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La desconfianza y las barreras de comunicacin entre supervisores y la gerencia en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS

1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. La comunicacin en las instituciones es uno de los temas ms importantes, pero a la vez es uno de los puntos ms descuidados en la realidad. La respuesta depende de diversos factores, como pueden ser la cultura corporativa o la propia estructura burocrtica de la institucin. Sin embargo, en no pocas ocasiones, la falta de comunicacin proviene directamente del directivo, que no considera necesario informar directamente a sus colaboradores de las decisiones tomadas, los cuales se enterarn a travs de intermediarios o, incluso (y lo que resulta ms grave), a travs de la organizacin informal de la institucin. De este modo, una comunicacin deficiente en esta institucin puede deberse a una falta de confianza del directivo en sus colaboradores, de los colaboradores en sus superiores o incluso entre los propios colaboradores. Esta desconfianza se manifiesta directamente en costes de coordinacin entre las personas, debido a que stas no obtienen la informacin requerida para desarrollar eficientemente su actividad en el momento necesario, ocasionando retrasos en la toma de decisiones y en la propia actividad. As pues, el anterior razonamiento lleva a que la simple desconfianza inicial por parte de un miembro de la institucin se transforme en una prdida de competitividad frente a otras instituciones que tenga ms claros sus canales de informacin. La desconfianza es tal lastre cultural para la competitividad de las empresas y naciones, que Stephen Covey jr. Ha escrito y publicado un libro de gran relevancia titulado The speed of trust, en el que de muchas formas demuestra que la carencia de tal valor le resta efectividad operativa, flexibilidad, velocidad, a las empresas, y as a las naciones en las que estas empresas operan. Obliga a la centralizacin de las decisiones, motiva la burocracia excesiva. Covey ilustra con ejemplos sencillos cmo confiar en los dems trae un saldo ms positivo que negativo, pues aunque s hay quienes abusan y se aprovechan, los beneficios de confiar superan los resultados negativos. En esta investigacin se estudiar las barreras de comunicacin entre los supervisores y gerencia del palacio de la juventud ya que en toda organizacin suele ser un problema comn, y en esta sucursal se observa con mayor notoriedad.

1.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA.

En consecuencia se plantea el realizar la presente investigacin a partir del siguiente cuestionamiento.

1.1.1. Problema general:

Qu relacin existe entre la

desconfianza y las barreras de comunicacin entre

supervisores y la gerencia en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS?

1.1.2. Problemas especficos: 1. Qu relacin existe entre la desconfianza con los niveles altos, medios y

bajos de los supervisores con las barreras de comunicacin hacia la gerencia en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS?

2.

Qu relacin tienen los niveles de desconfianza entre supervisores con el ndice de

logro y desempeo de sus labores en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS?

1.2.- JUSTIFICACIN. a) Justificacin Socio Cultural:

Enrique Fanjul analiza el impacto que los factores culturales pueden tener en la comunicacin en la empresa. Los factores culturales pueden afectar, en primer lugar, a la actividad exterior de la empresa, fundamentalmente mediante tres tipos de efectos: sobre los procesos de negociacin que llevan a cabo las empresas en los mercados internacionales, sobre sus actividades de marketing y publicidad, y sobre la vertiente tica y de responsabilidad social corporativa. En segundo lugar, los factores culturales afectan a la gestin de recursos humanos en las empresas, en las que se est prestando una creciente atencin a las implicaciones de la diversidad cultural de los empleados en particular los efectos que las barreras culturales pueden tener en los procesos de negociacin.

b)

Justificacin Psicolgica :

Carlos Prado en su artculo Comunicacin empresarial dice: Todos los hombres son distintos. Tienen diferente personalidad, porque nacen con distintas potencialidades que constituyen su temperamento, y en su vida tienen diferentes experiencias que conforman su carcter. Esta diferente personalidad da lugar a una manera individual de percibir los fenmenos, llamada marco de referencia o filtro individual, que va deformando el contenido de la comunicacin en cada una de las etapas del proceso de la empresa. El principal Aspecto psicolgico que deforman un mensaje son: El desagrado, la desconfianza. Las necesidades y las experiencias del receptor tienden a dar una interpretacin no siempre fiel de lo que ve y oye. Ciertos "mensajes" que no se quieren aceptar, son reprimidos; otros, ampliados. Algunos otros surgen de la nada, como los "defectos" que se encuentran en las personas que no nos son gratas. La tendencia a valorar. Aprobar o desaprobar los juicios del transmisor, segn el propio cuadro de valores del receptor, obstaculiza una comunicacin efectiva generndose barreras en la comunicacin, porque provoca resistencia a aceptar informacin que contradice lo que se sabe. Los valores emocionales. Estos bloquean a los racionales y comprensibles, cuando el ambiente de la comunicacin est impregnado de los primeros.

