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PROYECTO DE GRADO

CALCULO DE COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD - ABC

XIOMARA PESCADOR LUZ MARINA GUTIERREZ CAICEDO VICTOR CORDOBA JEISON CASTRO JIMMY PAMO RAUL RUIZ

INGENIERIA DE PRODUCCION

PRESENTADO A: ING. MARTHA PINZON

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD TECNOLOGICA BOGOTA D.C. 2013

MARCO TEORICO
DEFINICIO NES
En los aos setenta, algunas empresas comenzaron a apreciar las limitaciones de la Contabilidad de Gestin que venan aplicando, y en este sentido se incorpora el anlisis de las actividades; concretamente a finales del ao 1960. Sus responsables utilizaron esta informacin sobre actividades para identificar las oportunidades de mejora en su estructura de costos. En la dcada del setenta, diversas firmas de alta tecnologa comenzaron a adoptar similares instrumentos de gestin, en torno a las actividades, con el fin de obtener informacin que les permitiera descubrir oportunidades de mejora de la productividad. Sin embargo, no es hasta la dcada de los ochenta, cuando comienza realmente a emplearse el modelo de las actividades como instrumento de control y de gestin de los costos, con el fin de conocer el nivel de excelencia empresarial alcanzado. El costeo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Robin Cooper y Robert Kaplan, determinaron que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. El ABC surge como una necesidad de un sistema de costo innovador, que atienda las nuevas necesidades de un anlisis estratgico de costos y es considerado como la parte instrumental del gerenciamiento estratgico de costos: segn la cual son las actividades de todas las reas funcionales de manufactura las que consumen recursos y los productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a los productos. El ABC, es una de las respuestas a los grandes cambios en la determinacin de los costos y constituyen un procedimiento o modelo de la excelencia empresarial. La implantacin del ABC est facilitada por la previa existencia de un ambiente favorable, donde se tiene transparente la cadena de valores y ya esbozados el posicionamiento estratgico y direccionadores de costos. Este sistema ABC, permite la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambin para la distribucin y venta, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes. Adems, mide el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos son primero asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos de costo segn su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que se hacen con ellos. Qu es el ABC?

El ABC fue generado como un mtodo destinado a dar solucin a un problema que tiene lugar en la mayora de las organizaciones que utilizan el sistema tradicional de costeo, consistente ello en: La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. La incapacidad de proporcionar retroinformacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones.

Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una variedad de productos y servicios toman decisiones cruciales para la marcha de la organizacin, como la determinacin de precios, la composicin de productos y la tecnologa de procesos a aplicar, basndose en una informacin de costos notoriamente inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos. Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. No existiendo tampoco una relacin directa entre el volumen de produccin y el consumo de costos. Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa el proceso de costeo en las actividades; lo cual implica que los costos se rastrean de las actividades a los productos, basndose para ello en la demanda de productos para estas actividades durante el proceso de produccin. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de preparacin, o nmero de veces involucrados, se utilizan como "direccionadores" para asignar los costos indirectos. Como el nmero de la actividad mide los incrementos utilizados, el ABC permite captar mejor los factores econmicos subyacentes a la operacin de la empresa, lo que permite obtener costos de productos ms exactos. Qu dio lugar al Sistema ABC?

Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo, pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberan hacer. Cabe identificar tres factores independientes pero simultneos como las razones principales que justifican la necesidad y la prctica del ABC: 1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios del siglo veinte, la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales el 15%. Ahora, los gastos generales normalmente hacienden a cerca del 60% del costo del producto, con los materiales en el orden del 30% y la mano de obra directa en tan slo un 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de asignacin tena sentido hace 90 aos, pero no tiene validez dentro de la estructura de costos actual. 2. El nivel de competencia que confronta la mayora de las firmas ha aumentado notoriamente. El entorno competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un clich, es una realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situacin competitiva. 3. El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de procesamiento de la informacin. Incluso hace veinte aos, el costo de acumular, procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema ABC habra sido prohibitivo. Hoy, sin embargo, estos sistemas de medicin de actividades no slo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existen en alguna forma dentro de la organizacin. Por lo tanto, el ABC puede resultar sumamente valioso, porque proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. PROPOSITO DEL CLCULO BASADO EN LA ACTIVIDAD (ABC) El costeo basado en actividades puede definirse como un sistema de costeo integral, que reconoce como generador de costos a las actividades que lleva a cabo la empresa, y por lo tanto, utiliza dichas actividades como base para la asignacin de los costos a los distintos productos y/o servicios. Su propsito es proporcionar a los gerentes una herramienta para aumentar la rentabilidad al proveer informacin basada en hechos, con la cual, se mejoran las 10 decisiones estratgicas, operacionales y de precios, que en forma conjunta determinaran el resultado financiero de la empresa. La filosofa del ABC, se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrncia en costos, y de que los productos o servicios consumen actividades, por lo que ste sistema asigna costos a las actividades

basndose en como stas consumen recursos (supervisin, mano de obra, electricidad, etc.) y asigna el costo de stos a los objetos de costos (bienes y servicios), de acuerdo a como stos hacen uso de las actividades. De acuerdo a esto, la principal caracterstica del ABC es centrarse en las actividades que realiza la empresa, en una visin horizontal y siguiendo el flujo de los procesos. As, el poder descomponer los costos de los productos en las actividades que realiza la empresa, permite analizar en forma ms realista y profunda, las posibilidades de reduccin de costos. Se pasa de un anlisis a nivel muy agregado de gastos-productos a un anlisis ms detallado y que busca el origen de los costos. El clculo de costos basado en la actividad (ABC, Activity Based Costing, por su sigla en ingls) es un sistema para asignar costos a un producto o servicio en base a los recursos que consume. Segn The Economist, el porposito es "modificar la forma en que se calculan los costos". La filosofa del ABC se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades, proponiendo una solucin alternativa en el tratamiento de los costos indirectos. Por ejemplo, un robot industrial de produccin masiva puede utilizar la misma cantidad de mano de obra y materiales que un robot personalizado. Pero un robot personalizado requiere mucho ms tiempo del equipo de ingeniera (gasto general) que lo requerido por uno producido en forma masiva.

PROPOSITO
IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE COSTEO ABC
1. Es un modelo gerencial y no contable. 2. Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados). 3. Considera todos los costos y gastos como recursos. 4. Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una jerarqua departamental. 5. Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades. VENTAJAS 1. Claramente visualizar los logros sobre los costos de los productos y descubrir las fallas en las asignaciones de los recursos, por lo tanto, de costos.

2. No plantea dificultades de implantacin en cualquier tipo de organizacin. 3. Es compatible con el mtodo de Costos Totales, o Full Costing, ya que de hecho se fundamenta en el clculo del costo total. 4. Permite su adaptacin tanto a los costos histricos como a los costos estndar. 5. Facilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor. 6. Permite el clculo "a priori" de actividades que se deseen incorporar, as como el impacto que las mismas produciran de llevarse a trmino. 7. Facilita la toma de decisiones estratgicas, ya que pone de manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, as como las posibilidades de xito o fracaso frente a la competencia.

LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES. 1. Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad. 2. Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial. 3. Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y eliminar el desperdicio en actividades operativas. 4. Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de utilidades, control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas. INCONVENIENTES DE ABC 1. 2. Es esencialmente un mtodo de costeo histrico con las desventajas de estos. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto. En reas de mercado, distribucin clara entre la raz causal de una actividad y el cost driver de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos. A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de una actividad y el cost driver de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos. No es fcil seleccionar el cost driver de actividad que refleje el comportamiento de los costos. Su implantacin es costosa.

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CASOS DE APLICACION

Experiencias de implantacin del Modelo ABC: General Dynamics, Fort Worth Division, empresa aeroespacial suministradora de aparatos militares de defensa. General Motors, fabricante de automviles. Hewlett-Packard. Roseville Network Division, fabricante de perifricos para ordenadores. Martin Marietta Energy Sistems, fabricante de piezas para armas nucleares. Siemens, fabricante de componentes electrnicos. Empresa norteamericana Kanthal (Bethel, Conecticut), filial de la firma homnima Kanthal AB, fundada en Suecia en 1949. Empresa J. M. Schneider.

