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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

Escuela Acadmico Profesional de Administracin

TRABAJO ACADEMICO
Asignatura:

PRACTICAS PREPROFESIONALES I
ING. JORGE VILLAR CASTILLO

2012- II

Docente: Ciclo del curso:

IX
Datos del Alumno:

MODULO II

Apellidos y Nombres: Cdigo UDED:

CNEZ ADRIANZN MIGUEL ANTONIO 2009183410 HUANCAYO

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Estimado alumno: El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso. Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta N 02 y para el examen final debe haber desarrollado el trabajo completo.

Gua del Trabajo Acadmico

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Criterios de evaluacin del trabajo acadmico: Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y Presentacin adecuada presentacin del trabajo en este formato. del trabajo Valor: 2 ptos Considera la consulta de libros virtuales, a travs de la Investigacin Biblioteca virtual DUED UAP, entre otras fuentes. bibliogrfica: Valor: 3 ptos Considera el anlisis de casos o la solucin de situaciones Situacin problemtica o problematizadoras por parte del alumno. caso prctico: Valor: 5 ptos Otros contenidos considerando los niveles Valor: 10 ptos cognitivos de orden superior:

1. Presentacin adecuada del trabajo (redaccin, ortografa, formato): (La consideracin del criterio vale 2 puntos) I. Preguntas de desarrollo individual : Indique las estrategias para lograr ser competitivo e innovador en una empresa comercial y/o industrial. (2 PUNTOS) DESARROLLO Constante innovacin Hoy en da, el ciclo de vida de un producto es muy corto, por lo que se hace necesario innovar y lanzar constantemente nuevos productos al mercado, lanzar un nuevo producto, no necesariamente significa tener que crear uno totalmente nuevo, sino que al producto que ya tenemos, podemos agregarle nuevas mejoras, nuevas caractersticas, nuevas funciones, nuevas utilidades, nuevos atributos, nuevos beneficios; por ejemplo, podemos lanzar nuestro antiguo producto, pero con un nuevo diseo, un nuevo empaque, una nueva etiqueta, etc. Asimismo, no slo debemos innovar en nuevos productos, sino tambin, en todo lo relacionado a ste, por ejemplo, cambiando el diseo del logotipo de nuestra marca, lanzando nuevas ofertas, nuevas promociones, brindando nuevos servicio adicionales, etc. Siempre debemos mantenernos en constante innovacin y cambio, an si todo parezca ir bien, debemos saber que los consumidores siempre terminan dejando atrs lo repetitivo, y buscando lo novedoso. Estar siempre atentos al mercado Siempre debemos estar atentos a todo lo que suceda en el mercado, as como tratar siempre de prever sus posibles cambios. Por ejemplo, debemos estar atentos a las nuevas oportunidades de negocio, a las nuevas necesidades, nuevas preferencias, nuevos gustos, a las nuevas tendencias, nuevas modas, a las nuevas tecnologas, a los movimientos de la competencia, a sus nuevas estrategias, y luego, adaptarnos rpidamente a los cambios, reaccionar rpidamente antes los problemas o amenazas, y aprovechar las oportunidades. Conocer bien a nuestros clientes Siempre debemos tratar de conocer bien a nuestros clientes, conocer sus necesidades, preferencias, gustos, hbitos, deseos, expectativas, debemos tratar de descifrar por qu nos prefieren a nosotros en vez de la competencia, y tambin, qu es lo que no les gusta de nosotros o consideran que est mal, para ello podemos realizar pequeas encuestas, por ejemplo, poniendo un buzn de sugerencias; hacerles pequeas entrevistas informales a modo de conversacin, por ejemplo, al momento de atenderlos,

