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IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN EN LA GERENCIA MODERNA

Prof. Jorge Manrique


Administracion III - Noche

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IMPORTANCIA DE LA SUPERVISION EN LA GERENCIA MODERNA


La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. SUPERVISIN La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin.

CONCEPTO DE SUPERVISOR El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo. CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y

analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN. Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico. 1. ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones. 2. ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes inciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano

a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor consiente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que el supervisor pasa de una situacin a la siguiente. Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la supervisin son: 1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin. 2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. 3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos. a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada personalidad. b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados. c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones. d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros objeciones. e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo. 4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica: 5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. 6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor

obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin descontrolada. a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada situacin. c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados. 7. La supervisin tiene que ser creativa. 8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto. 9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales. Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso. ESTILOS DE SUPERVISIN

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar

flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente. El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal. CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar superindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para supervisores. SUPERVISIN Y COLABORACIN En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin.

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso nsita malestar entre los mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR. 1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. 2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. 3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. 4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares. 5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin. 6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. 7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. 8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor. 10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

DELEGACIN, AUTORIDAD Y PODER

1) DELEGACIN
A.DEFINICIONES

En gerencia moderna, delegar es confiar a un colaborador la misin de alcanzar un objetivo, dejndole cierta iniciativa y autonoma en la eleccin de los medios para llegar al mismo aceptando la idea de que, en la ejecucin, puede cometer errores de detalle. La ausencia de delegacin o la delegacin inadecuada, ambigua o imprecisa, afecta la organizacin, la empobrece. El gerente que no delega todo lo que dentro del marco de su responsabilidad y autoridad es susceptible de ser delegado, priva a su organizacin (y a sus colaboradores), de crecer. Se limita a s mismo en la atencin adecuada o plena de aquellas funciones suyas que realmente no se delegan. B. PROCESO DE DELEGACIN a) LA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD. El vocablo responsabilidad es usado para referirse, ya sea al trabajo que es asignado, o a la obligacin creada por la asignacin de tal trabajo. La responsabilidad es definida como todos los deberes que deben ser ejecutados a fin de completar una tarea dada. b) LA DELEGACIN DE AUTORIDAD. El que delega en otra persona le otorga poderes para que acte por l. Una persona que posee autoridad delegada est actuando por, o representando a la persona de quien recibi la autoridad. La implicacin de actuar por otro es significativa en el proceso organizacional. Aunque la autoridad es delegada a subordinados para que stos puedan cumplir con xito los deberes que le fueron asignados, el delegante sigue teniendo total control sobre la autoridad delegada y puede revocarla si lo considera necesario. c) LA ACEPTACIN DE OBLIGACIN. Cuando un colaborador acepta una responsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar la misma, est aceptando tambin la obligacin de cumplir con las tareas o responsabilidades; se compromete a realizar el trabajo asignado y a utilizar apropiadamente la autoridad que le fuera delegada.

2) AUTORIDAD
A.DEFINICION: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. B.TIPOS DE AUTORIDAD

B.1) AUTORIDAD FORMAL: es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en ltimo trmino, descanse en la persona (fsica o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa

cadena, hara nulo el ejercicio de dicha autoridad. B.2) AUTORIDAD OPERATIVA: es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. Por ejemplo, autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etctera. Obviamente, estas decisiones deben ser respaldadas y de algn modo obedecidas por otras personas; pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos, y no sobre personas, al contrario de lo que pasa con la autoridad formal, la que directamente recae sobre las personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realizacin de ciertos actos. B.4) AUTORIDAD TCNICA es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del tcnico, o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Es la que fundamentalmente sostiene a los jefes staff. B.5) AUTORIDAD PERSONAL es aquella que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etctera, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna. Prcticamente se identifica como liderato (leadership), problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de Universidades y centros de estudios sociales. B.6) AUTORIDAD DE LINEA: Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. B.7) AUTORIDAD DE PERSONAL: Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. B.8) AUTORIDAD LEGAL: trazada por los principios de organizacin de la empresa y no es tanto la parte que le permita ejercer la fuerza para lograr el desarrollo de trabajo, sino mas bien, es la facilidad para establecer un ordenamiento y poder tomar las mejores decisiones; es permitir que el grupo sobre el cual se encamina la autoridad, pueda conducirse organizadamente, hacia el logro de los objetivos empresariales y al mantenimiento de un ambiente que facilite la ejecucin armnica de las labores asignadas a cada uno y en definitiva al desarrollo de los individuos como seres humanos dentro de la

organizacin.

