Está en la página 1de 10

Presence: Human Purpose and the Field of the Future

CAMBIO Y APRENDIZAJE

Por Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers

Autor de dos libros que tuvieron un profundo impacto en el campo del management (La quinta disciplina, considerado uno de los ms importantes de los ltimos 75 aos por Harvard Business Review, y La Danza del Cambio, este ltimo escrito con George Roth), Peter Senge es un pensador prolfico que, adems de dictar clases en la Escuela de Negocios del MIT, incursiona en senderos sinuosos e inspiradores, como demuestra su ltimo libro, Presence: Human Purpose and the Field of the Future. Junto con sus colegas C. Otto Scharmer (profesor del MIT y de la Escuela de Negocios de Helsinki), Joseph Jaworski (director de la consultora Generon Consulting y autor del libro Synchronicity: The Inner Path of Leadership) y Betty Sue Flowers (directora del Johnson Presidential Library and Museum, ex profesora de la Universidad de Texas y consultora), Senge expone una teora sobre el aprendizaje cuyo fundamento emprico se sustenta en ms de 150 entrevistas a lderes de negocios y cientficos. El modelo propuesto en Presence, llamado movimiento en U, recorre las tres etapas que caracterizan a todo proceso de cambio: observa-

cin, introspeccin y accin. La diferencia con enfoques anteriores est en los niveles de profundidad del aprendizaje. As, la observacin no se limita a recolectar informacin sino que, adems, se propone dilucidar una nueva manera de ver el mundo, en tanto que la accin promueve comportamientos creativos que apuntan a captar la pasin y el compromiso de los empleados de una empresa o los miembros de una comunidad. Por ltimo, un comentario sobre la estructura del libro: los captulos en los que se expone la teora alternan con otros que narran el intercambio de opiniones entre los cuatro autores. Al organizar este libro quisimos transmitir la experiencia de nuestro trabajo en equipo, adems de sus resultados explican Senge y sus colegas. Los cuatro aparecemos como personajes que entablan un dilogo, cuentan historias y exploran distintos ngulos, conectados por las ideas y los puntos de vista de las entrevistas realizadas por Joseph Jaworski y Otto Scharmer. El flujo de ideas sigue el movimiento de nuestras conversaciones, experiencias y teoras; es decir, recorre la particular manera de ver que naci, gradualmente, de esas conversa-

41

Los especialistas en aprendizaje organizacional Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers formulan una hiptesis inslita en su nuevo libro: es posible detectar las oportunidades antes de que surjan. En pocas palabras, sentir el futuro. Y afirman que la clave del xito de emprendedores como Sam Walton, Bill Gates y Steve Jobs, entre otros, fue su capacidad para ver la realidad con nuevos ojos, en vez de observarla a la luz de viejos marcos de referencia.
La clave del xito de emprendedores como Sam Walton, Bill Gates y Steve Jobs, fue su capacidad para ver la realidad con nuevos ojos, en vez de observarla a la luz de viejos marcos de referencia.

La mayora de la gente, en cambio, repite esquemas o formas de pensar; frente al miedo o la ansiedad, por ejemplo, el instinto la impulsa a pelear o huir. Los autores de Presence, obra que lleva como subttulo El propsito humano y el campo del futuro, explican que en esa repeticin se produce un aprendizaje reactivo, porque las acciones no hacen ms que reproducir hbitos que, inevitablemente, terminan por reforzar los modelos mentales preestablecidos. En el mejor de los casos, el individuo hace lo mejor que siempre ha hecho. Se mantiene a salvo en su propia cpsula, aislado del resto (ver grfico Aprendizaje reactivo). Aprendizaje reactivo

Contrapuesto a ese modelo, Senge y sus colegas proponen otro esquema de aprendizaje que definen como de mayor nivel de profundidad (ver grfico Niveles ms profundos de aprendizaje), basado en el anlisis de 150 entrevistas a cientficos y emprendedores. En esos encuentros se exploraron dos cuestiones centrales: 1- Las ideas emergentes con potencial para transformar las representaciones establecidas sobre la humanidad y la naturaleza. 2- Las formas en que surgen las nuevas ideas y aflora el conocimiento intuitivo. Al hablar con cientficos de vanguardia llegaron a conclusiones sorprendentes sobre su capacidad de percepcin profunda y sobre los efectos de tal percepcin. Al hablar con entrepreneurs descubrieron lo que significa actuar al servicio de lo que est emergiendo. Tambin advirtieron que estos dos grupos no suelen comunicarse entre s, pero que ambos aluden al mismo proceso: el proceso de aprender a presenciar un todo emergente, no como meros testigos sino plenamente conscientes del momento presente y con una actitud de apertura mental que permita superar preconceptos y favorezca las posibilidades de cambio. Con ese nuevo alcance decidieron utilizar el trmino presencia, que da ttulo al libro, para explicar que cada in-