c) Justificacin Operativa:

faltaaaaaaaaaaa

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo General:

Determinar la relacin que existe entre la desconfianza y las barrearas de comunicacin entre supervisores y la gerencia en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS.

1.4.2. Objetivos Especficos:

3.

Describir la relacin que existe entre la desconfianza y las barreras de comunicacin

entre supervisores y los niveles altos, medios y bajos de la gerencia en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS.

2. Identificar la relacin entre los niveles de desconfianza y las barreras de comunicacin entre supervisores y la gerencia con el ndice de logro y desempeo de sus labores en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS.

MARCO TEORICO

La desconfianza y las barreras de comunicacin entre supervisores y la gerencia en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS

1 1.1

Desconfianza:
causa o consecuencia:

Estamos viviendo una coyuntura empresarial caracterizada por la inseguridad de los trabajadores en sus puestos de trabajo y por la incertidumbre de los inversores incluso ante el futuro ms prximo. Esto se debe a la escasez de financiacin por parte de las instituciones financieras, a la falta de propuestas coherentes por parte de nuestros lderes, a la incapacidad en la toma de decisiones por parte de algunos empresarios, o al temor a consumir por parte de los consumidores. Pero adems, este escenario econmico nos lleva a que una nica palabra se convierta en casi la explicacin de todo, una palabra que es a su vez causa y consecuencia: LA DESCONFIANZA, que ha generado el empeoramiento de esta situacin de crisis y a su vez, una situacin de crisis que est generando barreras en la comunicacin.

1.2

Desconfianza en los gestores:

Pero, cmo salimos de esta situacin? Decir que hay que empezar a generar confianza y no hacer nada para generarla es lo ms fcil, pero no obtendremos ningn resultado. En los diferentes estratos que componen una empresa, el trabajador desprende cierta desconfianza hacia los gestores porque de ellos depende su puesto de trabajo y el de todos sus compaeros; y el mensaje uniforme que reciben todos los das es cmo se siguen incrementando las cifras del paro y podra peligrar su puesto de trabajo por una mala gestin. Quiz mejorara nuestro grado de confianza hacia nuestros directivos si nos preocupsemos de hacer nuestro trabajo cada da mejor y velsemos porque nuestros compaeros tambin lo hiciesen. Muchas veces desconfiamos del trabajo de otros por lo conscientes que somos de la mediocridad del nuestro.

1.3 Acciones que generan desconfianza en la empresa: En las empresas, es fundamental tener buenas relaciones personales, ya que son el motor de la vida y para que esto se d el ingrediente perfecto es la confianza, sentimiento fundamental que permite la construccin de un equipo de trabajo saludable. Es por ello que sin la confianza, las personas se vuelven individualistas, impidiendo el fomento de la comunicacin abierta, honesta y el respeto mutuo dentro de una empresa, dando paso a la desconfianza, que a menudo deriva del egosmo y de una mentalidad conflictiva. La comunicacin y el trabajo en equipo son las verdaderas funciones de la calidad humana y de la confianza, la cual, cuando es alta, permite que fluyan las relaciones.

