado para sus recicladores y organizaciones. Adicionalmente, es necesario rever peridicamente estos valores a medida que se avanza en los procesos ms all an del plazo de ejecucin del Programa.
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Los indicadores definidos no dan cuenta de procesos relevantes que se estn dando en este Componente, a va de ejemplo: El proceso de modelaje de la Bodega Pensilvania como ejemplo a escalar y ampliar hacia un modelo de negocios para la consolidacin econmica de las organizaciones de recicladores. Esta experiencia debe ser visibilizada ya que se han generado en slo dos aos en ese marco mltiples ejemplos de buenas prcticas que deberan constituir principios orientadores para la etapa futura. Slo por mencionar algunas de ellas: - la articulacin con aliados estratgicos empresariales nacionales e internacionales de mucho peso (Natura, Familia, Pepsico, Tetrapack, Carrefour,etc.) que se asocian en el apoyo a esta iniciativa mediante distintas modalidades, aportando recursos pero tambin una visin empresarial que ha obligado y permitido a Pensilvania avanzar exitosamente en la profesionalizacin de su funcionamiento, - experiencia de incorporacin de un recurso humano externo altamente calificado como responsable de la operacin, cuyo proceso de articulacin con los recursos internos debera servir como experiencia piloto a ser escalada para un correcto funcionamiento de un Centro de Reciclaje,7 - trabajo con colegios (concepto de colegio multiplicador, cambio cultural respecto al reciclaje desde el nio), empresas, complejos habitacionales, etc. basado en informacin e indicadores, - indicadores elocuentes del crecimiento permanente del negocio: antes de los dos aos se tuvo que mudar porque el local result insuficiente para la operacin, rentabilidad que se reinvierte, etc. - una de las empresas aliadas estratgicas la considera la mejor carta de recomendacin de la ARB. El proceso de Promocin es el que hace posible los avances experimentados en los indicadores referidos a: convenios con fuentes, toneladas recogidas, generadores sensibilizados e incluso fortalecimiento de redes de comercializacin. La tarea est a cargo de recicladores que han participado de un proceso de seleccin exigente para desempear este rol. En esta actividad se han desarrollado buenas prcticas que deberan no solo mantenerse, sino tambin extenderse a otras reas a futuro; por ejemplo: - Se ha desarrollado una metodologa de abordaje de la tarea con pasos claros y predefinidos, que va desde la identificacin de fuentes potenciales hasta el seguimiento y mantenimiento de las mismas. - Se incluyen tres componentes en la oferta que hace ARB a las potenciales fuentes: Social (se le da una oportunidad a una familia, principalmente mujeres jefas de hogar), Ambiental (preservacin del medio ambiente, cambio climtico, contabilidad ambiental) y Econmico (reduccin de tarifaria por aplicacin de la resolucin 2000). - Se incluye como parte del servicio: asesoramiento sobre el aforo para reduccin de tarifa, clculo de la misma, certificacin en cada fuente (qu hacen con sus residuos, hacia donde van y a quin benefician), talleres y charlas informativas sobre reciclaje. - Se presentan cartas, material de apoyo explicativo, casos gancho (presidencia, universidades, bancos, etc.).
Si bien el Programa hace referencia a un Cluster de Reciclaje, ste implicara otros elementos y complejidades. Susana Ramela. Abril 2012. 33
Sobre la base de su conocimiento y compromiso con la actividad y el sector han desarrollado un alto nivel de profesionalizacin que -asociado a una fuerte dedicacin- hace posible la obtencin de los resultados sealados. El equipo de Promotores resume en la grfica siguiente sus actividades.
ACTIVIDADES PROMOTORIA
700 600 500 400
300 200 100 0
FUENTE: ARB.
El proceso de cambio en la actividad de los recicladores que se genera a partir de la consecucin de una fuente es uno de los logros ms significativos del Programa, esto implica una modificacin radical no slo en los ingresos sino tambin en la calidad de vida de los mismos. Cada nueva fuente representa para los recicladores que pasan a trabajar en ella por lo menos: salir de la calle, horarios de trabajo predefinidos, mejores condiciones laborales y de seguridad y un trabajo y un ingreso relativamente estable. Esto est muy presente y es una responsabilidad y una motivacin para los promotores 8. Al 31 de diciembre de 2011 se haban generado 98 puestos de trabajo en las 51 fuentes conseguidas en el marco del Programa. De ellos, 71 han sido asignados a mujeres y 27 a hombres, se trata -adicionalmente- de priorizar a mujeres de edad avanzada a los efectos de mejorar sus condiciones de trabajo. El proceso de conformacin y consolidacin de Redes de Comercializacin menores, integradas por varias agrupaciones, que se especializan en uno o varios materiales y mejoran su volumen comercializado, acceso a clientes, precios y -consecuentemente- la rentabilidad de su negocio. El proceso de generacin de estudios e informes que fundamenten y apoyen los avances de la ARB en distintas reas, por ejemplo: Consultora Logstica y Estudio Tarifario y de Costos.
Uno de los promotores expres: Yo vengo de trabajar en la calle y s lo duro que es, por eso pongo todo mi esfuerzo para que otros compaeros tengan la oportunidad que tuve yo; nosotros somos los responsables de sacarlos de la calle.
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II.C. Componente 3. Estructuracin y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor. El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel (%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 3 1. Ruta Crtica proyecto elaborado,aprobado y puesto en marcha 2. N materiales con potencial comercial identificados 3. Centro de Reciclaje opera en nuevas instalaciones 4. Centro Reciclaje en funcionamiento bajo mejores prcticas FUENTE: ARB. Meta 1 1 1 1 Alcanzado 0 1 0 0 Avance 0% 100% 0% 0%
C3.I1. Ruta crtica del proyecto elaborada, aprobada y puesta en marcha. C3.I2. Nmero de materiales con potencial comercial identificados C3.I3. Centro de Reciclaje opera en nuevas instalaciones C3.I4. Centro de Reciclaje en funcionamiento bajo mejores prcticas La grfica muestra la meta final y los avances en todos los indicadores de este Componente.
METAS Y AVANCES INDICADORES COMPONENTE 3
1 1 1 1 1
1. Ruta Crtica
2. N materiales nuevos identificados Meta
3. Centro de Reciclaje opera en nuevas instalaciones Alcanzado
4. Centro Reciclaje funcionando
Se dio inicio a la Consultora relativa a la Ruta Crtica, la misma manejaba como hiptesis inicial la compra de un terreno y la construccin de un complejo de reciclaje industrial. Posteriormente se evalu la conveniencia de adquirir un predio con instalaciones ya construidas. Por este motivo la Consultora ha sido suspendida momentneamente, luego de que el consultor avanzara en la definicin de requerimientos de espacio, caractersticas y layout de la propiedad a adquirir y en el asesoramiento y apoyo a la seleccin de la opcin ms adecuada entre varias instalaciones visitadas. En este punto la Especialista FOMIN encargada de la supervisin del Programa estuvo de acuerdo con la reorientacin de la consultora aunque demorara un poco el proceso, basada en una leccin aprendida de un proyecto anterior del FOMIN de reciclaje de aceites usados. La misma indica que en temas que requieren licencias o habilitaciones difciles de conseguir, es mejor comprar centros o empresas ya construidas y con todos los permisos obtenidos. No
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hacerlo puede llevar a una demora muy importante del proyecto ya que la expedicin de licencias y habilitaciones puede tardar muchos aos. Actualmente la ARB desea comprar una propiedad que supera los recursos de los que dispone la institucin para este fin, por lo que se estn evaluando distintas alternativas de financiamiento. Esto ha detenido el avance del Componente, lo que se refleja en los Indicadores 3 y 4. El Programa informa que el nivel de avance es del 100% en el caso de la cantidad de nuevos materiales reciclables con potencial comercial a identificar al haberse seleccionado el polipropileno. Esta informacin no es consistente con los indicadores que se presentan a nivel de Propsito. De acuerdo al Memorando de Donantes los materiales deberan ser 3, y en el PSR se establece que ya se trabaja con 2 (polipropileno y tetrapack) por lo que el nivel de avance respecto a la meta final sera del 67%. El Componente 3 refiere a la Estructuracin y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor y tiene como objetivo la construccin de un complejo de reciclaje industrial que incorpore en una planta fsica las distintas unidades productivas de acopio, procesamiento y operativas y la infraestructura mnima necesaria para agregar valor a los materiales y as aumentar la productividad de ARB. Este componente -en opinin de la Consultora- constituye el anclaje fsico de lo que el Programa debera generar, es la materializacin de la visin que la ARB tiene para s misma en el mbito productivo-empresarial. Es importante no perder de vista que desarrollar y consolidar el modelo de negocio futuro, es ms amplio, abarcativo y complejo que construir un centro de reciclaje industrial. Debe ser no slo una empresa competitiva y rentable en lo empresarial, sino tambin la base de la sostenibilidad institucional de la ARB en su trabajo por el desarrollo permanente del sector. Cuando se menciona a la ARB se hace referencia a todos sus integrantes, todas las organizaciones y los recicladores entrevistados tienen como aspiracin y como concrecin de una larga lucha la conformacin del Cluster de Reciclaje. No obstante ello, no es unnime la descripcin de esa imagen deseada y tal vez no exista un real dimensionamiento del salto que esta iniciativa representa en trminos de escala y de complejidad. La no concrecin rpida de este Componente (que adems requiere de un lapso de tiempo importante para su implementacin) a los efectos de poder trabajar estos temas en el marco y con los recursos del Programa, representa un riesgo futuro a ser tenido en cuenta tanto por el Equipo del Programa, como por la ARB. Esto no implica ignorar y/o relativizar los plazos que requiere una correcta definicin del tema para evitar que a futuro el Centro no funcione o sea cerrado (especialmente teniendo en cuenta los nuevos requerimientos para el funcionamiento de las bodegas), sino que se busca sealar la necesidad de poner foco y prioridad en el tratamiento del mismo. La definicin cuidadosa del tipo y modelo de negocios a encarar es una condicin previa para nuevos pasos, la Consultora de anlisis del mismo podra tambin dar luces para el avance en este sentido. II.D. Componente 4. Sensibilizacin e incidencia en polticas pblicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo. El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel (%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 4 1. N autoridades sensibilizadas 2. N propuestas reformas consensuadas en Mesa Nacional de Reciclaje
Meta actual 20 0
Alcanzado Avance s/ Meta actual Meta Final Avance s/ Meta final 57 0 285% NC 80 2 71% 0%
C4.I1. Nmero de autoridades sensibilizadas C4.I2. Nmero de propuestas de reforma consensuadas en la Mesa Nacional de Reciclaje La grfica muestra la meta final y los avances en todos los indicadores de este Componente.
METAS Y AVANCES INDICADORES COMPONENTE 4
80
57
20 0 0 2
1. N autoridades sensibilizadas
Meta actual
2. N propuestas consensuadas en MNR Alcanzado Meta Final
El avance del primer indicador casi triplica la meta actual y alcanza el 71% de la meta prevista para el final del Programa, mientras que no se reportan avances en el indicador que refiere a propuestas consensuadas en la Mesa Nacional de Reciclaje. Parece importante realizar algunas consideraciones sobre los Indicadores del Componente 4 de Sensibilizacin e incidencia en polticas pblicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo. El objetivo de este componente es fortalecer a la ARB en su dilogo con el gobierno y asistirla en la preparacin de propuestas de reforma al marco regulatorio a fin de que stas sean discutidas en la Mesa Nacional de Reciclaje, para impulsar su aprobacin. Para ello se prev: revisar la estructura tarifaria y fiscal, preparar propuestas para las alternativas de inclusin de las organizaciones de recicladores en el servicio pblico de aseo y para incentivar las actividades comerciales, realizar el estudio nacional de situacin del reciclaje, los recicladores y perspectivas financiar talleres de trabajo, presentaciones y socializacin de los resultados y propuestas de mejora con las organizaciones de recicladores, gremio, expertos, sector privado y en especial con entidades competentes con incidencia en su aprobacin, suscribir un acuerdo entre ARB y la Direccin de la Unidad Ejecutiva de Servicios Pblicos (UAESP), para asegurar la debida coordinacin y participacin de las entidades pblicas competentes y para incidir en su aprobacin. incluir asistencia para la incorporacin de las mejores prcticas y lecciones aprendidas de otras experiencias semejantes a travs de expertos internacionales,
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suscribir un acuerdo con Compromiso Empresarial para el Reciclaje (CEMPRE), con la finalidad de que como derivado de las oportunidades de negocio que resulten identificadas pueda concretarse al menos una iniciativa de cooperacin o comercial entre los grandes generadores y la poblacin recicladora y de ser posible, su puesta en marcha durante la ejecucin del Programa. Los indicadores diseados no dan cuenta de todos los aspectos contemplados ni de los avances reales en materia de sensibilizacin e incidencia en polticas pblicas vinculadas al sector. Es importante visibilizar la fuerte incidencia de la ARB no slo en las polticas pblicas, sino tambin en mbitos y temas econmicos, empresariales y sociales; donde es un actor destacado, respetado y escuchado, adems de un referente para organizaciones pblicas y privadas. Esto es especialmente relevante actualmente, como consecuencia de un fallo histrico de la Corte Constitucional promovido por un recurso de la ARB y que la coloca como un protagonista clave en la propuesta de diseo del servicio pblico de aseo de Bogot. El Programa ha hecho importantes aportes para apoyar y consolidar esa imagen y esa tarea, a travs de diversas consultoras de altsimo nivel y especializacin profesional que fortalecen los argumentos para la sensibilizacin, incidencia y adecuacin tanto de diversos marcos (legales, tarifarios, tcnicos, etc.). Han sido fundamentales las Consultoras de: Marco legal y Alternativas de Inclusin de los Recicladores en los Servicios Pblicos, Estructura Tarifaria y Fiscal y Estudio Nacional de la Situacin del Reciclaje. Ellos han permitido complementar la reivindicacin y protesta histrica del sector con un slido y realista nivel de propuesta. II.E. Componente 5. Visibilizacin del gremio, monitoreo y gestin del conocimiento. El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel (%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 5 1. N personas visitan web 2. % aumento contratos servicio 3. N grandes generadores residuos involucrados Programa 4. N participantes sensibilizados enseanzas y experiencias Prog 5. N eventos de divulgacin 6. N mod desarrollo c/ inclusin soc p/ sector validados FUENTE: Elaboracin propia a partir de informacin brindada por ARB. Meta 500 15 5 170 10 1 Alcanzado 0 0 0 0 0 0 Avance 0% 0% 0% 0% 0% 0%
De acuerdo con la informacin brindada por el Programa, no se han materializado avances en este componente. El Componente 5 de Visibilizacin del gremio, monitoreo y gestin del conocimiento, tiene como objetivo generar en la sociedad, entidades del estado y en el mismo gremio, una mejor apreciacin, reconocimiento y entendimiento de la actividad de quienes la profesan y sus contribuciones ambientales, sociales, culturales y econmicas. Para ello se prev: el diseo y puesta en marcha de una campaa educativa y de imagen, el desarrollo de una lnea de base y un sistema de seguimiento y control, para medir el avance en la ejecucin de las actividades, evaluar el logro de los principales indicadores e identificar los aprendizajes en la ejecucin de cada componente y rea del Programa,
elaborar un plan de gestin del conocimiento, sistematizar y difundir las lecciones aprendidas, formular y ejecutar la estrategia de visibilizacin y comunicacin. No se han encarado an estas acciones, a excepcin de una modificacin en el logo de la ARB que se est procesando actualmente sin ser parte de una campaa de imagen integral. Si bien el Programa no reporta acciones de divulgacin y visibilizacin del gremio, surge de la entrevista mantenida con los Promotores Sociales que una de ellos mantiene un registro completo y actualizado de todas las apariciones de la ARB, su Directora Ejecutiva y/o Directivos en la prensa escrita, televisada, radial e Internet. Se entreg a la Consultora copia de artculos y entrevistas, as como fotos de distintos actos y eventos organizados por el sector. El Programa no cuenta con una lnea de base y funciona sin un Sistema de Informacin para el Seguimiento y Control; tampoco se ha previsto el relevamiento de informacin bsica imprescindible para identificar y medir resultados, efectos e impactos a ningn nivel. Existen datos relevados especialmente por los Promotores (muchos de ellos en formato fsico), quienes utilizan esta informacin para su propia labor, la Promotora Social mantiene registros completos y actualizados de gran utilidad referidos a mltiples actividades; sin que nada de ello se centralice, integre, acumule, procese o utilice a nivel de la Direccin del Programa. No es posible realizar gestin de conocimiento sin un Sistema de Informacin pertinente, que se utilice adems como herramienta de gestin permanente. II. F. Propsito. Poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las organizaciones de la ARB competir en el mercado con productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. Los Componentes mencionados contribuyen al Propsito del Programa, el que busca poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las organizaciones de recicladores de la Asociacin de Recicladores de Bogot (ARB) competir en el mercado con productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. El logro del mismo se considerar alcanzado si al final del Programa se cumplen los indicadores que se detallan a continuacin, se presentan tambin los niveles de avance experimentados en cada indicador.
INDICADORES PROPOSITO 1. Porcentaje de las organizaciones de recicladores que cumplen con nueva normativa para la formalizacin 2. Porcentaje de organizaciones asociadas y operando con la cantd de toneladas q defina el plan de negocios para la sostenibilidad de la Red de Comercializacin en operacin 3. Porcentaje organizaciones fortalecidas tcnica y empresarialmente que reportan incrementos en la actividad 4. El centro de reciclaje industrial opera en nuevas instalaciones, bajo buenas prcticas ambientales e industriales, aloja como mnimo elacopio de material y las unidades de transformacin de plstico y material no ferroso 5. Porcentaje de clientes que reportan un nivel de satisfaccin positivo con respecto a servicios y productos ofrecidos por las organizs de recicladores beneficiarios de la asistencia tcnica 6. Porcentaje recicladores participantes que reportan satisfaccin con resultados del prog, incremento ingresos y condiciones trabajo dignas e impactos sociales en su entorno gremial y familiar 7. Nuevos materiales reciclables con potencial comercial identificados y con canal comercializac definido
FUENTE: ARB.
Meta 70 30 40 1 70 70 3
Logrado Nivel Avance 0 0 0 0 0 0 2 0% 0% 0% 0% 0% 0% 67%
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Si bien se espera el cumplimiento de las metas asociadas a estos indicadores al finalizar el Programa, sera importante sealar desde ya los avances que se van experimentando tal como se hace en el caso del ltimo indicador9. Resulta preocupante y debe ser tenido en cuenta a la brevedad que no estn previstos los mecanismos para relevar la informacin necesaria para construir los indicadores 2, 3, 5 y 6; estos debern ser considerados en el diseo del Sistema de Informacin para el Seguimiento y Control del Programa. A modo de conclusin puede afirmarse que no en todos los casos es sencillo evaluar la eficacia del Programa y sus componentes a partir de los indicadores diseados, ya que no siempre permiten dar cuenta del logro de los efectos deseados ni visibilizar algunos de los principales procesos que se estn produciendo en el marco del Programa. No obstante ello es posible concluir que el Programa presenta diferentes niveles de eficacia en sus distintos componentes. En el Componente 1 (Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB) existen atrasos importantes en temas estratgicos como la elaboracin de Planes de Trabajo y la creacin del Centro de Asistencia Administrativa Empresarial. Existen en cambio avances importantes en aspectos no reflejados en los indicadores como por ejemplo: diseo de una norma especfica y capacitacin y certificacin en competencias laborales vinculadas al sector y la participacin e involucramiento de la mujer en las ARB y sus organizaciones. En el Componente 2 (Crecimiento de la recoleccin, produccin y comercializacin del material reciclable), si bien no se ha finalizado el diseo del Fondo Rotatorio existen avances relevantes ms all de los evidenciados por los indicadores vinculados por ejemplo a: el proceso de promocin, el modelaje de Pensilvania, el traslado de recicladores de la calle a fuentes fijas, etc. El Componente 3 (Estructuracin y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor) se ha visto enlentecido por cambios tanto en las hiptesis iniciales como en el marco normativo vigente que requieren de mayores plazos para la consideracin del tipo de infraestructura requerida para la unidad productiva a generar. El Componente 4 (Sensibilizacin e incidencia en polticas pblicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo) es el que muestra en los hechos mayor nivel de avance respecto al objetivo buscado, si bien eso no es lo que reflejan los indicadores seleccionados para el mismo. No se han desarrollado ninguna de las acciones previstas en el Componente 5 (Visibilizacin del gremio, monitoreo y gestin del conocimiento), no obstante ello la visibilidad de la ARB y del sector ha sido muy alta durante la implementacin del Programa y en muchos casos con apoyos concretos del mismo, lo que no invalida la necesidad de implementar urgentemente este componente.
La informacin brindada por el Programa relativa al indicador en el Propsito es inconsistente con la presentada a nivel de Componentes. Susana Ramela. Abril 2012. 40
CAPITULO III. EFICIENCIA (PARCIAL) DEL PROGRAMA La dimensin de la eficiencia en la evaluacin refiere a la relacin entre los recursos utilizados, cualquiera sea su tipo (financieros, humanos, temporales, etc.) y los resultados obtenidos (objetivos cumplidos, productos, etc.); al uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado. La eficiencia es la capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles, logrando la optimizacin de los mismos. III.A. Eficiencia en la gestin de los recursos financieros Se analiza inicialmente la eficiencia en el uso de los recursos financieros del Programa, o sea su capacidad para alcanzar los objetivos y metas programados con los fondos previstos. A continuacin se presenta el Presupuesto del Programa, diferenciando los recursos del Banco de aquellos fondos de contrapartida.
PRESUPUESTO DEL PROGRAMA (en dlares)
COMPONENTES Componente 1 Componente 2 Componente 3 Componente 4 Componente 5 Unidad Ejecutora Evaluaciones Auditora Financiera Imprevistos Cta Evaluac Impacto TOTAL BID 204667 149803 171789 88473 47000 116823 20000 10000 91445 2613 902613 1005415 APORTE LOCAL 43300 147935 646760 65580 12000 89840 TOTAL 247967 297738 818549 154053 59000 206663 20000 10000 91445 2613 1908028
El Cuadro que se presenta a continuacin detalla los recursos del Banco-tanto del FOMIN como de GMF y AQF- presupuestados, ejecutados y remanentes del Programa al 31 de diciembre de 2011.
EJECUCION DE RECURSOS DEL BID AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011 (en dlares)
FOMIN COMPONENTES Componente 1 Componente 2 Componente 3 Componente 4 Componente 5 Unidad Ejecutora Evaluaciones Auditora Financiera Imprevistos Cta Evaluac Impacto TOTAL MUJER AGUA TOTAL BID
Presupuestado Ejecutado RemanentePresupuestado Ejecutado RemanentePresupuestado Ejecutado RemanentePresupuestado Ejecutado Remanente 77500 149803 99289 25000 46000 80963 20000 10000 91445 2613 602613 65554 20675 13662 2101 0 3578 24824 0 714 0 56825 136141 97188 25000 42422 56139 20000 9286 91445 2613 537059 100000 32597 67403 200000 52270 147730 79240 0 0 0 1000 19760 0 0 0 27073 0 0 0 0 5524 0 0 0 52167 0 0 0 1000 14236 0 0 0 47927 0 72500 63473 0 16100 0 0 0 11026 0 0 32866 0 8378 0 0 0 36901 0 72500 30607 0 7722 0 0 0 204667 149803 171789 88473 47000 116823 20000 10000 91445 2613 902613 58774 13662 2101 32866 3578 38727 0 714 0 0 150421 145893 136141 169688 55607 43422 78096 20000 9286 91445 2613 752192
La grfica siguiente permite visualizar los niveles de ejecucin de los fondos del BID en cada uno de los Componentes del Programa al 31 de diciembre de 2011.
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EJECUCION DE RECURSOS BID POR COMPONENTE AL 31/12/2011
29% 37%
20%
33% 8% 0% 7% 0%
1%
Presupuestado
Ejecutado
La ejecucin ha sido muy dispar en los distintos componentes; siendo el componente 4 Sensibilizacin e incidencia en polticas pblicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo el que ha utilizado un porcentaje mayor de recursos (37%) respecto a lo presupuestado, seguido por la Unidad Ejecutora (33%) y el componente 1 Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB (29%). Los componentes 2 Crecimiento de la recoleccin, produccin y comercializacin del material reciclable, 3 Estructuracin y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor y 5 Visibilizacin del gremio, monitoreo y gestin del conocimiento , en cambio, una vez transcurrido el 75% del plazo de ejecucin no han utilizado an el 10% de los recursos que les fueran asignados. Existen razones justificadas para el atraso en la ejecucin de los recursos destinados al Componente 3. Han surgido nuevos requerimientos para la instalacin y funcionamiento de las bodegas en Bogot que han modificado las hiptesis de partida y requieren de nuevos anlisis. Adicionalmente, por motivos fundamentados, se ha optado por comprar y adecuar y no por construir. La incorporacin y el anlisis de esta alternativa ha insumido tiempo, pero -una vez resuelta la compra- su ejecucin ser ms rpida que el proceso de construccin previsto inicialmente. A los efectos de tener otra aproximacin a la evaluacin de la eficiencia en el uso de los recursos financieros es pertinente analizar si la ejecucin presupuestal de los recursos del Banco es consistente con el nivel de avance de las actividades desarrolladas para cada componente. A estos efectos se compara a continuacin el nivel de avance de los indicadores de cada Componente (barras azules) con el respectivo nivel de ejecucin presupuestal (barra roja).
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AVANCES EN INDICADORES POR COMPONENTE VERSUS EJECUCION FINANCIERA

C1.I1. C1.I2. C1.I3. 60% 80%
297%
C1.I4. C1.I5.
C1.I6. C1.I7.
2% 418%
91% 107%
Ejec financ C1 C2.I1.