42

BOOK SUMMARY N 8 2005

Niveles ms profundos de aprendizaje

Alineados con las ideas de Arie de Geus, Senge y compaa explican que el siglo XX vio nacer una nueva especie sobre la faz de la Tierra: las corporaciones globales.

dividuo puede convertirse en lo que George Bernard Shaw llam una fuerza de la naturaleza, capaz de ejercer una poderosa influencia en la evolucin de la vida. Los autores ponen el acento en esos niveles ms profundos de aprendizaje porque son los que aumentan la conciencia de un todo ms grande, que a su vez promueve acciones al servicio del todo emergente. En esencia, la propuesta central del libro es entender la naturaleza de esos todos. El sentido comn suele engaar advierten, porque nos lleva a pensar que un todo est compuesto por muchas partes, as como un automvil est formado por ruedas, chasis, tren delantero, etctera. Segn esta lgica, el todo se construye a partir de las partes y depende de ellas. Si una parte de un sistema mecnico se rompe, debe ser reparada o reemplazada. Pero los sistemas vivientes son diferentes: se reproducen, crecen continuamente y cambian. Para el escritor alemn Johann W. Goethe, el todo es algo dinmico y viviente que se encarna en manifestaciones concretas. Las partes no son componentes sino manifestaciones del todo. El todo existe a travs de sus manifestaciones en las partes, y las partes existen como encarnaciones del todo. Una escuela, por ejemplo, es un todo en s misma y, al mismo tiempo, una parte, un lugar desde donde se presencia un sistema educativo mayor. Tambin las empresas son todo y parte simultneamente: lugares desde donde se presencia el sistema vigente de gestin. Esta nocin de las partes y el todo adquiere especial importancia cuando se la aplica al campo de las organizaciones globales. Alineados con las ideas de Arie de Geus, el autor de The Living Company, Senge y compaa explican que el siglo XX vio nacer una nueva especie sobre la faz de la Tierra: las corporaciones globales. Se trata de un acontecimiento histrico porque hasta principios de ese siglo haba pocos ejemplos de instituciones de este tipo, mientras que su proliferacin actual junto con las infraestructuras financieras, logsticas y de comunicaciones que las acompaan parecera no tener lmites. Pero ms importante que el fenmeno es su efecto colateral: la expansin de esta nueva especie afecta la vida de todas las dems. Histricamente, ningn individuo, tribu o nacin poda alterar el clima global, destruir miles de especies o modificar el equilibrio qumico de la atmsfera. Hoy, sin embargo, esas interven-

PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE

43

El problema bsico de las organizaciones globales es que an no han tomado conciencia de s mismas como seres vivientes.

ciones son posibles debido a que la creciente red de instituciones globales acta como medio y amplificador de las acciones individuales, y tambin determina qu tecnologas desarrollar y cmo aplicarlas. Ms an, esa red moldea las agendas polticas porque los gobiernos responden a las prioridades del mercado global, el comercio internacional y el desarrollo econmico; da nuevas formas a las realidades sociales a medida que divide al mundo entre los que se benefician con la nueva economa y los que se ven perjudicados; y fomenta una cultura global de comunicaciones instantneas, el individualismo y las adquisiciones materiales que amenazan a la familia tradicional, as como a las estructuras religiosas y sociales. Puede parecer raro pensar en las fuerzas titnicas de la globalizacin y la revolucin informtica como consecuencias de las acciones de una nueva especie continan. Pero tambin es alentador porque, en vez de atribuir los cambios mundiales a un grupo de individuos poderosos o a sistemas sin rostro, podemos considerarlos el resultado de una forma de vida que, como cualquier otra, tiene el potencial de crecer, aprender y evolucionar. En definitiva, los autores sostienen que el problema bsico de las organizaciones globales es que an no han tomado conciencia de s mismas como seres vivientes. Cuando lo hagan, se convertirn en lugares para presenciar el todo como podra ser, y no slo como fue. Mientras nuestro pensamiento est gobernado por metforas de la era de la mquina control, prediccin y ms rpido es mejor, por ejemplo, seguiremos recreando las mismas instituciones, vaticinan.

