UNIDAD 8 DIRECCIN ESTRATGICA: Estrategia es el conjunto de polticas y acciones definidas por la Organizacin para tratar de alcanzar sus objetivos

a largo plazo. Se debe distinguir entre: Misin: Finalidad que persigue la organizacin a su razn de ser ante la sociedad. Ej. Suministro material bibliografa Tcnica. Objetivos Finalistas: La que tiene como unidad econmica (rentabilidad, mercado, imagen, estilo de direccin). Tienen dos objetivos bsicos: Rentabilidad y Supervivencia (implica crecer). Objetivos Generales: o (Estratgicos). Se fijan luego del anlisis y estrategia de cada unidad de negocio (plan estratgico) Objetivos Operativos: (Metas) Cuantifican y temporalizan los objetivos estratgicos.) PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA: Anlisis estratgico Planificacin estratgica Implantacin de la estrategia y control de su ejecucin ANLISIS DE LOS COMPETIDORES : (identificacin de los actuales; potenciales; anlisis de fortaleza y debilidades estratgicas de los mismos) Grupos Estratgicos: Conjunto de un mismo sector con comportamiento estratgico similar.

ESTRATEGIA EMPRESARIA Algunas empresas logran incorporar principios de estrategia y medidas tales como:
A

logran

avances, pero en tiempos de recesin la estrategia desaparece y se toman

Reduccin de personal Bajar costos Bajar Calidad Especulacin financiera Esperar y no emprender Desabastecer Estas medidas son lgicas en el caso de no tener armado una estructura preparada estratgicamente. En estos casos el empresario no toma contacto con la estructura de su empresa y se ubica tomando decisiones tcticas y hasta operativas, luego no slo centraliza decisiones que a veces no le corresponden sino que descuida el Sistema Administrativo de la organizacin (concepto parecido a Estructura)
B

Sist. Poltico

Ubicacin Moderna del Empresario

Sist. Administrativo EL Empresario se ubica ac en el sistema tradicional

(no toma contacto con el sist. poltico de la empresa)

Sist. Decisorio

Sist. Operativo

El empresario descuida sus principales funciones que son:

C
1. Analizar competidores 2. Analizar competidores potenciales 3. Analizar sustitutos 4. Analizar proveedores 5. Analizar compradores 6. Analizar los sectores industriales de la oferta general 7. Analizar la demanda y oportunidades de posicionamiento 8. Analizar posicionamiento de competidores 9. Analizar el subcontexto econmico (nacional e internacional) 10. Analizar el subcontexto poltico legal (nacional e internacional) 11. Analizar el subcontexto socio-cultural (nacional e internacional) 12. Analizar el subcontexto tecnolgico (nacional e internacional) 13. Analizar la oferta internacional 14. Analizar la demanda internacional No deben dejar de reconocer los 4 puntos o claves fundamentales para la subsistencia y el crecimiento.

D
1. CAPACIDAD PARA COMPETIR 2. CAPACIDAD PARA INNOVAR 3. CAPACIDAD PARA RESPONDER A LOS CAMBIOS (Flexibilidad) 4. CAPACIDAD PARA PERCIBIR AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Si no se ocupa de esto desconoce que el manejo de la INFORMACIN, CONTROL, COMUNICACIN, INFLUENCIA, tiene que ser coherente y adaptable a los cambios generados.
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As pueden generarse ESTRUCTURAS EMPRESARIAS ESTATICAS en lugar de DINMICAS. Las relaciones son: ntimamente relacionadas.

SE ENCADENAN DINMICAMENTE

ESTRATEGIA
LOS 3 PILARES DE EMPRESAS FLEXIBLES

ESTRUCTURA

CULTURA

Estos son los 3 pilares para generar empresas flexibles. No se compran, se generan con el tiempo. La estrategia por s sola no basta, debe existir luego la CULTURA (No sirve slo tampoco la cultura si no es apoyada por una estrategia y estructura). Por ejemplo modificar la subcultura de reinos de Administracin y Finanzas puede ser difciles si no se hacen cambios estructurales (tales como modificaciones fsicas, cambio en canales de comunicacin, y divisin por ejemplo en 2 reas, una Administracin, y otra Finanzas.

ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN Y FINANZAS FINANZAS

Tradicionalmente por ejemplo La Atencin al Cliente no se tena en cuenta, se tena en cuenta el precio. (Esttica de locales, la atencin y rapidez no se tenan en cuenta). Cmo cambiar? Por encuestas, cuestionarios, sugerencias, etc. La existencia de subculturas de produccin y otra de comercializacin se formaron porque la estructura lo permiti. La Estructura, la Estrategia y la Cultura, se encadenan dinmicamente. Ya no podemos pensar en la Estructura como esqueleto que sostiene a la organizacin. Se debe pensar en Estructuras Empresarias Dinmicas para ser flexibles en un contexto cambiante. En Resumen: 1. ESTRUCTURA EMPRESARIAS ESTTICAS 2. ESTRUCTURAS EMPRESARIAS DINMICAS 1.- ESTTICAS: a) Se toman medidas como en A b) El empresario se ubica como en operativas c) Descuida el Sistema Administrativo (Estructura) 2.- DINMICAS: a) El empresario se ocupa de los 14 puntos de C . b) Responde a los tems de D c) Se forman los 3 pilares de E Ejemplo de mejoras : - Desdoblar administracin y finanzas - Mejoras en la atencin al cliente, - Efectuar cambios prcticos: Trabajar en base a encuestas, cuestionarios, etc.
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y se ocupa de decisiones tcticas y

TCNICAS DE ORGANIZACIN MODERNAS : En base a la necesidad de mejorar todos los aspectos de la organizacin, surgen herramientas (bsicamente administrativas), tales como: ACTIVITY BASED COSTING: (Costos basadas en las actividades) Herramienta para determinar los costos de actividad (costos de facturas, OC, OT,) y se compara con la rentabilidad de cada lnea de negocio y con la de la competencia. BENCHMARKING: Compararse con el mejor y tratar de lograr sus estndares. BUSINES PROCESS REINGENIERING (BPR): Repensar de nuevo la empresa identificando los procesos crticos. CALIDAD TOTAL: Orientado hacia el cliente (mejorar la eficiencia) en todas las fases del proceso y reas de la Empresa. CARRER CONSULTANCY: Verificar si los objetivos de los empleados coinciden con los de la Empresa. CONTROL DE GESTIN: Proceso de control para medir si el resultado de la gestin responde a las expectativas de la empresa y si es comparable con otras empresas similares. DOWNSIZING: Reducir el tamao de la empresa. EMPOWERMENT: Potenciar a los empleados (especialmente a niveles medios, para toma de decisiones. GESTIN: Con el control de la gestin se evalan estas 4 actividades: COMPRAR - PRODUCIR - VENDER - FINANCIAR JUST IN TIME: Cada producto o elemento est donde tiene que estar en el momento oportuno. LOGSTICA: Actividades de movimiento y transportes desde el proveedor hasta el cliente. OUT PLACEMENT (Re - locacin):Asistencia a ejecutivos desvinculados de la empresa para su reubicacin en otra.
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 OUT SOURCING (Tercerizacin): Contratos de servicios que antes realizaba la empresa misma. REINGENIERA: Redefinir el negocio partiendo de cero. RESIZING: Reformular la empresa.(ver downsizing) TURN AROUND: Revertir la compaa (similar a reingeniera, pero con cambio total.
TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) Calidad total El TQM es una las prcticas ms adoptadas por las empresas en los ltimos 15 aos.No apunta slo a la calidad de los productos o del servicio, sino tambin a las personas que intervienen en el sistema.Hasta ahora no produjo los cambios esperados.En EEUU e Inglaterra el 15 % de las empresas lanz programas TQM, slo el 30% lo consider positivo.MOTIVOS DE LA FALTA DE XITO ESPERADO DEL TQM :

(Principalmente factor humano con poco enfoque hacia la calidad)

Falta de compromiso de directivos (92%) Barreras empleados especialistas (30 %) Dificultades de programa TQM y empleados (30 %)