C2.I2. C2.I3.
29% 102%
67% 84% 0%
C2.I4. C2.I5.
C2.I6. Ejec financ C2 C3.I1.
0% 85%
20% 0%
C3.I2.
C3.I3. C3.I4. Ejec Financ
100% 0%
0% 1%
C4.I1. C4.I2.
Ejec Financ C5.I1. 0% 0%
71% 0%
37%
C5.I2. C5.I3.
C5.I4. C5.I5.
0%
0% 0% 0%
C5.I6. Ejec Financ
8%
De la comparacin anterior surge el atraso en la ejecucin de algunas actividades -asociadas fundamentalmente a los Componentes 3, 4 y 5- y tambin la desproporcin entre el avance en las metas de las actividades previstas y los recursos invertidos en la implementacin de las mismas. Si bien el cuadro anterior considera solamente los recursos ejecutados del Banco10, es evidente en los Componentes 1 y 2 que los niveles de avance superan ampliamente el 29% y 20% de fondos aplicados a la obtencin de los mismos. Dada la magnitud de estas diferencias es posible considerar que tal vez no toda es atribuible a la eficiencia en el uso de los recursos financieros. Esto podra deberse -adems- a diferencias entre las estimaciones realizadas al momento de la presupuestacin respecto a los costos
10
No se cuenta con la informacin referida a los recursos de contrapartida ejecutados discriminados por Componentes.
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efectivos de implementacin y/o entre las caractersticas de las actividades planificadas y las finalmente ejecutadas. En cualquier caso es importante considerar el redireccionamiento de estos recursos en la planificacin de la etapa futura del Programa que se realice a partir de las sugerencias de la presente Evaluacin. La grfica que se presenta a continuacin ilustra el nivel de ejecucin respecto a lo proyectado por fuente.
EJECUCION RECURSOS PROGRAMA AL 31/12/2011 (en %)
17% 11%
1 9%
33%
MUJER
26%
FOMIN
AGUA
TOTAL BID
Presupuestado
Ejecutado
APORTE LOCAL
En cuanto a la ejecucin de recursos por fuente, los del FOMIN son los -proporcionalmentemenos utilizados a la fecha de anlisis, mientras que los GMF (33%) y los AQF (26%) estn ms avanzados en su ejecucin. De acuerdo a la informacin obtenida, esto se debe a la flexibilidad del FOMIN al permitir postergar el uso de los otros recursos antes necesidades de ejecucin de los restantes fondos. Luego de transcurrido el 75% del plazo de ejecucin del Programa se est en un nivel de ejecucin presupuestal inferior al 20%; 17% en el caso de los fondos BID y 19% en el de los recursos locales. Otro aspecto a destacar es que el pari-passu del Presupuesto era de 47,3% el Banco y 52,7% la ARB y sus aliados locales y el pari-passu al 31 de diciembre de 2011 es prcticamente 45% el Banco-55% el aporte local; por lo que se ha producido a la fecha un muy pequeo desfasaje en la coparticipacin en los desembolsos respeto a lo previsto. La contrapartida local efectivamente ejecutada a la fecha asciende a $ 362.430.676 y ha sido aportada por: ARB, Avina, Pepsico, Cempre y Wiego en las proporciones que se muestran a continuacin.
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COMPOSICION DE LA CONTRAPARTIDA DEL PROYECTO

2% 26%
27%
8%
37%
AVINA
PEPSICO
ARB
CEMPRE
WIECO
Han existido algunos problemas en la concrecin de los aportes de los socios locales en tiempo y forma, por lo que el cronograma de algunas de las actividades a financiar con los mismos se ejecuta cuando dichos aportes finalmente se hacen efectivos. La ineficiencia en la ejecucin de los recursos financieros se relaciona en buena medida con el comienzo tardo y el lento ritmo de ejecucin de las actividades del Programa. A la fecha no se han implementado algunas de las inversiones principales del mismo, como por ejemplo: el Cluster de Reciclaje y el Fondo Rotatorio. El actual Director del Programa nos manifest que, al momento de su incorporacin, exista un importante atraso en la presentacin de informes financieros y que haban sido observados por el FOMIN en diversas oportunidades. El Director y el responsable financiero contable del Programa fueron sustituidos y la situacin est regularizndose. De la lectura de los documentos que la firma auditora intercambia con el Programa surgen una lista importante de observaciones y aspectos a corregir. La metodologa de trabajo de dicha firma consiste en la visita cada 2 meses -y an mensual en caso de ser necesario- al Programa, y la definicin y monitoreo de un Plan de Mejora a efectos de superar las observaciones realizadas. La tarea de la Auditora ha sido seria y permanente, de acompaamiento y apoyo para la superacin de las debilidades del Ejecutor en esta rea. En entrevista mantenida con la misma se nos manifest que los problemas detectados inicialmente derivaban de la forma habitual y un tanto informal de hacer las cosas por parte del Ejecutor. Expres su convencimiento total de que no se trata de malos manejos financieros, sino de inexperiencia y que el dinero efectivamente llega a donde tiene que llegar. Considera que a lo largo del proceso la ARB ha sido generosa en escuchar y tomar acciones y los temas se han ido abordando y corrigiendo de manera consistente y adecuada. La Auditora seala importantes avances y manifiesta que hace seis meses el Programa estaba totalmente estancado debido a la forma de trabajo del anterior Director del Programa. La contabilidad del Programa se lleva en pesos colombianos y todos los costos y pagos son en esa moneda. Es importante que el Equipo del Programa tenga presente que si bien el valor del peso colombiano al momento de la aprobacin del Programa era de $ 2435,81 por dlar, a la fecha se ha desvalorizado en un 27%. Esto tiene al menos dos consecuencias directas negativas para el Ejecutor, a saber: menor poder adquisitivo de los recursos del BID y una prdida por tipo de cambio a cargo de la ARB. En este marco, el monitoreo del tema financiero es estratgico y relevante.
III.B. Eficiencia en la gestin de los recursos humanos El Programa ARB-BID/FOMIN tiene la particularidad de coincidir -durante su plazo de ejecucin- casi completamente con el proyecto institucional de ARB. Esto tiene como una de sus consecuencias, que tambin la estructura organizativa y el Equipo del Programa, coincidan casi totalmente con el organigrama de la ARB. A continuacin se presenta la estructura de recursos humanos afectados al Programa en todos sus niveles.
ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Comit Directivo
Comit Asesor
Directora Ejecutiva Nohra Padilla

Director de Proyecto Sergio Camargo
Coordinador Productivo
Coordinador Adm. y Financiero

Fernando Quiroga
Coordinador Social
F. C. T.
Promotor Productivo
Myriam Herrera
Promotor Productivo Dairo Martinez
Asist. Financiera
Maritza Espinosa
Asist. Prof. Social Adriana Parra
Asist. F.C.T.
Miguel A. Buitrago
Promotor Social
Margarita Orozo
Promotor Social
Asist. Tcnica y Acompaamiento

Alejandro Rodrguez
Jorge Ospina
FUENTE: ARB.
La estructura de recursos humanos del Programa contempla todos los niveles (de gobierno, estratgico, de gestin y operativo) y las diversas reas de accin tanto de la ARB como del Programa. Slo quedan fuera de esta estructura del Programa tres personas que desarrollan tareas exclusivamente para la ARB y no para el Programa en las reas de contabilidad (contador y una funcionaria) y tcnica y el personal de Pensilvania. Algunas consideraciones respecto a la situacin actual de este organigrama son: las posiciones previstas en el Programa sealadas por los crculos amarillos no estn cubiertas actualmente, ni se planifica hacerlo a futuro,
uno de los promotores sociales ha sido incorporado a la tarea de promocin productiva, lo que se ilustra con la flecha roja, el Comit Asesor no se ha reunido en ms de un ao, el nuevo Director de Programa hace 9 meses que ocupa su cargo, al Asistente del Fondo de Crdito acta tambin -y por lo menos- como Asistente del Director de Proyecto y Coordinador Productivo,
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los cuatro promotores son recicladores directivos de la ARB y/o de la ANR, seleccionados mediante un llamado, con un sistema de puntuacin transparente, con varias etapas y pruebas. A esta estructura se suman puntualmente consultores individuales de excelente nivel y reconocimiento que han tenido a su cargo distintos aportes claves para el Programa. La ARB ha hecho un muy buen uso de estos consultores y cuenta con este tipo de asesoramiento desde antes de la existencia del Programa y en muchos casos, en carcter honorario. El Programa presenta aspectos que apuntan y fortalecen la eficiencia en la gestin de los recursos humanos y que, simultneamente, tienen -o podran tener- una contracara en sentido opuesto. A va de ejemplo: El involucramiento y compromiso directivo y en especial de la Directora Ejecutiva de la ARB con el Programa. Este aspecto es clave para la eficiencia del Programa en trminos de: gobernancia y empoderamiento, compromiso, conocimiento e informacin de lo que ocurre a todos los niveles, celeridad en la toma de decisiones, asegura que el Programa sea realmente de la ARB y no un satlite con una existencia limitada y condicionada por los recursos econmicos, etc. Este mismo aspecto torna ineficiente al Programa cuando: la concentracin de mltiples y diversas tareas y la falta de delegacin constituyen un freno en la implementacin, las tareas del directivo van desde el gobierno y la estrategia hasta lo operativo pasando por la gestin, se desdibujan los restantes roles 11, se genera un vaco en lo que debera ser la articulacin entre el gobierno y la estrategia y lo operativo en el Programa. Llenar las posiciones del Programa necesarias para el logro de los objetivos del mismo con personas internas, en algunos casos son recicladores preparados para dichas tareas y en otros, son tcnicos cercanos o conocidos de la ARB y que cuenten con su confianza. Esta decisin tiene mltiples aspectos positivos y que apuntan a la eficiencia en trminos de: gobernancia y empoderamiento, formacin de dirigentes, confianza y compromiso, conocimiento del sector, sus necesidades y problemas, actuar como referentes, etc. Tambin se dan ineficiencias en trminos de: necesidad de cambios en posiciones relevantes por no adecuarse al perfil y la experiencia necesarios12, vacos en algunas reas de especializacin que los recursos internos no cubren, cierta desconfianza hacia y entre los distintos saberes y experiencias (sector, gestin proyectos, otras reas profesionales, etc.), funcionamiento insular y desarticulado de las distintas reas que muchas veces desconocen lo que las restantes hacen, se desaprovechan posibles sinergias, etc. Existen dificultades en la gestin de los recursos humanos que involucran los niveles estratgico, de gestin y operativo generando ineficiencias; las mismas se relacionan fundamentalmente a: mltiples cambios y rotacin en el equipo del Programa, consecuencia en parte de la inexperiencia en este tipo de seleccin, no obstante se ha generado un aprendizaje al respecto y se ha mejorado la composicin del equipo, concentracin y escasa delegacin desde el liderazgo gremial, insuficiente definicin y divisin de roles poltico/directivos y tcnicos,
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El Director manifiesta que es un administrador de los recursos del Programa. Caso del anterior Director del Programa, muy respetado y valorado a la interna de la ARB pero sealado como un obstculo para avanzar y carente del perfil y la experiencia necesarios por parte los actores del Programa externos a la ARB que fueron entrevistados.
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trabajo insular como consecuencia de la falta de coordinacin y articulacin y de mecanismos y procesos de trabajo que reviertan esta lgica, desconocimiento, desinformacin, eventual superposicin de tareas, falta de reconocimiento por los saberes y experiencias de otros y cierta desconfianza entre los integrantes internos y externos del equipo, vacos en algunas reas tcnicas tal como se visualiza en el organigrama y ausencia de perfiles vinculados a aspectos econmicos, empresariales, marketing, comunicacin, la direccin tcnica del Programa: - la trayectoria institucional y fuerte estilo de liderazgo le hacen difcil generarse un espacio de mayor autonoma y propuesta, a lo que se han sumado las urgencias que arrastraba el Programa; - delega pero luego no parece efectivo en el seguimiento y la centralizacin posterior de los componentes y actividades generndose una sumatoria de acciones ms que un proceso de desarrollo integral e integrado a tres niveles; - no se conocen aspectos y documentos claves del Programa: Matriz de Marco Lgico y Reglamento Operativo del Programa, Planes Estratgicos de las Agrupaciones se pensaba eran Planes de Negocios, al menos parte de la informacin que relevan y procesan los Promotores, etc.; - no se cuenta con un Sistema de Informacin para el Seguimiento y Control del Programa que sirva de herramienta de gestin permanente y para la toma de decisiones; - las acciones y la informacin que se releva se orientan ms por una check list de indicadores a rendir al Banco que por una visin estratgica del Programa y su gestin.13 El nuevo Director, contratado a partir de junio de 2011, ha hecho un esfuerzo por tomar contacto con el Programa, gestionar la puesta al da de atrasos e incumplimientos, resolver temas que se arrastraban, llenar dos de las posiciones vacantes, incorporar directamente al equipo del Programa a un recurso interno que ya haca gran parte de la tarea del mismo y entablar el vnculo con los aliados estratgicos, por quienes es altamente valorado y se lo compara de manera permanente en forma muy positiva con su antecesor. Esa etapa de regularizacin y puesta al da y de administracin de recursos debe darse por terminada y es necesario pasar a una nueva fase del Programa donde su proactividad, iniciativa, visin estratgica, liderazgo, capacidad de propuesta, gestin e implementacin, etc. sern claves e imprescindibles. Es necesario pasar de la posicin del Director del Programa (crculo rojo) en el organigrama actual a una directamente debajo de la Directora Ejecutiva, a cargo de todo el Equipo del Programa y como nexo entre el mismo y la Direccin Ejecutiva. Debe darse un rpido cambio de rol en la etapa futura: de asesor a director tcnico del Equipo. Parece imprescindible que, simultneamente, desde la direccin de la ARB se cedan espacios y se generen mbitos de participacin y articulacin poltico-tcnico y desde lo tcnico
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Esto lleva al Director a afirmar que el Programa est en el 80%, lo que slo puede hacer referencia al nmero de indicadores a reportar al BID porque restan por implementar aspectos importantes de todos los componentes, el componente 5 por entero, los procesos ms complejos: Cluster de Reciclaje y Fondo Rotatorio y slo se lleva ejecutado el 17% del presupuesto del banco y el 19% del aporte local.
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(encabezado por el Director del Programa) se ganen espacios en funcin de una legitimizacin que slo puede venir de la capacidad de propuesta, gestin e implementacin tcnica. Es importante sealar que el Equipo del Programa cuenta actualmente con un capital humano capaz, muy valioso y comprometido, que constituye uno de sus principales recursos, el que debe ser organizado y reorientado en su trabajo a los efectos de no desperdiciar las reas de mejora y ventanas de oportunidades identificadas. III.C. Eficiencia en la gestin de los recursos temporales El Programa presenta un considerable retraso en su ejecucin; la baja eficiencia vinculada a los recursos temporales se debe a la combinacin de varios factores de distinta ndole (operativa, de gestin y estratgica) tanto internos como externos, entre los que se pueden enumerar: El primer desembolso se realiz 9 meses despus de firmado el Convenio, debido al tiempo que insumi el cumplimiento de las condiciones previas; esto signific un desfasaje del inicio de las actividades en un 19% del plazo de ejecucin. La inexperiencia del Ejecutor en la gestin de programas de cooperacin internacional de este tipo. Los cambios reiterados que se produjeron en el Equipo del Programa a lo largo de la ejecucin, lo que implic empezar de cero en varias oportunidades, dificultando la acumulacin de aprendizaje y experiencia. La dificultad del Programa en su integralidad, ya que cada uno de sus componentes podra considerarse un proyecto en s mismo. Varias de las actividades previstas requieren de cambios culturales, procesos, toma de decisiones, articulaciones y coordinaciones complejas, donde -en muchos casos- unas condicionan a otras y -en su conjunto- involucran horizontes de tiempo amplios. La complejidad que implica la gestin, articulacin y rendicin a una multiplicidad de fuentes que responden a su propia lgica y estrategia institucional, la que no necesariamente coincide con los tiempos y necesidades del Programa. La ARB tiene mltiples frentes y temas a atender en la defensa y promocin de los recicladores y los principales directivos -en especial la Directora Ejecutiva- se multiplican para hacerlo; a lo largo de la ejecucin del Programa han sido mltiples los temas de poltica pblica14 que han puesto en peligro al sector quitando -justificadamente- tiempo a su implementacin. La Consultora comparte el enfo que y la opinin de la Especialista FOMIN a cargo de la supervisin del Programa respecto a que estas ltimas razones llevan a que se vaya haciendo el proyecto a medida que la ARB ha ido generando las posibilidades de avanzar. Considerando los distintos procesos necesarios: cambio en el Director, trabajo con las asociaciones de base, etc. Es decir, no se puede atropellar el proceso mismo de la ARB por ejecutar lo que qued en el papel y esto implica una supervisin muy distinta y de mayor responsabilidad. Es razonable afirmar que a partir de ahora -tanto con los avances realizados, como por la experiencia y aprendizaje acumulados y con un Equipo de Programa ms consolidado- el ritmo
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A va de ejemplo: adjudicacin terreno Doa Juana, licitacin pblica de aseo, reglamentacin bodegas, prohibicin del uso de zorras, etc. Susana Ramela. Abril 2012. 49
de ejecucin puede y debe acelerarse a los efectos de profundizar en la implementacin de las actividades que an restan, sin duda ms complejas y desafiantes que las ya ejecutadas. Resulta evidente en este punto que los objetivos y metas del Programa no podrn ser cumplidos en los plazos originalmente establecidos, por lo que -adems de imprimir una mayor dinmica a la ejecucin- deber pensarse en la necesidad de una prrroga asociada a la consecucin de resultados concretos y predefinidos en el tiempo que resta hasta marzo de 2013.
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CAPITULO IV. RELEVANCIA / PERTINENCIA Ms all de la eficacia en el avance hacia el logro de las metas y objetivos y de la eficiencia en el uso de los distintos recursos a disposicin del Programa, es fundamental poder tener una opinin respecto a si el Programa atiende lo que efectivamente debera para lograr sus cometidos. De poco sirve ser eficaz, eficiente, tener una importante cobertura e, incluso, ser sostenible si lo que se hace no es lo que se necesita y/o no es relevante para modificar la situacin problemtica de partida. Esta dimensin de la evaluacin, no siempre tenida en cuenta, es especialmente significativa en este Programa. Relevancia y pertinencia son conceptos directamente relacionados, dos caras de un mismo fenmeno. El Programa es relevante desde -al menos- cinco perspectivas: el sector que atiende, el apoyo a la iniciativa, el enfoque de la intervencin, el Ejecutor seleccionado y el momento de implementacin. Se trata de un sector numeroso, presente en todos los pases, vulnerable, mayoritariamente informal, generalmente de subsistencia y no organizado, que carga -segn surge de reiterados informes- con un doble estigma social: trabajar en la calle y trabajar con deshechos . El trabajo de los recicladores es importante y tiene un fuerte impacto en las dimensiones social y ambiental, pero es tambin en el mundo un negocio rentable. El impacto ambiental de la tarea de los recicladores en el caso de Bogot es relevante, no slo porque reduce el volumen vertido al relleno sanitario, sino porque adems -dependiendo del tipo de materiales- contribuye a reducir la emisin de gases con efecto invernadero y el calentamiento global.15 Contribuir a cambiar las reglas de juego para que los recicladores puedan integrarse de una manera ms equitativa y eficiente a esa cadena, obteniendo el reconocimiento de su tarea y una remuneracin justa por su trabajo y por el valor que generan parece un desafo ambicioso, pero tambin apuesta a generar cambios e impactos reales. No resulta habitual que un Programa cuente con tantos y tan variados apoyos en el Banco y a nivel local como en este caso. Este hecho es un reflejo elocuente de la relevancia del mismo y del deseo de involucrarse y colaborar en las iniciativas de distintos socios estratgicos para el desarrollo, tanto nacionales como internacionales y pblicos como privados. Varios componentes del enfoque de la intervencin propuesta en el Programa hacen de l una iniciativa relevante. El abordar al sector -con sus caractersticas y necesidades- desde un enfoque de desarrollo sostenible y no desde el asistencialismo tradicional, apostando a una estrategia de desarrollo empresarial y no de supervivencia, para huir a las trampas de la pobreza, es altamente innovador. Este abordaje -aunque ambicioso y arriesgado- es realista, ya que no desconoce las fuertes asimetras del sector respecto al entorno general y a otros eslabones de la cadena en particular, y prev las herramientas y apoyos necesarios para fortalecer al Ejecutor.
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Sera importante hacer un ejercicio de estimacin de cunto colabora la tarea de los recicladores en este sentido en Bogot. Susana Ramela. Abril 2012. 51
Generar y sostener los grandes cambios que implica esta iniciativa requieren de un fuerte trabajo simultneo y articulado en tres niveles: macro (entorno y sector en general), meso (la ARB como organizacin de segundo grado representativa del sector) y micro (cada una de las organizaciones que la integran); lo que tambin ha sido previsto por el Programa. Un desafo de esta naturaleza requiere de un Ejecutor acorde a las exigencias que el mismo involucra. La ARB es una institucin slida, responsable, conocida y reconocida, con ms de 20 aos de trayectoria, una visin y estrategia claras y logros notorios. Cuenta con un liderazgo comprometido, serio, responsable, laborioso y con capacidad de propuesta y con organizaciones socias informadas, alineadas, involucradas y dispuestas al cambio. Todos los entrevistados -tanto internos como externos al Ejecutor- manifiestan la importante evolucin que la ARB ha tenido a lo largo del tiempo, incorporando a sus protestas un importante nivel de propuesta, buscando aliados estratgicos pblicos y privados ms all del propio sector, siendo capaces de construir a partir de discursos encontrados espacios de cooperacin para el logro de objetivos comunes. En la ARB se habla de procesos, ya que existe la conciencia de que la profundidad de los cambios que se estn generando requiere de fases y tiempos que no pueden ni deben ser abreviados. Se cuenta adems con la disposicin y capacidad de integrar en el proceso a ms recicladores que actualmente no estn asociados, por lo que existira adems un efecto multiplicador de las actividades, resultados e impactos del Programa. La comprensin, el respeto y la incorporacin de esos procesos y sus tiempos en la implementacin por parte de la Especialista FOMIN a cargo de la supervisin son un elemento ms de relevancia y pertinencia de este Programa. Se considera que el sector se encuentra en un momento histrico, donde se debe replantear el ordenamiento legal y el funcionamiento de la actividad de aseo (marco en el que se desarrolla el reciclaje) de Bogot a partir de un fallo de la Corte Constitucional de noviembre de 2011. Este fallo es considerado un caso emblemtico a nivel nacional y deja sin efecto una licitacin del servicio de aseo millonaria en dlares, como consecuencia de un recurso interpuesto por la ARB. Todos los entrevistados tanto del mbito pblico como privado atribuyen este logro a la ARB y especialmente a su Directora Ejecutiva Nohra Padilla. El fallo determina como plazo el 31 de marzo de 2012 para que los involucrados pblicos y privados elaboren una propuesta de funcionamiento para dicho servicio, esto representa un desafo y una oportunidad para la ARB a los efectos de formalizar y legitimar su visin respecto al modelo de prestacin del servicio. A estos efectos se rene diariamente durante el mes de marzo una mesa de trabajo permanente. De ella participa activamente el Equipo de la ARB (directivos, tcnicos y consultores) con aportes relevantes producto tanto de su trayectoria gremial, como de los estudios que el Programa ha financiado a este fin. La Consultora asisti a una de las reuniones y pudo observar el rol promotor, orientador y de liderazgo de la institucin basado en argumentos y posiciones muy bien fundamentadas. La Especialista del FOMIN tuvo un rol clave en este punto, reconociendo la necesidad de una asesora de altsimo nivel no contemplada en el Programa, buscando a una abogada muy experiente y reconocida para dar asesora para la argumentacin y preparacin de la documentacin que se present, todo de manera pro-bono16. El Programa es adems pertinente en mltiples sentidos.
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Informacin brindada por la Especialista FOMIN. 52
En primer lugar, el Programa refleja el proyecto institucional de la ARB, surge de su proceso de Planificacin Estratgica 2006-2011 y coincide prcticamente con las actividades de la organizacin. (Anexo 4) Adicionalmente, responde a la situacin y necesidades reales del sector y del Ejecutor en distintas reas y a distintos niveles. Es pertinente la comprensin de que las necesidades y problemas del sector son multicausales y requieren -consistentemente- de un abordaje integral e integrado de mltiples dimensiones . Con aportes innovadores busca apoyar y fortalecer las reas: institucional, legal (el entorno de poltica pblica y cada nueva normativa son considerados como una amenaza permanente para el sector), tcnica, econmicoempresarial, organizativa, de imagen, de incidencia y vnculo con el entorno, etc. El diseo del Programa fortalece y replica la forma de trabajo de la ARB , actuando los distintos Componentes en forma simultnea a tres niveles y con tres enfoques, como lo ilustra el siguiente cuadro.
FUENTE: Elaboracin propia.
Las acciones del Programa buscan a nivel Macro y con un enfoque sectorial fortalecer la incidencia, articulacin y transformacin en y con el entorno pblico y privado, nacional e internacional. A nivel Meso y con un enfoque institucional se atiende: el fortalecimiento de la ARB, la implementacin de un nuevo modelo de negocio, la profesionalizacin y visibilizacin del sector, etc. A nivel Micro y con un enfoque empresarial/organizacional se busca la formalizacin, el apoyo, la profesionalizacin y el fortalecimiento de las organizaciones de primer grado. En todos los niveles el Programa busca fortalecer la capacidad de propuesta. Es pertinente el Ejecutor seleccionado ya que -por todos los elementos antes mencionados- es capaz de asumir el desafo, capitalizar la oportunidad y liderar el proceso de cambios que el Programa implica. El nivel de complejidad del Programa es importante y cada uno de sus cuatro primeros Componentes podra ser considerado un proyecto en s mismo. Se trata, de acuerdo a su nombre y propsito, de un Programa de desarrollo econmico empresarial para la implementacin de un modelo de negocios que busca ser competitivo y beneficioso para un determinado sector de actividad. El diseo debera focalizarse en los mltiples aspectos (externos e internos, diversas reas y niveles, etc.) que hacen al desarrollo y consolidacin de ese modelo y no intentar abarcar todas las necesidades y problemas de los recicladores. Sin desconocer la importancia de las acciones destinadas a obtener resultados directos vinculados a adultos mayores, nios, salud, alimentacin, etc., las mismas deberan ser atendidas por otro tipo de proyectos.
La Consultora no tiene dudas sobre la pertinencia de la aplicacin de un modelo de promocin y desarrollo empresarial an cuando se trate de un sector beneficiario vulnerable y de bajos ingresos y se busque atender la inclusin y una amplia gama de necesidades sociales y econmicas. Slo la generacin de recursos econmicos a travs de la competitividad y eficiencia derivadas de un modelo de negocios adecuado y de la profesionalizacin de la gestin generar los recursos necesarios para cubrir de manera sostenida otro tipo de necesidades (salud, educacin, vivienda, esparcimiento, etc.). Este tipo de iniciativas representan, adicionalmente, la base para trabajar en la creacin de valor compartido.
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CAPITULO V. COBERTURA El lmite de la cobertura geogrfica de la ARB y del Programa es el permetro urbano de Bogot, el mapa que se presenta a continuacin muestra la distribucin de las distintas asociaciones miembro de la ARB y participantes del Programa. Las mismas se localizan en 14 localidades del distrito capital.
Las asociaciones integrantes de ARB son: Cooperativa Ecoambiental El Porvenir Asociacin de Recicladores Luz Verde Asociacin de Recicladores de Suba - ARS - Suba Asociacin de Recicladores La Carbonera Asociacin de Recicladores de Rafael Uribe - Formando Comunidad Asociacin de Recicladores Pedro Len Trabuchi - ARPLT Asociacin de Recicladores El Triunfo - Asoretriunfo Asociacin de Recicladores de Puente Aranda - ARPA Asociacin de Recicladores Amigos del Futuro de Usme - Asoaraus Asociacin de Mujeres el Reciclaje una Opcin Digna Asodig Asociacin de Recicladores de Revivir Asociacin de Recicladores de Puente de Oro Cooperativa Multiactiva de Recicladores Vida Pura Asociacin de Coroteros Recicladores - Asocore Asociacin de Recicladores de Mara Paz Asociacin de Recicladores Las Maras Asociacin de Recicladores de Engativa -Arez-10 Asociacin de Recicladores de Julio Flores y 12 de Octubre -La Unin Asociacin de Recicladores de Chapinero - Asochapinero Cooperativa El Triunfo - Cotriunfo
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Asociacin de Recicladores Puerta de Oro Asociacin Colombiana de Recicladores - Gaiarec Asociacin de Recicladores Muzkbys La ARB tiene un muy importante poder de convocatoria entre sus asociados, los que estn realmente motivados, involucrados y comprometidos y se sienten, no solamente representados, sino tambin protagonistas activos de la historia de cambio que la Asociacin ha llevado adelante durante tantos aos en pos de la visibilizacin, reconocimiento, valoracin y formalizacin de la tarea que realizan. Prueba de ello es que dejaron de trabajar para acudir a los grupos convocados en el marco del trabajo de campo de esta Consultora 26 personas (12 de ellas mujeres), de 13 organizaciones distintas. Todas ellas tuvieron una participacin activa y un nivel de aportes importante en las reuniones realizadas, estn debidamente informadas respecto al Programa y participan de las actividades del mismo. Su grado de reconocimiento hacia el Banco es importante, as como la conviccin de que el Programa responde a sus necesidades y a su estrategia sectorial e institucional. Los grupos muestran una gran diversidad en trminos de: tamao, modalidad de trabajo, nivel de consolidacin, infraestructura, avance en la cadena de valor, acceso y vnculo con las fuentes, poder de negociacin con proveedores, etc. Esto hace que sus necesidades sean tambin diversas. La ARB, en el marco del Programa, ha adaptado su oferta de servicios y prestaciones a las caractersticas y necesidades de los distintos segmentos de agrupaciones y rea liza un esfuerzo permanente importante tanto para llevar a aquellos ms rezagados a mayores niveles de formalizacin y desarrollo, como para apoyar en su crecimiento a los que cuentan con proyectos de desarrollo ms avanzados. La cobertura del Programa es importante en trminos geogrficos, pero tambin en cuanto al espectro e intensidad de las prestaciones con que responde a las necesidades de las distintas organizaciones. Adicionalmente a la cobertura prevista, se ha dado una externalidad positiva del Programa muy destacable, consistente en la cobertura ampliada a travs del efecto multiplicador de los beneficios del mismo -a modo de crculos concntricos- en otros mbitos de participacin de la ARB como los que se muestran a continuacin.
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A va de ejemplo, el uso de los informes producto de las consultoras realizadas en el marco del Programa se ampla a mbitos mayores, tanto sectoriales de nivel nacional e internacional, como en redes con aliados estratgicos pblicos y privados, acelerando y profundizando as el logro de los objetivos buscados.
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CAPITULO VI. AVANCES EN LA SOSTENIBILIDAD El FOMIN considera como una de las dimensiones clave de sus programas y proyectos a la sostenibilidad futura de los servicios implementados. Si bien cuando habitualmente se piensa en trminos de sostenibilidad se lo hace al acercarse el fin de la cooperacin y el nfasis se centra en el monto y el origen de los recursos necesarios para continuar con las prestaciones desarrolladas por los programas, la sostenibilidad debera encararse desde el momento cero y est muy lejos de ser un fenmeno unidimensional limitado al mbito financiero. Otro aspecto relevante vinculado a la misma es el hecho de que la sostenibilidad es dinmica, y si bien se analiza en un momento del tiempo, su perspectiva temporal hace que est condicionada por la evolucin de comportamientos pasados y por la presencia o ausencia de estrategias pensadas a futuro. En este sentido la Consultora ha desarrollado un Modelo de Anlisis de Sostenibilidad Integral, el mismo la enfoca desde 5 dimensiones diferentes, cada una de las cuales se integra por distintos componentes, para cada uno de los que deben definirse indicadores de medicin y anlisis a lo largo del tiempo. Brevemente, la Sostenibilidad integral se compone -al menos- de las siguientes dimensiones: 1. Sostenibilidad Institucional, compuesta por aspectos vinculados a la consolidacin de la ARB -y de los servicios del Programa en su marco- como organizacin, su visibilidad externa, la gobernancia e involucramiento de todos los actores participantes en ella y la insercin de la misma en distintos mbitos del entorno nacional e internacional. 2. Sostenibilidad Operativa, asociada a su infraestructura fsica y de recursos humanos permanentes, su modelo de gestin propio y la cobertura de organizaciones a las que llega, tanto en trminos de alcance como de diversidad e intensidad de actividades. 3. Sostenibilidad Tcnica, compuesta por una metodologa propia de atencin y trabajo con las organizaciones miembro, una cartera de servicios especialmente definida y un equipo tcnico con determinadas figuras profesionales de acompaamiento a las asociaciones de recicladores y sus integrantes tambin propias de la ARB. 4. Sostenibilidad Financiera, compuesta por el presupuesto de la institucin y del Programa y por una visin detallada de sus distintos usos y fuentes de fondos, con una perspectiva de evolucin a lo largo del tiempo. 5. Sostenibilidad de Impacto en las organizaciones miembro y en el entorno, la sostenibilidad de la ARB y de los servicios generados en el marco del Programa no puede ni debe ser vista independientemente del comportamiento y compromiso de sus beneficiarios clientes; es relevante conocer el sentido de pertenencia, involucramiento y desempeo de los mismos, as como tambin el impacto del programa en cada una de las organizaciones integrantes de la ARB y en el entorno. Si bien la aplicacin de este Modelo excede claramente el alcance de la presente Evaluacin, su enfoque es til para analizar la situacin del Programa en este tema. Brevemente se analizarn cada una de las dimensiones en lo que respecta al mismo, sealando los aspectos que -en opinin de la Consultora- constituyen fortalezas y aquellos que no estn completamente resueltos y representan puntos de atencin a futuro.
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VI.A. Sostenibilidad Institucional La sostenibilidad institucional muestra importantes fortalezas tanto en los distintos niveles de la organizacin, como en su relacionamiento con el entorno. Se trata de una institucin consolidada, conocida y reconocida, de un referente e interlocutor clave con una vasta trayectoria y una importante visibilidad, con incidencia en su entorno y con logros para exhibir. La ARB es un Ejecutor habituado a atender simultneamente la defensa y representacin gremial y la actividad productiva, caracterstica poco usual en organizaciones gremiales. Cuenta con un liderazgo claro, fuerte, estratgico, comprometido y con poder de convocatoria concentrado en dos personas, que sirven de modelos de rol para sus pares. Ellos disean, gestionan e implementan horizontal y verticalmente todas las lneas de trabajo de la ARB. Son reconocidos y valorados tanto por los integrantes de la asociacin como por los actores externos. Actualmente y tambin a travs de la ejecucin del Programa se intenta promover, capacitar y foguear a otros directivos. Las organizaciones socias de la ARB estn informadas, comparten y se alinean con las estrategias y acciones de la asociacin, tienen un nivel elevado de participacin, compromiso e involucramiento y son conscientes de los logros del sector a travs de la prdica y la accin de la gremial. La institucin est debidamente empoderada en lo que refiere al Programa ARB-BID/FOMIN, ste responde a las necesidades y caractersticas reales de la institucin y es prcticamente coincidente con el proyecto institucional de corto y mediano plazo. El perfil del Programa surge del Taller de Planeacin Estratgica 2006-2010 realizado por ARB en setiembre del ao 2006. La gobernancia del mismo est asegurada adicionalmente por una insercin institucional al ms alto nivel y por tener al frente a la Directora Ejecutiva. Todos los niveles de la institucin conocen, estn alineados e involucrados en el Programa. Antes de la existencia del Programa ya se contaba con un equipo comprometido y conocedor del sector, sus caractersticas y necesidades; reclutado entre los propios recicladores y que ha sido fortalecido y ampliado con el apoyo del BID. Resultan estratgicos para la sostenibilidad institucional los vnculos que la ARB ha construido con su entorno, tanto con interlocutores pblicos y privados, como con sus aliados estratgicos de distinta naturaleza a nivel nacional e internacional. La ARB es un actor protagnico de primera lnea; buscado, consultado y/o apoyado por organizaciones pblicas (UAESP, CRA, SENA, etc.), empresariales (Natura, Familia, Pepsico, Tetrapack, Carrefour, etc.), sociales (Ashoka), de cooperacin (Avina, Cempre, etc.), gremiales (ANDI, Pacto Gremial, etc.), etc. Es valorado y reconocido tanto por su autntica representatividad y la importante evolucin en su estrategia y accionar, como por su independencia, capacidad de propuesta, seriedad y profesionalismo. Surgen en esta dimensin algunos aspectos sobre los que debe llamarse la atencin, que sern retomados en el captulo de Conclusiones y Recomendaciones y que se sugiere trabajar a futuro; a va de ejemplo: alta dependencia de dos directivos y de la Direccin Ejecutiva, asociada a un bajo nivel de delegacin,
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riesgo de concentrar todos los niveles (directivos, estratgicos, de gestin y operativos) de la actividad de representacin y defensa y de la empresarial en pocas personas, necesidad de formar y contar con ms dirigentes para apoyar la atencin de la diversificacin, complejizacin y multiplicacin de mbitos y tareas, necesidad de: jerarquizar mbitos y temas, redefinir roles, delegar tareas y llenar vacos tanto a nivel poltico como tcnico, percepcin relativa de la dificultad para gestionar la escala y la complejidad del negocio que se avecina, escasa institucionalizacin de los servicios del Programa, varios de los cuales se ejecutan como una sumatoria de actividades sin pasar a formar parte de una oferta institucional integral y permanente, fortalecer pero tambin ordenar y racionalizar el ecosistema del que forma parte; muchas veces la superposicin de miradas, demandas y necesidades distintas generadas por la naturaleza diferencial de sus aliados pueden -lejos de ayudar- generar una prdida de foco y jerarquizacin en las acciones de la ARB.
VI.B. Sostenibilidad Operativa Tambin la sostenibilidad operativa presenta fortalezas muy notorias que la ARB ha construido a lo largo de ms de 20 aos de actividad. La ARB cuenta con una infraestructura fsica importante, un inmueble propio en el centro histrico de Bogot (zona de la ciudad que se est valorizando progresivamente), equipado adecuadamente acorde a las tareas que all se desarrollan. A los efectos de analizar la sostenibilidad operativa se toman en cuenta solamente los roles y funciones vinculados a la administracin y gestin de la Asociacin, dejando de lado tanto las funciones tcnicas vinculadas a la unidad productiva como a la prestacin de los servicios de desarrollo que se brindan a los asociados, las que se vinculan a la Sostenibilidad Tcnica. Previo a la existencia del Programa la ARB cuenta con un equipo permanente altamente comprometido y dedicado, con importante sentido de pertinencia. El mismo realiza el apoyo operativo a la actividad gremial y a las asociaciones de recicladores. La ARB cuenta con un modelo de gestin operativa propio con roles, funciones, procesos y controles definidos. En el caso de la contabilidad, los mismos han sido perfeccionados en el marco del Programa con el apoyo de la firma auditora, habindose establecido un Plan de Mejora que incluye la elaboracin de manuales de procedimientos y el monitoreo de la implementacin del mismo. No se visualizan en esta dimensin aspectos que requieran especial cuidado a futuro, con excepcin de la atencin a la operativizacin del apoyo a las decisiones estratgicas que debern tomarse vinculadas tanto a los servicios a las entidades de primer grado como a la nueva escala y caractersticas de la actividad productivo-empresarial de la ARB.
VI.C. Sostenibilidad Tcnica Para abordar la sostenibilidad tcnica del Programa es necesario hacer referencia a los tres tipos diferentes de prestaciones de esa naturaleza involucradas: Servicios tcnicos a las
asociaciones integrantes de la ARB, Servicios vinculados a la unidad de negocios (tanto a la actual como al cluster proyectado) y Consultoras generales y puntuales. En lo que refiere a los servicios tcnicos (informacin, capacitacin, asesoras) a las asociaciones integrantes de la ARB se analizan brevemente los aspectos ms relevantes vinculados a esta dimensin de la sostenibilidad: el Equipo del Programa, la oferta de servicios y la metodologa de prestacin de los mismos. El Equipo del Programa presenta fortalezas importadas vinculadas tanto a su nivel de compromiso, dedicacin, involucramiento y sentido de pertenencia, como al profundo conocimiento del sector con que cuenta la mayora de ellos. Siete de los diez integrantes actuales tienen un vnculo con la ARB de entre 4 y 13 aos y tres de ellos de entre 4 y 9 meses. Se trata de personas capaces para las tareas que tienen asignadas de apoyo tcnico tanto a la ARB como a las organizaciones que la integran. La figura tcnica del Promotor es previa a la existencia del Programa y tiene un rol y una definicin precisos, pertinentes, relevantes y efectivos tanto en la identificacin como en la respuesta a las necesidades de la ARB y sus asociaciones. No obstante ello, existen diversos aspectos estratgicos para el futuro del Programa que deben ser atendidos urgentemente, entre ellos: trabajar en una mejor delimitacin de los espacios polticos y tcnicos, encarando la nueva etapa con un rol ms adecuado, proactivo y protagnico; conformar un verdadero equipo de trabajo, articulado y con mayores niveles de informacin, confianza, cooperacin y complementacin; definir con mayor precisin los roles, funciones y servicios a prestar por los tcnicos que no son Promotores; incorporar al equipo l as especialidades y figuras tcnicas necesarias, as como identificar, capacitar y entrenar simultneamente los recursos internos que actuarn como relevos de los mismos. La oferta de servicios presenta fortalezas importantes: responde a necesidades reales de las agrupaciones, busca atender todas sus demandas y stas efecti vamente acuden a la ARB ante cualquier inquietud. Merecen una mencin especial los apoyos a: la capacitacin para la certificacin, la formalizacin y regularizacin legal, la formulacin de planes estratgicos y la consecucin de fuentes. Es necesario atender en la etapa futura algunos aspectos relevantes no slo para la ejecucin del Programa, sino tambin para el desarrollo futuro del sector, entre ellos: diferenciar los servicios y/o apoyos de tipo tcnico de los polticos y gestionar de manera diferenciada la atencin a unos y otros; disear una verdadera cartera o portafolio de servicios integral, consistente, especializada en el sector, con identidad propia17 y de tipo permanente; muy diferente de una sumatoria de acciones o servicios desarticulados;
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Se debe ser especialmente cuidadoso con el tema de imagen y comunicacin a los efectos de que no slo los socios, sino tambin los interlocutores externos, visualicen que es la ARB (inicialmente en el marco del Programa) la que brinda los servicios. A va de ejemplo: si bien los recicladores tienen claro que su agrupacin accedi a elaborar un Plan Estratgico gracias a la ARB, ellos lo mencionan como el Plan de FUNDES o que hicimos con FUNDES. Si bien el asesoramiento se terceriz y fue implementado por FUNDES, es la ARB quien lo financi con recursos del Programa. Adicionalmente, el material entregado a las agrupaciones (presentacin en Power Point conteniendo el
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esta oferta debe estar claramente definida18, debe desarrollar una imagen, comunicacin y promocin adecuada para que sean conocidos por los asociados y el entorno; institucionalizar y dotar de identidad propia a los servicios tcnicos para el sector creando un Centro de Desarrollo o Centro de Servicios Empresariales para el Reciclaje, con alcance, contenidos y una operativa pertinentes, que vaya ms all del Centro de Asistencia Administrativa Empresarial prevista en el Programa y sea un referente para el sector a nivel nacional ; disear un Sistema de Informacin para el Seguimiento y Control de la prestacin, satisfaccin, efectos e impactos de estos servicios que sea utilizado como herramienta de gestin permanente.
Slo est definida, y de manera emprica, una metodologa de prestacin para los servicios que brindan los Promotores, la misma tiene como principales fortalezas: el estar guiada por la demanda, el conocimiento del sector, ir a la bsqueda del cliente all donde se encuentr a y la adaptacin a su realidad, disponibilidad y condiciones. Es necesario avanzar en la dimensin tcnica de la sostenibilidad en lo relativo a estos servicios en al menos: el diseo de una Metodologa integral para una oferta de servicios como la que se propone implementar, la misma debera contemplar entre otros: el trabajo multidisciplinario, altamente participativa y en equipo con la agrupacin de recicladores, combinar servicios de distinta naturaleza: informacin, capacitacin, asistencia tcnica, acciones asociativas, etc., complementar la propuesta actual con servicios novedosos, innovadores, pensados para anticiparse a las condiciones de entorno, etc. Los servicios vinculados a la unidad de negocios actual -Pensilvania- presentan fortalezas destacables; las mismas son producto del equipo de trabajo, la oferta de servicios y la metodologa de abordaje del negocio. Se consolida un equipo integrado por recursos humanos de la ARB y la incorporacin de un profesional de excelente formacin para dirigirla financiado por una empresa aliada (Edwin Burbano); combinan experiencia, conocimiento del sector y el proceso productivo con un alto nivel de involucramiento y compromiso. Los servicios de Pensilvania a las organizaciones contemplan las caractersticas y necesidades de las mismas, a la vez que promueven y apoyan en su formalizacin y profesionalizacin. La metodologa de abordaje del negocio es altamente profesional, releva, procesa y utiliza informacin para la toma de decisiones, atiende a los socios proveedores sin descuidar a los clientes y al mercado, desarrolla proyectos innovadores con distintos aliados estratgicos, etc. El contar con el apoyo de aliados estratgicos y socios empresariales como Natura, Pepsico, Tetrapack, Carrefour, Familia, etc. en varias iniciativas ha empujado al acercamiento de dos formas de entender el negocio y a la construccin de un discurso comn, con beneficios para ambas partes.
resultado de esos talleres) tiene en su portada y en las diapositivas el logo y formato de FUNDES y no se
hace mencin a la ARB ni al Programa.