o entregarles los productos; o crear bases de datos, en donde nos permita conocer las preferencias o hbitos de cada uno, de ese modo, al conocer bien a nuestros clientes, podremos ofrecerles un trato personalizado, ofrecerles productos de acuerdo a sus necesidades o preferencias especficas, crear ofertas que estn a su altura, y por otro lado, saber en qu debemos mejorar, qu debemos cambiar, que debemos evitar o quitar. Buscar la diferenciacin Siempre debemos procurar ofrecer una diferenciacin, es decir, ofrecer algo que nuestros competidores no ofrezcan, esta diferenciacin debe ser algo novedoso, algo que nos permita distinguirnos de los dems, y sea el motivo por el cual los consumidores nos elijan en vez de la competencia, y por el cual vuelvan a consumir nuestros productos o vuelvan a visitarnos. Por ejemplo, nuestra diferenciacin puede estar en un brindar una excelente atencin, en brindar un servicio extra, ofrecer un trato personalizado, ofrecer un beneficio extra en el producto, etc. Buscar ventajas competitivas Siempre debemos buscar y aprovechar las ventajas competitivas que podamos tener, es decir, las ventajas que tengamos ante nuestros competidores en algn aspecto del negocio, por ejemplo, nuestra ventaja competitiva puede ser nuestra excelente atencin al cliente, nuestros costos bajos, la rapidez en la atencin, un ambiente agradable, nuestra infraestructura, nuestra localizacin, nuestra distribucin, debemos siempre procurar nuevas ventajas ante nuestra competencia, y sacarles el mximo provecho. Practicar la calidad total No slo nuestros productos deben ser de buena calidad (contar con caractersticas que satisfagan las expectativas del consumidor), sino que la calidad debe estar presente en todos los aspectos del negocio, por ejemplo, en los trabajadores (que sean competentes y estn bien calificados), en nuestras materias primas o insumos, en nuestros procesos, en nuestra publicidad, en la atencin al cliente, asimismo, debemos sembrar una cultura de compromiso con la calidad, en donde todos nuestros trabajadores la practiquen y estn siempre pendientes de ver la manera de cmo mejorarla. Ofrecer un buen servicio al cliente Hoy en da, debido a la alta competencia, los consumidores se vuelven cada vez ms exigentes, y lo que buscan ya no es slo el precio y la calidad, sino tambin, una buena atencin, un trato personalizado, un ambiente agradable, un servicio rpido; es decir, buscan un buen servicio al cliente.

Siempre debemos procurar ofrecer un buen servicio o atencin al cliente, de ese modo, lo fidelizaremos, es decir, nos ganaremos su preferencia y confianza, y adems, lograremos que muy probablemente nos recomienden, el buen servicio al cliente debe estar presente en todos los aspectos del negocio en donde haya interaccin con el cliente, y debe ser practicado por todos los trabajadores. Capacitacin constante Tanto nosotros como nuestros trabajadores debemos capacitarnos constantemente, no slo para poder ser cada vez ms competentes, sino tambin, para estar a la par con los nuevos avances, las nuevas tecnologas, nuevas tcnicas o herramientas empresariales, siempre debemos mejorar nuestras habilidades empresariales, y estar actualizados y al da con los nuevos cambios. Cultura de productividad Tener una cultura de productividad implica que tanto nosotros como nuestros trabajadores, busquemos constantemente la forma de hacer crecer el negocio, por ejemplo, buscando siempre la manera de mejorar los procesos, de hacerlos ms rpidos, de mejorar la calidad, de reducir costos, de aprovechar la capacidad que no estemos utilizando, etc. Explique y de un ejemplo del Mtodo del Costeo A B C y su aplicacin en una empresa comercial y/o industrial. (3 PUNTOS) DESARROLLO COSTEO ABC Los productos no consumen costos, sino actividades. Las actividades son las que realmente consumen recursos, los costes son la expresin cuantificable de los recursos consumidos por las actividades. ESQUEMA FUNDAMENTAL DE COSTEO CONVENCIONAL RECURSOS Son consumidos por PRODUCTOS

ESQUEMA FUNDAMENTAL DE COSTEO ABC

RECURSOS

Son Consumidos Por

Son ACTIVIDADES consumido s por

PRODUCTOS

VISIN GENERAL DE UN SISTEMA DE COSTEO CONVENCIONAL

VISIN

GENERAL

DE

UN

SISTEMA

DE

COSTEO

ABC

Actividades disgregadas que nos ayudan a obtener costes ms exactos y reales.