METODOLOGIA
La metodologa a seguir para la implementacin de un sistema de costeo por actividades (ABC) es similar para cualquier tipo de empresa, ya sea grande o pequea, de manufactura o de servicio. Los pasos a seguir, en cualquier caso seran: 1.- Obtener el apoyo de la administracin. 2.- Desarrollar el plan de implementacin 3.- Obtencin de la informacin 4.- Elaboracin del modelo 5.- Seleccin del software 6.- Revision y anlisis de los resultados. OBTENER EL APOYO DE LA ADMINISTRACIN La implementacin de un sistema ABC efectivo nunca se podr llevar a cabo sin el apoyo de la organizacin en todos sus niveles. Primero se deber demostrar a los administradores, que el sistema de costos existente no llena sus requerimientos de informacin, bien porque no refleje las operaciones de la organizacin o porque es diferente el tipo de informacin que la administracin necesita para tomar decisiones en un medio ambiente ms competitivo. Adems, se deber demostrar que el ABC puede ser usado para llenar esos requerimientos. Es importante, cuando se trata de "vender" el concepto de ABC, que no solo el concepto contable sea enfatizado, sino que tambin se muestre preocupacin por el personal. Esto es particularmente importante en el rea de las medidas de desempeo, las cuales indudablemente debern ser cambiadas para incorporarlas a los conceptos de ABC que sern incluidos en el nuevo sistema. Los aspectos clave para la alta administracin son: lo que el ABC puede hacer por la compaa y cuanto cuesta el implementarlo. El ABC debe ser considerado como una herramienta estratgica efectiva en relacin con su costo, que producir rendimientos en competitividad. La comprensin de los conceptos ser un elemento importante para convencer a la administracin de efectuar el cambio.

Para llevar a cabo esto se deber demostrar: Como una o ms partes del sistema de costos de la organizacin no llenan las necesidades de informacin. Como el sistema produce informacin inexacta y equivocada. DESARROLLAR EL PLAN DE IMPLEMENTACIN Por regla general una planeacin apropiada es un preventivo para un desempeo deficiente. El ABC no es la excepcin a la regla, y en una buena proporcin las fallas del ABC pueden ser atribuidas a una mala planeacin. Es deseable que la persona encargada de la planeacin del proyecto en una empresa sea un miembro de la misma, ya que el conocimiento de ntimo de la empresa y sus recursos la capacitar para determinar como esos recursos se podr aplicar a la implementacin del ABC. Adems, tendr ms experiencia para suavizar el proceso de implementacin. Por otro lado, la persona que planee y disee el modelo ABC obtendr un conocimiento muy amplio de la compaa, de sus recursos, productos y actividades. Si un consultor externo lleva cabo la planeacin, este cmulo de conocimientos se ir con esa persona una vez terminada la implementacin. El que el plan sea elaborado por una persona que forma parte de la empresa, proporcionar un sentimiento de compromiso que aumentar las posibilidades de xito del proyecto El proceso de planeacin e implementacin vara de una empresa a otra debido a las diferencias en complejidad, tipo de actividades y procesos, tecnologa, sistemas de informacin, productos, y clientes.

Sin embargo, los pasos en la formulacin del plan, en trminos generales son los siguientes:

1.- Formular los objetivos 2.- Fijar el alcance del proyecto 3.- Describir la estructura organizacional del proyecto y determinar los "deliverables" 4.- Determinar los miembros del equipo de implementacin 5.- Determinar las necesidades de entrenamiento 6.- Integracin del plan 7.- Presupuestar el costo del proyecto. OBTENCIN DE LA INFORMACIN. Existen tres fuentes primarias de informacin para desarrollar un sistema ABC: el personal, el mayor general, y los sistemas de informacin de la empresa. Las personas que realizan el trabajo son una fuente principal de informacin acerca de las actividades de la organizacin, los recursos consumidos y las medidas de desempeo. El mayor general proporciona informacin acerca de los elementos del costo de la organizacin, del costo de sus recursos y de los productos. Los saldos de las cuentas son el punto de partida para asignar costo a las actividades Los sistemas de cmputo de la organizacin contienen informacin acerca de los objetos de costo y de driver de costos. Por ejemplo, el nmero de facturas pagadas (un driver de costo) debera estar disponible a travs del sistema de cuentas por pagar Una revisin de los diagramas organizacionales, planos de la disposicin de las instalaciones, e informacin financiera detallada, podrn proporcionar conocimiento acerca de las principales actividades y costos. Tambin lo anterior es til para iniciar el proceso de obtener informacin y seleccionar los driver de costos estratgicos alrededor de los cuales las entrevistas posteriores pueden ser diseadas. El haber incluido representantes del sistema de informacin en el equipo de implementacin ayudar a determinar donde estar disponible la informacin requerida y facilitar su captura y procesamiento.

El punto focal para la obtencin de informacin es el lugar donde el trabajo es realizado (departamento o proceso). Ah es donde se obtiene el conocimiento acerca de cuales son los objetos de costo y los driver de actividades. Tcnicas principales para obtener informacin: 1. Observacin 2. Sistemas de registro de tiempo 3. Cuestionarios No es comn encontrar registros de tiempo con excepcin de aquellos destinados a la mano de obra. Aun cuando los administradores y el personal de apoyo no son afectos al establecimiento de registros de tiempo, pueden establecerse por un tiempo limitado con el objeto de validar la informacin obtenida a travs de entrevistas y/o cuestionarios.

DISEO DEL MODELO El diseo del modelo deber ser llevado a cabo bajo los siguientes pasos: Identificar Actividades. Asignar Costos. Crear Centros de Actividades. Definir Drivers de Recursos. Determinar Atributos. Seleccionar Drivers de Actividad.

Un buen punto de partida para el diseo de un modelo es la identificacin de los procesos de negocio de una empresa. Un enfoque a lo anterior es el uso de diagramas. En el diagrama siguiente la empresa opera como un sistema, explota sus habilidades bsicas para anticiparse a las necesidades y deseos de sus clientes y disear productos y procesos que los satisfagan.

Los procesos convierten innovaciones, ideas y planes en bienes y servicios. SELECCIN DE SOFTWARE Al enfrentarse con el problema de seleccionar el software en el que se apoyar la aplicacin del sistema de costeo por actividades (ABC), es conveniente considerar que se debe evitar y que buscar en dicho software. El software deber seguir la metodologa del ABC en el sentido de que los recursos son asignados a las actividades y las actividades son asignadas a los objetos de costo o a otras actividades. Las actividades debern poder ser asignadas directamente a los objetos de costo a travs de sus propios drivers sin necesidad de ser agregadas en macro actividades, dado que el modelo debe reflejar lo que est sucediendo en la organizacin y proporcionar el detalle necesario para asegurar la total transparencia de los resultados. Si se trata de comprender los costos y los productos de la organizacin, es mejor hacerlo modelando lo que ocurre y no perder los detalles asignando las actividades a los objetos de costo a travs de un driver de agregado de actividades. Deber seleccionarse el mejor software existente en el mercado que se adapte a las necesidades especficas de la empresa. Como regla general, deber evitarse adquirir software ABC sujeto a una firma de consultora especfica. Si se considera la compra de software desarrollado por una firma de consultora deber tenerse la seguridad de que su adquisicin podr hacerse en forma independiente del trabajo de los consultores. Deber desconfiarse de consultores que se especializan en un determinado software dado que tratarn de forzar el modelo ABC para que se adapte al que ellos prefieren. El objetivo deber ser el obtener el mejor software y el mejor servicio de consultora. El modelo deber maximizarse en funcin de las necesidades de la empresa y no en relacin con la capacidad del software. Los proveedores de soluciones integradas proclaman tener mdulos ABC los cuales se enlazarn con otras partes del sistema facilitando las actualizaciones. La realidad es que la informacin proporcionada por el ABC es 15% financiera y 85% operacional. Una buena parte de esta informacin operacional no est registrada en el mayor general. El estar enlazado al mayor general no representa un problema dado que la informacin financiera es la que ms fcilmente puede ser introducida en el software ABC. Es necesario establecer que clase de informacin es necesario reunir, y de donde vendr esta, antes de comprar una solucin integrada Para que un sistema integrado sea efectivo es necesaria que todas sus partes sean implementadas para que se puedan recibir los beneficios de la integracin. Tener un sistema completo y trabajando a toda su capacidad, puede