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Se debe ser muy preciso con la terminologa y definicin de los servicios, por ejemplo: se habla de Planes de Negocios por parte del Director y el Asistente del Fondo de Capital de Trabajo del Programa, contra los cuales se otorgaran los crditos, cuando en realidad se trata de Planes Estratgicos con indicadores y metas no definidos y/o poco precisos. FUNDES fue contratado para apoyar la elaboracin de Planes Estratgicos y no de Negocios.
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En esta dimensin de la sostenibilidad y en estos servicios en la etapa futura es necesario tener en cuenta al menos dos aspectos de naturaleza distinta: en el caso de la escala de funcionamiento actual en Pensilvania: procurar el tiempo, los recursos y la manera de cumplir tanto con los requerimientos de informes y rendiciones como de atender nuevos e interesantes negocios planteados o a plantear por los socios estratgicos, en el caso de la implementacin del Cluster de Reciclaje: si bien la experiencia de modelaje de Pensilvania es importante, es necesario analizar una estructura y mecanismo de funcionamiento realista que contemple todas las dimensiones de la nueva empresa y en funcin de ellos- definir y llenar las necesidades y vacos profesionales que surgen. Tres de las Consultoras generales y puntuales implementadas (Marco Legal, Estudio de Costos y Tarifario y Situacin del Sector del Reciclaje) constituyen insumos estratgicos determinantes para la sostenibilidad del nuevo modelo del que formar parte el sector reciclador en condiciones de inclusin y reconocimiento distintas a las actuales. Representan una fortaleza y aportes tcnicos del ms alto nivel ms all an del mbito del Programa y la ARB. La Consultora de Diseo de la Ruta Crtica ha cumplido hasta la fecha con los requerimientos del Programa, pero se encuentra en suspenso debido a decisiones institucionales que deben ser tomadas y determinarn el escenario de trabajo a desarrollar por el Consultor en el futuro. La Consultora de Diseo del Reglamento del Fondo Rotatorio fue suspendida por el nuevo Director del Programa por no cumplir con las expectativas y los requerimientos demandados, especialmente en lo referido a la puesta en marcha y funcionamiento del mismo. El Fondo es un aspecto clave a poner en marcha en la nueva etapa del Programa, por lo tanto es un aspecto a tener en cuenta y atender a la brevedad, tanto en los aspectos vinculados a la oferta como a la demanda. No es suficiente con que existan los recursos y un mecanismo de funcionamiento de la oferta, es necesario trabajar tambin sobre la demanda, preparando a las agrupaciones y a las redes de comercializacin tanto para la solicitud y como para el uso del crdito.19 VI.D. Sostenibilidad Financiera Se analiz la informacin contable de la ARB disponible del periodo 2008-2010 a los efectos de tener una aproximacin a la situacin y evolucin financiera de la ARB en el ltimo periodo, as como a la evolucin y composicin de sus ingresos y egresos operacionales. Esto es lo que muestran las dos grficas que se presentan a continuacin.
19
ES necesario avanzar en la elaboracin de Planes de Negocios realistas para los mismos, ya que los procesos de Planificacin Estratgica con que cuentan actualmente no son el respaldo adecuado para la solicitud, el otorgamiento y/o el uso de un crdito. Susana Ramela. Abril 2012. 63
EVOLUCION MONTO Y COMPOSICION DE INGRESOS OPERACIONALES 2008-2010

667389 28122366 424695194
5328700 390317937
360458814
211272645 41402925 159038335
2008
2009
Comercializacin Servicios
2010
Asociacin
En promedio los ingresos operacionales de la ARB en el periodo ascienden a $ 540.434.768, siendo las distintas fuentes de recursos: las cuotas sociales pagadas por las agrupaciones que la integran (Asociacin), la gestin de unidades productivas como Alquera y Pensilvania (Comercializacin) y distintos servicios brindados mediante convenios como el comedor, etc. (Servicios). Los recursos derivados de los Servicios prestados son -en todos los casos- los ms significativos, situndose en el entorno del 67% del total tanto al inicio como al final del perodo y alcanzando a ser 9 de cada 10 pesos generados por ingresos operacionales en el ao 2009. Los recursos derivados de la gestin productiva llevada adelante por la ARB representaron el 33% de los ingresos operacionales en 2008, cayendo al 10% en el 2009, para situarse en el 28% en el ao 2010. Las cuotas de afiliacin han sido siempre el componente menos relevante, no obstante ello se ha operado un notable crecimiento de su participacin a lo largo del periodo, pasando de representar un 0,3% al inicio a un 18% en el ao 2010. Los egresos operacionales principales estn asociados a dichos ingresos y se componen fundamentalmente de: Honorarios, Asesoras, Servicios, Insumos/Vveres (comedor), etc. Si se observa una serie ms larga de tiempo (2006-2010), tal como se muestra en la siguiente grfica, es posible afirmar que solamente en los aos 2007 y 2010 ha existido un supervit operacional.
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EVOLUCION INGRESOS Y EGRESOS OPERACIONALES 2006-2010