SEGUIMIENTO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE ESTRATEGIAS F.O.D.A. VISIN / MISIN ESCENARIOS

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO FACTORES DE XITO CRTICOS

COMPETENCIAS

OPERACIN

POSICIN COMPETITIVA

GESTIN DEL MANAGEMENT GESTIN DE PROCESOS Y PLANEAMIENTO

GESTIN DE PROCESOS Y OPERACIONES

GESTIN DE LOS RESULTADOS

GESTIN DE LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CLIENTE

PROCESOS CONTROLES OPERACIONES RECURSOS

DESARROLLO CAPACITACIN LIDERAZGO IDENTIDAD MOTIVACIN RECONOCIMIEN TO GESTIN DEL CAMBIO

MANUALES GRUPOS DE TRABAJO INDICADORES AUTO RESPONSABILI DAD

MARKETING SATISFACCIN
EXPECTATIVAS

PLANES ESTRATEGIAS

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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Representando los niveles administrativos segn un modelo de jerarqua de actividades : (P.E.) PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (C.A.) CONTROL ADMINISTRATIVO (C.O.) CONTROL OPERACIONAL

Cada uno de los niveles se ver afectado por determinados tipos de decisiones con procesos para su definicin distintos, relacionados con las caractersticas de la informacin que deben manejar.En general podemos afirmar que los niveles correspondientes a la parte inferior de la pirmide trabajarn con decisiones programadas y estructuradas, es decir con una planificacin previamente definida y un anlisis estandarizado.- Esto es debido a que se toman decisiones en base a actividades normalmente rutinarias y de variables conocidas.En cambio los niveles superiores se enfrentan a decisiones no programadas y no estructuradas, dado que normalmente se relacionan con objetivos fundamentales de la organizacin que en general son novedad.Estas caractersticas varan a medida que subimos por la pirmide y a la inversa.ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: 1) 2) 3) 4) 5) Deteccin de un problema o fijacin de un objetivo Anlisis de todas las variables que inciden en el mismo Definicin de la metodologa o herramientas a utilizar y personal involucrado Definicin de la mejor solucin o soluciones posibles Toma de la decisin correspondiente

TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES: En general los niveles relacionados con decisiones rutinarias utilizan alguno de los mtodos ya sealados : 1) - Arboles de decisin 2) - Tablas de decisin 3) - Lenguaje estructurado 4) - Diagramas (de encadenamiento sectorial, cursogramas, de sistemas) 1) ARBOLES DE DECISION:

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Las actividades pueden presentar distintas situaciones (condiciones) a las que les corresponden opciones (acciones), partiendo de una condicin inicial (raz).El rbol de decisiones se representa por medio de un diagrama que muestra una serie de condiciones y acciones encadenadas:

CONDICION 1(a) 1(a) CONDICION 1 CONDICION 1(b) 1(b) RAIZ CONDICION 2(a) 2(a) CONDICION 2 CONDICION 1(b) 1(b) 2) TABLAS DE DECISION:

ACCION ACCION

ACCION ACCION

Cuando el nmero de acciones a tomar es muy grande, el rbol de decisiones resulta complicado de construir e interpretar, en ese caso se utiliza una tabla de decisin, que son matrices donde se vuelcan encolumnadas las condiciones y acciones, relacionadas a travs de reglas de decisin que dependen de la combinacin de las condiciones.Existen dos tipos bsicos: 1) Tablas de entrada limitada: Se utilizan cuando a los valores de las condiciones slo le corresponde la respuesta verdadero o falso (SI o NO), o cuando es indiferente frente a la accin a tomar.2) Tablas de entrada extendida: Cuando las condiciones pueden adoptar ms de dos valores (SI NO), en ese caso en la tabla deben figurar los valores correspondientes a cada condicin.NOTA: En la prctica se desarrollarn ejemplos de cada una de stas tcnicas.3) LENGUAJE ESTRUCTURADO: Cuando los procesos son de cierta complejidad, son de utilidad los rboles y tablas de decisin (control de inventarios, sistemas de pago), pero en casos sencillos como sumar facturas y luego archivar, controlar cantidad y calidad y luego firmar conforme, etc., se usa esta tcnica de rpida resolucin.Se presenta en tres formas: Estructura secuencial, decisional e iterativa.a) Estructura secuencial: Est formada por una serie de indicaciones que responde a un orden establecido para un proceso ( ej. 1) preparar artculo, 2) preparar remito y factura, 3) enviar todo a cliente 4) archivar pedido)
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b) Estructura decisional: Se aplica cuando ante una condicin se presenta ms de una accin posible, con lo cual la accin a tomar se transforma en una nueva condicin. En el ej. anterior : 1) Preparar artculo: - Si hay existencia: Accin a) sigue curso normal ....... - No hay existencia: Accin b) Consulta por sustituto, etc... c) Estructura iterativa: Cuando en el procedimiento se encuentran operaciones que se repiten hasta un resultado o valor predefinido. Los casos ms comunes son en los montos de facturacin , cuentas a pagar, saldos, etc.- Por ejemplo sumar hasta un monto de X $, o contabilizar semanalmente.-

