1.2.4.

GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y EL CONTROL

El tema del liderazgo est reclamando cada da mayor inters por parte de directivos, gerentes, jefes de diversos niveles y estudiantes de Master de Administracin y Direccin de empresas. Es como si se estuviese descubriendo, en los ltimos aos, un horizonte nuevo en la direccin de empresas. Y el caso es que esto es tan viejo como la vida misma. Hace tiempo, en mis aos de estudiante de Econmicas, manejaba un libro de texto de excelentes contenidos. Era el Curso de Administracin Moderna de Koontz y O Donnell. Buen libro que, a lo largo de mi vida profesional, me ha servido en bastantes ocasiones y que todava sigue en las estanteras de mi despacho, aunque con las heridas de guerra de sus aos de uso y vejez. Pues bien, este libro tiene un captulo dedicado al liderazgo. En l estudiaba, por aquellos aos, cosas tales como: ...Aunque es prctica de algunos cientficos sociales tomar los trminos administracin (direccin o gerencia) y liderazgo como sinnimos, los autores de este libro creen que deben distinguirse. Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad tcnica. Actuar de lder es guiar, conducir, dirigir y anteceder. El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicacin mxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirndolos para cumplir las metas de la organizacin. Otras muchas y atinadas frases seguan a lo largo del captulo citado, que iban centrando el tema con claridad. Poco aos despus, al entrar en mi propia vida laboral, me vi inmerso, casi desde el inicio, en la direccin de amplios grupos de trabajadores. Y con ello, hube de poner en marcha mi capacidad de liderazgo. Permtaseme este pequeo paso por mis propias experiencias personales, para desarrollar mejor el tema del liderazgo. Con mis pocos aos, mi primera titulacin de Ingeniero T. Industrial, mi experiencia laboral tan slo de unos meses en un departamento tcnico de una importante empresa de mi pas, entr a trabajar en unos grandes astilleros, con varios miles de trabajadores. Por avatares y circunstancias fortuitas, hube de

hacerme cargo, desde el primer da, del departamento de Electricidad y Electrnica, con unos trescientos trabajadores, todos hombres, bajo mi mando. La mayora por encima de los cuarenta aos y bastantes entre cincuenta y sesenta. En esta entrada brusca en la piscina de la direccin de empresas, todas las piezas precisas para el mando y la gestin de un grupo de hombres las tuve que poner en marcha y aprender aceleradamente. Y no tuve ms remedio que ser jefe y lder. Cuestiones que, como decan los autores del libro antes reseado, son cosas muy diferentes. Tras cuatro aos en los astilleros, pas a trabajar en una multinacional sueca del mundo de las telecomunicaciones. All fui durante siete aos Director de Produccin, lo que ahora suele denominarse Gerente de Produccin. Y bajo mi mando, entre 300/350 trabajadores, todos muy jvenes y la mayora mujeres. Hube, por tanto, de continuar dirigiendo y, entre otras cosas, liderando. Finalmente, a lo largo de mis aos como Consultor de empresas, he visto toda clase de jefes. Gerentes, Directores, Directivos, Jefes de Departamento y de Seccin, Mandos intermedios, toda una amplia gama del espectro de las jefaturas. Y he podido ir concretando mis ideas acerca del liderazgo. Tras este pequeo rodeo, por algunos retazos de mi propia experiencia, pretendo exponer unas pocas ideas, resumidas, sobre mi visin del liderazgo en la gerencia. EL LDER NATURAL, EL LDER CONSTRUIDO Y EL LDER APARENTE Recuedan Vds. como, en su poca de estudiantes, al inicio de los primeros cursos, siempre haba uno o dos de ellos que destacaban, sobresalan y enseguida gozaban del voto o la confianza del grupo para representarlos? Estos parecan, en esos primeros das, los mas espabilados, los que ms saban, los ms atrevidos, los ms simpticos, los que tenan mayor gracia, pareca que atraan e inspiraban confianza al grupo, siempre un poco atemorizado y encogido en esos inicios de carrera. Qu suceda pronto? Que iban cayendo enseguida del pedestal!. Ni saban demasiado, ms bien solan ser estudiantes flojos, dejaban de atraer y de inspirar confianza y acababan perdiendo la representacin del grupo. Tan slo, algunas veces, seguan siendo simpticos. Qu haba pasado? Que eran lderes aparentes, ficticios. Les faltaban la mayora de las condiciones. No bastaba con aparentar y querer hacerse con el timn del grupo, a costa de una ventaja inicial obtenida por sorpresa y saliendo el primero. Los lderes aparentes, que en las empresas tambin los hay, no tienen la madera necesaria. Ms bien, no suelen tener nada de lderes. Analicemos esta frase: el lder nace, no se hace. En mi opinin, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una explicacin. Hay caractersticas para el

liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, tambin, el lder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel. Estamos as ante el lder natural y el lder construido. El primero, el natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal. El lder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No slo es proponrselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicacin o aprender a hablar en pblico. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intencin recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras ms. Pero es posible conseguirlo. El lder puede llegar a hacerse. ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LDER Dejando a un lado el carcter innato o adquirido de la capacitacin de un lder, s podemos enumerar algunas caractersticas que, a mi juicio, forman parte del bagaje necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso, teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante un grupo de personas. En el caso de un gerente o directivo, ser ante el personal de la empresa y su estructura jerrquica o ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo ha de dirigir. Personalidad adecuada Se requieren unos rasgos de personalidad que muestren un buen nivel de equilibrio global. Por tanto, aspectos como la serenidad, la confianza en s mismo, el autodominio se deben de mezclar con la capacidad de escuchar, la ausencia de egocentrismo, la intuicin, el don de gentes, la apertura mental y una buena dosis de objetividad. Estilo de mando No existe una correlacin exacta entre los distintos estilos de mando y el liderazgo, pero s considero, por la experiencia al inicio sealada, que un estilo autoritario no va con un verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que slo quiere la obediencia,

cuando no la sumisin, a toda costa, al que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de aduladores, con frecuencia intiles o frustrados, a ese se le sigue por organigrama, porque no hay ms remedio. Y nada ms. A veces ni se le sigue, se le caricaturiza por las esquinas o se le desprecia profundamente. Estilos ms humanos, menos centrados en s mismos y en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el camino del liderazgo. Y esto es compatible con estilos de direccin en los que sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad amplia. Un lder tambin tiene que ejercer su autoridad, pero autoridad no es autoritarismo. Capacitacin y formacin El lder que est al frente de un grupo ha de tener una buena capacitacin, siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su profesin o puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitacin tiene que ser percibida por el grupo. Para sus miembros, el jefe- lder siempre sabe ms, tiene ms recursos, pone, llegado el caso, la ltima piedra. Y la formacin ayuda mucho. Tanto la que forma parte del currculum personal como la que se va adquiriendo da a da. El lder no se puede quedar atrs, no puede anclarse en sus conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata de este hecho, est perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de saber ms de aquello que le corresponde por su trabajo. La capacitacin y formacin no ser la misma, lgicamente, para un gerente que para un encargado o jefe de equipo de una seccin de planta. En uno ser ms intelectual y en otro ms manual. Pero el gerente- lder de un empresa deber procurar saber todo lo posible de los trabajos manuales de sus subordinados. Hasta cierto punto, por supuesto, pero le ayudar conocer y hasta haber practicado las diversas tareas de su gente. Pero, debo aclarar, que esto no es taxativo ni imposibilita un liderazgo. Simplemente ayuda. En mis aos de trabajo en la multinacional sueca antes citada, me ayud mucho el sistema seguido en esa empresa de haber pasado, durante un tiempo, por todos los puestos de la misma para conocer y practicar las diversas tareas y funciones. Tanto manuales como administrativas. De este modo, el personal saba que sus jefes conocan bien su trabajo, aunque ellos fueran ms rpidos y seguros con esa mquina o con esa operacin. Una cierta dosis de sicologa Un lder tiene que ser un poco psiclogo. Tener el suficiente tacto para tratar a cada uno segn sus caractersticas personales. Motivar de distinta forma, segn requiera la personalidad de cada subordinado. Ser observador y ver ms all de la fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y conocer, si es posible, situaciones y circunstancias personales y hasta familiares. No es fcil

compaginar el dinamismo y las exigencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de atencin al otro. Pero sin que suponga arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad de mando, hay que tener los ojos abiertos para la persona, ya que eso son cada uno de los empleados o trabajadores. Si se quiere ser lder y no simplemente el jefe. Optimismo No es que el gerente- lder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando alegra. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esas actitudes. Entre el duro da a da, el Gran Jefe que se enfada y hace que la cadena de mando apriete las clavijas, el cliente que no paga, la mquina que se estropea o las veinticuatro horas del da que no llegan, el que quiera ser lder tendr que echarle algo, bastante, de optimismo. Y que se note. Un jefe siempre enfadado, triste, alicado, superado por las circunstancias, asustado y que ve todos los das cargados de negros nubarrones no puede ser nunca un lder. Lamento decirlo, pero hay que superarse y estar por encima de dificultades y contradicciones. Trabajador Un lder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la empresa. El gerente, el directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuacin en la empresa. Su papel y su rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que ms. Que el grupo sienta que est ah, que tira del carro y que es til y necesario. Nada peor que el grupo vea en su jefe a un intil, al que siempre es el ltimo en llegar y el primero en irse, al que nunca aparece cuando hay dificultades, al que no da la cara en los problemas, al que les deja solos o tirados en la estacada. Un gerente lder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga trabajo, que los medios sean adecuados, que estn motivados. Tendr que planificar bien, distribuir adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par, los distintos departamentos tcnicos y administrativos. Poner su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que tiene entre manos. Y exigir, despus, resultados. El trabajo en equipo En la esencia de un lder tiene que estar el deseo y la creencia en el trabajo en equipo. Al nivel que en cada caso sea posible, que no siempre lo ser. Pero s, casi siempre. Con el grupo de colaboradores y subordinados ha de crear el equipo. Despus distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. Formar la estructura de mando y jerrquica. Y a dirigir la marcha de ese grupo. Exigir y comprender, responsabilizar a cada cual de su parte. Creer en los dems y sus posibilidades. Dejar cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que sea preciso, sin cicateras ni excesivas desconfianzas. Y controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel del lder. Si lo hace, el grupo le aceptar y percibir su esfuerzo. Y le seguir.

Referencia: http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00014