900000000 800000000 700000000 600000000 500000000 400000000 300000000 200000000 100000000 0 2006 2007 Ingresos Operacionales 2008 2009 Egresos Operacionales 2010
Es importante tener presente que, en organizaciones de este tipo, no es sencillo el autofinanciamiento, ya que una parte muy importante de sus actividades se realizan necesariamente- a ttulo gratuito. A esto debe agregarse la debilidad econmica y financiera tanto de las asociaciones que la integran, como de sus miembros. No obstante ello, cuando se consideran los ingresos y egresos totales de la ARB -tal como se muestra en la siguiente grfica- la institucin presenta un resultado positivo todos los aos, excepto en el inicio del periodo.
EVOLUCION INGRESOS Y EGRESOS TOTALES 2006-2010
1E+09 900000000 800000000 700000000 600000000
500000000
400000000 300000000 200000000 100000000 0 2006 2007 2008 2009 Ingresos Totales Egresos Totales 2010
Es importante destacar que los fondos del Programa no estn considerados como ingresos, ni su aplicacin como egresos, por lo tanto las series presentadas constituyen una buena aproximacin a una situacin financiera futura sin Programa. Son varios los puntos positivos que exhibe la ARB en la dimensin financiera de la sostenibilidad, a saber: de acuerdo a los datos anteriores es posible afirmar que se parte de una situacin de relativo equilibrio,
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existe una definicin histrica del doble objetivo institucional de la ARB, de defensa y representacin y tambin de unidad productiva a los efectos tanto del autofinanciamiento de sus actividades como del apoyo a sus asociados, cuenta con antecedentes y experiencia en la direccin y gestin productiva, siendo Pensilvania un buen ejemplo a escalar, en el marco del Programa debera implementarse el modelo de negocios definido para consolidar el sector, el Ejecutor prev la generacin de recursos para financiar no slo el crecimiento empresarial, sino tambin la labor gremial de la ARB sin necesidad de recurrir a apoyos externos en el futuro. Los aspectos sobre los que es necesario llamar la atencin y atender con urgencia en la siguiente etapa en esta dimensin se vinculan a dos tipos de riesgos: el tiempo de ejecucin que le resta al Programa de acuerdo al plazo original (marzo de 2013) y la complejidad de los desafos a encarar y de las actividades involucradas en los mismos. No parece probable se encuentre en pleno funcionamiento en ese plazo y a una escala e integralidad cercana a la prevista el complejo de reciclaje industrial (cluster) que incorpore en una planta fsica las distintas unidades productivas de acopio, procesamiento y operativas y la infraestructura mnima necesaria para agregar valor a los materiales y as aumentar la productividad de ARB previsto en la formulacin del Programa. Las decisiones que es necesario tomar, la gestin del financiamiento adicional, la concrecin de la compra, la instalacin y equipamiento del local, la planificacin, organizacin y gestin de la empresa, la coordinacin de las agrupaciones, el escalamiento de las actividades productivas, avanzar en procesos de al cadena, etc. requerirn razonablemente de ms tiempo. Se trata de decisiones y acciones vinculadas a los niveles estratgico, de gestin y operativo que requieren de plazos pertinentes para su articulacin, encadenamiento y ejecucin. La Consultora percibe, si bien esto no es compartido por el Ejecutor, que hay una cierta subestimacin de la complejidad y naturaleza diferencial en la concrecin del complejo de reciclaje industrial respecto a la actividad productiva desarrollada actualmente. Se trata de algo ms que un cambio de escala, ser una entidad diferente desde diversos puntos de vista, ms grande, pero tambin ms compleja y diversa. Esto trae como consecuencia la jerarquizacin de otras reas en lo que hace al manejo de organizaciones empresariales que hoy no se perciben como tan relevantes y para las que la institucin no cuenta actualmente con conocimiento y experiencia para desarrollarlas de manera eficaz y permanente. El armar la estructura necesaria para gestionar esta nueva realidad requiere tiempo, pero -sobre todo- el convencimiento de que es necesaria. La Consultora de Anlisis del Modelo de Negocios ser un gran apoyo en este sentido. Estos dos tipos de riesgo pueden dificultar el adecuado acompasamiento entre desarrollo previsto de la ARB y el financiamiento del mismo. VI.E. Sostenibilidad de Impacto Si bien los impactos se miden tericamente entre 3 y 5 aos despus de finalizado un Programa y se est recin ante una instancia de Evaluacin Intermedia, es posible identificar algunos efectos as como adelantar impactos posibles en distintos mbitos y actores con los que interacta el Programa.
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La sostenibilidad futura de la ARB y de los servicios generados en el marco del Programa depender en buena medida del vnculo que haya logrado desarrollar tanto con sus clientes internos como externos y de la participacin, involucramiento, compromiso y pertenencia construidos a lo largo del periodo de ejecucin. Esta construccin slo ser posible en la medida de que los interlocutores internos y externos puedan identificar impactos (cambios positivos) de distinta naturaleza, a partir de su interaccin e integracin al Programa. Estos impactos en las organizaciones miembro y en el entorno, estarn en funcin principalmente- de cun bien identificadas estn las necesidades de los distintos actores, cun adecuados sean los servicios desarrollados como respuesta a las mismas y en qu medida se genera un mecanismo innovador y de revisin permanente que permita crecer conjuntamente. El Programa muestra fortalezas evidentes en esta dimensin, las mismas se deben en buena medida a que el mismo apoya y apalanca un proyecto institucional que ya estaba en marcha y con un horizonte de tiempo ms amplio. No obstante ello, los recursos del BID, del FOMIN y de los aliados estratgicos locales volcados al Programa permiten dinamizar, extender, diversificar y profundizar las acciones previas. En este punto es necesario precisar que no se trata solamente del aporte de recursos financieros, sino tambin de recursos humanos, visiones, experiencias y conocimientos diversos focalizados en una estrategia de desarrollo sectorial con intervenciones a nivel macro, meso y micro. Los efectos e impactos sobre el entorno de los aportes del Programa son muy relevantes y notorios; se vinculan tanto al marco de actuacin y desarrollo del sector, como a las formas de organizacin, accin y participacin y a sus contenidos. Basta mencionar el rol de la ARB en el recurso presentado ante la Corte Constitucional que generara el fallo de anulacin de la licitacin del aseo, el reconocimiento a la tarea del reciclador y la orden de presentar una propuesta de reformulacin del funcionamiento de dicho servicio pblico. Este cambio histrico en el marco de actuacin, que generar un nuevo concepto y nuevo modelo de funcionamiento de este servicio pblico en la ciudad (Basura cero con inclusin social), ha sido fundamentado tcnicamente a partir de estudios generados por el Programa. Tambin los aportes del Programa han apoyado la labor de la ARB como vertebradora de nuevas formas de organizacin, accin y participacin, que integran y articulan a actores diversos en el logro de un fin comn. La Consultora tuvo oportunidad de presenciar reuniones de trabajo en las que participa la ARB con entidades pblicas y privadas (Mesa Nacional de Reciclaje, Pacto Gremial, cadena industrial con participacin de ANDI, grandes empresas, etc.) y result sorprendida no solamente por el nivel de aporte, sino tambin por el respecto, nivel de consulta y liderazgo de la Asociacin en cada una de esas articulaciones. Los aportes ms estratgicos, profundos y pertinentes en esos mbitos los constituyen los estudios financiados en el marco del Programa, los Consultores que los han elaborados muestran, adems, un gran compromiso e involucramiento en el respaldo a la ARB que va ms all del producto de sus consultoras. El dinamismo y la participacin de la ARB en estas redes generan un importante efecto multiplicador de las acciones del Programa, que se refleja en impactos claros en el entorno. Son varios los efectos e impactos observados hacia el interior de la ARB, si bien es importante sealar en este punto que tambin se est perdiendo la constatacin de otros por carecer de un Sistema de Informacin adecuado. En primer lugar es notorio el sentido de pertenencia, el
involucramiento y compromiso de las organizaciones y de los recicladores individuales; as como tambin su conocimiento, informacin y alineacin con los objetivos y estrategias institucionales. Aclaran que la ARB son ellos, reconocen el rol del liderazgo de la Directora Ejecutiva y que los logros de los recicladores son el fruto de aos de lucha por el reconocimiento, la dignificacin y la remuneracin de su tarea. El fallo de la Corte ha tenido un efecto enorme en trminos de la autoestima del sector y de cada uno de ellos y significa un impulso importante en el avance hacia la conformacin del Cluster de Reciclaje, al que ya no ven como un sueo sino como una realidad. Llama positivamente la atencin el nivel y la precisin de la terminologa que utiliza toda la organizacin (ARB, agrupaciones y recicladores individuales); se habla en trminos de: estrategia, procesos, especializacin, visibilidad, etc. Esto es el efecto -que el Programa contribuye a profundizar- de un trabajo de ms larga data y ms largo aliento. Son evidentes y valorados los efectos en algunas de las agrupaciones a nivel empresarial; estos son de distinta ndole dependiendo de la situacin de partida de cada una de ellas. Para algunas asociaciones es estar en forma al ser apoyados para ponerse al da con los requisitos documentarios legales. Para otras es mejorar la actividad y los ingresos al ser: proveedores de Pensilvania, apoyados en la consecucin de fuentes o en la conformacin y funcionamiento de redes de comercializacin especializadas, etc. Un impacto relevante del Programa, con incidencia tanto hacia el entorno como hacia el interior de la ARB, es el trabajo realizado en torno a las normas de calidad y las certificaciones tanto de la ARB como de los recicladores. La existencia de una norma especfica y de un grupo importante de recicladores socios de la ARB certificados cambia completamente el escenario nacional. La capacitacin y certificacin de los recicladores en el tratamiento de distintos residuos hace parte de un esfuerzo (como la documentacin, carnetizacin, uso de uniformes, etc.) por dar visibilidad, formalizar y profesionalizar al sector. El 33% de los recicladores de la ARB estn certificados y hay una lista de espera de 644 (32% de los recicladores de base) para hacerlo una vez que el SENA reactive el convenio para dicha capacitacin. Los efectos e impactos de estas actividades del Programa hacia adelante son muy destacados y valorados. Ello tiene como efecto el acceso ms sencillo a ms y mejores fuentes, mejores condiciones de trabajo, mejores ingresos, horarios fijos, seguridad, etc., lo que se traduce en una mejor calidad de vida. Uno de los efectos ms claros del Programa es el permitir sacar de la calle a un nmero importante de recicladores, especialmente mujeres jefas de familia. Es importante sealar que las acciones del Programa que ejecuta la ARB permean la organizacin y llegan a la base de la misma y los recicladores conocen y reconocen los beneficios que el apoyo del BID significa para ellos y sus organizaciones. Es difcil determinar cunto de las diferencias en ciertas caractersticas entre los recicladores integrantes de las asociaciones de base de la ARB considerados individualmente y otros recicladores son resultado de su participacin en los mbitos y las actividades de la ARB y del Programa y/o se explican porque una propuesta como sta atrae especialmente a cierto tipo de personas. Posiblemente haya de los dos elementos, pero es razonable pensar que al menos una parte de esa diferenciacin sea resultado de su involucramiento en este proceso de desarrollo.
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El censo realizado por la UAESP en el ao 2011 arroja el resultado de 11.000 recicladores en el rea de influencia de Bogot, esto representa un incremento del 29,7% respecto a los 8.479 relevado en el ao 2003. Estos nuevos datos indicaran que la ARB nuclea y representa al 18,2% de ellos. A partir de la poca informacin disponible para realizar este anlisis se elabor el Cuadro que se presenta a continuacin; el mismo toma 4 dimensiones (gnero, edad, educacin formal y estrato socioeconmico) y compara los datos de los recicladores nucleados en la ARB con el conjunto de recicladores de Bogot y de Medelln por considerarla una ciudad tambin relevante en el pas y donde el FOMIN con la ANDI trabajaron un subproyecto de reciclaje en Invigado.
DIMENSIONES Gnero Mujeres Hombres Edades Menores 18 aos De 18 a 30 aos De 31 a 40 aos De 41 a 50 aos De 51 a 60 aos De 61 a 70 aos Educacin formal Ninguna Primaria incompleta Primaria completa Secundaria incompleta Secundaria completa Tcnica Universidad incompleta Universidad completa Estrato socioeconmico Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 FUENTE: Elaboracin propia a partir de distintas fuentes. 60% 16% 5% 39% 56% 5% 1% 1% 35% 12% 50% 50% 12% 37% 22% 28% 5% 9% 28% 21% 30% 10% 2% 0,7% 0,5% 6% 1% 25% 21% 27% 25% 1% 31% 27% 20% 12% 7% 25% 75% 56% 44% BOGOTA Estudio Javeriana BOGOTA Censo UAESP 2011 MEDELLIN ARB CEMPRE Est Nacional Sit Soc Reciclad 2011
Se tomaron los datos de varios estudios y se realizaron las comparaciones posibles a partir de la informacin disponible. Es notoria la diferencia en las dimensiones citadas entre los recicladores de la ARB y los de Bogot en general y los de una ciudad como Medelln, brevemente: La proporcin de mujeres recicladoras en la ARB ms que duplica la participacin de ese gnero en la poblacin recicladora total de la ciudad de Bogot, de acuerdo a los datos del Censo realizado en 2011 por la UAESP. Solamente en los tramos de edad extremos (menores de 18 aos y mayores de 60 aos, por muy poco en este ltimo caso) la cantidad de hombres vinculados a la ARB supera a las mujeres. Esto se explica -segn los Promotores de la ARB- por las mayores posibilidades de obtener un puesto de trabajo en otro sector que tiene un hombre entre los 18 y 60 aos. A partir de la coincidencia con
experiencias de trabajo anteriores, la Consultora tiende a pensar que, adicionalmente, la mujer es ms propensa a involucrarse en mbitos y actividades asociativas y a procesos de mediano y largo plazo. En el caso de la ARB participan activamente de la asociacin, tanto en las agrupaciones de base como en la de segundo grado, con cargos directivos y de liderazgo en muchos casos. Muchas de estas mujeres son jefas de hogar. En cuanto al fenmeno del trabajo de menores en el reciclaje, el estudio de la Universidad Javeriana afirma que un 6% de quienes realizan esa actividad en Bogot tienen menos de 18 aos, mientras que esto se da solamente en el 1% de los recicladores asociados en la ARB. Los recicladores de la ARB tienen una educacin formal sensiblemente superior a la del conjunto de los recicladores de Bogot y Medelln. Esto podra explicarse -al menos en parte- por el impulso y la motivacin que los procesos de formacin, capacitacin y desarrollo de la ARB generan. Algunos de los recicladores de la ARB entrevistados estn desarrollando actualmente estudios tcnicos. Los recicladores de la ARB pertenecen mayoritariamente al estrato 2, mientras que los de Medelln al estrato 1 y no se tiene informacin sobre los de Bogot en su conjunto pero podra pensarse que se asemejen ms a la composicin de Medelln y no de la ARB. Esta diferenciacin podra deberse a los mejores resultados econmicos que reporta el trabajar organizados y apoyados por una asociacin como la ARB. Se recomienda atender a futuro dos temas en la dimensin de la sostenibilidad de impacto: Lograr impactos reales, efectivos y sostenibles se vincula -en buena medida- a cmo se llena la brecha que va desde las actividades y productos del Programa hasta esos impactos; no es posible generar ese tipo de impactos mediante una sumatoria de actividades, se requiere de un modelo de intervencin integral y sostenido en el tiempo. Es necesario incorporar al Sistema de Informacin para la Gestin y Control del Programa que debe construirse un set de indicadores que permita identificar, jerarquizar, cuantificar y calificar impactos; es difcil evaluar aquello que no se prev y/o monitorea, esta es la causa por la cual muchas veces los principales impactos de los Programas son sus externalidades positivas. Ambos temas requieren de un nivel de concrecin en la planificacin del que el Programa carece actualmente y es necesario abordar.
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CAPITULO VII.PERCEPCION DE LOS DISTINTOS ACTORES Este captulo busca mostrar la percepcin y valoracin que de la ARB y del Programa ARBBID/FOMIN tienen los distintos actores internos y externos involucrados en el mismo. Se intent obtener -teniendo en cuenta el rol y caractersticas del interlocutor- informacin referida a: conocimiento y visibilidad de la ARB y del Programa, fortalezas y debilidades o problemas identificados, opinin respecto a los mismos y sugerencias y propuestas a futuro. La informacin fue relevada mediante distintas metodologas (entrevistas personales, focus groups, reuniones de trabajo, encuestas, etc.) dependiendo del rol, nivel de vinculacin y caractersticas de los distintos actores. La presentacin de la informacin relevada se realiza de manera distinta en el caso de cada actor, tanto en funcin de las herramientas utilizadas para el relevamiento como del papel, nivel de participacin y caractersticas de cada uno de ellos. La informacin se ordenar en: Direccin ARB: Nohra Padilla. Equipo del Programa: Sergio Camargo, Miguel Buitrago, Fernando Quiroga, Alejandro Rodrguez, Myriam Herrera, Margarita Orozco, Dairo Martnez, Jorge Ospina, Edwin Burbano y Mara Eugenia Duque. Participantes: integrantes de agrupaciones visitadas y representantes de las agrupaciones participantes de focus groups. Consultores del Programa: Mara Isabel Patio, Grace Zrate, Alberto Uribe y Fundes. Aliados Estratgicos, incluyendo: Paola Cubides y Daniel Gonzlez (Avina), Mara Luca Roa (Ashoka), Lorena Riveros (Natura), Pacto Gremial, Magdalena Uribe Rivas (ANDI, Cmara de la Industria Papelera) Unidad Administradora Especial de Servicios Pblicos (UAESP): Director Guillermo Asprilla. En todos los casos las opiniones vertidas estn en letra cursiva y corresponden exclusivamente a los actores y se expresan de manera textual. VII.A. Direccin ARB El sector y la ARB La ARB tiene la determinacin de representar al sector, organizarlo, generar procesos productivos y polticas pblicas, con disciplina, constancia y paciencia. Preocupacin por la construccin de valores como la lealtad, la tica y la transparencia para generar y mantener relaciones firmes.
La poltica pblica ha sido la mayor vulnerabilidad del gremio reciclador, cada medida que ha tomado ha sido para atacarlo y la ARB lucha por el derecho al trabajo, por mantenerse y crecer en este sector del oficio. La situacin hoy es la mejor que se puede tener, la disposicin de la Corte hace que cualquier cosa sea para mejorar a futuro; afirma que los recicladores tienen derecho a permanecer en ese negocio y que se debe pensar y proponer un modelo que implique la formalizacin e inclusin de los recicladores. Algunos de los principales logros se vinculan al SENA y han sido la definicin de la norma especfica para la certificacin de competencias laborales en reciclaje y aprovechamiento, la capacitacin de los recicladores para la certificacin en dicha norma y la certificacin de la propia ARB. Ha sido muy importante la estrategia de alianzas con distintas organizaciones de: comercializadores, bodegueros, intermediarios y pequeas y medianas industrias y de conversaciones con las grandes industrias. Se ha generado una cadena de respeto y conversacin entre todos los eslabones, el que recoge es tan importante como el que industrializa; le da garantas al Estado el conversar con la cadena y no solo con los recicladores. El proceso productivo es el ms importante, tambin se apoya el fortalecimiento de cada asociacin de recicladores. Principales aportes del Programa Imagen y respaldo que significa firmar un Convenio con el BID; el Banco visibiliza, jalona y posiciona. Incidencia a todo nivel. El trabajo hecho va a cobrar mucha importancia, en un mes se define el modelo de aseo articulado con los recicladores; esto implica definiciones tcnicas (cmo se opera) y econmicas (cmo se remunera). Es ahora el momento de generar poltica pblica que proteja al reciclador en su oficio y mejore su capacitacin para enfrentar los retos de permanecer y crecer. Credibilidad frente a las empresas, estaba AVINA y no las restantes, experiencia piloto con Pepsico y Natura. Fortalecimiento institucional. Vnculos y relaciones. Valor agregado. Permiti ampliar y hacer crecer al Equipo Tcnico, el despliegue tcnico es soporte y apoyo institucional importante. Consultoras que despliegan argumentos y documentos. Cambio estructural fuerte, no se concentra el trabajo en unos pocos, permite atender a todos y diversificar servicios. La organizacin se puede dedicar a la defensa de la actividad ya que el Programa da un poco de tranquilidad para eso. Tranquilidad de tener equipo y recursos para ayudar a la gente, se puede trabajar en enlaces y no dedicar tanto tiempo a conseguir dinero.
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El ms relevante de los cambios generados por el Programa es dar mucha relevancia a generar recursos propios que sean producto de la rentabilidad del propio negocio, para no tener que pedir recursos a nadie a futuro y para que lo que se montan sea sostenible y se mantenga. Las principales dificultades estuvieron en la ejecucin de las actividades de la etapa anterior. Ante la pregunta referida a qu haran hoy distinto si el Programa comenzara hoy se respondi que: lo ms importante es el acceso al material, en lo que sigue habiendo debilidades y obliga a poner foco en la logstica. mejorar la formacin, metodologa y herramientas de los Promotores. trabajar en la integracin del equipo entre Promotores y lo logstico, para que no funcionen como islas, sino integrados en la operacin. VII.B. Equipo del Programa Mediante una Encuesta individual se solicit a los integrantes del Equipo que elaboraran una Matriz DOFA de la ARB y otra del Programa, sealaran las principales Lecciones Aprendidas a la fecha, as como tambin propusieran Aspectos a Mejorar y/o a Incorporar a futuro. Los resultados son los que se presentan a continuacin. Matriz DOFA de la ARB Fortalezas Reconocimiento y posicionamiento que ha ganado la ARB ante la sociedad y a nivel nacional e internacional. Defensa y lucha por el reconocimiento de la labor del gremio ante entes gubernamentales nacionales y distritales. Imagen de construccin reconocida durante 20 aos. Poder de conviccin ante las luchas que han logrado en el mbito de poltica pblica. Capacidad de propuesta y con conocimiento a profundidad del tema (servicios pblico de aseo con inclusin) de la entidad al gobierno distrital. El pronunciamiento de la Corte. Alcance de logros como han sido la certificacin de sistema de calidad, generacin de normas de evaluacin de competencias laborales, entre otros. Ganas de trabajar y dignificacin de la labor. Capacidad gremial, tcnica y conocimiento de la actividad. La unin de los recicladores en organizaciones formales. La incorporacin de la base (personal reciclador) en el desarrollo del proyecto. Conciencia de la importancia y capacidad del trabajo en equipo con un objetivo mutuo. Recursos humanos preparados, con experiencia y empoderados.
Contar con equipo tcnico apoyando diferentes estrategias. Capital humano con el que cuenta. Disponibilidad de conocimientos y recursos fsicos. Proceso organizativo, capacidad de solucin de las situaciones administrativas presentadas. Contar con los procesos certificados por el ICONTEC como marca de la gestin de la calidad y a sus asociados certificados en competencias laborales por el SENA.
Capacidad de fortalecer estructural, legal, administrativa, productiva y competitivamente a cada organizacin de recicladores. Apoyo de aliados estratgicos. Debilidades Falta de una poltica pblica para el sector desencadenando desgaste en la interlocucin recicladores-gobierno. La falta de apoyo gubernamental. Un solo liderazgo. Falta de delegacin. El funcionamiento de los Comits internos. Falta de entendimiento y compromiso por parte de algunos miembros de la organizacin en el desarrollo de las estrategias de la entidad.
Sobreponer el pensamiento personal al grupal. Compromisos de los participantes de Base que fortalezcan procesos nuevos. La necesidad de formalizacin de algunas organizaciones en los aspectos organizativos, legales, financieros y tributarios. Las condiciones de vulnerabilidad que permanecen en las organizaciones y los recicladores. Falta de tiempo por las mismas condiciones adversas de los recicladores. Toma de decisiones erradas. Bajo nivel de escolaridad. Competencia entre organizaciones del mismo gremio. Falta de recursos econmicos para desarrollar la totalidad de las estrategias trazadas por la entidad. Falta de recursos permanentes para la ejecucin de los procesos en forma autnoma. Falta de recursos tcnicos y humanos que le permitan seguir con los propsitos fijados. Falta de Maquinaria y Equipo para el desarrollo de productos. La baja comercializacin de los materiales reciclables en red. Falta de alianza con los grandes empresarios que no garantizan un flujo continuo de proceso. Oportunidades Auto de la Corte Constitucional 275 de 2011. Propuesta del servicio de reciclaje. Reconocimiento de la labor del reciclador y del gremio en su trabajo. Reconocimiento econmico del trabajo de los recicladores.
La defensa del gremio y su trabajo. Inclusin real del gremio reciclador en un esquema organizado de reciclaje para la ciudad. La coyuntura poltica que en este momento lograda por medio de la ARB. Aprovechar el reconocimiento de la ARB para alianzas estratgicas. Ya que somos escuchados por el gobierno continuar con esta oportunidad para futuros procesos. Aprovechar las oportunidades que han brindado los aliados y que esto sirva de trampoln para nuevos luchas y procesos que adelanten la entidad.
Seguir en pie de lucha con apoyo de entidades que apoyen las polticas del gremio reciclador. Representacin gremial y poltica. Fortalecimiento a las organizaciones. Gestin y consecucin de proyectos nuevos. Capacitaciones permanentes.
Alianzas estratgicas. Alianzas estratgicas con aliados para generar proyectos productivos. Respaldo interinstitucional. Generacin de nuevos proyectos productivos de alto impacto social que buscan la visibilizacin del gremio reciclador. Capacidad de agremiar a ms recicladores individuales. Las polticas ambientales que actualmente se estn tomando a nivel mundial. El compromiso de las empresas en la utilizacin de material reciclable. Amenazas Falta de poltica pblica para el sector. Leyes, decretos y resoluciones en contra de la actividad del reciclaje. Poltica del gobierno contra el gremio. Cambios constantes en la legislacin nacional y distrital. Nueva Reglamentacin que afecte la actividad del reciclaje y a debilitar la organizacin. Limitar la actividad econmica del gremio reciclador mediante instancias polticas. La privatizacin del servicio de reciclaje para la ciudad. Implementar medidas industriales para la destruccin, incineracin o enterramiento de los materiales potencialmente reciclables. TLC, inestabilidad del dlar y de los precios de los materiales reciclables. Monopolio por parte de los consorcios de aseo de la mano del gobierno. Que no se d la inclusin real. Competencia de privados. Gran cantidad de recicladores no organizados y algunos con intereses personales por encima de los intereses comunes. Conflicto de intereses para beneficio propio en contra del bien colectivo. Dificultad para asumir los cambios y los tiempos de respuesta. Falta de capital para invertir en los procesos. Baja en los precios del material reciclable afectando el negocio y su sostenibilidad. No hay proceso productivo que genere utilidades. Que algunas organizaciones le tienen miedo al cambio por el nivel de exigencias. Poder de grandes personalidades del gobierno que cada da impongan nuevos impedimentos para que el gremio reciclador sea incluido en todos los procesos que se generen en la ciudad. Creacin de varias organizaciones de segundo nivel, esto permite a las organizaciones estar entrando y saliendo, ocasionando que no continen las actividades o procesos enfocados en el bienestar de varios grupos.
Matriz DOFA del Programa ARB-BID/FOMIN Fortalezas Consolidacin del modelo actual. Clster de reciclaje. Consolidacin de la experiencia por ser pionera. Visibilizacin del acompaamiento institucional del BID/FOMIN a la ARB, generando referentes de validacin.
Confianza del BID y de los socios financiadores locales en la ARB. Estar representado por estamentos tan importantes como el BID-FOMIN que le dan mucha credibilidad a las actividades desarrolladas. Que es un proyecto innovador y ha servido mucho para el fortalecimiento de las organizaciones. Respaldo de credibilidad para todos los procesos. Desarrollo de actividades que se han logrado gracias al proyecto que beneficien al gremio reciclador. Que sea ms visible la entidad por estar adelantando actividades que buscan el bienestar del gremio. Experiencia de la comunidad recicladora para el aporte al programa. Recursos econmicos reales para la consolidacin del modelo del proyecto. Recursos econmicos para la ejecucin del proyecto. Recursos para la contratacin de personal. Respaldo de imagen. Posibilidad de incluir ms recicladores en el proyecto. Mayor oportunidad y experiencia en el desarrollo del proyecto. Capital para los procesos. Capacidad tcnica de asesora, conocimiento de cada integrante del equipo. Capacidad en la generacin de ideas. Trabajo en equipo. Calidad en el equipo de trabajo. El acompaamiento generado por el Programa para el fortalecimiento administrativo de las asociaciones de recicladores. El apoyo a travs de recursos a las asociaciones de recicladores legalmente conformadas y vinculadas a ARB. El desarrollo de los componentes de manera articulada. El aprendizaje que se ha obtenido durante la ejecucin del proyecto. Capacitaciones. La infraestructura tanto fsica como humana de las organizaciones. El mejoramiento de la calidad de vida del reciclador y su ncleo familiar. Debilidades