PERFIL COMPETITIVO DE UNA EMPRESA Con el fin de obtener un grfico que establezca una primer idea sobre el nivel de competencia de una empresa, se deben establecer previamente los parmetros ms importantes relacionados con los aspectos competitivos.ESTRUCTURA, MERCADOS, POSICIONAMIENTO y CONFIGURACION, se consideran que son los de mayor incidencia.Para realizar un correcto perfil, debemos incluir en cada uno de estos tems, la mayor cantidad de aspectos relacionados, evaluando y analizando todos ellos en el estado actual de la empresa.ESTRUCTURA: Incluye cantidad y calidad del personal, sistema administrativo, nmero de plantas o sucursales, equipamiento, tecnologa y capacitacin, entre otros .MERCADOS: Caractersticas de los mercados que abarca la organizacin, nacionales e internacionales, variedad y cantidad de los mismos.POSICIONAMIENTO: Define la ubicacin actual de la empresa frente a la competencia u otras empresas de similar nivel y magnitud .- Para esto se tienen en cuenta aspectos tales como calidad de productos, imagen, insercin social, poltica empresaria.CONFIGURACION: Est relacionada con los canales de comercializacin. Ubicacin y cantidad de sucursales, distribucin, sistema de ventas.NOTA: El CEOP (Centro de Estadsticas de Opinin Pblica), anualmente realiza un estudio sobre 500 empresas Nacionales dando posiciones relacionadas con estos datos.Estos cuatro parmetros se pueden cuantificar, llevndolos en una escala adecuada a un sistema de coordenadas, donde podemos apreciar en una primera observacin, la relacin entre los cuatro tems considerados, detectando fortalezas y debilidades de la organizacin a fin de corregir y mejorar el equilibrio que debe existir.Adems estos grficos permiten analizar la evolucin de la empresa en el tiempo y en sus distintos aspectos, si se trazan y comparan peridicamente.-

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En el ejemplo con lnea azul, podemos ver una estructura demasiado desarrollada para los mercados y canales comerciales que abarca.- En el grfico rojo, es a la inversa.-

Mercados

Estructura

Posicionamiento

Configuracin

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CONTROL DE GESTION : Para concretar el control de las gestiones operativas, econmicas y financieras, actualmente se utiliza una planilla, denominada Tablero de Comando por su similitud con los tableros con indicadores de los equipos. En l se presentan parmetros crticos y fundamentales para el manejo de la organizacin, adecuados a necesidades y criterios de cada empresa.El uso de la curva ABC ( de Pareto ) para definir los elementos de mayor incidencia, es de suma utilidad en este sistema de control .

TABLERO DE COMANDO

( En este desarrollo resumido se incluyen los parmetros ms utilizados con sus definiciones y aclaraciones correspondientes)

CONTENIDO TIPICO

1 INDICADORES DE EFECTIVIDAD (Medida de la propia contribucin al objetivo de quien recibe nuestro producto) Produccin acorde cliente Efectividad = Prod. acorde cliente + Produccin defectuosa

2 INDICADORES DE EFICACIA : Medida en que se cumplen los objetivos en plazo y calidad: Eficacia = Resultados / Objetivos Eficacia = ( Produccin real / Prod. programada)

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3 INDICADORES DE CALIDAD : Indica el grado de concordancia entre el producto real y lo especificado Calidad = ( total derivado/ total producido)

4_ INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD : Relaciona las salidas (productos ) y las entradas (recursos) de un proceso.Productividad = Producto o servicio / Recursos Como normalmente se fabrican varios productos y se utiliza ms de un recurso para cada uno de ellos, se debe indicar a cuales nos referimos para obtener la productividad especfica.