Costos totales Costo Costo de lote unitario

MTODO CONVENCIONAL
Producto Cantidad Producida Total costo directo s/ Total costo indirecto s/

Mica simple Mica especial

55 000 Uni. 14 500 Uni.

1 393 000.00 871 300.00 2 264 300.00

1 631 414.81 567 872.19 2 199 287.00

3 024 414.81 1 439 172.19 4 463 587.00

54.99 99.25

MTODO ABC
Producto Cantidad Producida Total costo directo s/ Total costo indirecto s/ Costos totales Costo Costo de lote unitario

Mica simple Mica especial

55 000 Uni. 14 500 Uni.

1 491 000.00 975 272.00 2 466 272.00

1 193 465.66 803 849.34 1 997 315.00

2 684 465.66 1 779 121.34 4 463 587.00

48.81 122.70

Como podemos apreciar en los cuadros precedentes, los costos unitarios son diferentes debido a que el costeo ABC, nos permite un sistema de costes ms exacto y ms real, lo que nos permite tomar decisiones ms reales.

Explique sobre las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, y su aplicacin en la empresa. ( 3 PUNTOS) DESARROLLO Perspectiva financiera sta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los accionistas, su orientacin est centrada en la creacin de valor para los accionistas, con altos ndices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio, de igual manera, esto requerir de la definicin tanto de objetivos como de ndices que respondan a las expectativas de los accionistas frente a medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital, entre otros, ahora bien, se debe tener claro que para alcanzar el xito y saber cmo los accionistas ven la organizacin a un corto, mediano y largo plazo, deben medirse las ventas, la misma contribucin marginal, la inversin en activos fijos y finalmente, el valor econmico agregado , debe tenerse claro que esta perspectiva tiene como intencin la medicin de aquellos resultados alcanzados, al igual que la realizacin de un anlisis de la rentabilidad de la organizacin para los inversionistas, por otro lado, puede establecerse que la arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye algunos objetivos estratgicos a saber: Maximizar el valor agregado Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes Mejorar la eficiencia de las operaciones Mejorar el uso del capital

Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el logro de sta perspectiva, entre los cuales pueden destacarse: Valor econmico agregado -EVA Retorno sobre capital empleado - ROCE Margen de operacin Ingresos

Rotacin de activos Retorno de la inversin -ROI Relacin deuda/patrimonio Inversin como porcentaje de la venta

Perspectiva de cliente Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes, ahora bien, el logro de los objetivos planteados en esta perspectiva depender en gran medida de la generacin de los ingresos y por tal de la generacin de valor ya reflejada en la perspectiva presentada anteriormente, es decir en la financiera, el entendimiento del negocio a travs de la mirada o percepcin que tienen los clientes, es base fundamental para la medicin de la capacidad de la organizacin en la retencin y satisfaccin de las necesidades de stos, la medicin de estos dos ltimos aspectos, da elementos fundamentales para la evaluacin de los logros histricos; entender el cmo avanzar en la satisfaccin de las necesidades de los clientes a un futuro, de la imagen que tienen de la organizacin, al igual que de la relacin costobeneficio y la futura penetracin en el mercado, indicarn tanto la proyeccin como los logros alcanzados, es preciso tener presente que la satisfaccin de los clientes ha de estar sujeta a la propuesta de valor que la organizacin plantee, tal propuesta de valor debe cumplir bsicamente con el espectro de expectativas compuestas por: La calidad, el precio, las relaciones, la imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente, frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden destacar: Satisfaccin de clientes Desviaciones de acuerdos de servicios Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes Mercado