Cambios de la Unidad Ejecutora (equipo tcnico) durante el desarrollo del proyecto. Falta de capacitacin tcnica para el equipo tcnico. Cohesin del grupo o equipo del proyecto (Tcnico, Operativo, Profesional) en base a una sola locomotora ARB. El reconocimiento por parte del equipo profesional para con el conocimiento y la experiencia que tienen los recicladores que estn en ARB y hacen parte del proyecto. Ausencia de sinergia entre el equipo profesional y el operativo, en cuanto a que las actividades se realicen de acuerdo a la experiencia y conocimiento. El pago debera ser mejor y de acuerdo a las actividades que se hacen. Diseo de las consultoras. Proyeccin del equipo para el desarrollo del proyecto en contexto con el gremio reciclador de ARB y otros independientes. Incumplimiento en los tiempos estipulados. Demora del proceso de revisin para aceptacin de los recursos del proyecto. A pesar de que el proyecto tuvo un retraso en su comienzo y el tiempo de finalizacin est fijado, queden tareas sin desarrollar que son vitales para el proyecto. Ejecucin minuciosa del Plan de Adquisiciones. Finalizacin de los recursos. Consecucin de algunos recursos econmicos que han dificultado el cumplimiento total de las actividades propuestas. Hay muchas actividades para colocar al reciclador al nivel que se necesita. Incredulidad del reciclador. Falta de entendimiento de algunos beneficiarios de la importancia del proyecto. Renuencia al cambio por parte del gremio. Oportunidades Importancia del sector. Poder incidir en la poltica pblica. En el mbito de poltica pblica con el proyecto se ha logrado contar con el apoyo de unos recursos para ejecutar acciones que apoyen a la inclusin del gremio. Acoger a nuevos recicladores. Recursos con los que cuenta el proyecto para el desarrollo de las actividades de la ARB. Continuidad del proyecto. Desarrollo del modelo (proyecto) como referente de cambio para el sector. Operacin del Clster de reciclaje con participacin de muchos recicladores. Apoyo de instituciones pblicas o privadas nacionales e internacionales. Apoyo del sector privado. Articulacin con otras entidades y aliados. Acoger el apoyo de otras empresas patrocinadoras. Orientacin de profesionales y aliados. Equipo tcnico dispuesto para el desarrollo del proyecto.
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Seguir en la bsqueda de nuevos financiadores que tengan la oportunidad de observar las diferentes actividades que se han desarrollado y que financien otras que le permita crecer al proyecto. Posibilidades de solicitud y gestin de otros recursos. Proyectos novedosos y pilotos. Les permite a los recicladores, a travs de sus organizaciones, competir y prestar un servicio de calidad en la recoleccin del material. Mejorar las cantidades de recoleccin. Que el fortalecimiento obtenido mediante las diferentes actividades del proyecto les sirva a las organizaciones de recicladores para darle continuidad a sus proyectos productivos.
Amenazas La poltica pblica. Cambios constantes en la poltica pblica nacional y distrital de normatividad, uso del suelo, zonas especiales, etc. Que como resultado de la Evaluacin del BID se concluya que no es viable la continuidad del proyecto. No comprensin de la pertinencia del proyecto por parte de los financiadores. Que los aportantes le quiten importancia al proyecto demeritando el impacto que genera en el gremio y para los entes involucrados. Que los resultados obtenidos no sean los esperados. Generacin de compromisos para la financiacin de la contrapartida. Dependencia. Dificultad para asumir los cambios por parte de los beneficiarios del proyecto. Diferencias entre las organizaciones. No obtener financiacin de la bodega o maquinaria. Impuestos y costos operativos. Inestabilidad y fluctuacin del mercado del reciclaje. Continuacin del cambio constante del equipo ejecutor que traumatiza la continuidad en el proceso. Salida de los Dirigentes de las diferentes organizaciones que le den continuidad al proyecto.
Propuesta de mejoras e incorporaciones a introducir Ms sentido de pertenencia (dolencia) del equipo profesional del programa para con todo el desarrollo de las actividades de defensa del gremio reciclador. Aumentar los capitales para trabajo, esto permitira que cada organizacin pueda realizar proyectos ms ambiciosos. Capacitacin tcnica y profesional a los recicladores de base para el mejoramiento de las organizaciones. Capacitacin en aspectos comerciales (PNL, entre otros) a los promotores y a representantes de las organizaciones a fin de consolidar un equipo que procure una efectiva presentacin de la ARB y los servicios que sta presta mediante los recicladores asociados.
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Continuidad en las evaluaciones y el seguimiento al proceso de formacin en competencias laborales y organizacionales. Debera haber una continuidad para no dejar el proceso que se trae con las organizaciones. Se podra dar apoyo en la ejecucin productiva del proyecto con las unidades de negocios que se generen despus del anlisis a cada organizacin y as con esto fortalecer ms el gremio con una fuente de ingreso. Ms articulaciones. Acceder a recursos para atender la oferta social prioritaria del gremio (?). Mayor respaldo interinstitucional del BID. Apoyo ms contundente del BID en la incidencia en las polticas pblicas que apoyen al sector, teniendo en cuenta que este ente como institucionalidad multilateral puede aportar estos elementos en las discusiones de carcter mundial orientadas a la adopcin en los diferentes gobiernos. El apoyo tcnico a futuro debe apuntar a: lo financiero, en lo operativo ya no simplemente a una bodega sino a tener todo sistematizado e informatizado y en lo empresarial a un funcionamiento profesionalizado y perfecto. VII.C. Participantes El sector y la ARB El manejo de residuos es una labor social. El gobierno y empresas privadas han llegado al reciclador de base y lo han absorbido por salario y/o cambio de oficio; muchos ahora son empleados de otros, son intereses creados por la propia administracin para debilitar a los grupos. No tenemos nada ms que pedir a la ARB en lo gremial, naci para defendernos y ha cumplido, ha estado en las buenas y en las malas y nos ayud a formarnos como organizacin. La ARB somos nosotros mismos, existe el segundo nivel para pelear por los derechos de todos los recicladores. Siempre hemos estado en la ARB, es muy importante la representacin gremial porque hoy tenemos lo que nos ganamos. Es muy reconocida, tiene una buena imagen. Es muy importante estar certificada por el Incotec y haber renovado la certificacin luego de la primera auditora. Importante defensa y lucha por la inclusin social y econmica y por el desarrollo del trabajo del reciclador. Un buen grupo de dirigentes. Hay un gran valor humano, a nadie se le calla ni se le aparta, por simples que parezcan pequeas ideas pueden generar grandes proyectos. La ARB apoya, organiza, nos informa de lo que pasa y nos traen todo lo que sale. Ha mejorado la calidad de vida de los asociados y las condiciones de las organizaciones. El manejo de residuos es una labor social. Lucha por mejores condiciones de vida para el reciclador. Lucha por el reciclador, por reconocer al reciclaje como un trabajo digno.
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La ARB nos apoya en todos los sentidos: poltico, proceso de lucha, gestin de fuentes con los Promotores, administrativo (asambleas, actas, etc.), capacitacin (gerencia empresa , residuos peligrosos y residuos slidos, RAE, competencias laborales, sistemas, etc. En nuestra organizacin de base somos 42 y 36 somos mujeres cabeza de hogar. Nosotros tenemos 6 aos de trabajo, somos 38 asociados y 20 son mujeres cabeza de hogar. Opinin sobre el Programa y Servicios que han utilizado El Programa surge de la planificacin estratgica que se hizo en 3 das de reuniones en el 2006, empezamos a soar todos y nos preguntamos quin tena la plata para apoyarnos. Muchas gracias al BID por apoyar todo lo que est en la cabeza de Nohrita. Todos conocemos el Programa, es buensimo lo del BID, nos permite ser empresarios, es una gran oportunidad. El Programa es magnfico, apunta a lo importante, tener nosotros la Red, apoderarnos de los materiales, tener volumen, ser empresarios y mejorar la calidad de vida. Las capacitaciones del SENA han abierto muchas puertas, a aquellos cartoneros los miran con ms respeto, tienen otra visibilizacin, estn carnetizados, usan overol y chalecos. El Programa ha dado una perspectiva distinta a la organizacin, no esperar que todo nos lo regalen. Todos somos parte de los procesos. Se ha logrado generar capacidad en los grupos aunque unos 4 o 5 han perdido la dinmica que tenan. Tenemos Plan de Negocios (es en realidad una Planificacin Estratgica) para solicitar el prstamo al Fondo de Capital de Trabajo. Antes nos veamos como competidores y no como colegas. Hemos hecho todo tipo de capacitacin (residuos slidos, atencin al cliente, etc.), nos han facilitado contactos con el SENA, la UAESP, la Cmara de Comercio y contamos con el apoyo permanente de los Promotores que adems nos brindan informacin permanentemente, eso tambin es un servicio. Servicios que se mencionan: capacitaciones (a todos se les da la oportunidad), evaluacin competencias laborales, seguridad industrial, Pensilvania, Fondo Rotatorio, formacin de lderes, traer experiencias de otros pases, los Promotores trabajando con las organizaciones, acompaamiento a los grupos, apoyo legal, apoyo econmico para registrar actas, apoyo al llenado de formularios de amnista tributaria, organizacin, administracin, contabilidad, planificacin estratgica, consecucin de fuentes, informacin, ayuda social, etc. Gran calidad humana de todos los que trabajan all. Esfuerzo del equipo de trabajo. Nos apoya FUNDES. Perspectivas a futuro Con ARB estamos armando una red para que cada asociacin se especialice en comercializacin de un solo producto. Todos tenemos que trabajar con la visin del Cluster de reciclaje. Sera buensimo tener todo en cadena, un sueo grandsimo. Nosotros queremos especializarnos y liderar la red del plstico.
Es bueno intercambiar con otras organizaciones de la ARB, especializarse y comercializar entre nosotros, no pelearnos por el material, dejar de vernos como competidores y vernos como colegas. Tenemos la mira puesta en el Cluster, cada organizacin tendr all su proyecto productivo sostenible, trabajaremos en equipo entre las organizaciones. Supuestamente vamos a ser dueos, no pagaremos arrendamiento, si por los servicios. Es nuestra estrategia de mercado, estar todas las empresas cerca y tener todos rentabilidad. El Cluster es una oportunidad para utilizar toda la capacitacin recibida y tendramos un puesto de trabajo para las personas de la tercera edad del sector, podran sentirse tiles; adems manejaramos los precios. Estamos enfocados en trabajar con la industria, tenemos todo certificado y certificamos todo a nuestros clientes, agregamos servicios (destruccin de documentos, recogemos todo, etc.), comercializamos con grandes empresas, tenemos una red especializada. Los ms fuertes deben ser el apoyo de los ms dbiles, debemos llegar todos en el mismo proceso a niveles semejantes.
VII.D. Consultores del Programa Respecto al sector, a la ARB y al nuevo marco legal para el funcionamiento del servicio pblico de aseo La ARB es muy seria y responsable. La ARB es un interlocutor serio y fuerte. Es muy importante la influencia de la ARB y de otras organizaciones de Bogot. Tiene una estrategia clara, personal y crece permanentemente, en lo poltico-tcnico Nohra tiene una relacin con la ciudad misma. El sector ha luchado siempre por reconocimiento y remuneracin. La Corte reconoce el aporte del sector y lo considera vulnerable, es un reconocimiento, no asistencialismo. La Corte da 15 rdenes que hay que acatar, reconoce el rol clave de la ARB, fija un contexto de institucionalidad con contundencia en la proteccin. El nuevo marco debera pensarse en etapas, con una primera de carcter temporal y ms adelante sern empresarios que podrn presentarse a una licitacin pblica. Es importante definir los indicadores para monitorear y dar transparencia a este proceso; los mismos deben ser de corto, mediano y largo plazo. Siempre debera priorizarse el inters del reciclador individual revirtiendo al reciclador de base lo generado en la organizacin de segundo grado; existe un conflicto de intereses entre el centro de acopio con intereses econmicos y racionalidades distintos a los de otros puntos de la cadena. La actividad del reciclador es econmica y debe ser rentable, pero tiene adems externalidades positivas para el medio ambiente y para la sociedad en su conjunto. Para que sea aprovechado el reciclaje debe existir un mercado (oferta y demanda), una cadena de valor; este mercado se ha desarrollado en Colombia por la condicin de vulnerabilidad e informalidad de los recicladores. El precio responde a las condiciones de informalidad que impone el mercado.
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El reciclaje es actualmente complementario al servicio pblico de aseo y la tarifa no responde a una gestin integral de residuos, sino que concibe al aseo como un negocio de transporte. La propuesta de la ARB se basa en que se remunere mediante tarifa las tareas que constituyen un servicio pblico (separacin, recoleccin y transporte que realizan los recicladores) y que el mercado remunere la etapa de comercializacin. La industria apoya porque es mejor que pague el usuario y no ellos mediante costos ms altos y responsabilidad por cmo trabajan los recicladores. La ARB se ha sabido asesorar bien. El oficio de reciclaje como tal se tiene que regularizar y cambiar su imagen. Respecto al Programa y sus componentes Es un proyecto de mucha importancia, marcar el derrotero. Puede generar un maravilloso ejemplo de estructura y gestin, se est ante un mega negocio del futuro. Es un apoyo relevante y con muy buenos resultados. Incluye a distintos actores de la cadena: trabajadores del reciclaje, micro comercializadores, zorreros, etc. Debe darse un proceso de gradualidad. Estoy orgullosa de venir apoyando a la ARB durante tanto tiempo, de estar en un momento histrico y del modelo que se presenta. Hay margen para crecer tanto en volumen como en procesos. El reciclaje es un negocio que funciona, es de baja rentabilidad, necesita volumen y permanencia; el problema principal es el suministro y la ARB tiene a los suministradores pero si se complica el suministro marcharon. El Cluster es viable, est gestado por gente que lo conoce, la curva de aprendizaje es mnima. Puede pensarse no slo en el mercado domstico, sino tambin en el internacional. Es necesario pensar en servicios adicionales por parte de la ARB: investigacin en nuevos productos y materiales, organizar la cadena, generar desarrollo, etc.
Riesgos y Dificultades Las expectativas generadas en los recicladores son un riesgo alto. Constituyen dificultades el Estado y sus resoluciones y lo que implica la implementacin seria y efectiva de una poltica integral de manejo de residuos en trminos de cambios culturales, promocin de separacin en fuente, avance en los actores de la cadena, etc. El nuevo modelo de prestacin de los servicios debe ser eficiente y rentable, porque nos e puede a futuro excluir a los privados; van a entrar los recicladores a este mercado pero luego no se pueden quejar. Definir cunto de lo que genere la ARB en las actividades econmicas previstas va a las organizaciones de primer grado y de qu manera, porque en una primera instancias podran incluso aumentar los costos de las mismas.
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Hay necesidades de capacitacin en operacin de maquinaria, manejo de residuos, de cambio de mentalidad adems de mucho trabajo, no verl o como una operacin de parias sino como una industria.
VII.E. Aliados Estratgicos La cadena, el sector y la ARB En la cadena haba tres discursos contrapuestos (industria, bodegas y recicladores) y cero comunicacin, actualmente la situacin es otra, se ha cambiado mucho. Se cambi el discurso cuando empez la licitacin del aseo hace 8 aos. El decreto de las bodegas y la licitacin del 2011 tuvieron la virtud de juntar a una cadena que pareca irreconciliable. Se pusieron en blanco y negro los consensos. La cadena se ha desarrollado sola en funcin del negocio; tiene una dinmica inversa, depende de lo que compra y no de lo que vende. Luego de aos de dar cada uno su pelea nos empezamos a reunir en el 2010 porque el Estado, el distrito despert a un gigante dormido; luego se sum al Pacto Gremial la industria, que no quiere que el precio se lo impongan los consorcios de aseo que tendran el material y adems por su responsabilidad social empresarial. A la industria le interesa una negociacin de toda la cadena. Hay una deuda social con el reciclador, sus ingresos se mejoran con: buena seleccin de fuentes, ms material limpio y reconocimiento va tarifa y tasa de retorno por envases que paga el productor o el consumidor. Al reciclador hay que formalizarlo, mejorar su ingreso y reconocer su funcin ambiental y social. Hay una falla de mercado profunda en la ley, no hay incentivos de mercado y no puede generarse desarrollo competitivo de un sector vinculado a la poltica pblica; hay que poner el incentivo, la meta y mostrar avances. La ARB es una asociacin gremial muy fuerte. Tiene muy buenos aliados que confan ciegamente en ellos y que quieren construir con ellos. Las visiones de las empresas y de la ARB son distintas, los tiempos son distintos, faltan informes por el dinero que se entrega (no porque se haga un mal uso del mismo), se est ante una situacin de informalidad en camino se profesionalizacin; estn ms pendientes de lo urgente que de lo importante y falta organizacin para responder los requerimientos. La ARB ha tenido una evolucin institucional impresionante. Antes, hablar de empresa y de lucro y rentabilidad era pecado, ahora hay que pensar en grande. Es mucho ms empresa que antes, mantiene su tarea de reivindicacin y apoyo a las organizaciones pero con un grupo humano y administrativo que se ha fortalecido. Estn ms abiertos, participan en actividades fuera de la asociacin y Nohra escucha, negocia y es una estratega.
Tiene un enorme potencial, ya se cambiaron muchos paradigmas y se avanz muchsimo. Hay muchos profesionales de primer nivel que los apoyan desde antes del Programa, personas e instituciones creen en ellos. Ha habido empoderamiento tambin jurdico de los recicladores. Es un reto mantener la certificacin. Respecto al Programa El Programa ayuda a disminuir la desigualdad en Colombia. El Programa es maravilloso, es un super proyecto con un impacto grandsimo; para que sea realizable tiene que ser ms gerencial, deben reconocerse los lmites que tienen y ver que pueden hacer para llenar las necesidades tcnicas que hoy no pueden cubrir. La evolucin es notable, aunque es un poco frustrante que recomendaciones de hace 5 aos que no se hacan, se empezaron a hacer con el Programa del BID. Ha habido una evolucin en la gobernabilidad, ver trabajar a los equipos tcnicos ahora es fantstico. El cambio de Director fue un hito, el actual es ms activo, escuchar y ceder para bien no est mal. Era imposible trabajar con el Director anterior del Programa (varias personas reiteran el concepto), era cerrado, nada transparente; con el nuevo Director la situacin ha cambiado. Las consultoras del Programa han aportado mejores elementos para el dilogo. Se visualizan otros mercados y clientes, muestran al propio sector privado conexiones en las que no haba pensado y al crecer en la curva de aprendizaje aparecen nuevos trabajos que se pueden realizar, como por ejemplo trabajar en conjunto mercados y oportunidades verdes, asesorar y prestar servicios ambientales. S puede trabajar la ARB con la empresa privada, se hablan dos lenguajes distintos, el programa permite la intermediacin. Primero -empresas y ARB- eran dos mundos intentando hablar desde sus radicalidades, al inicio fue muy, muy desgastante, especialmente para la primera empresa. Son muchos los recicladores que trabajan con la bodega Pensilvania y valoran mucho el Programa; como subproducto del trabajo en la bodega se arm una red de comercializacin entre dos asociaciones y funciona. Debieron asumir que los controlaran, se les piden indicadores. Se querra hacer negocios inclusivos con ellos pero no pueden cumplir en volmenes y plazos. La industria necesita que se formalice la actividad del reciclador, trabajar en desarrollo de proveedores y en articular la cadena; apoyara a un sector organizado en la promocin, labor educativa para separar en fuentes, etc. Sera bueno desarrollar apoyos que ayuden a organizar la cadena, mirar las escalas y definir tamaos mnimos econmicos para bodegas, etc. Algunos aspectos para mejorar el negocio del sector se vinculan a que se necesita y se puede recoger ms material, adems mejorar la calidad aumenta los precios y permite mayor estabilidad en la comercializacin. El Cluster da oportunidades a la ciudad y a las distintas miradas sobre los recicladores y los residuos, es un reto enorme. Quisiera que le dieran un lugar al Comit Asesor para un acompaamiento ms cercano.
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Ashoka es un socio muy interesado y tiene mltiples herramientas, mecanismos y contactos pertinentes que pone a disposicin y podran ser usados. Como aliados y socios estratgicos nos gustara que la ARB nos mantuviera ms informados, que nos tuvieran en cuenta para acciones y actividades importantes que ha realizado, conocer el resultado del trabajo hecho y que el Consejo Asesor funcionara como estaba previsto. Es importante incorporar al Programa y a la ARB otros aliados que puedan seguir agregando valor. Para nosotros esto no es un proyecto que empieza y termina, cuando hay proyectos la dinmica de cooperacin sube y baja y ste no es el caso. Dnde aparece nuestra organizacin en el Programa ARB-BID/FOMIN? Hasta qu punto somos aliados? Si hay mayor coordinacin los resultados podran ser ms y mejores; es necesario hacer un trabajo permanente de alianzas estratgicas. Cada ao el Comit Asesor se reuna 2 veces y ahora hace un ao que no se rene; hay mucha vibra pero no me he sentido parte del Programa; hay respuestas insatisfechas de todos. El Comit Asesor puede fortalecer y apoyar en la identificacin y respuesta a las necesidades que surgen por limitaciones de la estructura actual para atender la complejidad del Programa y del negocio a futuro. Existen temas pendientes como informacin, gastos no rendidos, rendiciones de cuentas. La empresa XX les dice mi cadena est lista para usted, dgame cmo podemos hacerlo, se le piden puntualmente cosas pero no se responde a esto. Son reclamos que pueden verse en las actas del Comit Asesor, no hay suficiente articulacin. Se necesitan y se han dado algunas soluciones tcnicas para avanzar en el proceso pero no hay metas ni seguimiento. Es importante fortalecer los procesos y pasar la posta en el liderazgo, generar ms lderes. Se debe hacer un Plan de Negocios claro, la idea del Programa era un parque de transformacin y no una bodega. Dificultades y Riesgos Cmo se prepara la ARB para el xito? No para conseguirlo porque el xito est ah pero le faltan cosas para poder gestionarlo, entre ellas: relevamiento en el liderazgo, cmo hacer que ms gente se involucre como dirigente y cmo manejar la transicin; cmo operativizar decisiones top to bottom (de arriba a abajo) o capilaridad hacia las bases y reconocer al capital humano y estratgico que tienen en el Comit Asesor, tener en cuenta a los aliados. A nivel racional entienden que tienen que competir pero emocionalmente no toman las decisiones necesarias para hacerlo da a da, esto se ve en: tratamiento de las fuentes, incumplimiento de informes, no invitacin a aliados a actividades claves, faltar a reuniones, etc. Son en primer lugar representacin e incidencia en poltica pblica y -en el tiempo que restalo dems, hay que ser consistente si es eso lo que se quiere ser y que exista una entidad jurdica independiente para lo productivo. Nohra y Silvio estn en todo horizontal y verticalmente y eso no es sostenible, son mbitos y roles distintos los de una organizacin; son enclaves institucionales y es necesario pensar en una estrategia de sucesin clara, con un plazo preestablecido.
La informacin y gestin est muy centralizada, eso puede generar malestar en otros, es necesario un proceso de renovacin de lderes, sin Nohra se desmorona la ARB, ella es una persona representando y hablando por miles. Para fortalecer a la ARB tambin tienen que aprender a decir que no, se meten en mucho y en cada cosas La poltica pblica est, ellos estarn prontos? Lo nuevo es un parche a la legislacin anterior, lo transitorio puede ser eterno. Es necesaria una mirada de negocios, no slo productiva. VII. F. La perspectiva de la Unidad Administrativa Especial de Servicios Pblicos (UAESP) La decisin de la Corte -que se debe al trabajo de Nohra- acab con el viejo modelo, que era: anticuado, concentrador del ingreso, discriminatorio y agresivo para la ciudad. Basura cero es un proyecto de la ARB. Esto es una oportunidad para nosotros, de -en lugar de administrar un mal modelo-generar un modelo totalmente nuevo, con cambios inmediatos en todas las fases del proceso, haciendo todas las inversiones necesarias. La meta de reciclaje es ambiciosa: separar al menos el 20% de lo que hoy va al relleno sanitario. El Plan que la UAESP piensa desarrollar para el logro de sus objetivos en este tema se basa en: Un aumento drstico del material apoyado con campaas masivas y agresivas, no habr pilotos, para la separacin en domicilio. Cumplir el principio de que el material reciclable se entrega a los recicladores mediante un modelo empresarial; ser recolectado por separado y comercializando, se garantizar un proceso mecanizado (hoy esa fuerza humana) y la UAESP invertir para esto. Una labor rpida e intensa para dar una organizacin empresarial a toda la clase recicladora. Buscar un modelo de relacionamiento con la industria que use material reciclable con un esquema de precios sustentable en el largo plazo. En mayo se hace el lanzamiento del nuevo modelo con dos procesos de adjudicacin, uno de material reciclable y otro de no reciclable; definiendo con la participacin de las organizaciones de recicladores: rutas, microrutas, bodegas de transferencia y modelo de precios. La idea es mecanizar la actividad mediante una flota de vehculos, financiada con inversin pblica, operada por recicladores de oficio que recoja todo el material reciclable que se genera en Bogot en paralelo a la de los otros recolectores. La UAESP se reservara el control y la propiedad, entregando la operacin y rentabilizacin del vehculo con una opcin de compra paulatina. Debe haber empresas, se trata de un modelo de empresas concertado, exclusivamente de recicladores y no en sociedad con otros, administradas por ellos y con un capital semilla que da un programa pblico. Sin lo que ellos hicieron en lo judicial el margen de maniobra de la UAESP era nulo, deberan administrar un modelo malo y viejo; se trata de un caso emblemtico.
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La parte ms compleja de todas es el modelo empresarial. Hay un punto dbil en la cadena que son los recicladores ocasionales, estimados en 3.500. El reto de la ARB es convertirse en el lder de un holding. No es posible la gradualidad en este proceso, la defensa de la economa popular es un eje de la poltica pblica. La actividad capitalista tiene ventajas y riesgos, ellos deben marchar sin tutela del Estado y seguir liderando el proceso, pero para ello es necesario un cambio en el objetivo de la actividad y en la naturaleza institucional.
CAPITULO VIII. LECCIONES APRENDIDAS Las principales lecciones aprendidas identificadas por la Consultora en el Programa de Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidacin Econmica de las Organizaciones de Recicladores son: Pertinencia de un modelo de promocin y desarrollo empresarial an cuando se trate de sectores beneficiarios de bajos ingresos con una amplia gama de necesidades sociales y econmicas; slo la generacin de recursos econmicos a travs de la competitividad y eficiencia derivadas de la profesionalizacin de la gestin generar los recursos necesarios para cubrir otro tipo de necesidades (salud, educacin, vivienda, esparcimiento, etc.). Relevancia de actuar a nivel macro, meso y micro con un triple enfoque: sectorial, institucional y empresarial. Necesidad de actuar simultneamente sobre lo cultural, lo estratgico y lo operativo. Ventaja que representa la naturaleza sectorial del Programa; permite actuar con enfoque y estrategia de sector, disear e implementar un modelo de atencin integral especializado y adaptado a las necesidades y caractersticas de las empresas del mismo, as como tambin especializar al equipo tcnico a cargo. Necesidad de desarrollar en el trabajo con sectores vulnerables un entorno de colaboracin y acciones asociativas ya que es muy difcil encarar el cambio solamente desde el nivel micro actuando en forma aislada. Importancia de la variable tiempo cuando se trata -como en este caso- de generar o profundizar cambios culturales que involucran procesos complejos con interaccin de mltiples actores. Importancia de la existencia de un Ejecutor fuerte, comprometido, con visin, trayectoria y liderazgo institucional, adems de con aliados estratgicos importantes dispuestos a asociarse en el desarrollo del sector a largo plazo. Relevancia y pertinencia de que el Programa responda a la visin, estrategia y necesidades del Ejecutor y surja de una construccin colectiva con participacin de todos los niveles institucionales. Importancia de contar con un equipo tcnico multidisciplinario donde se combinen integrantes con conocimiento del sector y otros con formacin y experiencia adecuadas y donde todos cuenten con el enfoque, la metodologa de trabajo y la capacidad de relacionamiento interpersonal pertinentes. Necesidad de implementar modelos y mecanismos de funcionamiento que contribuyan a generar mbitos de relacionamiento y construccin de confianza entre todos los involucrados en la gestin del Programa, tanto internos como nuevas incorporaciones.