tardar un mnimo de dos a tres aos. Si la finalidad del ABC es ayudar a resolver problemas crticos de la empresa, y usar la informacin para cambiar la manera de operar de la misma, no ser posible esperar ese tiempo. Si la meta en el largo plazo es un sistema integrado, use una herramienta basada en una PC para desarrollar un sistema prototipo que pueda ser usado de inmediato y proporcione una base que, en el largo plazo, pueda ser usada en el desarrollo del sistema integrado. Cuando se hace necesario escoger y evaluar un software, se deben considerar los siguientes aspectos: 1. Metodologa. Es indispensable asegurarse que el software sigue la metodologa del ABC, incluyendo el ser multidimensional con tres niveles distintos - recursos, actividades, y objetos de costo, y permitir el anlisis de rentabilidad en relacin con productos, clientes y canales de distribucin, as como permitir el anlisis de los costos de actividades de apoyo al negocio. Compatibilidad. Es necesario comprobar la compatibilidad del software con otras aplicaciones. El software ABC debe poder enlazarse con las versiones actuales de Excel, Lotus, y Acces. Si el software ABC es una aplicacin de 32 bits, deber poder comunicarse con las aplicaciones de 16 bits, y conocer las consecuencias de que no pueda hacerlo. Si el proveedor afirma que el software puede enlazar toda clase de aplicaciones a travs de conexiones ODBC, ver estos enlaces trabajando en las mquinas de la empresa antes de realizar la compra. Apertura (openess). Muchos del software ABC disponibles estn hechos en bases de datos cerradas. Esto significa que se tiene acceso solamente a aquellas partes a las que el vendedor lo permite. Mientras ms abierta la base de datos, mayor la certidumbre de que se pueda tener acceso a toda la informacin. Arquitectura. Existen dos formas de que el software ABC se enfoque al diseo del modelo. Una es la que se basa en el mtodo de lista (bil) de actividades. Este mtodo contempla las actividades en las que la organizacin gasta sus recursos y despus asigna estas actividades a los productos y servicios de la organizacin. De ese modo es posible identificar cualquier objeto costo y tener la capacidad de "drill up" a travs de los drivers hacia sus actividades nicas, y luego, a travs de estas actividades, mediante los drivers de recursos, hacia los recursos propios de dichas actividades. El mtodo de asignacin al proceso, por otra parte, ve todas las actividades como parte de un proceso, y a este, dirigido a los objetos de costo. El proceso es aplicado a los objetos de costo a travs de los drivers, mejor relacionen al proceso con los objetos de costo. Este mtodo facilita la reunin de datos y la elaboracin del modelo, pero se pierde el detalle necesario para el anlisis, ya que es output de las actividades y no el proceso lo que genera el consumo de recursos. La realidad es que el mtodo de asignacin de actividades a los objetos de costo, tambin es capaz, de ser necesario, de aplicarlas al proceso, para llevar a cabo estudios para el mejoramiento de los mismo, y para realizar simulaciones que sucedera si.. Precio. Se deber estar seguro de evaluar el software en trminos de las necesidades de la empresa, y despus, si el costo es un problema, negociar el precio en funcin de las necesidades a llenar. El software, generalmente, se vende fijando el precio para un solo usuario. Si se est intentando por primera vez establecer el ABC, no es conveniente adquirir una licencia para muchos usuarios. En la mayora de los casos, dos o tres personas usan realmente el software ABC, mientras que muchas usan los resultados del mismo.

