PLANIFICACIN ESTRATEGICA Y CAMBIO EN LAS UNIVERSIDADES DE AMERICA LATINA BENITO J.

ROMERO SOTOLONGO
RESUMEN El presente articulo tiene como objetivo identificar algunos aspectos conceptuales de la planificacin estratgica en las instituciones de educacin superior y la factibilidad de aplicacin de stos procesos en universidades de la regin a los efectos de lograr una gestin del cambio en estas organizaciones. En el artculo se establecen algunas reflexiones basadas en experiencias de estudios diagnsticos realizadas en procesos estratgicos ejecutados en algunas universidades en las cuales se identifican problemticas comunes de carcter acadmico, cientfico y de su gestin, que justifican la necesidad y conveniencia de la posible aplicacin de estos enfoques para generar un proceso de cambio en dichas instituciones. Sobre la base de los principales problemas que se han constatado en algunas universidades latinoamericanas, se hacen propuestas de cuales pudieran ser las lneas de accin que pudieran incluirse en sus planes estratgicos si las mismas asumieran un proceso de cambio de naturaleza estratgica, a los efectos de lograr una universidad que responda a las exigencias de un proceso de desarrollo que estn acorde con los lineamientos que se promueven para la universidad de este siglo. ABSTRACT The present article has as objective to identify some conceptual aspects of the strategic planning in the institutions of superior education and the feasibility of application of these processes in universities from the region to the effects of achieving an administration of the change in these organizations. In the article some reflections based on experiences of studies diagnoses carried out in strategic processes executed in some universities in which problematic common of academic, scientific character are identified settle down and of their administration that justify the necessity and convenience of the possible application of these focuses to generate a process of change in this institutions. On the base of the main problems that have been verified in some Latin American universities, they become proposals of which could be the action lines that could be included in their strategic plans if the same ones assumed a process of change of strategic nature, to the effects of achieving an univer-

sity that responds to the demands of a development process that are in agreement with the limits that are promoted for the university of this century. Las universidades de la regin les corresponde mirar hacia una nueva perspectiva en su nuevo rol para este siglo, en el que se va mas all de una misin tradicional donde no slo se satisfacen los servicios educativos para determinados estratos poblacionales seleccionados, sino que como institucin se comienza a dar respuesta a otros segmentos poblacionales que tienen ya el status de egresados los cuales desean actualizar conocimientos ante los cambios que se presentan de carcter econmico, tecnolgico, y las nuevas exigencias de la sociedad. Los escenarios que se presentan en estos momentos determinan la necesidad de que las instituciones de educacin superior incluyan en los marcos de su gestin una cultura de planificacin, caracterizada por un pensamiento estratgico, que conlleve a las instituciones a que se preparen de antemano para conocer Hacia donde va la institucin en el futuro y como poder alcanzar esa imagen futura deseada acorde con las exigencias que se promueven para este siglo. La aplicacin de un pensamiento estratgico en las organizaciones, ha creado diversas opiniones entre los especialistas del tema en cuanto a su alcance objetivos y funciones. En el caso de las instituciones de educacin superior los criterios e interpretaciones acerca de los enfoques estratgicos en las instituciones educativas, obedecen a la naturaleza de las diversas escuelas que practican stos enfoques y a los elementos particulares de las mismas que la diferencian del resto de las organizaciones. Algunas reflexiones de algunos autores sobre la planeacin estratgica son vlidas aplicarlas al contexto universitario, en este caso si nos referimos a Steiner (1979) este especialista del tema plantea que la planificacin estratgica no intenta bosquejar, ni el desarrollo de un conjunto de planes estticos, sino que sta debe ser concebida como un sistema flexible, dinmico, y sin lmites prefijados, en este sentido tambin el autor expresa que la planificacin estratgicos no es posible concebirla como un conjunto de planes masivos, sino mas bien es el espacio donde la institucin define sus objetivos y metas institucionales, y que los departamentos o unidades que la integran pueden elaborar sus planes teniendo en cuenta las lneas institucionales donde se le proporciona a la Direccin el mecanismo para manipular las decisiones polticas y orientar el proceso de presupuestacin. Paralelamente Keller ( 1983 ) considera que el plan estratgico en ste tipo de organizacin no implica la elaboracin de un documento muy voluminoso, pues habra que verlo como una herramienta innovadora, de ser factible a una adap-