Perspectiva de procesos internos Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como indicadores estratgicos que estn asociados a todos aquellos procesos clave de las organizaciones y de cuyo xito depende la satisfaccin de todas las expectativas tanto de los accionistas como de los clientes, por lo general, esta perspectiva es desarrollada despus de la definicin de los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de los clientes, tal secuencia permite el logro tanto de la alineacin como de la identificacin de cada una de las actividades y procesos que son clave, de igual manera permite el establecimiento de unos objetivos especficos garantes de la satisfaccin de los clientes y los accionistas, un aspecto a tener en cuenta es que como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, es necesario que se desarrolle la cadena de valor o el modelo de negocio asociado a la organizacin o empresa, puesto que luego podrn establecerse los

objetivos, indicadores, las palancas de valor y las iniciativas relacionadas, es importante resaltar que la revisin a la cadena de valor debe plantear la posibilidad de realizar un rediseo e innovacin de todos los procesos y actividades de los mismos, recurriendo a aquellas oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento continuo o a la reingeniera de los procesos, con el firme propsito de satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar los costos y la eficiencia de los procesos al igual que hacer un uso adecuado de los activos, esta perspectiva busca, de igual manera, identificar los procesos clave de la organizacin, la rotacin del personal y las habilidades existentes para su capacitacin y dotacin de aquellos conocimientos necesarios para el desempeo de su labor y pueda as alinear sus intereses con los que la organizacin ha establecido para el futuro, otra de las pretensiones de dicha perspectiva, es la identificacin de las habilidades del trabajo en equipo para con ello crear lealtad del personal hacia la organizacin, es preciso destacar que los indicadores a establecerse para esta perspectiva, no deben ser genricos y deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organizacin. Sin embargo, para una mayor comprensin se referencian algunos indicadores que pueden ser vistos como genricos y que pueden estar asociados a procesos: Tiempo del ciclo del proceso Costo unitario por actividad Niveles de produccin Costos de falla Costos reprocesos, desperdicio (costos de calidad) Beneficios derivados del mejoramiento continuo

Perspectiva de aprendizaje La cuarta y ltima perspectiva est orientada hacia los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor de desempeo futuro de las empresas, del mismo modo, sta refleja la capacidad de adaptacin a las nuevas realidades, a los cambios y a las mejoras que han de tener las organizaciones, tales capacidades tienen como orientacin las competencias modulares del negocio, que incluyen la competencia de su gente, el uso y adquisicin de la tecnologa como elemento impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica garante de una oportuna toma de decisin y el desarrollo de un clima cultural propio para afianzar todas aquellas acciones transformadoras de todo negocio, de forma constante y como resultado de la focalizacin en objetivos financieros a un corto plazo, los directivos o gerentes toman decisiones erradas que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de los miembros de la organizacin, de los sistemas, de la tecnologa y de los procesos establecidos.

El sostenimiento de tales acciones puede acarrear nefastas consecuencias en el sustento futuro del negocio, siendo as una barrera ms que un apoyo para el logro de la excelencia en los procesos, en la satisfaccin de los clientes y socios al igual que en las relaciones con el entorno, del mismo modo, puede convertirse tambin en un bloqueo de oportunidad para el desarrollo de grandes valores corporativos. Frente a la definicin de indicadores, puede establecerse que sta perspectiva es capaz de incluir algunos como: II. Brecha de competencias clave (personal) Desarrollo de competencias clave Retencin de personal clave Captura y aplicacin de tecnologas y valor agregado Ciclo de toma de decisiones clave Disponibilidad y uso de informacin estratgica Progreso en sistemas de informacin estratgica Satisfaccin del personal Clima organizacional. Desarrollo de casos prcticos. Elabore un Plan de negocios de una empresa industrial, comercial o de servicios dentro de su regin indicando lo siguiente: Cuadro de Mando integral (5 PUNTOS) Aplicacin del Mtodo del Costeo A B C (5 PUNTOS)

DESARROLLO

PLAN DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA EL MUNDO DEL PELUCHE


RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA La empresa El Mundo del Peluche S.R.L. inici sus operaciones el 15 de Agosto de 2006 dedicndose desde esa fecha exclusivamente a la comercializacin de artculos de regalo, los productos que expende en sus sucursales son: paluchera, florera, cermica, cristalera, porcelana, tarjetera, globera, desayunos gourmet, chocolatera y artculos de cuero, sus fundadores son jvenes emprendedores que compraron la marca que ya tena 5 aos en el mercado Huancano, actualmente la empresa cuenta con dos sucursales en la ciudad una de ellas en el centro de la ciudad exactamente situado en Paseo La Brea 173 y la otra dentro de Mall Real Plaza de la Ciudad de Huancayo, todos los esfuerzos de la empresa El Mundo del Peluche S.R.L. estn concentrados en entregar a sus clientes productos de primera calidad.