El campo del futuro


A partir de la premisa del todo y las partes, y de la concepcin de las instituciones como seres vivientes, los autores dan un paso ms en la elaboracin de su teora: postulan que cuando somos conscientes del todo dinmico, tambin percibimos lo que est emergiendo. De hecho, muchos de los empresarios entrevistados atribuyeron su habilidad emprendedora a la capacidad para sentir una realidad emergente y actuar en consecuencia. Uno de ellos, Brian Arthur, economista del Santa Fe Institute, lo manifest de la siguiente manera: Cada innovacin profunda est basada en un viaje interior, un viaje a un lugar ms profundo desde el cual el saber sale a la superficie. Arthur sostiene que, para superar con xito los desafos que plantea la gestin de empresas en una economa cada vez ms basada en la tecnologa, es imprescindible percibir el futuro emergente. A medida que los desarrollos tecnolgicos se aceleran, tambin aumenta lo que Joseph Schumpeter llam destruccin creativa de productos, empresas y hasta de industrias enteras, lo cual conduce a una perpetua formacin y configuracin, y a un continuo crecimiento y declinacin de las estructuras. Muy poco es predecible o repetitivo; los problemas no estn bien definidos; las reglas del juego y los jugadores cambian rpidamente, las apuestas suben. El mercado se rige menos por las reglas de produccin de la antigua industria manufacturera, caracterizada por la repeticin, y ms por las de un casino de tecnologas. En este tipo de ambiente, las decisiones basadas en hbitos o experiencias no son ptimas ni inteligentes; slo triunfan los lderes que pueden liberarse de antiguos esquemas de pensamiento. Segn Arthur, las acciones de empresarios exitosos, como Bill Gates o Sam Walton, provienen de un tipo diferente de saber, basado en la observacin y en tomar distancia de los problemas. Es la clase de comportamiento que caracteriza a un surfer o a un buen corredor de automviles, quienes en lugar de regirse por la deduccin estn impulsados por un sentimiento interior. De la misma manera, lo que diferencia a los cientficos sobresalientes de los muy buenos no es su inteligencia superior, sino la capacidad de observacin de las distintas situaciones. De hecho, en opinin de Arthur, la mayora de los cientficos aplica los patro-

44

BOOK SUMMARY N 8 2005

nes de pensamiento existentes; los de primer nivel, en cambio, observan y tratan de detectar la cuestin fundamental en cada problema. Las personas involucradas en casi todos los procesos de cambio recorren tres etapas: recoleccin de informacin, toma de decisiones y seguimiento. Los autores de Presence dan una vuelta de tuerca a ese esquema y proponen un modelo (que graficaron con una U) cuyas tres instancias denominaron percepcin, presencia y realizacin (ver grfico El movimiento en U). La etapa de percepcin pone el acento en la observacin, la de presencia en la reflexin, y la de realizacin en la accin. Segn los autores, la forma en U refleja una suerte de movimiento del conocimiento: parte de la observacin de realidades y datos superficiales, avanza hacia la reflexin ms ntima y profunda (la parte cncava de la U), y vuelve a emerger a travs de acciones que inciden en el contexto. El movimiento descendente implica la transformacin de las maneras habituales de observar, y el ascendente la transformacin de la conciencia. El movimiento en U

Senge y sus colegas afirman que el motivo principal del fracaso de las iniciativas de cambio es que la gente no puede ver la realidad que tiene frente de s.

Paralelamente, los autores definieron siete capacidades centrales que distribuyeron y vincularon con las tres etapas del movimiento en U. Se trata de las capacidades para: suspender, redirigir, desprenderse, recibir, cristalizar, generar prototipos e institucionalizar (ver grfico de la pgina 46, Las siete capacidades del movimiento en U). A continuacin se describen cada una de ellas y su relacin con la etapa correspondiente.

