DEPARTAMENTALIZACION 1.

Concepto
La departamentalizacin es consecuencia de la divisin de las tareas y de la especializacin horizontal, de manera que los departamentos o las secciones ubicadas en un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia. La departamentalizacin puede darse en cualquier nivel jerrquico de la organizacin. Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica compartida. Departamentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese proceso. Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: reas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas. En general, el trmino departamento comprende un rea o una divisin o segmento de la organizacin sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeo de determinadas actividades. En distintas empresas, este trmino puede adquirir diferente significado, por lo que resulta difcil establecerlo con precisin, variando desde el sentido genrico, (departamento de produccin, ventas, etc.) hasta el que indica con precisin las relaciones jerrquicas existentes (p.e. un jefe dirige una seccin, un supervisor, un sector, etc.). Una situacin lmite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera un sistema separado y autnomo, que no requiriese coordinacin. Pero no hay organizacin que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilizacin en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinacin. Este principio constituye las pautas fundamentales seguidas por la organizacin como respuesta a la menor o mayor divisin del trabajo y a la especializacin funcional y de las tareas realizadas en la organizacin. La teora administrativa tradicional divide el trabajo en tareas especializadas y las organiza en distintos departamentos. Por tanto, la divisin del trabajo consiste en el reparto o divisin de las tareas en que se puede descomponer una actividad o funcin entre quienes la integran, con el objetivo de reducir los esfuerzos que realizan y mejorar los resultados tanto en cantidad como en calidad. La teora clsica considera que la divisin del trabajo puede darse tanto vertical como horizontalmente. De la divisin vertical surgen los diferentes niveles de la organizacin, con las relaciones jerrquicas de autoridad y responsabilidad ya

explicadas. La divisin horizontal aparece como consecuencia de las diferentes actividades realizadas por la organizacin, surgiendo los departamentos. Con la departamentalizacin se consiguen los siguientes objetivos:

Al ser ms reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo, el trabajo les resulta ms fcil. Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son repetitivas. Facilita la seleccin de los empleados para un puesto determinado. Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la divisin en tareas. Facilita el control por parte de los mandos.

La departamentalizacin permite que se desarrollen atribuciones especficas en el mismo nivel de la organizacin. Implica el desdoblamiento en rganos al mismo nivel. Tiene lugar cuando un determinado rgano se desarrolla y para ello ha de crecer horizontalmente, dividindose en rganos del mismo nivel que le permitirn aumentar sus destrezas. Si bien la organizacin es importante, mucho ms lo es la claridad en la funcin o funciones asignadas a una unidad administrativa y las condiciones para dar respuesta a esas funciones, pero sobre todo, el personal que las realizar. La responsabilidad y la capacidad son dos elementos distintivos que se requieren para coordinar una unidad.

2. Importancia de la Departamentalizacin
En el mismo concepto est implcita su importancia, y se pueden destacar los siguientes aspectos:

Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn a cambios constantes (expansin, contraccin nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Incrementando la productividad.

Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mnimo de y como una mximo de para las personas involucradas. Delegan a travs de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades. Realizan procesos de comunicacin, coordinacin, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organizacin. Concebir por medio de estas que se logre una accin efectiva y eficiente. Establecer niveles jerrquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.

3. Divisiones 3.1
I.

Departamentalizacin por funciones

DEFINICION

Es la piedra angular de la organizacin. Agrupamiento de actividades por departamentos de acuerdo con las funciones caractersticas que lleva a cabo una empresa; por ejemplo: en una compaa industrial: comercializacin, produccin, ingeniera y finanzas. Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creacin de algo til y deseado por otros, las funciones bsicas de la empresa son produccin (generar utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarn de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y finanzas (obtener y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos tales como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y finanzas. Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el organigrama. Primero, no existe una terminologa generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los trminos produccin, ventas, y finanzas; un vendedor mayorista est interesado en actividades como compras, ventas y finanzas; mientras que un ferrocarril se dedica a operaciones, trafico y finanzas. Una segunda razn de la diversidad de trminos es que con frecuencia las actividades bsicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no tienen departamentos de produccin. Eso no significa que no se lleven a cabo estas actividades, si no simplemente que no estn especializadas o que son de tan poca importancia que se combinan con otras.

Un tercer motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es que quiz se hayan escogido deliberadamente otros mtodos de departamentalizacin. Aquellos que tienen la responsabilidad de la empresa pueden decidir organizarla en base a los productos, clientes, territorios o canales de comercializacin (la forma en que los bienes o servicios llegan al usuario). La hace ms ampliamente utilizada para organizar es la departamentalizacin funcional y se encuentra presente en casi toda empresa y en algn nivel en la estructura de la de la organizacin. Las caractersticas de las funciones de las empresas de ventas, produccin y finanzas, estn tan ampliamente reconocidas y profundamente comprendidas que son la base no solo de la organizacin departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la departamentalizacin a nivel superior. La coordinacin de las actividades se pueden lograr mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeacin (por ejemplo, las metas y los presupuestos), la jerarqua organizacional, los contactos personales y en ocasiones los departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniera y produccin para manejar los problemas de diseos o de cambios.