tacin continua, pero con una estrategia central y adems que las etiquetas que conforman el plan deben ser lo mas precisa y de forma simple. Por otra parte, el mismo autor se pronuncia diciendo que la planificacin estratgica al ser enfocada hacia el exterior se hace necesario ir llevando a la institucin al mismo ritmo que va el entorno, asimismo que la toma de decisiones en el marco acadmico hay que verla en una forma competitiva condicionada a las condiciones econmicas del mercado. En las metodologas que se aplican para elaborar planes estratgicos en las universidades siempre se identifica un lugar para el tratamiento de los logros, problemas y las necesidades institucionales, adems la aplicacin de stos enfoques constituyen el marco adecuado para la toma de decisiones, el fortalecimiento con el entorno, la factibilidad de proyectar el futuro de la universidad y al mismo tiempo ser el instrumento para proporcionar la gestin de un cambio. En este sentido la universidad constituye su unidad de anlisis, donde es necesario utilizar informaciones y datos de todas las reas universitarias. Es importante sealar tambin que el proceso estratgico debe de partir de la alta direccin, aunque visto en el contexto acadmico se necesitan combinar la planificacin topdown y bootomup. En este aspecto los directivos y administradores pueden desarrollar una direccin y orientacin muy colegiada con la comunidad universitaria. La aplicacin de stos procedimientos en este tipo de contexto acadmico requiere tener presente las oportunidades que se brindan de poder fortalecer los vnculos universidad entorno, considerndose el proceso estratgico bastante proactivo a la solucin de los problemas, donde se hace factible clarificar las metas y direcciones a perseguir, mientras que sus planes operativos que se derivan de los mismos son los que determinan la implementacin y materializacin de la planificacin estratgicas, asimismo la naturaleza de este procedimiento centra mucho la atencin en metas y resultados deseados, brinda la posibilidad de generar e instrumentar programas asi como, de poder establecer prioridades dentro del proceso de cambio que sea generado en las universidad. JUSTIFICACIN DE UNA ESTRATEGIA DE GAMBIO EN LA UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA En la universidad latinoamericana se identifican una diversidad de problemticas, obstculos y barreras que justifican nuevas formas en los estilos de direccin, considerndose para estos casos que la planificacin estratgica puede valorarse como la herramienta mas adecuada para la instrumentacin de una gestin de cambio. Es importante comentar algunas reflexiones sobre los diferentes problemticas que mas se han identificado en estudios diagnsticos realizados en instituciones

del contexto de la regin que han aplicado proceso estratgico y que a nivel institucional justifican la factibilidad de la utilizacin de stas tcnicas para abordar estos problemas dentro del marco perspectivo institucional. Un primer aspecto se relaciona con las deficiencias y dificultades que se detectan en el marco normativo institucional donde se ha constatado una excesiva normatividad en la vida de las instituciones, al punto que las reglamentaciones parecen actuar como fines en si misma, frenando actividades de innovacin e investigacin. Es interesante comentar la ausencia de informacin estadstica sobre el comportamiento de las cohortes de estudiantes para conocer los rendimientos docentes, la desercin y las tasas de egresos, lo que no ofrece al directivo la informacin para conocer si la institucin que dirige es eficiente; asimismo no resulta usual por parte de las instituciones realizar estudios de seguimientos del graduado, para tener la informacin del grado de satisfaccin de los empleadores y los requerimientos de la demanda cualitativa y cuantitativa de profesionales los cuales constituyen elementos retroalimentadores de los trabajos de perfeccionamiento sobre el rediseo curricular. En el marco estructural como aspecto relevante se ha evidenciado que las actuales estructuras acadmicas y administrativas presentan deficiencias existiendo comportamientos en que la materia que sea imparten es homologable a una ctedra u otra unidad acadmica asociadas a un profesor, lo que resulta una organizacin estructural realmente obsoleta. Las funciones de gobierno y gestin as como los niveles organizativos tales como las propias polticas, los niveles de ejecucin y operacin en muchos casos no estn claramente diferenciados. En los contenidos curriculares y su prctica como aspecto significativo se identifican insuficiencias, encontrndose en los planes de estudio por lo general cargas horarias que resultan elevados lo que determina una mayor duracin de las carreras, sin que esto permita una mejor asimilacin de los conocimientos y habilidades deseadas, asimismo no existe una relacin unvoca entre enseanza y aprendizaje estando ste proceso centrado en el docente, con clases magistrales memorsticas y repetitiva. En estos pases la formacin de postgrado todava no ha alcanzado el desarrollo que la universidad debe de prever para los retos que se plantean para el siglo XXI, realmente es visible la permanencia suficiente, tampoco puede afirmarse la existencia de un rgimen de educacin exclusiva y una organizacin de incentivos para las actividades de investigacin y desarrollo personal. La formacin de postgrado es valorada para muchas universidades de la regin an dbil y en consecuencia la capacitacin bsica en investigacin resulta ser muy reducida. Las