Suspensin
Senge y sus colegas afirman que el motivo principal del fracaso de las iniciativas de cambio es que la gente no puede ver la realidad que tiene frente de s. Esta deficiencia en la capacidad de observacin es, tambin, una de las causas de la muerte de las empresas, pues no consiguen percibir a tiempo las amenazas que las acechan ni el imperativo del cambio. Segn Francisco Varela cientfico cognitivo de la Ecole Polytechnique de Pars y otro de los entrevistados por los autores de Presence, para desarrollar la capacidad de ver hay que aprender a detener el flujo habitual de pensamientos y la manera acostumbrada de percibir. Esa suerte de suspensin de juicio no implica destruir o ignorar nuestros modelos mentales de la realidad lo cual sera imposible; por el contrario, se trata de tomar distancia de nuestras hiptesis y, al hacerlo, empezar a considerar que nuestros pensamientos y modelos mentales son productos de nuestra propia mente. As, aade Varela, al ser conscientes de nuestros pensamientos, stos empiezan a tener menos influencia en lo que vemos. En definitiva, la suspensin nos permite ver lo que vemos.

PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE

45

Las siete capacidades del movimiento en U

Si nos permitimos contemplar los fragmentos de informacin aparentemente inconexa, surgirn nuevas maneras de entender cada situacin.

Numerosas prcticas de meditacin y contemplacin ayudan a desarrollar la capacidad para percibir el flujo de pensamientos. Pero lo que importa no es el mtodo en particular, sino la disposicin a convertir la prctica de la observacin en un aspecto central de nuestra vida, habida cuenta de que si observamos sin sacar conclusiones sobre el significado de lo que vemos y, simplemente, nos permitimos contemplar los fragmentos de informacin aparentemente inconexa, surgirn nuevas maneras de entender cada situacin.

Redireccin
Francisco Varela tambin defini a la redireccin como la capacidad de orientar nuestra atencin hacia el origen, antes que hacia el objeto. Esta capacidad se construye a partir de la anterior: al dejar en suspenso las hiptesis habituales es posible redirigir la conciencia hacia el proceso generador que est detrs de lo visible. Cuando los autores de Presence le preguntaron al fsico Henri Bortoft cmo se desarrollaba la capacidad de redireccin, respondi lo siguiente: Hay que cultivar una cualidad de la percepcin que se proyecta hacia afuera: desde el todo a la parte. A su juicio, la atencin gravita naturalmente hacia los detalles concretos. Despus, cuando tratamos de percibir el sistema ms grande, nos concentramos en la manera en que las partes interactan con el resto, e inferimos el patrn que gobierna esas interacciones. Tratamos de descubrir el todo desde las partes aplicando un proceso intelectual de abstraccin aade Bortoft. Pero, dado que descubrir el sistema ms grande es muy difcil, a menudo abandonamos la tarea y seguimos concentrndonos en las partes. Sin embargo, hay otro enfoque: entender el todo que se encuentra en las partes. Un ejemplo de estudio del todo en las partes es, a juicio de Bortoft, el proceso que Goethe denomin