II.

VENTAJAS

Es el reflejo lgico de las actividades. Identifica y separa las funciones principales de las secundarias. Se sigue el principio de la especializacin ocupacional. Se simplifica la capacitacin. Se cuenta con medios para un riguroso control por cada rea.

III.

DESVENTAJAS
Se resta nfasis a los objetivos generales de la compaa. El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha. Se reduce la coordinacin entre funciones. La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima. Lenta adaptacin a nuevas condiciones. Se limita el desarrollo de gerentes generales.

3.2
I.

Departamentalizacin por proceso

DEFINICION

Agrupamiento de las actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo, ejemplo: departamento de procesamiento electrnico de datos o el departamento de pintura. Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en una rea de la planta de las prensas troqueladoras o maquinas automticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular. Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipos es el departamento de procesamiento electrnico de datos. Al volverse caras y complejas las instalaciones para el procesamiento de datos, con capacidades siempre en aumento, existe la tendencia a organizarlos en un departamento por separado. La mayor parte de las grandes compaas, e incluso las de tamao medio, tienen estos departamentos. En algunos casos las estaciones de computacin conectadas a la computadora central de la empresa (o a una externa sobre la base de tiempo compartido o de arrendamiento), las mini-computadoras y computadoras personales, han tenido el efecto de retrasar el crecimiento de los departamentos centralizados de computacin. Sin embargo, es indudable que seguirn existiendo importantes departamentos de procesamiento de datos, colocados en una posicin bastante alta en la estructura de la organizacin. Consiste en agrupar las funciones empleando las fases seguidas por el proceso, por lo que es frecuente utilizarla en los niveles inferiores de las reas productivas de las empresas. Antes de realizar la departamentalizacin es necesario conocer el flujo del proceso productivo, pues en base a l se realizar la diferenciacin y agrupacin, resultando una agrupacin homognea en el espacio y en el tiempo de los recursos productivos y humanos necesarios para realizar completamente un proceso. Es adecuado este tipo de departamentalizacin cuando la tecnologa y el producto son estables y permanentes. Entre sus ventajas estn la adecuacin fsica y asignacin racional de los recursos, haciendo un uso racional de los bienes de equipo que se convierten en el punto de referencia para realizar la agrupacin. Esto, a su vez, conlleva un ahorro econmico al efectuarse de una forma ms apropiada el proceso. Presenta como mayor inconveniente la falta de flexibilidad y adaptacin a los posibles cambios en la tecnologa y/o en el producto, lo que la hace inadecuada en entornos inestables.

II.

VENTAJAS

Se obtiene ventaja econmica. Se usa tecnologa especializada. Se utilizan habilidades especiales. Se simplifica la capacitacin.

III.

DESVENTAJAS
Se dificulta la coordinacin de departamentos. La responsabilidad de las utilidades recae en la cima. Modelo inconveniente para el desarrollo de personal directivo por nfasis en el proceso.

3.3
I.

Departamentalizacin por resultados

DEFINICION

Agrupamiento de actividades alrededor de un producto o lnea de producto. El criterio de agrupacin son los resultados del trabajo en cuanto a productos o servicios se refiere. Por tanto, se agrupan empleados con diversas aptitudes y conocimientos para gestionar el desarrollo, fabricacin y venta de un producto o servicio. En consecuencia, la divisin del trabajo se realizar por lneas de productos o servicios, ponindose nfasis en ellos. Este tipo de departamentalizacin est orientada a los resultados y es apropiada para los entornos cambiantes, pero no para los entornos estables y rutinarios. El agrupamiento de actividades en base a productos o a lneas de productos ha crecido en importancia desde hace tiempo en la empresa de lneas mltiples y de gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista. Normalmente, las compaas y otras empresas que adoptan esta forma de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, de ventas y servicios y los ejecutivos de ingeniera, se enfrentaros a grandes problemas. La tarea administrativa se volvi compleja y la amplitud de la administracin limito su capacidad para aumentar el nmero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se hizo necesaria la reorganizacin basada en la divisin por productos. Esta estructura le permite a la alta direccin delegar en un ejecutivo de divisin amplia autoridad sobre las funciones de produccin, ventas, servicios e ingeniera que se relacionen con un determinado producto o lnea de productos y exigir un alto grado de responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes. Se fundamenta en la agrupacin en funcin de las salidas o de los resultados de uno o ms proyectos de la empresa. Es adecuada en aquellos casos en que la concentracin de recursos es importante y adems temporal, y cuando el producto es de gran tamao