Necesidad de desarrollar un Modelo de Atencin Integral a las asociaciones integrantes de la ARB, con una metodologa de intervencin y una cartera de servicios pertinentes y relevantes implementada por un equipo multidisciplinario en lugar de implementar una sumatoria de actividades. Importancia de contar con un eficaz, eficiente y pertinente Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin, usado como herramienta de gestin permanente que permita identificar problemas, corregir el rumbo, medir desempeo, resultados, efectos e impactos, as como generar y gestionar conocimiento. Relevancia estratgica y potencialidad del rol del Banco cuando varios de sus Fondos se articulan en el apoyo a un Programa y -adems de actuar como cofinanciador- pone a disposicin del mismo el enorme volumen de informacin con que cuenta respecto a proyectos, programas, consultores, aprendizajes tanto a travs de xitos como de errores, etc. Relevancia de la seleccin del socio ejecutor, es fundamental que se trate de instituciones fuertes, serias, con prestigio y trayectoria, respetadas y reconocidas por la poblacin beneficiaria y comprometidas con los objetivos del Programa, para las que el apalancamiento de los recursos financieros locales no sera el nico fin. Relevancia de la proactividad, flexibilidad, dinamismo y capacidad de innovar del FOMIN para el desempeo y el xito del Programa; son claros ejemplos de lo anterior: el reconocimiento y consideracin de los tiempos necesarios para generar los procesos requeridos, las acciones y cambios necesarios para responder a la altsima incidencia de la poltica pblica sobre los recicladores no tenida en cuenta inicialmente y que puso en jaque al Programa en varias oportunidades, la identificacin y respuesta a la necesidad surgida de una consultora legal de apoyo a la respuesta al Acto de la Corte Constitucional, adaptarse en el timing de aporte de los recursos financieros ante restricciones de otros aportantes, etc. Importancia de que el Banco trabaje en gestin del conocimiento compartiendo y aplicando desarrollos de otros estudios o proyectos para potenciar o generar sinergias en nuevas iniciativas; como en este caso aplicando tanto la experiencia de proyectos anteriores en Colombia vinculados al sector, como la de evaluacin y reformulacin de proyectos de desarrollo empresarial para sectores vulnerables como el enfoque de Valor Compartido. Semejanza tanto de la problemtica y necesidades como del abordaje y modelo de intervencin ms all del pas y el sector especfico, cuando se trata de trabajar con segmentos vulnerables mediante proyectos de desarrollo empresarial; ya sean de competitividad sectorial, generacin de ingreso, empresarialidad o emprendedurismo.20 El Equipo del Programa seal como principales Lecciones Aprendidas las siguientes: El manejo de un proyecto tan macro, en beneficio y desarrollo de las organizaciones de recicladores. Un proyecto de este tipo requiere mayor trabajo y es muy susceptible a cambios durante el proceso.
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Esta afirmacin surge de la experiencia anterior como Directora de Programa y como Consultora en Diseo, Evaluacin, Diseo de Sistemas de Informacin, Seguimiento y Evaluacin y Diseo de Metodologa de Prestacin de Servicios para el sector tiendas en Uruguay, Colombia y Bolivia. Susana Ramela. Abril 2012. 88
La unin hace la fuerza, en el caso de los recicladores se hace evidente que a travs de Asociacin de Recicladores de Bogot ARB se han podido defender los derechos de los recicladores y el reconocimiento de la actividad recicladora como actividad productiva. La ejecucin del Programa ha permitido tener varias lecciones aprendidas por la misma riqueza que genera el proceso en la articulacin de los diferentes componentes y sus particularidades, as mismo el constante aprendizaje entre tcnicos y recicladores en la forma de concebir y hacer la actividad y los referentes colectivos hacia la transicin y cambio de la actividad articulada a los cambios de la ciudad. El mtodo de comunicacin y el lenguaje a emplear entre las organizaciones para la efectiva comprensin del mensaje entregado. Trabajar con el asesoramiento de tcnicos y profesionales. Consolidar las encuestas socio econmicas y a partir de stas detectar las necesidades del gremio, para adelantar el acompaamiento de manera pertinente. La necesidad de medicin del impacto en el mejoramiento de la calidad de vida con la consecucin de nuevas fuentes de trabajo. Empoderamiento de funciones y capacidades a los recicladores de base. Importancia de capacitarse, tanto yo como representante legal, como los asociados de mi organizacin y ahora nos desenvolvemos ms y mejor para gestionar y tambin logramos tener un plan de ruta. Aunque no se han tenido que hacer grandes cambios al proyecto en su propuesta inicial, si se deberan tener como leccin aprendida es que algunos de los procesos no se realizan en los tiempos propuestos, como fue el ejemplo de la consolidacin de la unidad ejecutora ya que su tiempo fue mayor a lo presupuestados en el diseo del proyecto, y as ha sido con el cumplimiento de otras tareas, que se ha tenido que solicitar postergar su cumplimiento.
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CAPITULO IX. CONCLUSIONES A continuacin se resumen las principales conclusiones que se extraen a partir del trabajo realizado, todas ellas responden a opiniones de la Consultora. El Programa ARB-BID/FOMIN tiene como sujeto de desarrollo a un sector presente en todos los pases, numeroso, vulnerable, generalmente desorganizado y siempre necesitado de alternativas reales para su insercin econmica y social, donde hay oportunidades reales de accin y transformacin. Es pertinente y relevante en mltiples sentidos, a saber: - el sector que atiende, - el momento histrico en el que estn tanto el tema como el sector localmente, lo que acentu ms an la pertinencia y relevancia de la operacin, es ejecutado por y desde la direccin poltica de una entidad con trayectoria, liderazgo, objetivos claros, convocatoria y representativa del sector,
- responde con un abordaje que busca ser integral a un diagnstico acertado de las caractersticas y necesidades del sector de reciclaje de Bogot, - implementa un modelo (no asistencialista) de promocin y desarrollo empresarial generador de recursos econmicos a travs de la competitividad y eficiencia derivadas de la profesionalizacin de la gestin, - acta simultneamente sobre lo cultural, lo estratgico y lo operativo; a nivel macro, meso y micro con un triple enfoque: sectorial, institucional y empresarial, - se est en un negocio con potencial de crecimiento, sensible para la sociedad en su conjunto, donde aparecen oportunidades importantes vinculadas tanto al sector pblico como al privado, - fortalece y complementa las capacidades institucionales con apoyos estratgicos, consultoras especializadas claves y de alta calidad, - tiene efecto multiplicador tanto sobre el sector ms all de la propia ARB, como sobre otros mbitos y redes, - convoca e involucra a distintos actores pblicos y privados, nacionales e internacionales, - sus resultados, efectos e impactos sern determinantes. El Banco cuenta con un muy buen socio para el desarrollo, la Asociacin de Recicladores de Bogot -Ejecutor del Programa- es una institucin con ms de 20 aos de trayectoria,
reconocida, respetada, actor clave y referente a nivel nacional e internacional, cuenta con un claro y reconocido liderazgo concentrado en dos figuras activas y comprometidas y con agrupaciones de segundo grado involucradas y con gran sentido de pertenencia. La ARB tiene el doble objetivo de representacin y defensa gremial y tambin de actuacin como unidad productiva; en ambos tiene una historia de lucha, reivindicacin y logros y una evolucin reconocida interna y externamente en su capacidad de propuesta, dilogo, articulacin y trabajo con aliados estratgicos de distinta naturaleza. El Ejecutor est empoderado desde la etapa cero, ya que el Programa surge de un proceso de Planificacin Estratgica realizado por la organizacin y del que participaron todas las asociaciones miembro, est ubicado al ms alto nivel institucional y depende directamente de la Direccin Ejecutiva. Si bien se apoya un proceso de la ARB ms prolongado en el tiempo, el rol del Banco -a travs del Programa- es fundamental para generar aportes imprescindibles y estratgicos y para apalancar, dinamizar y atender la complejidad de las acciones necesarias para el desarrollo efectivo del sector en un escenario de cambio en las reglas de juego de donde surgir un nuevo modelo a partir del acto de la Corte Constitucional. Se han realizados avances y logros importantes con efectos evidentes en trminos de: incidencia en polticas pblicas, propuestas (legal, tarifaria y de costos) para el modelo de funcionamiento del servicio pblico de aseo, formalizacin del sector, elaboracin e implementacin de normas de competencias propias, certificacin en competencias laborales de los recicladores de la ARB, cambios en condiciones de trabajo de algunos de ellos como consecuencia de lo anterior y del logro de fuentes, profesionalizacin del proceso de identificacin, consecucin y mantenimiento de fuentes, acompaamiento a las agrupaciones, acceso e involucramiento de las mujeres en todos los niveles de la organizacin e implementacin y consolidacin de la unidad productiva Pensilvania. Es un buen Programa para invertir recursos si se quieren trabajar temas de gnero y lograr efectos e impactos reales en las mujeres del sector ya que la institucin y el Programa son un mbito de desarrollo, participacin y oportunidades para ellas; coinciden una masa crtica muy importante en situacin de vulnerabilidad, jefas de hogar, con deseos de superacin y desarrollo y un protagonismo real reflejado en su fuerte participacin, involucramiento, direccin y liderazgo a todo nivel. La ARB cuenta con aliados estratgicos que la apoyan y se involucran de manera constructiva, el Programa ha logrado convocar, interesar y efectivamente sumar actores dispuestos -incluso- a asociarse en el financiamiento de esta iniciativa, tanto en el caso del Banco con la contribucin de tres de sus Fondos, como el del aporte de contrapartida local. El Programa es bien conocido, reconocido y valorado y tiene un efecto multiplicador ms all de la propia ARB y del sector hacia otros mbitos en los que la misma participa, nacionales e internacionales, pblicos y privados. El Programa coincide casi totalmente con el proyecto institucional, las actividades y la estructura de recursos humanos de la ARB; es importante visualizar los distintos horizontes de tiempo de ambos y encarar al Programa como una etapa limitada en un proceso de construccin institucional iniciado antes del mismo y que se prolongar ms all de l. Con el 75% del tiempo transcurrido y una ejecucin presupuestal del 17% de los recursos del Banco y el 19% de la contrapartida local, la ejecucin tiene un importante retraso y estn pendientes temas complejos y relevantes.
Se est ante una direccin estratgica y un liderazgo institucional concentrado que atraviesa todos los niveles y reas de la ARB horizontal y verticalmente, cuya ausencia constituira un fuerte riesgo para el Programa; esto hace necesario precisar roles, jerarquizar tareas y delegar urgentemente porque una persona no puede -ni es razonable que lo haga- gestionar la cantidad y variedad de tareas que tiene entre manos. Se cuenta con un Equipo Tcnico -mayoritariamente integrado por personas internas al sector y a la organizacin- que si bien est muy comprometido e involucrado, ha sufrido cambios reiterados, presenta vacos en algunas reas y no ha conseguido trabajar articuladamente ni en un clima de confianza y reconocimiento entre los recursos humanos internos y los incorporados a partir del Programa. El Director hace 9 meses que est en el Programa, tiene un rol que define de administrador de los recursos financieros, delega muchas actividades en el equipo sin que se perciba un grado de monitoreo y acumulacin posterior adecuado, no maneja un sistema de informacin para la gestin y toma de decisiones y -por las caractersticas de la organizacin- no le resulta fcil ganar espacios. Se percibe un bajo nivel de institucionalizacin, continuidad y permanencia de varios de los servicios que se brindan, los que se parecen ms a una sumatoria de actividades que responden a las demandas que se reciben y a las obligaciones con el Banco que a la planificacin y diseo metodolgico y de contenidos de una oferta integral por parte del equipo del Programa; no funciona an el Centro de Asistencia Administrativa Empresarial. Se constata una reducida incorporacin de los temas econmico-empresariales a todos los niveles, a va de ejemplo: los Planes de Trabajo son en realidad Planes Estratgicos muy bsicos, en el Cluster el foco est en lo productivo y la logstica dejando de lado otras dimensiones claves de la empresa, no se perciben los vacos a llenar en la atencin de esas reas en la complejidad del modelo futuro a gestionar, especialmente en el marco del nuevo sistema de aseo. En parte como consecuencia de lo anterior, existe un cierto desaprovechamiento de apoyos que los aliados estratgicos -especialmente los integrantes del Comit Asesor- podran brindar en reas donde la institucin carece de recursos y experiencia actualmente. Se carece de un Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin usado como herramienta de gestin permanente por el equipo del Programa, que oriente su actividad ms all y adicionalmente de los requerimientos del Banco u otros actores; esto implica preocuparse no slo de contar las actividades que se realizan, sino tambin -y sobre todo- saber qu pas y qu cambi en la ARB, sus miembros y los recicladores de base a partir de lo realizado. El diseo del Programa presenta algunos inconvenientes vinculados sobre todo a imprecisiones, inconsistencias y a los indicadores de la Matriz de Marco Lgico que sera necesario rever urgentemente para la etapa futura. Las imprecisiones y/o inconsistencias se vinculan por ejemplo a: - Qu busca exactamente el Programa? El nombre del Programa refiere a desarrollo de un modelo de negocios, el propsito a poner en marcha un sistema consolidado de negocios, el Componente 3 a la construccin de un centro de reciclaje industrial (cluster)21 y -adicionalmente- ste ltimo se concentra en la compra de terreno, obra
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Un centro de reciclaje industrial no es lo que usualmente se definira como un Cluster.
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fsica, layout y logstica sin tener en cuenta las restantes dimensiones (tambin muy relevantes) que hacen a la puesta en marcha y funcionamiento eficiente y rentable de una empresa. - Naturaleza y -sobre todo- foco del Programa. Si bien se trata de una iniciativa de promocin y desarrollo empresarial (en el entendido de que slo la generacin de recursos econmicos a travs de la competitividad y eficiencia de las empresas participantes resolver de manera sostenible las restantes necesidades sociales) aparecen actividades (charlas sobre salud, recibir alimentos, bono tercera edad, alimentacin de nios, etc.) e indicadores que -si bien son importantes- deberan ser atendidos por otro tipo de proyectos; unas y otros amplan y distraen el foco central. - Terminologa utilizada. Este es un tema recurrente en los proyectos; palabras como participacin, sensibilizacin, etc. requieren de un nivel mayor de precisin a los efectos de reflejar y evaluar avances. Un aspecto central de este Programa radica en asegurar el acceso e incorporacin de las mujeres en condiciones de equidad a las actividades, dinmicas y procesos del mismo; esto se mide a travs de la participacin de ellas en el Programa. Qu se considera participar? Es participar y/o tienen el mismo efecto y sentido en trminos de procesos, involucramiento y empoderamiento asistir a una charla, recibir alimentos, capacitarse, estar certificadas en competencias laborales, haber sido sacada de su actividad en la calle y asignada a una fuente, elaborar con su agrupacin un proceso de Planificacin Estratgica, ser dirigente de su agrupacin y/o de la ARB, etc.? Es imprescindible definir y luego medir qu busca el Programa en temas de gnero, cmo lo hace y qu resultados e impactos efectivos logra. Lo mismo aplica para el uso que hace el Programa del trmino sensibilizacin. Los indicadores de la Matriz de Marco Lgico presentan, en opinin de la Consultora, algunos inconvenientes como ser: - Existen una multiplicidad de indicadores -que se suman y confunden con los hitos del Programa- no jerarquizados y que no reflejan realmente los avances del Programa; esto lleva, por ejemplo, a que el Director afirme que estamos en el 80% del Programa 22, situacin alejada de la realidad del mismo. - Los indicadores estn diseados para contar actividades ms que para medir procesos e indicar o explicar los cambios y avances en los mismos. - Algunos procesos claves, que constituyen adems los principales logros del Programa a la fecha, resultan invisibles con este sistema de indicadores; a va de ejemplo: certificacin en competencias laborales, nueva norma especfica para el oficio, equitativa representacin de las mujeres, fortalecimiento de su liderazgo y profesionalizacin para la gestin de sus organizaciones, recicladores que son sacados de la calle y cambian completamente las caractersticas de su labor, etc. - La relevancia de estas debilidades de los indicadores se ha visto agravada por dos problemas -ajenos al diseo- que fueron mencionados: la ausencia de un Sistema de Informacin diseado por el Equipo del Programa y una gestin orientada fundamentalmente por la rendicin de estos indicadores. Las oportunidades estn y son mltiples, el Programa es una de ellas, permite disponer durante un periodo acotado- de recursos tcnicos y financieros que fortalezcan y complementen las capacidades propias que trajeron a la ARB hasta este punto en la implementacin de las lneas de desarrollo del sector en una iniciativa compleja 23; los
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En este punto cabe recordar que se est en el 18% de avance del Presupuesto global. Cada uno de los cuatro primeros Componentes es casi un proyecto en s mismo.
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retrasos en la ejecucin son importantes y es necesario dar un salto cualitativo y cuantitativo hacia una nueva etapa, imprimindole otro ritmo, caractersticas y rigurosidad a la misma. Todo lo expresado anteriormente constituyen fortalezas, logros o reas de mejoras; en el captulo siguiente se presentan algunas recomendaciones para trabajar en estas ltimas. Se est ante un enorme y difcil desafo, cuyos resultados podran ser muy importantes y marcaran un antes y un despus incluso ms all de la ARB y de Bogot, constituyendo para el Banco una experiencia innovadora y pionera a replicar. Esto unido a la an mayor relevancia de una coyuntura histrica excepcional y a un Programa valioso, pensado y sostenido por un Ejecutor involucrado, consciente de que los cambios requieren de procesos, de trabajo y de que tiene mucho por hacer y por aprender, hacen del mismo una oportunidad nica para cambiar la lgica y la dinmica del sector. Los Componentes del Programa no podrn ejecutarse en los plazos previstos; adicionalmente es necesario revisar, priorizar, reorientar, planificar y reprogramar la prxima etapa para el logro efectivo de los objetivos planteados a partir de las recomendaciones de esta Evaluacin. Se sugiere al Banco analice el otorgamiento de una prrroga al perodo de ejecucin del Programa, sujeta a una reprogramacin atendiendo las reas de mejora y ventanas de oportunidades identificadas y al cumplimiento de hitos preestablecidos en el avance del mismo.
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CAPITULO X. RECOMENDACIONES El Programa a partir de ahora debe enfrentar una nueva etapa e imprimirle a la misma una mayor dinmica; esto requiere mltiples cambios y adaptaciones que involucran los diferentes mbitos y niveles de actuacin (directivo/estratgico, de gestin y operativos). La Consultora considera que la ARB est en condiciones de encarar este desafo. La siguiente fase requiere de un enfoque que concentre todo el esfuerzo y los recursos humanos, materiales, financieros, relacionales y temporales en un nmero limitado de lneas de accin que aseguren el desarrollo del sector y sienten las bases para la escalabilidad futura de la Asociacin y sus agrupaciones. Esta idea podra resumirse en: foco, foco y foco. A continuacin se enumeran, de manera resumida, algunas recomendaciones a tener en cuenta para la planificacin, implementacin y gestin de la siguiente fase; las mismas refieren a: el Ejecutor y el Programa, las dos lneas de accin estratgicas en las que se recomienda focalizarse y cmo gestionar la complejidad de la nueva etapa. X.A. El Ejecutor y el Programa Por motivos ya mencionados, el Programa y el proyecto institucional de la ARB tienden a confundirse en un solo concepto, con implicancias positivas en algunos sentidos pero tambin generando ciertas trabas para el avance del Programa a futuro. El volumen y diversidad de temas, mbitos, aspectos y acciones a atender por la ARB, asociado a que es la Directora Ejecutiva quien gerencia tanto la institucin como el Programa24, hace que la dedicacin a este ltimo no sea lo intensa y profunda que debera, ni permita adaptarse a los plazos de ejecucin de una iniciativa de este tipo. El Programa es una fase del proyecto institucional, con un horizonte de tiempo ms limitado que este ltimo, con un inicio y un fin, con objetivos ms acotados y con recursos asegurados para el logro de los mismos. Por lo tanto es importante delimitar el mbito de certezas relativas que es el Programa y tener presente que los tiempos del Programa -si bien aceleran el proceso ms amplio- no son o pueden ser los de la ARB. Ello implica un delicado equilibrio entre el respeto por los tiempos y procesos institucionales y la necesidad de acelerar las acciones ante un Programa con un plazo de ejecucin acotado. Es necesario realizar una planificacin con distintos horizontes de tiempo , diferenciando a la ARB y al Programa y asumiendo que este ltimo, sus actividades y recursos slo se vinculan al corto y a la primera parte del mediano plazo25. Es imprescindible focalizarse en el plazo de
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O al menos as lo visualiza el Director y el resto del Equipo del Programa, lo que en la prctica tiene el mismo efecto. 25 Esto en el caso de aprobarse una prrroga, sino el horizonte de tiempo se limitara al corto plazo.
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ejecucin del Programa, si las acciones y la ejecucin de los recursos del mismo no se concentran en el tiempo, sus efectos se van a diluir y no se lograrn los objetivos e impactos buscados. Si el Programa es exitoso, dejar sentadas las bases para el desarrollo en un horizonte institucional ms amplio. El xito de la etapa futura del Programa est fuertemente asociado a definiciones claras que permitan: enmarcar el trabajo; alinear expectativas; precisar conceptos, estrategias, modelos, objetivos, alcances y roles; determinar los resultados, efectos e impactos buscados; delimitar mbitos de actuacin; etc. La efectividad, consistencia y ajuste a los tiempos disponibles de las acciones a desarrollar a futuro dependen de la claridad, precisin y transparencia en la formalizacin de estas definiciones, reflejada en un modelo, metodologas, procesos, metas, tareas, etc. y la comunicacin de las mismas a los distintos involucrados internos y externos. La primera definicin o precisin a realizar es en qu tipo de programa se est trabajando. Es imprescindible llegar a un acuerdo compartido al respecto a los efectos de delimitar y focalizar todos los recursos y las energas en los objetivos, metas y actividades correctos. Es pertinente afirmar que se trata de un programa de desarrollo econmico-empresarial, que al intervenir simultneamente en tres niveles (macro, meso o micro), contempla: competitividad sectorial, empresarialidad, emprendedurismo y -transversalmente- generacin de ingresos. Es importante resaltar en este punto que las asociaciones de base son organizaciones empresariales y que los recicladores se sienten -dependiendo del nivel de consolidacin de su organizacin y de su involucramiento en la misma- empresarios o emprendedores. La condicin de copropietarios de sus organizaciones (no de asalariados), su identidad como recicladores 26 y su pertenencia a una entidad y movimiento mayor son rasgos muy marcados que deben ser tenidos en cuenta y que vertebran el Programa. Es relevante mantener, tambin transversalmente, el enfoque de equidad de gnero. Este paso permite limpiar la Matriz de Marco Lgico original y jerarquizar las lneas de trabajo en las que el Programa se concentrar a futuro. A partir de esta definicin del qu, se puede avanzar en el cmo, el para qu y el para y con quin/es. La ARB tiene el doble objetivo de la representacin y defensa gremial y de ser una unidad productiva, ambos de naturaleza diferente. Dentro del primer objetivo -y con una visin moderna del rol gremial- el fortalecimiento, profesionalizacin y mejora de la competitividad de sus entidades miembro es tambin una forma de defensa y fortalecimiento del sector en su conjunto.
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La Consultora recibi un testimonio muy elocuente en ese sentido de una recicladora cuyo grupo tena una muy buena fuente, de donde fueron desalojados por una empresa privada, y al estar con muy baja actividad durante un ao le comunic a la Directora Ejecutiva que se iba a poner a prod ucir y vender pasteles. Ella me contest: pero hermana si usted no es pastelera, usted es recicladora y yo me puse las pilas y empezamos a lucharla de nuevo con el grupo.
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Podran esquematizarse y agruparse las tareas centrales de la ARB de la siguiente manera:
La Consultora propone priorizar la atencin en la etapa final del Programa de dos lneas de trabajo. Una de ellas: el apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus agrupaciones; se vincula al rea de representacin y defensa gremial, y dentro de la misma al fortalecimiento de la ARB y sus asociadas. La otra: el modelo empresarial en el nuevo marco regulatorio, se vincula al rea productiva. No se trata de temas nuevos ya que ambas estn contempladas en el Programa, ni de dejar fuera temas relevantes; se propone jerarquizarlas, estructurarlas y focalizarse en ellas. Actualmente, en lo que refiere a los mbitos de decisin y actuacin, la Direccin Ejecutiva tiene a su cargo tanto el nivel estratgico, como el de gerenciamiento del Programa y el organigrama actual refleja que el Equipo del mismo tambin depende de ella, tal como muestran los cuadros que se presentan a continuacin.
AMBITOS DE DECISION Y ACTUACION ACTUAL DEL PROGRAMA ORGANIGRAMA ACTUAL DEL PROGRAMA
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Esto quita eficiencia y eficacia a la gestin y debilita internamente el rol del Director del Programa, que acta ms bien como un asesor. En la medida que existen definiciones claras, respaldadas por decisiones transparentes y explcitas tomadas en los niveles correspondientes, es posible -y debera resultar ms sencillodelegar y otorgar autonoma en la gestin al Equipo del Programa, conservando el control de aquello que se delega. Los lineamientos y estrategias de desarrollo del Programa se deben tomar al ms alto nivel y corresponden a la direccin poltica; pero una vez que estos se establecen y comunican, la responsabilidad de la gestin debe recaer sobre el Director del Programa, quien actuar respetando ese marco y con el monitoreo de la Direccin Ejecutiva. Se recomienda entonces para el Programa en la prxima etapa un modelo de mbitos de decisin y actuacin y un organigrama como los que se presentan a continuacin.
AMBITOS DE DECISION Y DE ACTUACION DEL PROGRAMA ORGANIGRAMA DEL PROGRAMA
Resulta fundamental diferenciar:
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Los roles poltico-directivos y los tcnicos, asignando funciones y tareas claras a cada uno de ellos y estableciendo tambin los mecanismos de comunicacin, informacin, supervisin, control y articulacin. Las actividades de representacin y defensa gremial de las de tipo econmico empresarial que la ARB desarrolla. En ambos casos -roles y actividades- unas y otras tienen caractersticas distintas y requieren de perfiles, formacin y experiencias diferentes; deben articularse, complementarse y potenciarse, pero no confundirse. Es fundamental para la etapa futura que el Equipo del Programa cambie y fortalezca su rol y gane espacios y con eso aumente su capacidad de propuesta e incidencia en los mbitos tcnicos. Para eso es necesario que simultneamente la direccin de la ARB, sin perder su rol estratgico y de control, ceda espacios que actualmente ocupa como resultado de la costumbre al no contar anteriormente con personal tcnico suficiente y/o adecuado para ese rol. Es realista suponer que la direccin y los miembros del Equipo del Programa que no pertenecan anteriormente a la ARB debern realizar un esfuerzo de legitimacin a travs de mostrar la calidad, pertinencia y valor agregado de su labor profesional, y demostrar que la misma es un aporte real, diferencial y necesario. Trabajar en mecanismos que contribuyan a la generacin de lazos y mbitos de confianza entre directivos y tcnicos y entre los distintos integrantes del Equipo del Programa es una necesidad impostergable. El Ejecutor cuenta con un alto capital relacional y es un actor clave de ecosistemas ms amplios. Cuenta con mltiples aliados estratgicos -algunos de larga data- deseosos de aportar y contribuir con el Programa de distintas maneras: ideas, visiones, acceso a distintos mbitos y servicios, recursos tcnicos, financieros, materiales, temporales, metodologas, etc. El Programa tiene por esta va repercusiones ms all del propio mbito de la ARB, tal como se muestra en el siguiente cuadro:
Actualmente funciona ms como un puzzle donde cada aliado tiene expectativas, necesidades, requerimientos y metodologas diferentes, sin que las mismas sean coordinadas y direccionadas hacia acciones y un objetivo claro y comn, ms all del apoyo al sector. Esto es consecuencia tanto de las distintas visiones y caractersticas de los aliados, como de la falta de
una articulacin adecuada y de mayores definiciones por parte de la ARB. Muchas veces no existe una lnea de trabajo permanente y consistente con los aliados, sino que se les realizan pedidos puntuales; existe disposicin y es posible estructurar este vnculo de una manera ms efectiva y satisfactoria para ambas partes. Los aliados tambin reclaman estar ms informados, tener ms instancias de participacin que los involucren, etc. Es un desafo organizar y gestionar este capital en la etapa futura mediante una integracin pertinente y efectiva de los aliados estratgicos, definiendo la forma en que se articula y potencia esta red de colaboracin de manera clara y transparente, a los efectos de obtener de ella el mximo aprovechamiento de las distintas visiones, enfoques, experiencias, ventajas comparativas y competitivas. Es necesario pasar del puzzle a un esquema articulado con objetivos, acciones y coordinaciones claras y planificadas como se muestra en los cuadros que se presentan a continuacin.
PUZZLE
MODELO ARTICULADO
A partir de las definiciones, redefiniciones y decisiones tomadas es necesario pasar a una fase de revisin del Programa, reorientando los recursos remanentes a los componentes y actividades jerarquizadas y en las que el mismo se va a focalizar. Para que lo que se plantea en las recomendaciones sea posible y para el logro de los objetivos del Programa, es imprescindible -adems- una gestin eficiente, efectiva y profesional del mismo. Ello requiere enfocarse en la gestin del Programa como proceso, tal como se ilustra en el cuadro siguiente.
GESTION DEL CONOCIMIENTO