5- INDICADORES DE EFICIENCIA: Relaciona la productividad real con la estndar de un proceso, en % : Eficiencia = ( Productividad real / Productividad std ) x 100

Produccin real / Recursos reales E= Produccin real / Recursos std DATOS COMPLEMENTARIOS:

Recursos std x 100 = Recursos reales

En el TABLERO DE COMANDO se suelen agregar datos tales como: - Estructura de tiempos, hs. hombre, hs. mquina - Consumos especficos de insumos - Puesta al mil tecnolgica y de aceptacin
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- Productividades parciales y especficas 6 _ OTROS INDICADORES: - Nivel de stock ( de los sectores previos a nuestro proceso y stock interno) - Personal : Dotacin, hs. extras, hs. normales - Seguridad : Indices de frecuencia y gravedad NOTAS : Se deben distinguir los conceptos entre EFICACIA , EFICIENCIA y EFECTIVIDAD, dado que no expresan lo mismo : 1) EFICACIA : Medida en que se cumplen los objetivos previstos de produccin o servicio en cantidad y plazo. - Una EFICACIA superior al 100 % NO implica buena gestin, dado que puede ser que el objetivo no fue bien estimado o que el exceso de produccin no podr ser consumido por el cliente.- La EFICACIA debe considerar la CALIDAD especificada . - La eficacia es independiente del uso de recursos.

2) EFICIENCIA : Relaciona los recursos estndar (previstos) con los recursos reales para un volumen de produccin real Los recursos ms usados son : - Mquinas ( asociadas a rendimiento) - Materias primas ( asociadas a aprovechamiento) - Mano de obra ( asociada a eficiencia)
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3) EFECTIVIDAD : Mide nuestra contribucin con respecto al objetivo del cliente (interno o externo) PUESTA AL MIL: Es la relacin entre el consumo de un recurso principal ( en gral materia prima) por cada unidad de dicho recurso en el producto terminado.Similar al concepto de consumos especficos.-

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE OBJETIVOS

Introduccin. Una vez que se ha concluido con el Plan de Negocios, con el Plan Estratgico o sea que se han definido las prioridades, los indicadores y las metas de cada nivel de despliegue haciendo uso de las herramientas adecuadas, debemos proceder a la implementacin de los mismos. Esta fase es la fase ms prctica del proceso, es cuando se aterrizan la cuestiones, es cuando se pasa efectivamente a la accin de manera predeterminada. Es un paso importante y especial dado que sus resultados definen dnde es posible aplicar los enfoques de la gestin visual en tiempo real, que como se sabe es fundamental para una gestin moderna y operativamente eficaz.
Esta etapa se refiere a la preparacin del rbol de decisiones que puede ser considerado como el puente entre planificacin y operacin (Fig. 1). El objetivo de organizar la gestin es crear un vnculo eficaz entre las planificacin y la gestin operativa por medio de: El diseo de la organizacin requerida para la consecucin de los objetivos. La implantacin de la supervisin visual de todos los procesos relacionados con la gestin operativa.

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PASO 1: DIAGRAMA DE ARBOL. PLANIFICACIN

PLAN DE NEGOCIO

PASO 2: IMPLEMENTACIN EN LA ORGANIZACIN

MATRIZ X GENRICA MATRIZ X 2 Nivel y Oper.

OBJE
DIRECTRI TIVO CES

SEDAC Maestro

Sub - SEDAC

FIGURA 1: Ciclo de la Gestin Eficaz: La implementacin de los objetivos estratgicos en la organizacin

El instrumento recomendado para el diseo es la matriz de polticas/objetivos (matriz P/O) o matriz X, debido a la forma que adopta. La metodologa propuesta para el diseo de la supervisin visual es el sistema SEDAC y , en particular SEDAC maestro y el sub SEDAC. La Matriz X

La Matriz X contiene la siguiente informacin:

Un resumen de las formas como pretendemos alcanzar el objetivo y, en particular, los objetivos operativos seleccionados. La asignacin de responsabilidades para gestionar los indicadores. Las condiciones de contorno relacionadas con los diferentes proyectos/acciones. La organizacin prevista para alcanzar las metas. El cronograma de los proyectos/acciones.