Por ese motivo, trabajar en un ambiente rodeado de desconfianza afecta el rendimiento de los empleados, la produccin y las ganancias de una empresa. Pero cmo identificar cuando se contribuye a la desconfianza al interior de un grupo?:

- No se mantienen las promesas, acuerdos y compromisos. - Resistencia a delegar responsabilidades. - Contradiccin entre lo que se dice y el comportamiento. - No se comparte informacin con los colegas. - Se opta por no decir la verdad. - En lugar de ser dueo de tus propios errores, echas la culpa a los dems. - Se juzga, culpa y critica en vez de ofrecer retroalimentacin que sea constructiva. - Existe el chisme y se habla de los dems a sus espaldas. - Se opta por no permitir a otros la toma de decisiones. - Se resta importancia a los dems talentos, los cuales pueden poseer conocimientos y habilidades sobresalientes. - No existe apoyo hacia los dems en cuanto a su desarrollo profesional. - Resistencia a la creacin de valores compartidos, expectativas e intenciones a favor de su propia agenda. - No se rinde cuentas a sus colegas. - Resistencia a hablar de la vida personal. - Existe sarcasmo, desprecio y comentarios desalentadores. - No se admite la necesidad de ayuda.

- Las crticas y sugerencias se toman como ataque personal. - No se contribuye en las reuniones de equipo de trabajo. - No se toman en cuenta las decisiones acordadas en las reuniones. - No se pide disculpas por los errores, malos entendidos o comportamiento inadecuado.

1.4 La desconfianza en el mundo de la empresa:

Mucho se ha hablado que los orgenes de la crisis actual se encuentra entre la desconfianza en el sistema, entre los propios bancos, entre los agentes econmicos. Fuera de circunstancias macroeconmicas que aqu no vienen al caso, hoy me han dicho desconfiado tomando una informacin previa por activa y por pasiva. Copio un prrafo literal de un mail. Por otro lado intuyo total desconfianza por tu parte y no entiendo por qu, te pones en el peor lugar para todo y en caso de que algo te resulte ambiguo siempre te pones en lo peor y no entendemos porqu. Detrs de este trabajo estamos profesionales

Se dan dos caractersticas en este mensaje bastante importantes, extrapolables a cualquier situacin empresarial, negociacin o posible establecimiento de relaciones comerciales. Situaciones ambiguas en exceso y falta de comunicacin clara de la forma de actuacin en determinados escenarios.

Si algo te resulta ambiguo, ponte en lo peor. Las ambigedades por si mismas son situaciones en donde el resultado puede ser A o B, en funcin de unos factores imprecisos. Lgicamente, si tenemos que hacer una negociacin o acuerdo, no se debe dejar nada al azar, porque luego pasa lo que pasa cuando las cosas no ocurren como habamos previsto en un principio.

2 Barreras de Comunicacin: 2.1 Comunicacin en la empresa: La comunicacin en las organizaciones juega un papel de gran importancia; sin embargo, al no ser efectiva y no contar con mtodos eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos crticos como: malos entendidos, notificacin inadecuada de las prioridades, rdenes confusas o aplicacin de criterios personales mal interpretados (yo pens quea m me dijeron queyo no saba que), todo esto genera un clima organizacional tenso y poco productivo.

Hoy en da, es fundamental que los ejecutivos sepan expresar, comprender, vender y presentar sus ideas tanto a jefes como a compaeros y clientes.

El primer obstculo, en orden de importancia, es precisamente no reconocer que existen obstculos. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con relacin a la complejidad de la comunicacin interpersonal y organizacional.

Las personas comnmente creen que comunicarse es tan fcil y natural como hablar y or, cuando en realidad la comunicacin es compleja y representa un reto manejarla eficientemente.

Veamos algunos aspectos de la complejidad en la comunicacin: * Lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

* El resultado de la comunicacin se mide por el efecto en el receptor (no por las intenciones del emisor).

* La responsabilidad de la comunicacin efectiva es tanto del emisor como del receptor.

* Cuanto mayor es la identificacin del receptor con el emisor tanto mayor ser su voluntad de absorber el mensaje emitido.

* Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los valores del receptor resulta ampliado (y viceversa).

* La comunicacin requiere que los receptores digan que han recibido un mensaje y que demuestren que lo han entendido realmente.

Existen adems ciertas creencias y paradigmas que impiden la comunicacin. Son barreras que se pueden superar o sortear slo si se toma consciencia de ellas.

2.1.1.- Distorsiones en la comunicacin: Las Distorsiones en la comunicacin pueden ser: Generalizacin. Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola

experiencia. Eliminacin. Omisin de informacin. Distorsin. Transformacin de la realidad percibida en una representacin

interna y que se asegura es la nica opcin verdadera. Otro obstculo de la comunicacin es considerar que slo el emisor de los

mensajes es el actor activo de la comunicacin; por lo tanto, el receptor u oyente es pasivo.