3)PODER
A.DEFINICION: Poder es la capacidad de influir en la conducta de otra persona. B.TIPOS DE PODER B.1) PODER COERCITIVO/PODER DE CASTIGAR: Poder sobre la otra parte que le permite ser amenazador, punitivo, coercitivo, a travs de sanciones, reprimendas, multas, acciones legales, ruptura de relaciones, entre otros factores. El poder basado en la fuerza. B.2) PODER DE PREMIAR/ PODER DE GRATIFICAR: Contrario al poder de gratificar, ste se basa en recompensas de variada ndole: econmico, incentivos, ventajas sociales, reconocimiento pblico, promocin jerrquica, estatus. Plantea una relacin de dependencia que busca la gratificacin y esta surtir efecto si "el individuo gratificado" valora dicha gratificacin. B.3) PODER DE LA INFORMACIN: La Informacin es poder. Quien la tiene, mantiene las bases para los cambios. El tener las fuentes, a veces con conocimiento de causas o no, confiere el poder de la informacin. "Un pequeo dato en el momento preciso, pueden generar un futuro diferente, solo si sabemos que hacer con la informacin". B.4) PODER NORMATIVO: Es aquel que se acepta como norma, como una legalidad no escrita y aceptada, usualmente influido por el micro-entorno. Es el poder de la capacidad de generar normas en determinados espacios. Debe distinguirse del poder experto, ya que una muy frgil lnea puede separarlos. B.5) PODER EXPERTO: Quien sabe, sabe. Es el respeto de quien obedece al saber quien manda, ante la premisa de quien tiene mayor experiencia y conocimientos tiene una gran capacidad para influir y prescribir o actuar en calidad de experto. B.6) PODER CARISMTICO/PODER LEGTIMO: El poder fundamentado en la capacidad de conviccin que tienen determinadas personas para persuadir a otras personas mediante sus argumentos, carisma, seduccin y encanto. Una habilidad escasa, imposible de aprender, innata y poderosa. Mueve multitudes. B.7) PODER DE LAS RELACIONES: Es un poder indirecto; no se basa en las habilidades y capacidades de quienes las utilizan, sino en su conexin, en sus contactos. No lo puedo, pero se quin lo puede. Se puede confundir con el poder de la informacin. B.8) PODER AFECTIVO/PODER PERSONAL: Es el Poder por excelencia, fundamentado en la relacin personal y emocional de vinculacin. Es la capacidad de compromiso con la persona por los vnculos afectivos que puedan unir a las partes. El amor y el respeto juegan un papel importante.

La aplicacin de estos poderes puede darse individualmente o en combinacin. CONCLUSIONES El mbito ptimo de supervisin para cada organizacin debe ser determinado por la alta gerencia, tomando en consideracin las variables o elementos que condicionan la supervisin efectiva y el efecto presupuestario que se producen. La delegacin es una de las estrategias que tiene a su alcance el gerente para lograr una organizacin eficaz. La autoridad en la empresa, como en cualquier otra organizacin, formada por seres humanos, es la base para que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo especfico, dentro de unas normas y unos principios establecidos. La autoridad formal y operativa necesitan complementarse con la autoridad tcnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad del jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa. Y como los grupos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado, por ejemplo alguno de los jefes inferiores, un lder obrero, etc.,) con todos los daos que implica la duplicidad de mando. Muchas veces esa falta de conocimientos o de personalidad en el jefe designado, da lugar tambin a una lucha entre 1inferiores por alcanzar predominio.