Es necesario pasar de una gestin como la actual, limitada a la ejecucin de una sumatoria de actividades previstas en el Documento del Programa, a una gestin de un proceso ms amplio e integral que el Ejecutor deber disear.
Esto implica trabajar en: la planificacin de actividades, metas y objetivos del Programa para distintos horizontes de tiempo, as como la revisin y reformulacin de la Matriz de Marco Lgico, la revisin y represupuestacin del Programa basadas en las lneas de trabajo que se definan como foco, realizar un seguimiento (monitoreo) permanente y medicin de resultados, efectos e impactos, un Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin del Programa -con indicadores revisados- que permita dar cuenta de todo el proceso, a la vez que generar y gestionar conocimiento a partir de la experiencia tanto para el Programa como para otros proyectos del Banco, la visibilidad del sector, la ARB y el Programa, fortaleciendo la imagen, identidad y posicionamiento de los mismos, la comunicacin tanto interna como externa, la difusin de logros, casos de xito, historias de vida, etc. Si bien el diseo, implementacin y mejora del Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin requiere de atencin y trabajo, el mismo no se considera como una de las lneas de trabajo de la siguiente etapa. Esto se explica porque debe estar presente en todo Programa o proyecto bien gestionado, como apoyo transversal a la iniciativa e identificando y formalizando los productos de conocimiento que de ella resulten. Para llevar adelante la nueva etapa es necesario querer, poder y saber cmo hacerlo.27
X.B. Lnea de Trabajo 1: El apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus integrantes El Programa ya prevea en su Componente 1 el fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB y como un elemento importante del mismo la creacin de una Unidad de Servicios de Asistencia Administrativa Empresarial. A su vez ese Componente es clave y constituye la base para los restantes Componentes, que contemplan: crecimiento de la recoleccin, produccin y comercializacin del material reciclable, estructuracin y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor, sensibilizacin e incidencia en polticas pblicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo y visibilizacin del gremio, monitoreo y gestin del conocimiento. La informacin recogida es consistente respecto a las oportunidades de insercin efectiva y en trminos favorables tanto para la ARB como para las organizaciones que la integran. El aprovechar esta coyuntura y convertirla en un escenario de largo plazo, de carcter ms estructural y pertinente para el desarrollo de un modelo de insercin econmico y social con equidad sostenible, slo es posible si se fortalece la ARB a nivel macro, meso y micro. Capitalizar las oportunidades reales de desarrollo y escalabilidad requiere de profesionalizar la gestin poltica, gremial, empresarial y econmica tanto de la ARB, como de las agrupaciones que la integran y de los recicladores individuales. El proceso, tal como se da actualmente, busca la identificacin de oportunidades, el fortalecimiento a travs de la profesionalizacin de los actores para la respuesta y el aprovechamiento de las mismas y la gestin del salto organizacional que eso representa.
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Concepto asociable a los requisitos que menciona Eduardo Salazar para encarar iniciativas de Valor Compartido: empoderamiento, competitividad y estrategia.
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El desafo radica en pasar de esa sumatoria de actividades concentradas en un periodo reducido de tiempo, como podra ser el de ejecucin del Programa, a efectivamente internalizar un proceso permanente, autosostenido y escalable de prospeccin y anticipacin de nuevas oportunidades y de generacin de respuestas innovadoras a las mismas. Esto es vlido, y debera pensarse de manera simultnea, tanto para el mbito polticogremial, como para el empresarial a nivel de la ARB en su conjunto y de cada agrupacin y reciclador individual. Este proceso fortalecera la identidad e imagen del sector y contribuira a la visibilidad del mismo; el Programa es una oportunidad tanto para generar e institucionalizar ese proceso, como para disear e implementar la estructura y la metodologa que lo soporten. Si bien contar con una Unidad de Servicios de Asistencia Administrativa Empresarial como la que contempla el Programa es mucho ms que tenemos las computadoras y vamos a dictar algunos talleres, tambin la recomendacin que se realiza respecto a esta lnea de trabajo va ms all de la Unidad de Servicios. Lo que se propone es que la ARB sea o tenga en un nivel muy alto de su organizacin, un Centro de Desarrollo Sectorial especializado, que contemple tanto la dimensin dirigencial y de liderazgo, como la organizacional, empresarial, econmica, comercial, productiva, logstica, etc. Si bien se hace referencia a partir de este punto a un Centro de Desarrollo, la ARB podr darle el nombre que considere pertinente, lo importante es el concepto: se trata de bastante ms que una Unidad ms de la organizacin. Significa pasar de ejecutar acciones puntuales, muchas veces a propuesta de los aliados (por ejemplo Taller de Atencin al Cliente financiado por Natura) y/o de brindar servicios de acuerdo a la entrega y las caractersticas individuales de los tcnicos, a contar con una propuesta integral, coherente, especializada, planificada y conocida con antelacin que responde a la identidad, visin y estrategia institucional. Los desafos y oportunidades que la ARB tiene entre manos actualmente requieren de equipos directivos y tcnicos fuertes, formados y con una dimensin adecuada; es imposible liderar y gestionar el cambio y el crecimiento sostenido con la concentracin actual de autoridad, responsabilidades y tareas. Es necesario ampliar los equipos y profesionalizar 28 todos los niveles de la organizacin. La lnea de trabajo recomendada se orienta a disear, implementar y desarrollar una oferta integral e integrada para el sector tanto a nivel macro y meso como micro; que responda a las caractersticas y necesidades del sector con una alta especializacin en los contenidos y una amplia diversificacin en las prestaciones. El Centro de Desarrollo es la forma de institucionalizacin y formalizacin de esta oferta integral e integrada a la que se hace referencia. A continuacin se presentan en forma resumida, algunas propuestas vinculadas a las caractersticas que este modelo de intervencin en el sector debera reunir -en opinin de la Consultora- para ser de alto impacto. Las caractersticas del Modelo se vinculan a: identidad e imagen; mbitos y niveles de actuacin; metodologa; cartera u oferta de servicios; equipo y figuras tcnicas y sistema de informacin, monitoreo y evaluacin. Contar con un Modelo de intervencin y prestacin de servicios de este tipo fortalece la identidad y la imagen en mltiples sentidos, entre los que se pueden mencionar:
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Por profesionalizar se entiende ser profesional en lo que refiere a su funcin especfica y esto no implica necesariamente contar con un ttulo profesional.
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todos los servicios brindados se enmarcan y promueven una visin, un enfoque y una estrategia sectorial, se fortalece la imagen institucional internamente y tambin hacia el entorno por el reconocimiento que genera contar con Centro de estas caractersticas, la ARB fortalecera su imagen y rol de referente poltico gremial tanto como la de referente tcnico, las prestaciones -an aquellas que se subcontraten, como el ejemplo de los Planes Estratgicos de Fundes- se asociaran directamente con el Centro de Desarrollo de la ARB, se fortalece la imagen a travs de la comunicacin y difusin del proceso de profesionalizacin en el que est embarcada la ARB, etc.
Los niveles y mbitos a entender se ilustran en el siguiente cuadro.
Con fortalecimiento empresarial se hace referencia a todas las dimensiones de la empresa: organizacional, econmica, productiva, logstica, financiera, recursos humanos, marketing, etc. La Metodologa de trabajo debe contar con ciertas caractersticas que permitan adaptarse a las necesidades del sector, a saber: abordaje global de la organizacin y/o la empresa, enfoque multidisciplinario, participativa y de trabajo en equipo, aprendizaje a travs de la accin. jerarquizacin de la gestin empresarial, nfasis en el anlisis del entorno, articulacin entre los distintos tipos de Servicios brindados, especializacin en el sector y conocimiento de las empresas, compromiso de los tcnicos con la ARB y con la realidad del reciclador,
concepcin del asesoramiento como un proceso tendiente a generar cambios culturales, rol del monitoreo y evaluacin permanente. Es importante sealar que la empresa/organizacin debe ser mirada y abordada desde su integralidad, difcilmente los problemas se deban a una sola dimensin de la misma y seguramente las soluciones nunca sern fruto de visiones parciales. Existe mucha experiencia y conocimiento acumulado en el sector, los tcnicos solamente suman herramientas a esa base; la efectividad del equipo de trabajo en cada organizacin se basa en la integracin del mismo, tanto por tcnicos como por los recicladores que la integran. El enfoque y la implementacin de las prestaciones que forman parte del Modelo propuesto deben ser sumamente pragmticos y de rpida y sencilla aplicacin. El Programa representa para la ARB una inmejorable oportunidad para generar y desarrollar una Cartera u Oferta de Servicios para el sector integral, integrada, innovadora, especializada y diversificada. El cuadro que se presenta a continuacin resume algunos de los aspectos centrales que se propone tener en cuenta para disear la Cartera de Servicios del Centro de Desarrollo de la ARB.
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El Centro de Desarrollo debera atender prioritariamente todos los niveles de la ARB, pero podra implementar tambin a futuro una serie de servicios -especialmente de informacin y formacin- destinados a otros actores que interactan o tienen injerencia en el sector. Es importante diferenciar aquellos servicios que la ARB ya brinda a las organizaciones en apoyo al cumplimiento de requisitos legales, estatutarios, sociales, contables y/o de formalizacin, de los orientados al desarrollo. En el caso de los primeros, se trata de obligaciones establecidas
por terceros por el solo hecho de la existencia de la asociacin, sin que -muchas veces- ello se relacione con el desempeo de la misma. Adems de mantener esas prestaciones, la lnea de trabajo recomendada apuesta a disear ms y mejores servicios que apunten al desarrollo y la competitividad de los distintos niveles del sector. El Centro de Desarrollo debe tener un enfoque integral no slo en trminos de su oferta, sino tambin en lo relativo a los mbitos atendidos, representando una oportunidad nica para la identificacin, formacin y fortalecimiento de lderes del sector de reciclaje para que ocupen lugares tanto de direccin poltica, como de especializacin tcnica a futuro. La expectativa de desarrollo y escalabilidad de la ARB y la necesidad de delegar, tanto en el aspecto gremial como empresarial, requieren urgentemente del desarrollo de competencias y la formacin de capacidades internas. La Consultora considera que existe un error comn al momento de la definicin de la oferta de servicios. Lo habitual es relevar mediantes distintos mecanismos los problemas, inquietudes e intereses de los clientes, o sea orientarse desde la demanda. Si bien esto es correcto y necesario, no es suficiente en sectores con caractersticas como las de los recicladores, no habituados a la aplicacin de herramientas empresariales y/o a usar servicios profesionales. Es necesario generar otro tipo de propuestas y servicios de desarrollo desde la oferta, por parte de tcnicos conocedores de las caractersticas y necesidades del sector. No siempre estos sectores tienen claras todas las posibilidades, alternativas y herramientas que podran aplicar, ni los temas muchas veces relevantes para su actividad empresarial que van ms all de los directamente relacionados con la produccin (el oficio). La innovacin y profesionalizacin en la gestin no son de uso exclusivo de cierto tamao y/o tipo o sector de empresas. La responsabilidad en el armado de la oferta de servicios, tanto en el relevamiento desde la demanda como de la capacidad de propuesta desde la oferta, es del Equipo del Programa y su proactividad en ese sentido es estratgica para el xito de esta lnea de trabajo. Se propone desarrollar en un plazo razonable, una oferta de servicios integral, innovadora y especializada en el sector que responda de manera diversificada a los mltiples temas y problemas que ste enfrenta. Se trata de escalar en un esquema como el que se representa en el siguiente cuadro:
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Se propone ir construyendo y consolidando una propuesta ms avanzada a partir de los servicios actuales. Se denominan servicios tradicionales a los que ya se brindan en temas de formalizacin y apoyo a la puesta al da en temas legales, societarios y contables. En el caso de los servicios de Informacin se propone un diseo ms claro, formalizado, permanentemente actualizado y mejor difundido del que se brinda actualmente. El mismo debera combinar: la actualizacin permanente del relevamiento realizado por los Promotores de todos los apoyos existentes para los recicladores tanto en el mbito pblico como privado, la actualizacin y gestin de la base de datos en que se vuelca dicho relevamiento, el servicio de asesoramiento que articula las necesidades de los recicladores y los grupos con el acceso a la oferta pblica y privada que atiende las mismas.
La propuesta de oferta integral de servicios incluye capacitacin, pero no se limita a ella ni se restringe a la formacin bsica como muchas veces sucede. Se propone estructurar las distintas Rutas de Formacin en Mdulos Temticos, este esquema flexible busca adaptarse a las caractersticas y limitaciones de tiempo de los participantes y tambin de las organizaciones. Algunos de los Mdulos podran ser por ejemplo: Gestin Empresarial, Estrategia, Logstica, Finanzas, Marketing, Negociacin, Liderazgo, Direccin de Organizaciones Gremiales, etc. Una agrupacin de recicladores podr resolver especializar a diferentes integrantes en distintos temas y apoyar la participacin de los mismos en los mdulos correspondientes. Debe existir una Programacin de mdulos, instancias y temas de capacitacin anual, conocida, difundida y que permita tanto a las organizaciones como a los recicladores individuales planificar sus actividades de fortalecimiento con la antelacin adecuada. Escalando en la oferta de servicios se deberan prever los siguientes pasos relativos a servicios de desarrollo empresarial y tcnico: profundizacin de los apoyos y asesoramientos en temas de produccin, logstica y comercializacin donde actualmente existen avances a partir de la tarea de los Promotores y la actividad de Pensilvania, asistencia tcnica y asesora en otros temas como la formulacin de Planes de Negocios (concretos y no productos de una capacitacin bsica), marketing, planificacin financiera, etc.; con nfasis en el apoyo a la implementacin y el acompaamiento y monitoreo de las propuestas elaboradas conjuntamente para evitar que los apoyos ante la dificultad para llevarlos a la prctica se queden en el papel y para saber qu pasa efectivamente en trminos de resultados, efectos e impactos; servicios estratgicos a empresas, tanto financieros a travs de la implementacin efectiva del Fondo Rotatorio, como no financieros con una oferta con mayor grado de innovacin y capacidad de anticipacin. Una propuesta de este tipo requiere de importantes niveles de rigurosidad y precisin en todos los rdenes: conceptual, roles, terminologa, definicin de servicios, etc. Como consecuencia de este Modelo de intervencin se implementarn Rutas de Fortalecimiento tanto para recicladores (con distintas opciones como: integrantes de una organizacin, dirigentes, tcnicos especializados y/o lderes) como para las organizaciones y la
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propia ARB, sus directivos y equipo tcnico o para otras instancias asociativas que puedan presentarse. El Centro de Desarrollo incluir tambin una escuela de dirigentes para ampliar las bases de lderes de la ARB y atender la urgente necesidad de delegacin y descentralizacin imprescindible para crecer y escalar. Se recomienda tambin, una vez identificados recicladores con potencial para cualquiera de las posiciones ya mencionadas, disear Planes de Carrera adecuados para cada caso. Esta forma de trabajo debera contribuir al menos con dos externalidades positivas: generar un mbito de construccin de confianza donde los recicladores se vean como colegas y no como competidores y promover un sistema transparente de mritos para el acceso y promocin en los cargos de la ARB y de las organizaciones, desterrando la amenaza del clientelismo. Un aspecto clave a resolver es el Equipo de Programa necesario para atender este desafo. Se requiere un equipo slido tcnicamente, con altos niveles de liderazgo, proactividad, innovacin y capacidad de propuesta, multidisciplinario, con distintos perfiles formacin y experiencias, que trabaje de manera comprometida, coordinada y articulada, con una estrategia y plan de accin claros. El Equipo debe trabajar con autonoma en el marco de las estrategias y reglas establecidas por la direccin poltica y ejecutiva y supervisado por la misma, con niveles y herramientas de informacin y control pertinentes. Parte del xito de estos desafos radica en la mstica que estos equipos logran construir en y con su trabajo. La ARB cuenta, a nivel de direccin y liderazgo poltico, con esa mstica que es necesario extender al mbito tcnico. En cuanto a las figuras tcnicas necesarias, el Equipo del Programa debe combinar recursos del sector con nuevas incorporaciones con perfiles adecuados a la propuesta de servicios integrales e integrados a brindar; es imprescindible articular y enriquecerse a partir de la complementariedad de unos y otros. Existe una definicin clara del perfil y el rol de los Promotores, pero no de las restantes posiciones actuales; es necesario trabajar en ese punto, as como identificar los principales vacos a llenar en el equipo para ser capaces de disear e implementar un modelo de este tipo. Los Promotores forman parte del Equipo Tcnico y es imprescindible lograr una sana articulacin entre todas las figuras tcnicas para lograr avanzar. En este tema todas las partes tienen responsabilidades: el Director del Programa planteando una visin clara de cmo se debe trabajar, generando las herramientas y los mbitos de informacin y articulacin correspondientes y actuando l mismo como un articulador; los Promotores dando un voto de confianza a las nuevas incorporaciones, apoyndolos y estando abiertos a aceptar que es necesario generar nuevas capacidades en la ARB y los tcnicos que se incorporan reconociendo la importancia del conocimiento del sector y trabajando, mostrando y demostrando que hay otras reas desde las que se puede aportar agregando valor. Es bueno sealar en este punto que sta es una etapa intermedia, en la que mientras se ejecuta el Programa, se deberan formar simultneamente recursos internos para ocupar otras posiciones tcnicas. A travs de un sistema de mentora, combinado con un trabajo con consultores expertos (seniors) apoyados en asistentes (juniors) que iran, a travs de la accin, aprendiendo a prestar el servicio en forma autnoma. Los asistentes podran ser en esta etapa recicladores que, una vez finalizado el Programa, se hicieran cargo de los servicios. Se deberan abrir oportunidades de carrera para los recursos internos que se van formando y haciendo experiencia en este proceso.
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La cantidad y diversidad de tareas a encarar no debe llevar al error de montar una estructura tcnica pesada y sobredimensionada, la inteligencia en el diseo de la arquitectura organizacional es clave. Se propone trabajar con un equipo reducido con capacidad de crecer y escalar modularmente a travs de contrataciones puntuales de acuerdo a las demandas. El equipo no debe brindar directamente todos los servicios; se recomienda que subcontrate algunos de ellos porque no es conveniente generar una estructura tan grande ni podr ser experto y lograr altos niveles de desempeo en una gama tan amplia de prestaciones. No obstante ello debe reservarse aquellos servicios que son estratgicos, que requieren conocimiento y experiencia en el sector y/o donde tiene o debe desarrollar una especializacin. Esas caractersticas ayudarn a la ARB y al Equipo del Programa a definir su core business, aquellas prestaciones en las que debe ser un referente y el mejor. Se debe ser muy claro respecto a que -si bien se articulan recursos humanos propios y prestadores de servicios externos- el enfoque, los objetivos, las temticas, los contenidos, etc. son los que el Programa ARB-BID/FOMIN define. Esto asegura una oferta integral e integrada, coherente y consistente. El Director del Programa debe ser muy preciso en estas definiciones cuando realiza la solicitud de un servicio a ser subcontratado a un externo; debe controlar la propuesta previo a la aceptacin y debe monitorear la implementacin. Por este motivo se hace referencia a subcontratacin y no a tercerizacin. De la misma manera deben manejarse las contribuciones de los aliados estratgicos que financian o financiaran servicios de desarrollo; ellos no deberan apoyar acciones aisladas, sino integradas y alineadas en un programa anual global presentado por la ARB. Esto da mayor profesionalismo y seriedad al trabajo de la ARB con sus aliados estratgicos, que reclaman en algunos casos el ser integrados en lneas de trabajo ms permanentes y estratgicas y no en reiteradas solicitudes de dinero para acciones puntuales de distinto tipo. Todo esto debe ser conocido, comunicado y difundido, tanto interna como externamente; contribuye a generar imagen, identidad y desarrollo de marca, cosa que no ocurre actualmente. Es clave en esta lnea de trabajo el rol del Director del Programa fundamentalmente de anticipacin, estrategia, articulacin y gestin muy profesional e innovadora. Todo lo anterior debe apoyarse desde la planificacin hasta la evaluacin de impacto, pasando por todas las etapas y pasos intermedios en un Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin pertinente, focalizado en resultados, efectos e impactos. La posibilidad de repensar y replantear el Programa de cara a la siguiente etapa en funcin de la jerarquizacin y focalizacin que se propone realizar hace que no existan restricciones financieras para disear e implementar un Modelo de estas caractersticas. El desafo es grande, pero tambin son muy relevantes las ventanas de oportunidades que se le presentan a la ARB.
X.C. Lnea de Trabajo 2: Poner a funcionar una empresa competitiva y rentable en el nuevo marco regulatorio Esta lnea de trabajo debe repensarse y redefinir de manera inmediata algunos de sus aspectos centrales, debido tanto a imprecisiones previas como a cambios relevantes en el escenario que le toca actuar.
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Como ya se mencionara, no es claro para la Consultora el tipo y modelo de negocio que se promueve. Se hace referencia en distintos puntos del Convenio ARB-BID a un sistema consolidado de negocios, un centro de reciclaje industrial, un cluster (que no se corresponde con lo que habitualmente se define como tal). A su vez la misin de la ARB hace referencia a la entidad como prestadora de un servicio pblico, los integrantes de las asociaciones expresan que cada una de ellas debe ingresar al cluster con un proyecto productivo sustentable propio y algunos aliados se refieren a una corporacin ambiental. A esta complejidad pre-existente se suma el acto de la Corte Constitucional y la oportunidad histrica para la ARB de insertase de una manera muy distinta a la actual, en el marco de Basura cero con inclusin y a partir de su propia propuesta de organizacin para la actividad. Si bien no resulta fcil para la Consultora entender exactamente qu ser y a qu modelo de negocio responder, si le parece evidente que -en el nuevo escenario- no ser: una bodega ms grande y ms compleja, una unidad econmica que sume a lo anterior el crecer en la cadena o una empresa dedicada nicamente a su propia actividad productiva. En otras palabras, no se trata de ms de lo mismo, ni siquiera de escalar y/o diversificar, sino de todo eso y an ms; de actividades productivas propias y de coordinar un grupo econmico. Tal vez la descripcin ms cercana del rol de la ARB en el futuro en el mbito econmicoempresarial sea la del Director de la UAESP al afirmar que deba convertirse en el lder de un holding empresarial. De todos modos, ese podr ser el resultado de un proceso de construccin colectiva ms largo, cuyo plazo est actualmente condicionado por elementos externos a los que la ARB debe responder. An as es necesario incorporar en la planificacin estos elementos desde las definiciones iniciales, ya que resulta evidente que el nuevo modelo de prestacin del servicio de aseo va a definir, en buena medida, el modelo econmico-empresarial a implementar por la ARB. El primer paso en esta lnea de trabajo debera ser entonces definir y precisar el tipo de negocio en el que se est y se estar y el rol de la ARB en el mismo en el marco de una planificacin con distintos horizontes de tiempo (corto, mediano y largo plazo). Debern definirse claramente las distintas etapas, as como los objetivos, metas y acciones vinculadas a cada una de ellas. Ms all del tipo y modelo de negocios que finalmente se elija, el mismo debe guiarse por criterios econmicos de eficiencia y rentabilidad y ser una empresa competitiva tanto en su gestin interna como en su vnculo con el entorno. Su diferencia est en la empresa hacia atrs y se vincula con el hecho de que es propiedad de una organizacin como la ARB y con las implicancias que esto tiene respecto a la utilizacin de sus resultados. Existen mltiples oportunidades de mercado para el negocio de la ARB derivadas de condiciones de entorno, econmicas, etc., vinculadas tanto a mbitos pblicos como privados, entre ellas: oportunidad verde derivada de la sensibilidad del tema ambiental, nuevo modelo de prestacin de servicios de aseo en Bogot a partir de Acto de la Corte, necesidad de certificar todos sus procesos y eslabones por parte de la industria, potencial de crecimiento del negocio de reciclaje (se recupera el 16,5% en el pas y el 60% en pases del primer mundo),
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sectores y empresas claves de Colombia utilizan volmenes importantes de insumos reciclados (60% al 70% de la fibra en la industria del papel y porcentajes semejantes en el vidrio), importante insercin de la ARB en la cadena, siendo un referente de seriedad reconocida por todos los eslabones de la misma, etc. Lo ms complejo es cmo atender estas oportunidades y cmo desarrollar y entregar respuestas de valor frente a las mismas; el mayor desafo es el diseo organizacional que permita gestionar todo esto. La ARB cuenta con algunas fortalezas para insertarse exitosamente en el mercado donde existen esas oportunidades, las principales se relacionan con: su claro liderazgo, empoderamiento y compromiso con la iniciativa, conciencia de la relevancia y presencia permanente del tema en la institucin, su experiencia anterior de gestin de una unidad productiva y el vnculo slido y directo con las agrupaciones proveedoras del material. Sin embargo existen vacos y debilidades importantes a distintos niveles para afrontar este desafo complejo, tanto por la escala como por la diversificacin y la necesidad de articulacin de distintos niveles y unidades; entre ellos: la organizacin capaz de gestionar esa complejidad requiere un alto nivel de profesionalismo y dedicacin y la integracin de un equipo tcnico multidisciplinario de primer nivel, existen vacos en la ARB actualmente en algunas de las reas requeridas y el tiempo se reparte entre mltiples temas, la visin de la empresa un tanto reducida a aspectos productivos y logsticos del sector (que conocen como nadie) que tiene la ARB le impide dimensionar correctamente en perfiles (estrategia, gerencia, economa, finanzas, marketing, etc.) e intensidad las necesidades tcnicas que requiere el desafo, existe la tendencia a llenar las posiciones con recursos internos al movimiento y una resistencia a incorporar recursos externos por plazos prolongados, encarar este desafo requiere de personal nuevo que complemente la fuerza, conocimiento y experiencia del gremio mientras se forma en esas reas a algunos recicladores. Es clave para el futuro del Programa la Consultora de Anlisis del Modelo de Negocios, la que servir como apoyo en la definicin, la estrategia y la organizacin empresarial . La actividad empresarial de la ARB es estratgica en varios niveles. No slo por lo que los resultados econmicos a nivel de la empresa central representan para el sector en su conjunto, sino tambin por la capilaridad hacia otros niveles de la organizacin que debern generar mejoras en el desempeo, la competitividad y -consecuentemente- la rentabilidad de sus asociados. Adicionalmente se debe constituir en una fuente de recursos genuinos para financiar el desarrollo y la escalabilidad de la actividad de representacin y defensa gremial de la ARB. Es bueno recordar que se trata, ni ms ni menos, de romper el crculo vicioso de la pobreza. La Consultora considera que este Programa es un buen caso para ser analizado desde la ptica de Valor Compartido que Christine Ternent y Eduardo Salazar vienen construyendo para este