De hecho, hay capacitacin sobre cmo hablar a los dems o escribir textos eficientes, pero no hay cursos sobre cmo escuchar. Urge entender que escuchar es tan activo como el hablar.

Qu implica una escucha activa:

- Ser emptico (anmica y fsicamente)

- Formular preguntas

- Resumir (parafrasear)

- Adecuada posicin corporal y contacto visual

- Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)

- Evitar interrumpir

- No hablar demasiado

Otro gran obstculo consiste en olvidar que un 90% de la comunicacin depende de aspectos no-verbales y por lo tanto, el no cuidar este canal determinante de la comunicacin es uno de los ms frecuentes errores que se cometen.

Es decir, se cuida el aspecto verbal descuidando el no verbal. Esto implica una incongruencia entre lo verbal y lo no verbal que sugiere en el oyente una actitud doble o insegura presente en el hablante.

2.1.2.- tipos de comunicacin: Dentro de las organizaciones aparecen dos tipos de comunicacin, la formal que es aquella que da la propia organizacin como tal y la informal que es un tipo de comunicacin espontnea que se da cuando un trabajador necesita ponerse en contacto con otro pero s que exista un canal formal.

Los diferentes tipos de comunicacin que podemos encontrar son: Horizontales: Este tipo de comunicacin se produce entre personas del mismo nivel jerrquico dentro de la empresa. La funcin de la comunicacin horizontal es la de suministrar apoyo emotivo y social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la plantilla, de modo que estn organizadas y sean coherentes unas con otras. Verticales: La direccin que toma esta comunicacin vertical es entre las diferentes posiciones de la jerarqua empresarial, es decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicacin es que se pasa informacin con la cual sabemos qu est ocurriendo en los diferentes estratos de la organizacin. En este movimiento vertical de informacin existen dos posibilidades, ascendentes, de estratos ms bajos de la

organizacin a ms altos, y descendentes, en direccin contraria, es decir, de los altos estratos a los inferiores.

O Descendente: este tipo de comunicacin es la utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarqua de la empresa, as en empresas de gran tamao puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsin de la informacin. En este caso se deber recurrir a algn tipo de solucin para evitarlo.

O Ascendente: la comunicacin ascendente es complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a la direccin. Lamentablemente la comunicacin ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarqua, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organizacin es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy til para que los directivos sepan qu es lo que est ocurriendo. 2.2 Las Redes de Comunicacin en La Empresa: Se pueden definir como aquellas estructuras formales creadas por las empresas para hacer llegar la informacin a sus miembros. De la eleccin de una estructura ptima o no, depender la eficacia o no de los procesos de comunicacin, repercutiendo de forma decisiva en el clima laboral de la empresa. Hay diferentes Tipos de Redes: Red en Cadena: La comunicacin tiene lugar entre las personas que se encuentran ms prximas, suele ser a travs de los distintos niveles jerrquicos, es decir del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa. Red en Crculo: La comunicacin circula libremente entre todos, con independencia de su rango jerrquico. La comunicacin es ms lenta y se utiliza para resolver problemas complejos. Ejemplo, las reuniones, crculos de calidad.

Red en Estrella: En este caso la comunicacin est centralizada por el lder o jefe, que es quien se encarga de transmitir la informacin al resto de miembros. Es propia en empresas de organizacin tradicional. Red de varias direcciones o vas mltiples: Hay comunicacin entre todos los miembros y en todas direcciones, lo que permite que la satisfaccin de los miembros sea alta, al hacerles sentir parte integrante de la empresa.