(p.e. astilleros, construccin, etc.). Es tambin recomendable para productos muy complejos. Para emplearla se necesita una estructura capaz de adaptarse a las circunstancias, pues es frecuente que el cliente vare las especificaciones del producto y, en consecuencia, la estructura debe ser flexible. Por otra parte, es necesario un alto grado de coordinacin entre los diferentes rganos implicados en el proyecto. Entre sus ventajas est la orientacin hacia unos resultados concretos (el producto con las especificaciones concretadas); la determinacin exacta de plazos y fechas de ejecucin de cada fase del proyecto; la adaptacin a la tecnologa. Los inconvenientes son la incertidumbre de efectuar nuevos proyectos al trmino de los que estn en curso, por lo que la alta concentracin de recursos adquiere un carcter de provisionalidad, lo que provoca en los recursos humanos incertidumbre ante su futuro.

II.

VENTAJAS Se concentran atencin y esfuerzos en lneas de productos. Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. Se mejora la coordinacin de actividades funcionales. La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional. Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales.

III.

DESVENTAJAS Se requiere de ms personas con habilidades directivas. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos. Se acenta el problema del control por parte de la alta direccin.

3.4
I.

Departamentalizacin por zona geogrfica

DEFINICION

Agrupamiento de actividades por segmentos territoriales; departamentalizacin por regiones. La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para empresas a gran escala u otras empresas cuyas actividades estn fsica o geogrficamente dispersas. Consiste en realizar la agrupacin basndonos en una divisin del territorio o geogrfica, crendose grupos en zonas concretas, cuyos integrantes ejercern diferentes funciones ya que se adaptarn a las necesidades locales. La direccin de las actividades ejercidas en la zona quedar encomendada a un responsable de ella. La dispersin geogrfica har que las experiencias y conocimientos de los grupos sean distintas ya que, como se ha dicho, prima la orientacin hacia el mercado local. Sin embargo, una planta quiz sea local en sus actividades y a pesar de ello asigne el personal de su departamento de seguridad sobre una base territorial, por ejemplo, colocando dos guardianes en cada una de las entradas al sur y al oeste. Las tiendas por departamentos basndose en esto asignan al personal que recorre los pisos y es una forma comn de asignar conserjes, limpiadores de ventanas y similares. Las empresas mercantiles recurren a este mtodo cuando se llevan a cabo operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como es el caso del montaje de automviles, las ventas al detalle y al por mayor en cadenas de tiendas y el refinado del petrleo. Muchas agencias del gobierno (entre otras el departamento de ingresos internos, la junta de reserva federal, los tribunales federales y el servicio postal) adoptan esta base de organizacin en sus esfuerzos por proporcionar servicios similares en forma simultnea en todo el pas. La departamentalizacin territorial es la que se usa con ms frecuencia en las ventas y la produccin; no se utiliza en finanzas que, por lo general, se concentra en las oficinas centrales.

II.

VENTAJAS

Se descentraliza la responsabilidad. Se hace nfasis en mercados y problemas locales. Se mejora la coordinacin en una regin. Se aprovechan las economas de las operaciones locales. Mejor comunicacin directa con los intereses locales. Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.

III.

DESVENTAJAS

Se requiere ms personas con habilidades gerenciales. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse servicios como personal y compras en el nivel regional. Se complica el problema del control por parte de la alta direccin.

3.5
I.

Departamentalizacin por clientes

DEFINICION

Agrupamiento de actividades con base a los clientes. El agrupar las actividades de modo que reflejen un inters principal en los clientes es comn en diversas empresas. Los clientes son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de departamento. Como su nombre indica este tipo de departamentalizacin hace nfasis en el cliente, lo que supone diferenciar y agrupar las actividades conforme al tipo de persona o personas para quienes se realiza el trabajo, de modo que cada unidad est preparado para servir a un tipo de cliente. De acuerdo con ello, son las caractersticas de los clientes las que servirn de base para realizar la departamentalizacin, lo cual resulta muy interesante cuando las caractersticas y necesidades de stos son muy diferentes.

Un ejemplo es el departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin le vende a un minorista. Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos y las instituciones educacionales ofrecen cursos normales y de ampliacin de conocimientos para dar servicio a diferentes grupos de estudiantes. Al separar algunos tipos de departamentos de clientes de los departamentos de productos se presentan decisiones difciles de tomar. Por ejemplo, en los grandes mercados centrales de pago en efectivo para productos agrcolas, los funcionarios de prstamo de los bancos comerciales se especializan con frecuencia en frutas, verduras o cereales, incluso hasta el punto donde un funcionario en particular solo har prstamos sobre trigo o naranjas. Este es un caso de departamentalizacin por clientes, puesto que el servicio de prstamos se proporciona por tipos de clientes.

II.