universidades tienen baja capacidad para asegurar el postgrado en muchas reas de conocimiento. La cultura de investigacin cientfica es insuficiente al no existir un sistema de investigacin ni un personal formado con el nivel de doctorado en nmero significativo as como, una infraestructura adecuada que pueda satisfacer las exigencias actuales para el desarrollo de la investigacin cientfica. Se ha diagnosticado para muchas universidades de la regin que la interaccin con la sociedad no ha sabido alcanzar su relevancia como funcin sustantiva y el contexto ya que no se ha logrado el grado de correspondencia con los fines y los requerimientos externos, de igual forma ha sido insuficiente el grado de influencia que se ejerce en el contexto externo e interno que generalmente puede ofrecer con relacin al cambio que impulsan los egresados y por las transformaciones del entorno, no es menos cierto la dbil capacidad de stas instituciones educativas para dar respuesta a situaciones coyunturales y responder a tiempo a las demandas del medio. La interaccin social ha venido operando en las instituciones de educacin superior con una visin poco actualizada como son: las actividades de comunicacin y de difusin cientfica, los tipos de actividades de transferencia cultural y educativa, la extensin cultural, la expresin creativa y artstica, las actividades de desarrollo y servicios comunitarios as como, las actividades de apoyo tcnico al sector productivo. La problemtica de los recursos no son alentadoras, pues los recursos humanos presentan deficiencias en cuanto a la preparacin cientfica pedaggica del personal acadmico, el que se ejemplifica en la figura de un profesor repetidor asi como, la ausencia de un sistema de categoras acadmicas la que debe de establecer jerarquas de mritos acadmicos. Existe una ausencia de recursos informticos, limitaciones de infraestructura de laboratorios, una excesiva carga horaria docente y sobre todo la obligacin de imparticin de un nmero excesivo de asignaturas para el docente de tiempo completo. Por otra parte, se ha comprobado que la actualizacin del docente est muy afectada por la pobreza de la estructura de postgrado, lo que trasciende a que todava no se ha podido lograr una clara actitud para la innovacin pedaggica y la produccin as como la aplicacin de conocimientos. La investigacin sistemtica, con todo rigor cientfico y en temas altamente sofisticados exige una formacin especializada y muchos recursos de infraestructura, humanos y materiales, sin embargo no se puede exigir todava una generalizacin de este aspecto en muchas universidades del contexto.