46

BOOK SUMMARY N 8 2005

imaginacin sensorial exacta. Para estudiar una planta, Goethe observaba cada detalle hojas, tallos, flores, etctera, y luego recreaba en su mente la imagen de esa parte con la mayor precisin posible. Primero con una hoja, luego con otra, se iba formando imgenes mentales de cada parte, hasta que empezaba a percibir un movimiento que corresponda al campo viviente de la planta. Esa experiencia es similar a lo que sucede cuando algo que estaba en el fondo de nuestra percepcin pasa al primer plano. El objeto en el ejemplo anterior, una hoja ocupaba el centro de la atencin, en tanto que el proceso generador de la hoja estaba en segundo plano. El proceso viviente es, por lo general, menos evidente; sin embargo, es el campo formativo desde el cual surge el objeto. Cuando los papeles cambian y el proceso viviente ocupa el primer plano, empezamos a ver desde el todo. Este pasaje del proceso viviente al primer plano de nuestra conciencia es lo que caracteriza a la esencia de la redireccin. En uno de los grupos de desarrollo de productos entrevistados por los autores de Presence, el momento de la redireccin se produjo cuando sus integrantes pudieron conectar los detalles de sus frustraciones y problemas con sus propias acciones, y advirtieron que sus acciones haban creado problemas y frustraciones en otros equipos. Fue entonces cuando vieron el todo: el crculo vicioso de fuerzas que estaban generando inconscientemente, y que les impeda lograr sus metas. Los autores admiten que ver desde el todo a una organizacin no es sencillo, pero sugieren que el primer paso es prestar ms atencin a la cultura. Segn Edgard Schein, uno de los ms respetados especialistas en cultura organizacional, observar a los individuos que hablan y a los que escuchan durante las reuniones, as como detectar los temas que se abordan directamente y los que se ignoran, ayuda a entender el funcionamiento de una organizacin. La gente internaliza las culturas de las cuales forma parte. Al aplicar las ideas de Schein de manera disciplinada, podemos desarrollar la capacidad de ver, desde adentro, el todo de las organizaciones en las que trabajamos y vivimos explican Senge y sus colegas. Durante una reunin, por ejemplo, uno puede aprender a prestar atencin a la dinmica externa del encuentro, como as tambin a la de nuestros propios pensamientos y sentimientos. As, al trmino de la reunin, uno puede usar su imaginacin para recrear lo que sinti y pens cuando se produjo el incidente que ms lo involucr emocionalmente. Repetir este ejercicio varias veces, en diferentes reuniones y circunstancias, es una manera de aprender sobre uno mismo y sobre la organizacin, pues permite detectar situaciones amenazantes o de tranquilidad, as como momentos de distraccin o de plena presencia. Un consejo ms de los autores: imaginarnos en el lugar de otro de los participantes en la reunin, y detectar similitudes y diferencias con nuestros puntos de vista. La prctica repetida de este proceso de activar nuestra imaginacin desemboca en la percepcin de la cultura de la empresa como un fenmeno viviente. Lo que estaba en el trasfondo, la cultura, pasar al primer plano. Los detalles concretos y particulares sern encarnaciones de ese proceso viviente, y uno empezar a verse a s mismo como parte del proceso; un agente activo en la recreacin de la cultura de la organizacin.
Observar a los individuos que hablan y a los que escuchan durante las reuniones, detectar los temas que se abordan y los que se ignoran, ayuda a entender el funcionamiento de una organizacin.

Desprendimiento y recepcin
En la antigua Jerusaln haba un prtico muy estrecho, llamado la aguja recuerdan los autores; para atravesarlo, los camellos que transportaban bultos deban ser alivianados de su carga. Algo similar ocurre durante el proceso de aprendizaje que graficaron con el concepto de movimiento en U: en la

PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE

47

parte cncava de la U tambin hay una suerte de puerta interior algunos entrevistados la describieron como una membrana o un umbral que exige abandonar el equipaje adquirido durante el viaje. Y explican: A medida que la cruzamos empezamos a ver, desde adentro, la fuente de lo que est emergiendo. Y, cuando adoptamos una actitud receptiva, permitimos que cobre existencia.
Cuando se les pregunt a los entrepreneurs qu los impuls a continuar a pesar de las dificultades, respondieron que les result imposible detenerse.

Si la capacidad de suspensin genera mayor conciencia de nuestros pensamientos habituales, la de redireccin abre la puerta a nuevos niveles de conciencia porque permite que superemos la dualidad sujeto-objeto que, normalmente, nos separa de la realidad. Pero, a veces, la gente se aferra a ese nuevo nivel de conciencia, negndose a ver lo que est emergiendo. Es entonces cuando cobra importancia la capacidad de desprenderse de toda nocin adquirida, a fin de poder estar presente en cada momento, de acuerdo con el sentido de presencia usado por los autores. Especialistas en distintas disciplinas han intentado explicar la nocin de desprendimiento. Eleanor Rosch, profesora de psicologa cognitiva en la Universidad de California en Berkeley, apel a la diferencia entre conocimiento analtico y conocimiento primario. En el primero, el mundo est compuesto por objetos independientes; la mente humana es una mquina que, para aprender, asla e identifica esos objetos, encuentra las relaciones posibles entre ellos, guarda los resultados en la memoria, relaciona los elementos de modo que formen una representacin coherente, pero indirecta, del mundo y de s misma, y utiliza esas representaciones para satisfacer su meta de sobrevivir y reproducirse. El conocimiento primario, en cambio, surge de la interconexin de distintos todos y se manifiesta de manera directa (no a travs de representaciones indirectas); es abierto antes que determinado, y en l predomina un sentido de valor incondicional, en lugar de una utilidad condicionada. La accin que genera este tipo de conocimiento es espontnea y no el resultado de la toma de decisiones; una accin compasiva porque se funda en el todo y no en el individuo. Cuando se les pregunt a los entrepreneurs qu los impuls a continuar a pesar de las dificultades, por ejemplo, respondieron que se sintieron obligados a seguir; que les result imposible detenerse. Segn los autores, esa respuesta est relacionada con el pasaje por la segunda etapa del modelo en U. En la primera fase, la de la percepcin, se experimenta el mundo como algo dado; algo que est all afuera. Pero, a medida que nuestra percepcin se transforma e ingresamos en la curva ascendente de la U, empezamos a ver el mundo como algo que se despliega a travs de nosotros. Cuando transitamos el lado izquierdo de la U, el mundo es como es y, ms adelante, como emerge. Cuando avanzamos sobre el lado derecho de la U, el mundo existe a travs de nosotros. Del lado izquierdo, el individuo es un observador del mundo exterior, que es una creacin del pasado; del lado derecho, se convierte en una fuente a travs de la cual el futuro empieza a emerger. Las capacidades de desprenderse y recibir estn relacionadas con la segunda etapa del modelo de aprendizaje en U: la de la presencia, ncleo de la teora del libro. Segn Otto Scharmer, uno de los autores, presencia equivale a pre-sentir; en otras palabras, traer al presente el mayor potencial de nuestro futuro. No slo el futuro en sentido abstracto, sino el mayor potencial de cada uno de nosotros.