VENTAJAS

Se concentran los esfuerzos de la empresa en las necesidades de los clientes. Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo. Se desarrolla la pericia en el rea de atencin a clientes. Se pueden fijar las responsabilidades de los miembros por clientes. Permite a la organizacin que concentre sus esfuerzos en las diferentes necesidades y exigencias de los mercados

III.

DESVENTAJAS

Se puede dificultar la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes. Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes. No siempre es posible definir claramente grupos de clientes. Sobre los clientes hace que pasen a un segundo plano el resto de reas organizativas

3.6
I.

Departamentalizacin matricial
DEFINICIN

Es normalmente la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos. (Harold Koontz y Heinz Weihrich)

3.7

Organizacin virtual o en red:

Permite un procesamiento ms eficaz y eficiente de la informacin, mediante la contratacin de una parte o la totalidad de sus funciones operativas con otras empresas, cuyas actividades coordina a travs de administradores y otros empleados de sus oficinas generales.

3.8
I.

Departamentalizacin mediante nmeros simples

DEFINICIN

El mtodo de departamentalizacin mediante nmeros simples se logra contando a las personas que van a desarrollar las mismas tareas y colocndolas bajo la supervisin de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas donde trabajan o en que trabajan; es que el xito de la empresa depende solo del nmero de personas que participan en ella. Aunque un examen rpido puede impresionar a un investigador por el numero de personas divididas en departamentos sobre la base de los recursos humanos la utilidad se este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que transcurre por una parte, la tecnologa ha avanzado, exigiendo habilidades mas especializadas y diferentes. En los Estados Unidos el ultimo bastin del trabajo comn fue la agricultura e incluso aqu cada vez mas se limita a la recoleccin de un nmero cada vez menor de cosechas al aumentar y hacerse mas especializadas las operaciones agrcolas. Una segunda razn de la disminucin de la departamentalizacin nicamente por el nmero de personas es que los grupos integrados por el personal especializado con frecuencia son ms eficientes que aquellos basados simplemente en nmeros. La reorganizacin sobre esta base de las fuerzas de defensa de los Estados Unidos es un ejemplo de este caso. Las personas capacitadas en el uso de diferentes tipos de armas han sido combinadas en unidades individuales. Por ejemplo, la adicin de artillera y respaldo areo tctico a la divisin de infantera tradicional que si estuvieran organizadas por separado. Una tercera y antigua razn de la declinacin de la departamentalizacin por nmero es que solo resulta til al nivel ms bajo de la estructura de la organizacin. Tan pronto como se vuelve importante cualquier factor que no sea la fuerza humana pura, la base de la departamentalizacin por nmeros simples de producir buenos resultados.

3.9 Departamentalizacin por tiempo

I. DEFINICIN

Una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, que por lo general se usaba a los niveles inferiores de la organizacin, es agrupar las actividades basadas en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es comn en muchas empresas donde por motivos econmicos, tecnolgicos o de otro tipo el da normal de trabajo no es suficiente. Algunos ejemplos de esta clase de departamentalizacin se pueden encontrar en los hospitales donde la atencin al paciente es fundamental las veinticuatro (24) horas del da. De igual forma, el departamento de incendios tiene que estar listo para responder a emergencias en cualquier momento. Pero tambin existen razones tecnolgicas para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una acera no se puede encender y apagar a voluntad; el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que el personal trabaje en tres turnos.

II.

VENTAJAS

Se pueden prestar servicios mas all del da tpico de 8 horas con frecuencia extendindolos hasta 24 horas por da. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo continuo. El equipo de capital caro se puede utilizar mas de 8 horas al da cuando los trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases durante el da) resulta conveniente trabajar en la noche.

III.

DESVENTAJAS

Puede faltar supervisin durante el turno de la noche. Existe el factor de la fatiga; para la mayora de las personas resulta difcil cambiar, por ejemplo, de un turno de da a un turno de noche y viceversa. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y comunicacin. Por ejemplo, en un hospital las enfermeras de los diferentes turnos que atienden al mismo paciente quizs no estn familiarizadas con los problemas particulares de este paciente. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.

4. SELECCIN DE ALTERNATIVAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION

Los tipos de departamentalizacin expuestos no indican con claridad cmo se establecen las interrelaciones entre los diversos departamentos ni cmo deben estar subordinados. La departamentalizacin es un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar la consecucin de sus objetivos. Existen cuatro principios que en buena parte permiten adecuar el problema de la departamentalizacin:

Permite de mayor uso. El departamento que ms se utiliza una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin. Principio de mayor inters. El departamento que presente el mayor inters por una actividad debe supervisarla, pues se hace proficiente en ella. Principio de separacin del control. Las actividades de control deben ser autnomas. Principio de supresin de la competencia. Se debe eliminar la competencia entre departamentos agrupando diversas actividades en un nico departamento.