HACIA DONDE ORIENTAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO Las problemticas institucionales que han sido identificadas justifican la necesidad de que las mismas instituciones de educacin superior puedan aplicar procedimientos estratgicos para iniciar sus procesos de cambios y transformacin a los efectos de brindar soluciones a los diversos problemas. En este sentido podra proponerse a las universidades que tomarn la iniciativa de instrumentar en sus instituciones un plan estratgicos que incluyeran en sus estrategias fundamentales las direcciones siguientes: Contextualizar la Universidad La contextualizacin de la Universidad latinoamericana desde el punto de vista estratgico conlleva a que las mismas se vean comprometidas con el desarrollo del territorio de su radio de accin y en donde se hace necesario definir las funciones y reas priorizadas para una temporalidad determinada. Perspectivamente todas las reas acadmicas pueden orientar estrategias para alcanzar mayores niveles de calidad y vnculos con el medio, aunque no es posible lograr simultneamente estos estadios, si es factible establecer determinadas prioridades de acuerdo a las limitaciones y potencialidades de stas instituciones as como, destacarse entre ellas y a su vez presentar ventajas competitivas con relacin a otras instituciones. La determinacin de las prioridades de stas instituciones es posible establecerlas a partir de las necesidades sociales y demandas del mercado, tratando de definir las reas mas necesitadas y los espacios de desarrollo as como no reforzar esfuerzos en reas que se encuentren saturadas. Otro aspecto importante a tener en cuenta es la pertinencia actual del rea de acuerdo a los impactos logrados tanto desde la perspectiva propiamente acadmica, institucional y del territorio.. Un factor a tener en cuenta en la imagen perspectiva de la institucin es el potencial de docentes e investigadores que estn dispuesto a comprometerse a la realizacin de actividades de excelencia en aquellos espacios donde las instituciones tengan mas posibilidades con relacin a otras instituciones. Por eso es necesario que se fortalezcan y operacionalicen ms los vnculos especficos con la comunidad del territorio donde se encuentra situada la institucin de educacin superior, reforzndose la contextualizacion con el incremento de las relaciones con el sector productivo, teniendo en cuenta la incorporacin de representantes del sector productivo ya sea el sector privado y publico, empresarios y trabajadores de los organismos en donde se planifique la actividad acadmica y la prestacin de servicios. Por otra parte, tambin podran definirse potenciales beneficiarios tales como personas, entidades, empresas para establecer listados de servicios donde la universidad pudiera estar en condiciones de ofrecer, tanto desde el punto de vista de

temas educativos como en temas de investigacin y de asesoras, donde estaran consideradas las gratuitas y las retribuidas.. En este sentido siempre ser importante establecer prioridades y analizar las diferentes opciones y tomar contactos con los potenciales beneficiarios. Modernizacin de las Estructuras y Gestin Universitaria Las estructuras universitarias podran orientarse a una modernizacin y a procesos de ajustes de acuerdo a las condiciones reales del territorio donde se encuentra ubicada la institucin de educacin superior por lo que, es necesario que se prevean acciones que permitan establecer determinadas jerarquas con relacin a la visin futura del territorio, para la cual las instituciones de educacin superior posean ventajas comparativas, teniendo presente sus condiciones actuales. La estructura organizacional de las instituciones de educacin superior pueden desarrollar acciones para que est diferenciada la organizacin administrativa acadmica, de las estructuras curriculares, por lo que el cambio esta dirigido hacia estructuras que permitan prestar servicios a toda la Universidad para poder implementar el trabajo multidisciplinario, con predominio del trabajo grupal. La modernizacin y descentralizacin de la gestin es importante preverla en el marco perspectivo ya que pueden establecerse centros de costos as como instrumentar una direccin por objetivos para cada uno de ellos, ir a la bsqueda de vas de financiamiento por medio de la creacin de servicios rentables como son las alternativas de educacin postgraduadas, servicios cientficos tcnicos y otros tipos de prestacin de servicios. Las instituciones de educacin superior estn en condiciones de tomar iniciativas basadas en la creacin de empresas universitarias, u otros organismos con independencia operativa, ajustados siempre a la misin de la institucin. Es importante que para cumplir estos objetivos es necesario establecer una base de incentivos personales o grupos por la obtencin y participacin en los servicios rentables de la Universidad. En el caso del perfeccionamiento de los rganos de gestin se hace necesario lograr un mayor dinamismo en la toma de decisiones sostenida en una estructura sencilla y eficiente de forma tal que exista la presencia de una participacin amplia en los organismos colegiados. Estos rganos colegiados sern capaces de establecer polticas, estrategias, indicaciones generales y establecer controles para el funcionamiento de una universidad paritaria con altos grados de efectividad. Perfeccionamiento de las Funciones Sustantivas En los marcos del modelo pedaggico es posible orientar la gestin del cambio en tres dimensiones. Una primera direccin que pudiera estar encaminada hacia el perfeccionamiento de la formacin profesional que implicara la necesidad del rediseo curricular de las carreras teniendo como base su ajuste a las condiciones