El primer punto resume lo que se ha planificado en los diagramas de rbol de cada nivel. Esto significa que deber existir un diagrama de rbol de cada grupo homogneo de objetivos.
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A partir de la Matriz X de primer nivel pueden derivarse tres o cinco matrices X de segundo nivel y seis o diez, si es necesario de tercer nivel. El nmero de matrices X requeridas depender del grado de detalle del diagrama de rbol, que constituye la primera fuente de informacin. El proceso completo de despliegue se resume en una cascada de matrices. El tipo de informacin y los datos que incluyen las matrices en X depender del nivel de despliegue realizado y de la madurez de la empresa en trminos de Gestin Eficaz y direccin por polticas. En una matriz de primer nivel ser suficiente incluir los siguientes datos: Objetivo General. reas de Mejora Indicadores Objetivos Responsabilidades Desglose cuantitativo del objetivo por reas de mejora.

Las matrices que mostramos a continuacin se ajustan todas a lo dicho. El objetivo general en la zona A, las reas de mejora en la zona B, los indicadores en la zona C, los objetivos en la zona D, el desglose cuantitativo en la zona E y las responsabilidades en la zona F. Las o indican grficamente la vinculacin que existe entre los elementos de la matriz. En la zona F, los crculos en negrita representan las responsabilidades primarias, mientras que las relaciones de corresponsabilidad se representan solo mediante crculos sin resaltar.

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Matriz X Genrica

TOTAL:

B Areas de Mejora

A 1

Indicadores

Ahorros

Objetivos D Departamentos

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Matriz X Genrica de 2 Nivel

TOTAL:

B Areas de Mejora

A 1

Indicadores

Ahorros F

Objetivos

Responsabilidades

Formas organizativas E F M A M J J A S O N D

GP GE I I GP

meeses

FIGURA 2

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FIGURA 3

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FIGURA 4: Diagrama de rbol. Caso: reduccin de costos de manufactura (Se corresponde con la matriz X de la Figura 5) Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2
Rendimien. De 97 a98% Red.desperd. De 3 a 1% Gramaje 5%

Nivel 3

Uso de materias primas - $ 300.000

Eficiencia de los equipos

X
Gastos Var. -$150.000 Cost. Prov. -$ 50.000

Reduccin de los costos de manufact. - $ 1.700.000

Costos Variables - $ 200.000 Costos de Horas Extras

X
Efic. Total De 70 a 80% Mej. de M. O. De 85 a 90%

Productividad -$ 500.000

Cto. Nuev. Moldes - $ 10.000

Costos de los moldes - $ 150.000

Gastos de manten. - 30% Ciclo de Vida + 10%

Uso de la Energa - $ 20.000

Gastos de Mantenimiento - 30%

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FIGURA 5: DESPLIEGUE DE UN OBJETIVO (Reduc. De costos de Manuf.)

o o o o TOTAL: Consumo de energa Costos de moldes Costos laborales Gastos variables o o o o Prdida de rendimiento o Desperdicios o Prdidas de grosor Costos internos Gastos variables Eficiencia Total Utilizacin de mano de obra Costos de nuevos moldes Costos de mantenimiento Vida del molde Consumo de energa o o o o o

o Costos de materias primas AREAS DE MEJORA A P H R O O R Y R E O C S T O S

E A
$ 1.170.000 150.000 500.000 200.000 300.000 20.000 o o o

4 3

OBJETIVOS o 97% 98% o 3% 1% o 15% 150.000 50.000 70%85% 70%90% 100.000 -30% +10% o o o o o o o o o o o DEPARTAMENTOS o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o 27 o

o o o o

o PERSONAL PLANIFICACION COMPRAS ORDENES EXTERIORES TECNOLOGIA DE PROCESO METAL LAMINADO TRABAJO MECANICO ENSAMBLE 1 ENSAMBLE 2 CONTROL DE CALIDAD