A QUE SE DEDICA LA EMPRESA La empresa El Mundo del Peluche SRL, comercializa artculos de regalo para toda ocasin festiva, siendo la lnea de peluchera el producto estrella y habiendo implementado ya 8 meses la lnea de florera la cual ha empezado a generar y cubrir expectativas con nuestros clientes. RUBRO DEL NEGOCIO Peluchera Mantenemos una lnea de peluches importados de la China con un material antialrgico que brinda una garanta para las personas que adquieren ya que muchas veces suelen ser alrgicos, as como las melodas en muchos de ellos de acuerdo al tipo de cliente que obtenga el peluche podra ser melodas infantiles, romnticos, educativos y dems. Peluches con accesorios, muchos de los modelos constan de bordados y detalles que le dan una personalizacin al producto y de esa forma sea de mayor agrado para el cliente. Florera - Adornos Una lnea nueva que decidimos implementar por la demanda y solicitud de nuestros clientes como bien complementario a la peluchera; y de esta manera decidimos trabajar con flores y follaje importado de los pases de Ecuador y Colombia con la finalidad de brindar un mejor acabado en cada uno de los arreglos que expendemos en nuestros puntos de venta de tal manera lograr una satisfaccin de nuestros clientes. VISIN Ser la empresa lder en la distribucin y venta de artculos de regalo para toda ocasin a nivel departamental. MISIN Brindar una atencin personalizada a sus clientes considerando una actitud positiva frente a cada uno de ellos y as dndoles a conocer sus productos con sus respectivos beneficios. OBJETIVOS Elevar la imagen de la empresa El Mundo del Peluche Aumentar el nivel de recordacin de la marca Incrementar la participacin de mercado

MATRIZ FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES Cultura de consumo. Crecimiento econmico. Atencin personalizada. Cultura de consumo. Exclusividad de productos. Expansin del mercado. Diversidad en lnea de Financiamiento econmico. productos. Incremento de la renta

Cartera de clientes. DEBILIDADES Inestabilidad del personal.

disponible. AMENAZAS Ingreso de Rosatel.

Fortalezas Imagen Corporativa Lneas de productos completas Precios bajos de acuerdo con la competencia Polticas de calidad de los productos Ubicacin estratgica del punto de venta Adquisicin del local como propio posibilidad de expansin Compras capacidad de negociacin Debilidades Almacenamiento de la mercanca Carencia de un sistema de informacin de invntanos Seleccin de personal Motivacin del personal Capacitacin de personal en imagen corporativa Ubicacin cmaras de seguridad Gerencia no cuenta con un modelo de planeacin y control Personal encargado de la seguridad BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA: Empresa: Ser la empresa lder en la distribucin y venta de artculos de regalo Brindar una atencin personalizada a sus clientes Elevar la imagen de la empresa Aumentar el nivel de recordacin de la marca. INDICADOR: OBJETIVO: BSC.

Nmero total de Reconocimiento trabajos que por parte de los . afectaron la clientes distribucin Atencin que afecto al cliente Satisfaccin del cliente

Incrementar la participacin de mercado.