regionales. El rediseo que se prevea debe de garantizar el estndar de calidad para lo cual resulta necesario que se encuentren en lnea con la experiencia internacional, en la que es importante que participen expertos y los empleadores en las definiciones de planes y programas de estudio. La concepcin curricular puede ser proyectada con caractersticas de flexibilidad, con perspectivas de educacin permanente, instrumentando salidas intermedias as como la creacin de ciclos de perfeccionamiento con el apoyo de programas de educacin continua. Una segunda dimensin importante es el referido a la organizacin docente en la que se pudiera concebir con estructuras matriciales de las actividades docentes para que pueda utilizarse en los distintos programas y carreras. Finalmente, una tercera dimensin que tendra en cuenta el proceso de enseanza aprendizaje para la universidad de este siglo la que tiene que estar orientada a una educacin centrada en el aprendizaje, con un marcado nfasis en el trabajo independiente del estudiante. La formacin de postgrado se proyectara hacia la creacin de una diversidad de alternativas en la que se estableceran prioridades en todas las modalidades postgraduadas de carcter aplicado, diplomado, cursos, cortos, as como otras alternativas de carcter terico ( maestras y doctorados). Estas opciones de postgrado requerirn una planta docente de alta calificacin. Como perspectiva en el postgrado puede proyectarse las ofertas postgraduadas por las modalidades a distancia. La investigacin cientfica requiere ser dirigida hacia el apoyo a la docencia y la investigacin aplicada. Es importante que dentro del programa estratgico de la institucin queden definidas las reas prioritarias que es donde estara centrada la investigacin de avanzada y concentrar en ella la actividad postgraduada. Resulta necesario tambin establecer los mecanismos o dispositivos para determinar las necesidades de investigacin con el sector productivo, con el territorio y que puedan crearse programas conjuntos de alta relevancia. La funcin sustantiva extensin universitaria puede ser trabajada con una perspectiva ms amplia, concibiendo est funcin de interaccin social con una mayor alcance en sus actividades de promocin, divulgacin, coordinacin, difusin, de las actividades de formacin, investigacin, actividades artsticas y culturales, de desarrollo comunitario y de apoyo tcnico al sector productivo y otras actividades de produccin directa de bienes y servicios y de apoyo a la creacin de fuentes de trabajo vinculadas a la innovacin tecnolgica. Las instituciones de educacin superior pueden encaminar su gestin de cambio en la interaccin social enfrentndose a un nuevo enfoque como es la de fijar una poltica institucional adecuada, establecer mecanismos administrativos que le posibiliten actuar con efectividad para dar respuestas adecuadas y oportunas. Al

mismo tiempo pueden ser capaz de establecer instancias que permitan recibir aportes justos por su servicio y definir los modos de distribucin interna de los recursos que se generan, estabilidad y sistematizacin en los incentivos en lo que se refiere a la participacin de docentes, ayudantes, tesistas y estudiantes en especial de postgrado y disear estructuras de supervisin y control para evitar que la prestacin de servicios financieros a la comunidad no afectan el normal desarrollo de la actividad acadmica, sino que contribuya a enriquecerla.. Fortalecimiento de los Recursos Fsicos, Humanos y Financieros La gestin del cambio puede prever una estrategia que se encamine a incentivar a los acadmicos para realizar acciones que tiendan a esclarecer las contrataciones del profesor de acuerdo a los estndares internacionales (40 horas cronolgicas semanales de dedicacin a la actividad acadmica) para los profesores de dedicacin exclusiva asimismo, se complementa este aspecto con la necesidad de que muchas universidades puedan definir con claridad el establecimiento de categoras intermedias de dedicacin (en este caso las de medio tiempo y dedicacin parcial, conjuntamente con sus normas horarias), por lo que es necesario que las instituciones de educacin superior tengan bien organizados y normado sus sistemas de seleccin docente y crear sus dispositivos especializados para la captacin de profesores externos. El mejoramiento de la gestin de los recursos humanos tiene que consolidar y lograr una definicin y formalizacin del sistema de categoras acadmicas ajustado a las realidades institucionales, donde se explicite una jerarquizacin acadmica teniendo en cuenta los estndares internacionales. titular, asociado, adjunto, asistente, instructor, ayudante). Se ha considerado importante que se instrumente un sistema de evaluacin peridica para mantener las categoras acadmicas y puedan desarrollarse paralelamente la formulacin de un plan quinquenal de perfeccionamiento para la superacin del personal docente, incluyendo pasantas y becas en el extranjero, soportndose el mismo en una buena gestin de bsqueda de financiamiento internacional para ello. Las estrategias vinculadas a los recursos financiero, ante los retos de los recortes presupuestarios deben encaminar su gestin financiera impulsando a la bsqueda de alternativas de financiamiento que pueden ser por medio de sus ofertas postgraduadas, contratos de investigacin y servicios a terceros dentro de su mbito de actividades extensionista de la prestacin de servicios a la comunidad. INCREMENTO DE LAS RELACIONES DE COOPERACIN NACIONAL E INTERNACIONAL En las estrategias de cambio institucional pueden ser incluidas tambin el incremento de las relaciones nter universitarias en el contexto nacional e internacio-