De forma espontnea y al margen de la estructura establecida por la empresa pueden surgir redes de comunicacin informal, como por ejemplo el rumor, en donde la comunicacin circula de forma casual y aleatoria de una persona a otras y as

sucesivamente. Este tipo de comunicacin suele perjudicar el clima laboral de la empresa. Por ello deben evitarse, mediante el establecimiento de buenos sistemas de informacin y comunicacin. 2.3 Barreras y fallas en la comunicacin: Barreras personales o psicolgicas: Debidas a los valores, hbitos, cultura, de

las personas que participan en el proceso de comunicacin. Por ejemplo: Estereotipos: Se producen cuando emitimos juicios sobre una persona (a la que no conocemos an) en base a la idea que tenemos del grupo al que pertenece. Son generalizaciones que se utilizan para clasificar a las personas segn el grupo al que pertenece. Efecto halo: el receptor resulta influido por la impresin favorable o desfavorable que tiene de una persona, de manera que llega a perder informacin relevante.

Barreras fsicas: Son las interferencias que se producen en el ambiente de la

comunicacin y que se pueden evitar fcilmente: Ruidos o murmullos, que no permiten escuchar al emisor, interferencias radiofnicas o telefnicas, el corte de lnea telefnica cuando navegamos por Internet, e incluso una iluminacin deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la adecuada comprensin del mensaje por el receptor.

Barreras semnticas: Surgen en la comunicacin debido a una incorrecta

interpretacin de los signos del cdigo, por ejemplo hablar en un idioma que no dominamos o emplear una terminologa muy tcnica que desconocemos. Ejemplo: Video ejemplo de barreras semnticas en la comunicacin

2.3.1 Barreras especificas a la comunicacin: Falta de planeacin: Pocas veces la buena comunicacin es el resultado de la casualidad. Con frecuencia las personas comienzan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y exponer el propsito del mensaje. Sin embargo, el presentar los motivos de una orden, el seleccionar el canal ms apropiado y el escoger el momento apropiado pueden mejorar mucho la comprensin y reducir el cambio. Suposiciones no claras: Algo que no a menudo se pasa por alto, a pesar de ser muy importante, son las suposiciones no comunicadas que fundamentan los mensajes. Un cliente puede enviar una nota que informa que visitara la planta del vendedor. En ese momento quiz, el supone que el vendedor lo esperara en el aeropuerto, le reservara una habitacin en el hotel, har los arreglos para el transporte y preparara una revisin completa programa en la planta. del

HIPOTESIS

HIPOTESIS GENERAL:

Las barreras de comunicacin entre supervisores y la gerencia se relacionan directamente con la desconfianza que hay en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS. HIPOTESIS ESPECIFICOS:

Es posible que exista relacin entre la desconfianza y las barreras de comunicacin entre supervisores y los niveles altos, medios y bajos de la gerencia en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS.

La relacin entre los niveles de desconfianza y las barreras de comunicacin entre supervisores y la gerencia determina el ndice de logro y desempeo de sus labores en el PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS.

ANTECEDENDES
Autor: Social Capital Group Ttulo del trabajo: Procedimientos para la comunicacin efectiva y la gestin social de PMRT Resumen: Una organizacin bien cimentada, con buena reputacin y solido enlace con sus pblicos internos y externos es aquella que maneja adecuadamente sus niveles de comunicacin. Sobre ese punto, los procesos comunicacionales cobran especial nfasis en el progreso de las organizaciones y de las sociedades. Y es que ltimamente la comunicacin se ha tecnificado mucho, coronndose como la especialidad convergente y vertebral de todas las ciencias sociales. As, la comunicacin estratgica hoy en da acompaa, necesariamente, todo proceso social, ya sea antropolgico, sociolgico, educativo o cultural, aportando estrategias adecuadas para la conquista e sus objetivos; y no limita su accionar a estos mbitos, se expande ms bien, escoltando procesos de otros mbitos, como son la medicina preventiva, la ecolgica, las diversas ingenieras, y varias ms.

En ese sentido, el objetivo trazado por este documento es suministrar una gua de procedimientos para la comunicacin efectiva y la gestin social del proyecto modernizacin refinera Talara, que proponga mecanismos, tcnicas y recursos orientados a la optimizacin de los procesos de comunicacin organizacional interna y externa del proyecto. Con ello, adems, se pretende fortificar los sistemas y programas de informacin. Participacin y consulta del sistema de gestin social y RRCC en el marco del proyecto. Logrando un estupendo trabajo social.