Cristalizacin
A juicio de los autores, la mayora de las visiones que conciben los equipos gerenciales son superficiales, producto de una conciencia fragmentada; ideas que una o dos personas tratan de imponer al

48

BOOK SUMMARY N 8 2005

resto. Las grandes visiones, en cambio, cristalizan las intenciones; es decir, se traducen en imgenes que guan la accin. El trmino cristalizacin alude a la manera en que los cristales concentran la luz. Segn Nick Hanauer, fundador de varias compaas y ex miembro del directorio de Amazon.com, los emprendedores se distinguen por crear una visin irresistible. Cuando los lderes tienen una visin fundada en un objetivo trascendente, el foco de la tarea de conduccin migra naturalmente de generar resultados a ocuparse del crecimiento de la gente que genera esos resultados. Un ejecutivo que ejerce este tipo de liderazgo es David Marsing, de Intel, quien desarroll esa habilidad despus de un infarto que estuvo a punto de matarlo. Siempre supe que el trabajo en Intel generaba mucho estrs, pero no haba tomado conciencia del dao que ese ambiente, en alguna medida fomentado por m, poda causarnos a todos. Tras su recuperacin, Marsing decidi introducir varios cambios en el estilo de trabajo, entre los que se contaron ejercicios de reflexin para ayudar a la gente a protegerse de las respuestas tpicas que promueven las grandes organizaciones en situaciones de estrs. Esas nuevas prcticas derivaron en uno de los ms grandes xitos de Intel: Marsing supervis la construccin y puesta en marcha de la Fab 11, la mayor planta de fabricacin de semiconductores, que alcanz su plena capacidad de produccin en tiempo rcord y le permiti a la compaa recuperar una inversin de US$ 2.500 millones en slo cinco meses.
Los prototipos evitan que la gente quede atrapada en la planificacin y permiten que las ideas tomen forma.

Generacin de prototipos
As como la cristalizacin de las visiones tiene un papel crucial en la instancia de alinear el esfuerzo de un equipo tras un objetivo, los prototipos (o experimentos de ciclo rpido) cumplen una misin igualmente importante: evitan que la gente quede atrapada en la planificacin y permiten, a travs de experimentos concretos e improvisaciones, que las ideas tomen forma. John Kao, fundador de The Idea Factory una firma con sede en San Francisco especializada en innovacin, explica que los prototipos son la esencia de todo proceso creativo de diseo. Hacer un prototipo equivale a plasmar las ideas en modelos o simulaciones sostiene Kao, lo cual facilita la comunicacin, en especial entre individuos de diferentes disciplinas. El intercambio de opiniones resultante retroalimenta el proceso: el prototipo se modifica una y otra vez, en un ciclo de iteraciones que culmina cuando se obtiene el resultado deseado, muchas veces no previsto al comienzo.