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Los siguientes aspectos ayudarn a tener una idea general acerca de las caractersticas del software: Tipo y complejidad de los recursos. Nmero de centros de actividades. Nmero aproximado de actividades. Necesidades de costeo recproco.

Nmero de capas en la asignacin de actividades a otras actividades. Nmero de niveles de objetos de costo. Tipo de sistema usado para extraer datos operacionales. Usuarios principales de los resultados del ABC. Objetivos del proyecto ABC. La metodologa de costos ABC es aplicable a todas las empresas en todas las industrias, sin embargo, es particularmente til en empresas donde: Los costos indirectos tienen un peso significativo: en empresas de servicios se tiene que prcticamente todos los costos son indirectos, mientras que en las empresas industriales o productivas los costos indirectos han ido aumentando en importancia. Amplia gama de productos/servicios con procesos de fabricacin diferentes o que comparten consumo de recursos: se hace difcil identificar la proporcin de cada recurso que utiliza cada producto o servicio. La cantidad de clientes: cuando existen clientes con diferentes precios, volmenes de venta y a los que se les prestan distintos servicios, los costos de atencin o servicio difieren considerablemente entre ellos. La baja rentabilidad por producto/servicio y cliente y/o alta competencia: en industrias con estas caractersticas es indispensable conocer con exactitud los costos por producto y cliente de forma de identificar los que son y los que no son rentables y los que crean o destruyen valor.

REVISIN Y ANLISIS DE RESULTADOS. Una vez que se cuenta con toda la informacin requerida y el modelo est completo se procede a revisarlo. Se revisa que los criterios de asignacin estn correctamente calculados y asignados. Se realiza una cuadratura entre los costos totales, de acuerdo a la contabilidad y considerando los supuestos utilizados y la suma de los costos unitarios de los servicios costeados por el nmero de servicios realizados, ms el costo de servir a los clientes y ms la capacidad no utilizada. Posteriormente se revisan detalladamente los resultados unitarios por actividad de los servicios y clientes, de forma de identificar posibles problemas en la asignacin. En caso de identificarse resultados extraos o ilgicos, se analiza en detalle la situacin hasta encontrar el motivo o la explicacin. En caso de determinar que la situacin es producto de un error de clculo o del modelo se toman las medidas correctivas correspondientes. Una vez terminado este proceso se valida el modelo y los resultados. Una vez validado el modelo y los resultados se procede a analizar en forma exhaustiva los resultados obtenidos. Mediante el anlisis se identifican las actividades y recursos ms relevantes dentro del costo de los servicios y clientes evaluados. Junto con esto se buscan los motivos que explican posibles diferencias en los costos de prestar un mismo servicio a diferentes clientes y los factores clave dentro de la estructura de costos de los servicios y clientes. De acuerdo a esto, se obtienen conclusiones que son presentadas en el informe final.

TOMA DE DECISIONES EN ABC Los gerentes de produccin muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos.

ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separacin de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas econmicas. Es importante que la base de asignacin de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor. ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrn aplicar las tcnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la produccin, diseo de procesos y mtodos y prcticas de produccin que se encuentran dentro de su campo de decisiones. ABC pretende la simplificacin del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto. CUNDO SE DEBE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIN DE COSTES POR ACTIVIDADES? 1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compaa tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implantacin si la compaa fabricase un slo producto para un cliente nico. Un segundo caso de aplicacin del ABC es en compaas donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC es en compaas que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes y en donde es muy difcil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.

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Por ltimo incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC en compaas con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratgicos -organizativos.

CONCLUSIONES Los beneficios fundamentales del sistema ABC son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ms precisin en la determinacin del coste de los objetivos de coste. Mayor visibilidad de los costes indirectos. nfasis en las actividades que se desarrollan a travs de diferentes departamentos. Mejora de la comprensin del comportamiento de los costes indirectos por parte de los directivos de las empresas. Control y reduccin de los costes indirectos mediante la eliminacin y reorganizacin de le actividades. Aumento de los recursos en aquellas actividades crticas para el xito. Nueva forma de medir los rendimientos. Un lenguaje comn a toda la organizacin.

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