Elaboracin de la Matriz X En la elaboracin de la Matriz de primer nivel o genrica, tomando la figura 1 como referencia, vemos que los objetivos centrales se desprenden del rbol de objetivos (figura 4). Luego el punto de inicio en la matriz es en la zona A, en la que incluimos el valor total en trminos cuantitativos del objetivo que se pretende lograr. Este puede ser un valor expresado en trminos monetarios, en tiempo, en tanto por ciento, entre otros. En nuestro ejemplo, figura 4, es de $ 1.700.000. Luego rellenamos la zona B de la figura 5, en la que mostramos cada rea de mejora indicada en el despliegue realizado mediante el diagrama de rbol (figura 4). En nuestro caso son el costo de la materia prima, los gastos variables, los costos de mano de obra, el costo de los moldes y el consumo de energa. La zona C, se corresponde con los indicadores seleccionados. En nuestro ejemplo, en el rea de mejora de las materias primas, los indicadores, son productividad, desperdicio y reduccin de gramaje. Luego se indica grficamente las vinculacin con las reas de mejora a las que se refieren por medio de los crculos. En la zona D, indicamos los objetivos de referencia (resultados a obtener) para cada indicador, quiz expresados en trminos de situacin actual y objetivo (de ...a....). Luego en la zona E, incluimos los valores que se corresponden con la meta, expresados en trminos de su contribucin al objetivo general, y verificamos la coherencia existente entre los dos. En el ejemplo mostrado en la figura 5, se muestra la contribucin individual de cada proyecto al ahorro total previsto. Puede parecer que solo hemos transferido a la matriz X los elementos que se haban definido con anterioridad en el diagrama de rbol (figura 4). La matriz X es til para controlar si hemos desglosado o no suficientemente el objetivo, para identificar cualquier posible incoherencia entre elementos, o la ausencia (o duplicacin de algn paso en el proceso. La matriz en X es adems un documento compacto y fcil de entender gracias a su forma grfica. Sin embargo su principal valor aadido comienza a percibirse cuando se pasa a la elaboracin de la zona E, que se refiere a la asignacin de responsabilidades. En este punto se deben determinar cules son las personas a las que se les asignar la responsabilidad de los resultados operativos. Son obviamente las personas que se implicaron en la elaboracin del despliegue para alcanzar los objetivos. En esta primera etapa de la organizacin de la gestin, estas responsabilidades estn orientadas hacia la consecucin del siguiente nivel de despliegue. Una vez completado todo el proceso de despliegue, esas personas pueden ser confirmadas o si es necesario sustituidas. Las responsabilidades definitivas se establecen a tres niveles: Responsabilidades primarias o directas: (representados por los crculos en negrita). Se corresponden con la asignacin total de la responsabilidad y el liderazgo para la consecucin del objetivo. La seleccin se hace basndose ms en la capacidad y competencia que en el nivel jerrquico que ocupa la persona. Corresponsabilidades: (representadas con crculos sin negrita). A las personas o unidades corresponsables se les pide que colaboren en el logro del objetivo, en las formas y en el momento que decidan quienes detentan las responsabilidades
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primarias (de acuerdo con la poltica acordada durante la fase de despliegue). Estos requisitos debern haber sido definidos en trminos de la implementacin del despliegue. Estas personas pueden estar en un nivel jerrquico superior o inferior al que ocupa el lder del objetivo. La eleccin se hace teniendo en cuenta las habilidades y conocimientos y las oportunidades que existan de explotarlas adecuadamente. Dado que se trata de objetivos de primer nivel de importancia, las personas no pueden rehusar su participacin en el proceso en vista de que, por definicin, no pueden tener nada ms importante que hacer que alcanzar esos objetivos que son prioritarios para la empresa. Las nicas excepciones son las emergencias. En todo caso, dado que sern considerados corresponsables de los resultados, deben tener inters en contribuir a su logro. Disponibles: (En la figura 4 son las que tienen X) Son unidades o personas a las que se les pide que contribuyan al logro del objetivo en el curso de su consecucin, dependiendo de los problemas o necesidades identificados por el lder del objetivo. (Su contribucin no pudo ser identificada antes del inicio de las operaciones)

Como se mencionara antes las matrices X de 2do y 3er nivel son ms detalladas e incluyen cronograma visual tal como se ve en la figura 3. Del panorama completo del sistema de objetivos. Tendremos un diagrama de rbol y una matriz X por objetivo quedando las matrices en cascada tal como se en la figura 1.

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