nal, esta direccin no debe dejar de considerar en sus propuestas el establecimiento de convenios nter universitarios en las reas priorizadas por la institucin . Estas propuestas pueden ser logradas desarrollando acciones que conlleven a coordinaciones con centros de excelencia a nivel local o mundial en las reas jerarquizadas; establecerse convenios de colaboracin donde puedan asegurarse contrapartes ( intercambio de profesores, cursos a distancias, proyectos conjuntos y asesoras. Las estrategias de cambio deben de prever el aumento de la participacin de la Universidad en redes nter universitarias que faciliten el intercambio, incorporndose las instituciones a redes internacionales de educacin superior. Por otra parte, pueden plantearse un fortalecimiento de interacciones operativas con otras instituciones, abrindose la pasibilidad de cursos a distancias sobre temas especficos a nivel nacional generndose proyectos de colaboracin con otras instituciones. CONSIDERACIONES FINALES Los escenarios que se presentan en estos momentos determinan la necesidad de que las instituciones de educacin superior incluyan en los marcos de su gestin una cultura de planeacin caracterizada por un pensamiento estratgico ante las deficiencias que sistemticamente vienen presentando la universidad latinoamericana en el orden de su vinculacin con el entorno, de tener una visin mas actualizada de sus elementos estructurales y modernizacin de su gestin, la necesidad de un mejoramiento de sus funciones sustantiva; el saber enfrentar los retos que se plantean ante las limitaciones de los recursos en el contexto dada la crisis financiera de la educacin as como, tener una visualizacin mas amplia de las relaciones de cooperacin. En este sentido las instituciones de educacin superior se enfrentan a una serie de desafos institucionales que requieren un nuevo estilos de direccin, en la cual la universidad pueda compatibilizar con las diferentes problemticas actuales y las nuevas situaciones que se presenten ante las exigencias que se plantean para el siglo XXI. La planificacin estratgica como funcin fundamental de la direccin estratgica representa una herramienta til y necesaria para enfrentar el proceso de mejoramiento del trabajo universitario. De acuerdo a los problemas que presenta hoy en da, estas instituciones, el personal universitario debe de capacitarse en esta cultura de planeacin, saber seleccionar el procedimiento o la metodologa mas adecuada, que sus directivos muestren voluntad poltica para llevar a cabo estos tipos de procesos y que en el marco de sus planes perspectivos estratgicos puedan incluir como lneas de accin para orientar el cambio la contextualizacin y modernizacin institucional, el

mejoramiento de sus funciones sustantivas y fortalecer cada vez mas los recursos humanos, materiales, y financieros, as como incrementar las relaciones de cooperacin entre las instituciones. En este sentido, la planificacin estratgica, ajustada a las caractersticas y particularidades de la educacin superior constituye una herramienta bsica para instrumentar una gestin de cambio que permita llevar a la universidad a un estadio superior, pero teniendo presente que independientemente de la metodologa o enfoque estratgico que se adopte para el cambio, los directivos de la universidades deben de saber establecer las prioridades que las instituciones deben acometer de acuerdo a sus potencialidades acadmicas, cientficas y financieras para poder llevar a cabo una transformacin universitaria. BIBLIOGRAFIA
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