Como es sabido, toda la planificacin debe partir de un estudio previo y, en este caso, tomamos como punto de referencia la situacin comunicacional recogida en el diagnostico reputacional y en una dinmica de anlisis de comunicacin en operaciones Talara. En ellos se identifican ciertos puntos endebles en la comunicacin empresarial que, desde luego, desmejoran tanto la imagen como la reputacin de la empresa en sus dimensiones internas y externas.

En lo primero que incide el presente documento es en un estudio terico del proceso de comunicacin, como materia general de las sociedades y organismos, desembocando en las ltimas tendencias de la comunicacin empresarial orientadas a la Responsabilidad Social y a los mecanismos sociales de informacin, Participacin, Consulta y Transparencia.

El otro tema ampliamente tratado es la comunicacin Organizacional, donde se incluye un estudio profuso sobre las barreras de comunicacin en general y se detalla las que fueron identificadas en operaciones Talara: semnticas, fsicas, fisiolgicas, psicolgicas, administracin, entre otras. La diferencia entre identidad, imagen y reputacin corporativa tambin es puntualizada, con la finalidad de establecer claras distintas entre ellas para un mejor entendimiento de los procesos de comunicacin.

Un tema de mucha importancia para el logro de los objetivos son formas de comunicacin que debemos asumir tanto interna como externamente. En este punto se analizan las diversas formas de comunicacin al interno de una organizacin, como son la ascendente, la descendente, la horizontal, la informal, etc. Tambin se detiene en la comunicacin externa.

Ao de publicacin: Junio de 2009 Lugar: Miraflores - Lima

Autor: Aida Alvarado Borrego Ttulo del trabajo: Clima y Comunicacin Organizacional en el sector educativo. El caso del instituto tecnolgico de los Mochis

Resumen: El estudio de la relacin de la comunicacin y del clima sobre la organizacin Puede tener un efecto importante respecto de los resultados obtenidos en el Trabajo y la calidad de vida laboral. Por lo tanto, estudiar las relaciones de estas variables es relevante por los efectos multiplicadores que puede tener sobre la vida de las personas y de la propia Institucin inmersa en la sociedad. El estudio de esta tesis se ha iniciado partiendo de la siguiente consideracin: es innegable la poderosa relacin entre el ambiente laboral que se gesta a partir del bienestar de las personas en su trabajo y los efectos positivos en los que los procesos de comunicacin participan. El estudio planteado en esta Tesis parti del inters por las personas, concretamente por lo que sucede en su vida laboral y sus repercusiones. Este Aspecto tiene una importancia integral para la vida de las personas, pues son muchas las horas que stas pasan en el trabajo desempeando sus actividades y relacionndose con otros individuos en busca del logro de los objetivos de la organizacin. Adems, cmo sea la calidad de estas horas dedicadas al trabajo, en general afectar tanto a los resultados del trabajo como tambin a la vida personal, familiar y social. Desde el antecedente de que el estudio de la relacin entre comunicacin y Clima organizacional aporta conocimientos para la comprensin de las relaciones laborales y de que puede ser un vnculo u obstculo para el buen desempeo de la organizacin, este estudio adquiere una especial importancia, pues es una aportacin a la comprensin de la relacin humana compleja, verstil y sensible que existe en el contexto elegido de aplicacin del estudio emprico: las organizaciones de educacin superior tecnolgica. En este contexto el clima y la comunicacin dependen directamente de lo que los 321 actores organizacionales perciben y de sus actitudes en sus grupos de Trabajos. Esta tesis se ha propuesto estudiar, principalmente, cmo son el clima y la comunicacin organizacional que prevalece en los Institutos Tecnolgicos y su valor en la dinmica laboral para que las instituciones educativas tengan una participacin activa y pertinente en la sociedad, contribuyendo al desarrollo regional. Las diferentes

definiciones de estos constructos y los distintos modelos conceptuales que pretenden explicarlos han servido para enmarcar el estudio de la relacin entre estas variables. En este captulo final se renen las conclusiones ms relevantes de esta investigacin, que ya han sido comentadas, de alguna manera en las pginas previas. Tambin, fruto de estas conclusiones, se presentan algunas sugerencias, las limitaciones propias de una investigacin de este tipo y, finalmente, propuestas para futuras investigaciones. Para ello se ha dividido este captulo de conclusiones en apartados. En una primera instancia se sealan las cuestiones ms importantes en relacin a la comunicacin y al clima organizacional. Posteriormente se presenta la verificacin de las proposiciones, las cuales indican las lneas de trabajo de esta investigacin y se fueron intentando explicar en el desarrollo de este estudio y, por ltimo, sugerencias de posibles lneas de investigacin que se desprenden de este estudio.