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tipo de poblacin y proyectos. Se aplican a l varias de las premisas y conceptos desarrollados en el tema. La ruta para crear Valor Compartido en el caso del Programa es de generacin de ingreso y renta inclusiva. Es relevante y necesario generar ingreso y organizacin, pues esto asegura en buena medida la capacidad de generar ingresos de manera sostenible y escalable. En este caso los aspectos organizativos parecen, por lo menos, tan complejos como los vinculados a la generacin de ingresos. Eduardo Salazar menciona cuatro factores crticos para el xito de un Emprendimiento de Valor Compartido, los que son asignados a dos ejes, a saber: Eje de la Industria. Factores: oportunidad de mercado y posicin relativa. Eje estratgico. Factores: modelo de accin y arquitectura estratgica. La empresa a desarrollar por la ARB cuenta con los factores crticos vinculados al factor oportunidad de mercado ya que: est orientada por la demanda (no sigue la lgica del gran sponsor), resuelve un job to be done, y ese job tiene valor. En lo referente a la posicin relativa, esta iniciativa econmica tiene insercin en la cadena de valor y -bien trabajada- tambin cumplira con las condiciones de estar ancladas a activos ocultos y complejidad emergente. Es fundamental trabajar intensamente, con ese enfoque y apoyo especializado, en el eje estratgico, tanto en el modelo de accin como en la definicin, el rol y las funciones de la arquitectura estratgica, as como su asignacin y posicionamiento en la estructura de la empresa.
X.D. Cmo gestionar la complejidad La gestin de la complejidad es clave para la probabilidad de xito del Programa a futuro; si bien se trata de un proceso de cambio de largo plazo, los mayores desafos que involucra se vinculan a cmo implementar el corto y mediano plazo. Implementar exitosamente la prxima etapa requiere de un proceso que permita atender simultneamente al menos los siguientes mbitos y temas: a nivel gremial: generacin de polticas pblicas, ampliacin espacios de actuacin, seguimiento y participacin en el tema legal y regulatorio que siempre tendr un efecto sobre este sector; en otro orden: delegacin, identificacin, formacin y fortalecimiento de nuevos lderes y dirigentes, etc. a nivel de servicios de fortalecimiento: delegar, empoderar, articular y fortalecer un equipo, desarrollar e institucionalizar una oferta de servicios de desarrollo propio; etc.; a nivel empresarial: profesionalizar, seleccionar y contratar, delegar, supervisar, formar recursos internos, etc. La complejidad de la etapa futura requiere pensar en enfoques, estructuras, equipos, mecanismos y herramientas que permitan gestionar dicha complejidad. A continuacin se realizarn algunas recomendaciones en este sentido vinculadas a: la Estructura Organizacional, el Equipo del Programa y el Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin.
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X.D.1. La Estructura Organizacional El volumen y complejidad de las tareas previstas, as como su articulacin y reducido plazo para la ejecucin hacen de ste un tema determinante y de urgente resolucin. Como ya fuera expresado, es necesario delimitar y articular los roles y mbitos directivos y tcnicos y tambin definir responsabilidades, objetivos y tareas en uno y otro caso. Los directivos deberan delegar de forma prcticamente inmediata al Equipo del Programa aquellas tareas de ndole tcnica, dando autonoma en su implementacin y manteniendo la supervisin y el control de las mismas. Los dos lderes de la ARB -conjuntamente con los miembros del Comit Directivo- deben delimitar y jerarquizar reas y temas de su mbito especfico de trabajo, determinando aquellos a ser delegados. Simultneamente se hace necesario ampliar y fortalecer el equipo directivo y de lderes actual , con la incorporacin de nuevas personas y perfiles. Esto requiere de plazos razonables -pero necesariamente cortos- para la implementacin de un proceso de identificacin, formacin y entrenamiento de lderes y/o directivos que puedan ser capacitados para esa tarea por el propio Centro de Desarrollo de la ARB. Para la ARB es muy importante promover y empoderar a su propia gente . La experiencia hasta la fecha en el marco del Programa con la figura de los Promotores ha sido muy positiva y ha demostrado ser adems pertinente. Las nuevas figuras tcnicas necesarias -especialmente para la empresa ARB- requieren de un perfil, especializacin y experiencia difcil de encontrar entre los recicladores y que necesariamente deber ser reclutado fuera del sector. An as es importante identificar (el Centro de Desarrollo es un lugar idneo para eso) recicladores con perfil para convertirse en referentes tcnicos en distintas reas a futuro. Se recomienda que las figuras tcnicas externas se contraten con dedicacin a tiempo completo y se incorporen por un periodo de tiempo acotado pero suficientemente largo para la puesta en marcha y consolidacin de la primera etapa de la empresa. Durante ese periodo tendran como tarea adicional el actuar como mentores de uno o dos recicladores identificados por su perfil y potencial como futuros tcnicos de la empresa asignados a trabajar y/o dirigir esas reas especficas, no necesariamente productivas. Esto complejiza el proceso de seleccin de tcnicos externos, pues aumenta los requerimientos actitudinales y aptitudinales de los mismos, pero presenta ventajas evidentes en trminos de fortalecimiento real, legitimacin y sostenibilidad futura de la empresa. En este proceso se identifica un rol estratgico de los aliados, tanto para colaborar en el diseo de perfiles y la seleccin de los profesionales internos, como para actuar ellos mismos como mentores y/o monitoreando los procesos de mentora. El nivel de complejidad de la etapa siguiente aumenta notoriamente con esta propuesta, pero se abre un camino y una carrera para el sector en gen eral y para algunos recicladores e incluso para los hijos de los recicladores. Una formacin especializada, con un componente terico y otro de prctica supervisada es invalorable para el sector y realmente mueve la aguja en trmino de desarrollo sostenible de capacidades endgenas. Esto asociado a un mecanismo de control y accountability adecuado reduce el riesgo de fenmenos como el clientelismo en este tipo de organizaciones. El esquema de funcionamiento actual de la ARB, que se presenta en X.A. El Ejecutor y el Programa (pgina 95), contendra dos unidades de naturaleza distinta: la ARB a cargo de la representacin y defensa gremial y la empresa ARB. Los objetivos, la estructura, el funcionamiento y la lgica de cada una de ellas es diferente y la Consultora considera que ambas se veran optimizadas si se convirtieran en estructuras organizativas separadas; tal como se muestra en el siguiente cuadro.
ROL ARB INSTITUCION GREMIAL
ESTRUCTURA EMPRESA ARB
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La entidad gremial ARB sera la propietaria de la empresa ARB y los integrantes que la asociacin designe seran los miembros del Directorio de la misma. Por lo tanto sera la ARB quien tomara las decisiones de direccin estratgica que sirvan de marco a la gestin de la empresa. Se propone que la empresa ARB funcione con un Gerente General, que podra ser un directivo de la ARB con dedicacin exclusiva y responsable de esta unidad, acompaado por un equipo profesional competente, con lgica y tiempos empresariales, controlado y auditado y en el mediano plazo- integrado por recicladores, no por su condicin de tales, sino porque cuentan con el perfil, la formacin y la experiencia necesaria y pertinente. Parte de las utilidades de la empresa se destinaran a financiar la actividad de la ARB de representacin y defensa, su Centro de Desarrollo, etc. Este formato presenta, en opinin de la Consultora, varias ventajas, a saber: permite mayor eficiencia y mejores resultados en la medida que cada organizacin se enfoca en su negocio, desarrolla y sostiene sus ventajas comparativas y competitivas y tiene a las mejores personas en y para cada funcin; especializa y concentra a los directivos en reas especficas y en funcin de su perfil; se salvaguarda a la empresa de la poltica pblica, que histricamente ha perjudicado al sector en general y a la ARB en particular;
desconcentra el poder y asegura oposicin de intereses, y aporta transparencia en el nuevo entorno surgido con el fallo de la Corte Constitucional, algo sealado como importante por varios de los entrevistados externos a la ARB.
X.D.2. El Equipo del Programa Conjuntamente con la direccin, el Equipo de Programa es otro actor clave para gestionar la complejidad de la etapa futura. El desafo requiere de un equipo nico, profesional, multidisciplinario, integrado, con claridad en su visin y objetivos, slido y bien dirigido. La nueva etapa del Programa requiere un rol distinto del que el Equipo ha tenido hasta ahora. La imprescindible delegacin de la Direccin Ejecutiva -quien podr concentrarse en temas a ms alto nivel institucional- deja espacios de proactividad, propuesta y accin que representan oportunidades para los tcnicos involucrados en este proceso. Se propone que el Programa deje establecidas y en funcionamiento las bases de una oferta integral e integrada de servicios para el sector a ser brindada por el Centro de Desarrollo de la ARB. El equipo actual es insuficiente y necesita ser fortalecido para atender ese desafo. Se propone funcionar con un equipo liviano y reducido, pero profesional, slido y efectivo, que igualmente necesita incorporar nuevas figuras y reas de especializacin y con capacidad de crecer de manera modular y puntual a travs de contrataciones puntuales para responder a las demandas a atender. Combinar personal interno y externo en la siguiente etapa debera enriquecer la pertinencia y calidad de los servicios a partir de la articulacin de distintas visiones, experiencias y formacin. Esto no ha ocurrido hasta el momento 29 y es necesario que el Director del Programa rpidamente se focalice en conformar y generar un equipo nico, consistente y unido. Para ello se requiere:
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No se ha funcionado como un verdadero equipo; existe desinformacin de unos respecto a las tareas de otros, algunas superposicin y falta articulacin y coordinacin.
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claridad en los objetivos y las ideas, estructura, roles y funciones claramente definidos, conocidos y explicitados, planificacin conocida y compartida, con responsabilidades, objetivos y tareas claramente asignados, un modelo de funcionamiento que incorpore procedimientos y mecanismos para articular y coordinar, as como instancias que promuevan la construccin de la confianza, un buen Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin que permita, entre otras cosas, visualizar y valorar los aportes de cada uno al Programa, un proceso de construccin en comn, liderazgo del Director del Programa, tanto formal como experto. Una sugerencia a partir de una implementacin sencilla pero exitosa de la Consultora, se basa en la realizacin de una reunin semanal de equipo donde cada uno -sin importar su posicin jerrquica en el Equipo del Programa- presenta: lo realizado en la semana, la evolucin y situacin de cada uno de los clientes-beneficiarios o temas que atiende, su planificacin para la prxima semana, recibe de y aporta a los dems opiniones y sugerencias, intercambia informacin y acuerda formas de atender conjuntamente clientes -beneficiarios que tienen en comn, etc.30 Este es un mecanismo de trabajo (pone en comn el avance y los logros de un Programa), de aprendizaje (los ms nuevos, jvenes y/o inexperientes en ciertos temas aprenden rpidamente metodologas y alternativas de abordaje a distintos temas, pertinencia de cada una en distintos casos, etc.) y de innovacin (todos pueden pensar y aportar sobre los distintos temas generando muchas veces soluciones fuera del cuadrado). Tiene adems dos externalidades positivas muy importantes: permite generar lazos de confianza y que los distintos integrantes pasen a visualizarse como colegas y no como competidores. La pertinencia y necesidad de sostener, mejorar y actualizar de manera permanente estas prestaciones hace necesario el mantenimiento de un equipo tcnico multidisciplinario, profesional y efectivo ms all del plazo de ejecucin del Programa. Esto no implica el mantenimiento de las personas, pero s de los roles y funciones. Tambin en este caso se recomienda capitalizar la ejecucin y los recursos del Programa para identificar, formar y fortalecer a travs de mentoras la capacidad del propio sector para brindar servicios ms diversificados y complejos de manera autnoma a futuro. Por ltimo, lo ms importante para implementar y gestionar exitosamente estos procesos desde un Equipo de Programa es la capacidad de liderazgo y gestin estratgica del Director . Gestionar la complejidad que el Programa tiene por delante implica cambiar el rol, de administrador a Director empoderado de la parte del proceso que le corresponde al Equipo. Para esto es necesario que los directivos deleguen y cedan espacios pero -necesaria y simultneamente- l deber ganarse tambin esos espacios, en base a propuestas, resultados, compromiso e involucramiento.
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Se implement en un Programa con un esquema de funcionamiento basado en un Director, Responsables de distintas reas y equipos de trabajo con los clientes -beneficiarios integrados por un Senior y varios Juniors. El modelo es especialmente aplicable y relevante en este caso donde la formacin de capacidades internas y la herramienta de las mentoras son pertinentes.
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El liderazgo es clave en el vnculo con su equipo y tambin -desde su rol- en su relacionamiento con el resto de la ARB y el entorno. El conectar correctamente las directrices estratgicas de la direccin poltica con su implementacin operativa, a travs de la gestin estratgica -tal como lo muestra el cuadro que se presenta a continuacin- es una de las tareas ms relevantes y difciles del Director del Programa.
EL ROL DE LA GESTION ESTRATEGICA
La Gestin Estratgica del Programa, y por lo tanto el Director, sera responsable de: integrar todas las dimensiones involucradas en el mismo, tener la visin integral de los problemas a atender, del Programa y del proceso en la nueva fase, trabajar en la estrategia del Programa de manera permanente, buscar constantemente innovaciones en todas las reas, estar ms cerca de las necesidades y las oportunidades, anticipar los cambios mediante prcticas de prospeccin, gestionar y utilizar permanentemente el Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin del Programa, presentar a la ARB elementos y argumentos para su incidencia en polticas pblicas, trabajar en la visibilidad del sector y el Programa, liderar el proceso en lo tcnico y al Equipo del Programa. La innovacin debera ser un elemento imprescindible y transversal a todo el Programa, en el entendido de que es posible introducir innovacin an en sectores que pueden parecer tradicionales. Se trata de pasar de gestionar el da a da a la gestin estratgica de la complejidad de un Programa de desarrollo ambicioso con horizonte de largo plazo. Para ello es necesario liderar simultneamente un Equipo de trabajo ms diverso y una estrategia de cambio que con el tiempo podra trascender el Programa e incluso a la Institucin.
X.D.3. El Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin
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Contar con un Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin es relevante para cualquier proyecto, programa u organizacin, pero cobra ms importancia an cuando se trata de gestionar la complejidad. Un Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin (SIME) no es: una sumatoria de datos o de informacin parcial y dispersa, un check list, para cumplir con requerimientos de actores externos ni un reporte expost. Es necesario disear e implementar un Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin que sirva como herramienta permanente de gestin de carcter integral y colaborativo, que contemple todo el proceso y que est atado a: la planificacin, la gestin, el monitoreo permanente, la medicin de impacto, la rendicin y accountability, la transparencia hacia adentro (tanto hacia arriba como hacia abajo, de lo directivo a lo tcnico y viceversa) y hacia afuera de la organizacin, la imagen, comunicacin y difusin institucional. Dos conceptos de Peter Drucker son orientadores respecto al qu y al para qu de un buen SIME: no es lo mismo medir que contar y no se puede gestionar lo que no se controla. Si se entiende a los proyectos y programas como procesos dirigidos de cambio, resulta imprescindible poder medir los cambios operados y para ellos es necesario: saber de dnde se parte, dnde se est, hacia dnde se va, qu tan lejos se est del objetivo y alertar sobre problemas y desviaciones. Esto es parte del objetivo de un Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin. A ello hay que sumar otros elementos claves en este Programa en particular: permite concretar la visin y estrategia en objetivos y metas compartidos y alinear tanto a directivos como a tcnicos detrs de las mismas, marca una ruta a recorrer conocida por todos y genera un mbito de trabajo colaborativo. El SIME debe ser pertinente, relevante, claro y aplicable, as como contar con ciertas caractersticas que permitan responder a las necesidades y particularidades de la institucin y el Programa; entre las que se incluyen: Concepcin del Sistema como una herramienta de gestin permanente, cuyo objetivo y utilidad -si est bien formulado- excede ampliamente tanto la rendicin y/o el cumplimiento de requisitos formales frente al/los financiador/es, como el horizonte de tiempo del Programa. nfasis no slo en medicin de actividades y productos, sino tambin en resultados, efectos e impactos; buscando reflejar con el Sistema la brecha que va de la ejecucin de las actividades a la generacin efectiva de impactos evidentes. Consideracin en los indicadores incorporados tanto de distintos niveles de profundidad, como de horizonte de tiempo para medir los avances; incluyendo indicadores claves, complementarios y operativos. El Sistema debera reflejar las distintas etapas del Programa y de la institucin y los procesos involucrados en las mismas, participando en las definiciones todo el Equipo del Programa.
Debera ser dinmico y mejorable, es posible que no todos los indicadores sean relevables desde el momento cero, la idea es avanzar en la construccin progresiva de informacin ms pertinente, completa, ms exacta y/o mejores aproximaciones. El SIME del Programa es ms que la Matriz de Marco Lgico establecida en el Convenio con el Banco. Debera permitir, en un mbito colaborativo, no slo guiar y reorientar las estrategias y acciones del Programa, sino tambin impulsar procesos de aprendizaje colectivo y generar y gestionar conocimiento. El cuadro que se presenta a continuacin resume algunos de los elementos principales a tener en cuenta al disear el SIME en lo que refiere a: Niveles a informar, monitorear y evaluar; Escalones deseables a contemplar en el SIME; Qu medir o documentar con el Sistema y los Elementos con los que debe contar el mismo.
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Se hace referencia y se realizan sugerencias a continuacin referidas a alguno de los aspectos vinculados a cada uno de los cuatro conceptos incluidos en el cuadro anterior, solamente como forma de ilustrar la tarea que debe llevarse adelante en la primera fase de la siguiente etapa del Programa. Es importante reiterar en este punto que el diseo e implementacin del SIME debera exceder al Programa y plantearse desde ya como un sistema pertinente y efectivo para la tarea global de la ARB y para un periodo ms extenso que el plazo de ejecucin, que incluye -pero no se limita- al Programa ARB-BID/FOMIN. Debe ser posible relevar, analizar, monitorear y evaluar informacin a distintos niveles: ARB, Agrupaciones, Recicladores individuales y Programa ARB-BID/FOMIN. En el caso de las agrupaciones integrantes de la ARB, por ejemplo, cada una de ellas debera tener una carpeta (virtual o en su defecto fsica) donde se guarde su informacin, su Plan de Negocios, se monitoree el proceso de trabajo con ella y la evolucin a lo largo del mismo con un set de indicadores adecuado. Sin pretender ser exhaustivo, la Carpeta de cada Agrupacin podra tener una estructura similar a la que se presenta en la pgina siguiente en el cuadro 1. Carpeta Agrupacin XX y abrirse con un mayor grado de detalle en sus dos componentes principales tal como lo muestran los cuadros 2 y 3. Carpeta Agrupacin XX, que se presentan tambin en las siguientes pginas. Estas carpetas se alimentan y gestionan por parte de los distintos tcnicos que atienden a la agrupacin desde cada uno de los roles definidos en el Equipo. Se recomienda utilizar una herramienta informtica como Dropbox a estos efectos, si bien las dificultades de implementacin de una metodologa de trabajo de este tipo no son generalmente tecnolgicas sino humanas. Esta instancia colaborativa debe ser utilizada simultneamente para informar, articular y coordinar respuestas multidisciplinarias e integrales a las necesidades, problemas y oportunidades de cada cliente beneficiario. La agregacin, procesamiento y anlisis de las mismas permite generar informacin y conclusiones respecto al comportamiento del conjunto de los socios de la ARB y al desempeo del Programa. Un SIME pertinente no se limitar a contar actividades, productos o servicios, sino que escalonadamente evaluar la calidad de los mismos, medir los niveles de satisfaccin de los clientes beneficiarios, valorar la aplicabilidad efectiva de las prestaci ones, as como los resultados, efectos e impactos que resulten de los cambios en las prcticas empresariales que estas prestaciones generen en las agrupaciones. A va de ejemplo:
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Las mediciones anteriores se realizan en trminos absolutos. Para dimensionar con exactitud cunto de los resultados, efectos e impactos en las organizaciones participantes son efectivamente consecuencia de la accin del Programa, es necesario complementar esta informacin con valoraciones en trminos relativos. Esto consiste en comparar los valores de las mismas variables e indicadores para organizaciones de recicladores de Bogot que participan del Programa con los de otras no participantes (grupo testigo o de control).
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El diferencial, en caso de existir, entre el desempeo de unas y otras puede considerarse una buena aproximacin a los resultados, efectos e impactos del Programa.
Tambin podra evaluarse el impacto del Programa entre organizaciones y recicladores no integrados y los de la ARB, pero tambin entre estos ltimos podran evaluarse los efectos de participar de manera ms o menos intensas de las actividades propuestas por el Programa.
El mismo concepto aplicado a las organizaciones socias es extensivo a los resultados globales de la gestin del Programa, y en este caso adems de los niveles absolutos alcanzados en sus distintas lneas de trabajo, es importante realizar un Benchmarking que permita compararse con otras instituciones que implementen programas similares. En cuanto a qu medir parece muy importante en este caso hacer foco en procesos -hasta ahora invisibles a travs de los indicadores actuales del Programa- ya sea de cambio o procesos claves del modelo de intervencin integral que se propone disear. Entre estos procesos se pueden mencionar: incidencia en equidad de gnero31, certificacin del sector, cambio del mbito de trabajo de la calle a nuevas fuentes, rutas de
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Adicionalmente a los indicadores de los procesos orientados especficamente a permitir el acceso e integrar a las mujeres, resulta imprescindible una apertura de los indicadores -siempre que esto sea posible- por sexo.
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profesionalizacin individuales y organizacionales, incidencia en polticas pblicas, fortalecimiento del ecosistema de relacionamiento tanto pblico como privado, etc. En cada uno de estos procesos se hace necesario identificar las fases que lo componen y disear indicadores que permitan dar cuenta de los avances en cada caso. En lo relativo a los elementos del SIME es fundamental seleccionar buenos indicadores, que sean relevantes y pertinentes para dar cuenta tanto de los procesos que se implementan, como de los resultados, efectos e impactos de los mismos. Para ello es fundamental pensar desde el momento cero de la siguiente etapa, por un lado, cmo se estructurarn los procesos y sus fases y por otro, dnde deberan medirse los efectos de los mismos; o dicho en otras palabras qu cosas deberan cambiar si se es exitoso en la implementacin del Programa. Es imposible medir resultados, efectos e impactos si no se tiene claro dnde buscarlos; esta es una debilidad de los indicadores actuales. A va de ejemplo, estas son algunas de las decisiones a tomar: Cmo se medir la mejora en las condiciones dignas de trabajo y el impacto social en el entorno? Qu se considera condiciones dignas de trabajo? Son fuentes diferentes de la va pblica, horarios preestablecidos, disponer de vehculo autorizado? Cmo puede medirse la mejora en la calidad de vida? A travs de incremento en los ingresos, mejores condiciones de trabajo, cobertura social o acceso a servicios? Una combinacin de todos ellos? Tampoco es posible medir si no existe una lnea de base, o sea una foto de la situacin inicial, contra qu comparar a los efectos de afirmar si se avanza o no en el sentido de las metas y objetivos. El Programa no tiene lnea de base para ningn indicador y ste es el momento de acometer la tarea. Algunos indicadores podrn elaborarse a partir de informacin que los Promotores tienen o conocen y en otros, actividades como la formulacin de Planes de Negocios darn insumo para ello. A va de ejemplo: varios de los indicadores econmicos referidos al propsito del Programa requieren de lnea de base de las organizaciones y no est previsto actualmente medirla. Disear indicadores implica establecer al menos: tipo, definicin, cmo se construye, medio de verificacin, herramienta y periodicidad de relevamiento y responsable. El Programa prevea en su Componente 5 una consultora para: el desarrollo de una lnea de base y un sistema de seguimiento y control para medir el avance en la ejecucin de las actividades, evaluar el logro de los principales indicadores e identificar los aprendizajes en la ejecucin de cada componente y rea del Programa, elaborar un plan de gestin del conocimiento y sistematizar y difundir las lecciones aprendidas. Debilidades en la gestin del Programa ocasionaron que esta tarea no fuera encarada. En este punto de la ejecucin del Programa el desarrollo del SIME -incluyendo la lnea de basedebera ser una tarea y responsabilidad indelegable del Director del Programa, quien a partir de una propuesta inicial de su elaboracin implementara un proceso de intercambio con directivos clave y con su Equipo para llegar a una versin final de consenso. Esta recomendacin se hace en base a dos elementos: perfil adecuado (ningn consultor combina el conocimiento y la experiencia del Director relativa a la institucin, el sector, el Programa y la gestin de proyectos) y momento pertinente (en el marco de la reprogramacin del Programa).
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Las recomendaciones realizadas para la nueva etapa se enmarcan en un escenario de prrroga del Programa. El diseo e implementacin del proceso propuesto requieren de un tiempo de ejecucin mayor, los cambios involucrados van ms all de la gestin y la operativa del Programa ya que tambin profundizan transformaciones culturales que ya se venan operando en todos los niveles de la ARB, internamente y en su relacionamiento con el entorno. La ARB, el Banco, el Programa y sus aliados estratgicos estn ante un gran desafo, pero tambin ante una gran oportunidad.
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La estructura organizativa se refleja en el organigrama institucional que se presenta a continuacin.

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FUENTE: Elaboracin propia a partir de informacin brindada por ARB.

participantes, a lo que debera ser una estrategia institucional de formacin de lderes.

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se refleja necesariamente en el presente indicador.

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128 150 150 1100

128 500 500 2000 3128

100% 30% 30% 55% 49%

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FUENTE: Elaboracin propia a partir de informacin brindada por ARB.

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