Desarrollar una Imagen de la campaa Empresa publicitaria Desarrollo de calidad brindando Nivel de calidad garanta de un del producto ao en los productos Aprovechar Apertura de un apertura, ofrecer nuevo local precios de oferta, y regalos

por la compra de los productos

COSTEO ABC Mediante este principio se asignar los recursos consumidos por las actividades que integran el sistema comercial de acuerdo a la variedad y complejidad del producto, y no basndose solo en los volmenes globales productivos, como los sistemas de costos tradicionales. Como primer paso de esta etapa se procedi a realizar un inventario de costos fijos y gastos fijos. Para nuestro caso se quiso simplificar los pasos del proceso, para esto se resumi la tabla de inventarios; para los cuales solo se tomaron algunos que puedan servir para el anlisis ejecutivo y para las necesidades que tenga la empresa.
DESCRIPCIN Gastos de Personal Mantenimiento Maq.Equi. Impuest.Seguro Luz Agua Telfono Internet Alquiler Depreciacin
COSTOSIND.DE

FABRIC. 2,592.38 200.00 360.35 300.00

GASTOS ADMINIST. 13,147.54 0.00 0.00 0.00

GASTOS DE GASTOS COSTO VENTAS FINANCIEROS FIJO TOTAL 10,599.10 0.00 26,339.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 200.00 360.35 300.00 400.00 288.66 145.00 194.00 27,109.61

400.00 36.08 34.00 43.00 23,934.01

0.00 126.29 45.00 54.00 1,928.64

0.00 126.29 34.00 65.00 1,246.96

0.00 0.00 32.00 32.00 0.00

Luego mediante los impulsadores de primer nivel, logramos distribuir los costos fijos en cada uno de los procesos, en nuestro caso son 12 procesos. Para darnos un ejemplo estamos observando la reparticin para gastos de personal.

DESARRO LLO DEL PRODUCTO STECIMIENTO CORTE USIONADO COSTURA LANCHADO ACABADO MPACADO VENTAS COMPRAS ALMACN APOYO

TOTAL A REPARTIR

NRO TOTAL DE INDUCTORES

INDUCTOR

26,339.02

34

Monto de gastos de personal

Despus de esto se tienen que identificar las actividades de cada uno de los procesos; en nuestro caso se tuvo que pedir ayuda al gerente y dueo de la empresa. Por ejemplo en esta tabla se muestra las actividades del ACABADO, luego de las distribuciones de la tabla anterior.
PROCESO ACTIVIDAD Realizar costura Deshilachado ACABADO Colocar adornos Colocar etiquetas Preparar telas 728.06 1092.10 1092.10 776.60 651.21 ACABADO

Ahora se distribuyen los costos de los procesos a las actividades, para ello dentro de cada proceso se establece una ponderacin de actividades dependiendo del nivel de complejidad y del tiempo a realizarse, es as como determinamos los costos de cada actividad.
COSTO DE ACTIVIDADES % Nivel de complejidad Tiempo de proceso |min) factor

728.06

16.78%

45

180

1,092.10 1,092.10 776.60 651.21 25.16% 25.16% 17.89% 15.00% 5 5 6 7 54 54 32 23 270 270 192 161

Ahora, de acuerdo a que los objetos de costo varan en cuanto a la cantidad y tiempo de ejecucin, para estos cambios en el costo de la actividad hemos utilizado otros generadores de costos (inductores de 2do orden). El ltimo paso para conocer los costos unitarios es dividir el costo de cada actividad entre el nmero de veces que interviene cada generador.
Costo
PROCESOS ACTIVIDADES GENERADOR DE COSTOS NUMERO DE
GENERADORES

DE COSTOS

COSTO TOTAL (S/.)

Unit. Del Generador de costos (S/.)

Realizar costura Deshilachado


ACABADO

numero de botones Numero de HH numero de botones numero de botones

14 14 13 21 23

728.06 1,092.10 1,092.10 776.60 651.21

52.00 78.01 84.01 36.98 28.31

Colocar adornos Preparar telas

Colocar etiquetas numero de botones

De acuerdo a la orden de trabajo los costos CIF se tendrn:


PRODUCTO so con camisa Almohada decorada Perro salchicha guarda ropa Porta retrato Cuadro retrato Florero con flores satinadas CANTIDAD TOTAL 12 80 700 11 0 0 COSTOS CIF TOTAL 12471.60 9330.89 11384.99 12681.37 0.00 0.00 COSTOS CIF /unidad 1039.30 116.64 16.26 1152.85 0.00 0.00