Ao de publicacin: Mayo de 2007 Lugar: Mxico

Autor: Naudy Francisco Arang Saer.

Ttulo del trabajo: Evaluacin del clima organizacional en las empresas de alimentos balanceados para animales de la regin centro occidental, bajo el modelo propuesto por Littwin y Stinger

Resumen:

Ao de publicacin: Enero 2008 Lugar: Venezuela

MARCO METODOLOGIA 1.- Tipo de Investigacin: El tipo de investigacin es el campo debido a que los datos se tomaron directamente de la realidad del estudio, donde se pretender mejorar el proceso de confianza y comunicacin de los supervisores y la gerencia del Palacio de la Juventud. Segn Sabino (1994) seala: Loa diseos de campo, son los que se refieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo, estos datos son obtenidos directamente de la experiencia emprica(p.81). En este sentido, la investigacin es de campo, toda vez que ser en el sitio donde se desarrolla el problema a estudiar el escenario natural para la elaboracin del trabajo. Para describir, explorar y explicar los hechos que definen un problema de investigacin se utilizaron las fuentes de informacin primaria. Fuentes primarias: Se refiere a la forma directa que el investigador recaba la informacin necesaria, esto implica utilizar tcnicas y procedimientos que suministren la informacin adecuada, en funcin al tema en estudio. 2.- Mtodo de la Investigacin:

POBLACION: Cantidad de personas que habitan en la tierra

PALACIO DE LA JUVENTUD sucursal de la MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS

MUESTRA: Pequea porcin que se extrae de un segmento total para realizar un estudio especfico, con caractersticas y/o gustos similares. Supervisores y Gerente, cuenta con 4 supervisores y 1 gerente del PALACIO DE LA JUVENTUD Nombre (Gerente) Nombre (Jefe del rea de) Nombre (Jefe del rea de) Nombre (Jede del rea de) Nombre (Jefe del rea de) Nombre (Jede del rea de) TIPO DE MUESTRA:

cualitatita o cuantitativa

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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IV. CONCLUSIONES 1. Las barreras comunicacionales son obstculos que es necesario tomar las medidas necesarias para que la comunicacin sea efectiva. 2. Todas las barreras comunicacionales tienen un origen, es decir, de dnde provienen. Las semnticas proviene de las palabras que tienen significado diferentes, la fsica de las fallas de los aparatos para transmitir mensajes, las fisiolgicas de los defectos fisiolgicos al momento que la persona interviene en una comunicacin, las psicolgicas de personas que tienen percepciones diferentes y las administrativas de las diferencias del nivel de jerarqua de la organizacin. 3. La comunicacin formal es la comunicacin oficial realiza la empresa para desarrollar sus actividades de manera formal. 4. La comunicacin vertical son aquellos que parten de un miembro del organizacin

administrativo de un nivel distinto al destinatario, la comunicacin horizontal son las que relacionan dos miembros que tienen un mismo nivel en la organizacin y la comunicacin transversal es el que permite el ejercicio de la autoridad funcional. 5. Las comunicaciones ascendentes son tiles para el supervisor o jefe, no slo para obtener informacin, sino para fomentar la participacin y el inters del trabajador o empleado. Este tipo de comunicacin debe funcionar ms fluidamente. 6. La comunicacin informal las personas tienen necesidad de enterarse de algo utilizando otros canales de comunicacin diferente a la que se usa como forma de comunicacin, el tumor en la comunicacin formal, los panfletos, los comentarios y el murmullo. 7. Los rumores, es medio de comunicacin informal que ms se usa, son ms rpidos y de ms alcance que los formales. 9. Las teoras que han desarrollado para fortarlecer la estructura de las organizaciones formales est el desarrollo organizacional, la comunicacin organizacional y las RR.PP.10. La comunicacin empresarial no slo es el med