Institucionalizacin
Todo proceso de aprendizaje culmina en la adquisicin de nuevas capacidades para la accin y en la puesta en prctica de cambios duraderos. Adems de las diferencias ya mencionadas entre los mtodos convencionales de aprendizaje y el modelo en U (que va desde la suspensin de las maneras habituales de pensar a la accin resultante de traer al presente posibilidades futuras), este ltimo se distingue por la institucionalizacin de las capacidades adquiridas; es decir, se crean nuevas instituciones o se transforman las existentes. Sabemos que aprendimos algo cuando ese algo pasa a formar parte de la manera en que hacemos las cosas. Hasta que lo nuevo no se encarne en las rutinas, prcticas y normas institucionales, no se har realidad, apunta Otto Scharmer.

PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE

49

De la teora a la prctica
Un buen ejemplo del modelo de niveles profundos de aprendizaje, y especialmente de sus consecuencias en trminos de la formacin de instituciones con capacidad constante para aprender, es el caso de Visa Internacional.
Podra una organizacin regirse por los principios y leyes biolgicos? Tal organizacin tendra que evolucionar y reinventarse continuamente.

Visa es propiedad de 22.000 instituciones miembros y su volumen anual de ventas ronda el US$ 1,5 billn. Pero lo ms interesante de Visa no es su xito, sino su diseo, explica Senge. Visa es una red con un sistema de gobernabilidad formal: opera bajo una constitucin que estipula la manera de elegir las juntas directivas, los derechos y obligaciones de sus miembros, el mtodo de admisin y de desvinculacin de las empresas participantes. La compaa naci a fines de los 60, cuando despuntaba la industria de las tarjetas de crdito. No eran momentos fciles. Haba millones de tarjetas falsificadas y las empresas sufran prdidas millonarias. En ese entonces, Dee Hock, el hombre que ms tarde formara Visa, era vicepresidente del departamento de tarjetas de crdito de un banco pequeo. Hock se haba interesado en los sistemas vivientes y en la autogestin durante aos, y consideraba que el apego de los gerentes a las rdenes y el control era un subproducto lgico de considerar a las organizaciones como mquinas, antes que como comunidades humanas. De modo que se propuso suspender sus hiptesis sobre la banca y redirigir su percepcin hacia nuevas oportunidades. A medida que abandonamos nuestro viejo punto de vista y desafiamos el modelo mecanicista de la realidad relata, dejamos de pensar en la jerga bancaria. Adoptamos un enfoque holstico y alcanzamos un nuevo nivel de conciencia. Ahora parece obvio, pero en aquel momento fue una revelacin. No estbamos en el negocio de las tarjetas de crdito ... estbamos, en realidad, en el negocio del intercambio de valor. Hock puso en prctica las capacidades de desprenderse y recibir, pues, segn recuerda, dej de lado mi idea convencional sobre el futuro y trat de crear las condiciones para permitir que emerjan nuevos conceptos. Al cabo de tres semanas, los primeros lineamientos de una visin empezaron a cristalizarse. Una noche de insomnio recuerda me di cuenta de que ningn banco podra crear el mejor sistema mundial de intercambio de valor. Tampoco podra hacerlo una corporacin jerrquica o un gobierno. Pero qu pasara si usramos una fraccin de los recursos de todas las instituciones financieras del mundo y una fraccin de la ingenuidad de la gente que trabajaba para ellas? Pareca imposible disear una organizacin de ese tipo. Sin embargo, record que la naturaleza, en su evolucin, es capaz de producir, con aparente facilidad, innumerables variedades de organismos y organizaciones ms complejas: lluvias tropicales, sistemas marinos y climticos, sistemas inmunolgicos. El enigma fue disolvindose gradualmente, y me dorm. Por la maana, no del todo despierto y navegando en las orillas de la conciencia, me surgi una pregunta fascinante: podra una organizacin como esa, regirse por los principios y leyes biolgicos? Tal organizacin tendra que evolucionar y reinventarse continuamente. Qu pasara si dejramos de discutir sobre la estructura de una nueva institucin y tratramos de pensar en ella como el resultado de cierto cdigo gentico? Hock se dio cuenta de que el cdigo gentico eran las ideas rectoras, el propsito (crear el mejor sistema de intercambio de valor del mundo) y los principios. Tras dos aos de generacin de prototipos y de institucionalizacin, y dos ms en los que se repitieron los ciclos de suspender las hiptesis, ver la realidad, conectarse con el propsito y probar distintas opciones, naci Visa Internacional, una empresa que sintetiza las teoras de aprendizaje y cambio expuestas en Presence. I

50

BOOK SUMMARY N 8 2005

También podría gustarte