CONTENIDO INTRODUCCION 1.

EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA a) b) c) Antecedentes Histricos Elementos del concepto de Administracin Caractersticas de la Administracin

2. EMPRESA Y LA RELACION CON LA ADMINISTRACION a) Concepto y Tipos de Empresa b) Clasificacin y propsitos Institucionales de la Organizacin c) Importancia, Recursos y Valores de la Empresa d) Estructura Orgnica Funcional: e) 3. PROCESO a) b) c) d) Planeacin Organizacin Direccin Control CONCEPTO ORGANIZACIN DEPARTAMENTALIZACION CADENA DE MANDO TIPOS DE ESTRUCTURAS Centralizacin y Descentralizacin

4. CONCLUSIONES

INTRODUCCION El presente desarrollo de la gua nos permite conocer el estudio y evolucin de la administracin, su concepto, d e f i n i c i n r e s e a histrica, entre otros. La administracin como rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y lograr todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y estados Unidos en el siglo XXI. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos. La administracin posee elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.

1. EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales. Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. A continuacin vamos a analizar la evolucin de la Teora General de la Administracin mediante el estudio de los diversos enfoques y teoras que sen desarrollado a partir de los estudios de Taylor, hasta llegar a las tendencias para el siglo XXI. La TGA es la base para el desarrollo del trabajo administrativo en las organizaciones. La evolucin de la Teora General de la Administracin se ha vuelto obsoletos muchos conceptos, pero tambin ha reafirmado otros En una sociedad de organizaciones la administracin es indispensable para que se desarrollen y contribuyan al mejoramiento de la misma. Por lo tanto, el estudio de la Teora General de la Administracin se vuelve trascendental. Es el campo de conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general, sin preocuparse de distinguir si su aplicacin se lleva a cabo en las organizaciones lucrativas (empresas) o en las no lucrativas. La Teora de la Administracin se ha desarrollado a travs de los aos, llegando a su complejo estado actual.

CINCO VARIABLES BSICAS DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Tareas

Estructura s

Persona s

Organizaci n
Ambiente

Tecnologa

a)

ANTECEDENTES ADMINISTRACIN

HISTORICOS

DE

LA

Para el desarrollo de la administracin, fue notable la influencia de: Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuacin: EGIPTO: La construccin de la Gran Pirmide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes. HEBREOS: El libro del xodo narra la direccin de Moiss y el establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual. GRECIA: La influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin. Scrates, por ejemplo, transmiti a sus discpulos la importancia universal de la armona y la organizacin, para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta sobre la divisin del trabajo. CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin funcional extensa y una administracin eficiente. Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la catlica), aportaron a la administracin infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros das. Filsofos (antiguos y modernos). La Iglesia Catlica.

o o

o o o o

La organizacin militar. Revolucin Industrial. Economistas liberales. Pioneros industriales y empresarios.

4000 A.C. 2600 A.C. 2000 A.C.

Reconoce la necesidad de planear, organizar y controlar. Descentralizacion en la organization. Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas. Uso de la consultora (Staff)

Desde la antigedad se registran antecedentes de la teora administrativa. o o o Grecia: Platn propone principios de especializacin y Aristteles criterios de organizacin. Egipto, China y Roma: administracin burocrtica estatal. Alemania y Austria (1550): los cameralis-tas hablan de especializacin, funciones, etc. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial

La revolucinindustrial
.

1776

Cambio en estructura social y comercial de la poca

Mquina de vapor James Watt

Fusin de pequeos talleres

Disminucin de costos Automatizacin de tareas Produccin (artesanal Aumento de la demanda industrial) Jornadas de 12 13 hrs. INICIO DE UNA NUEVA ERA DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES Condiciones ambientales
A finales del siglo XVIII, con la invencin de la mquina de vapor y con su aplicacin a la sustitucin del esfuerzo humano y animal en el siglo XIX, se gener un nuevo concepto del trabajo y de la produccin. Este cambio modific el mundo occidental (y a lo largo de todo el mundo), pues tuvo un gran impacto en las organizaciones. Toda esta situacin afect a los pequeos talleres de corte artesanal que se vieron paulatinamente absorbidos o sustituidos por aquellos que contaban con capacidad financiera suficiente para adquirir nuevas mquinas. La progresiva urbanizacin favoreci el crecimiento de unas pocas organizaciones y la concentracin de capital. Al volverse el trabajo cada vez ms mecnico, se propici la divisin del trabajo en labores progresivamente ms repetitivas y simplificadas, as como la masificacin de los trabajadores. Las malas condiciones de trabajo dieron lugar a luchas sociales y a movimientos obreros. Estas situaciones tuvieron importantes consecuencias como los nuevos tipos de organizaciones que hasta entonces no se haban conocido.

peligrosas e insalubres.

Ejemplos: grandes fbricas y sindicatos, Organizaciones que no pertenecan al Estado, la Iglesia o al ejrcito. De ah surge el estudio de una nueva disciplina: LA ADMINISTRACIN. Sin embargo, el desarrollo de la administracin fue muy lento hasta el arribo del siglo XX. A partir de ese momento es que realmente se desarrolla y cobra importancia la administracin, y se convierte en una rama de estudio. En esta poca, hubo transformaciones muy evidentes del mercado de negocios, la tecnologa y la economa mundial, que sirvieron de marco al desarrollo de la TGA. Es hasta el siglo XX que surge la moderna teora de la administracin: o Frederick Taylor: ADMINISTRACION CIENTIFICA. o Henry Fayol: ADMINISTRACION GENERAL E INDUSTRIAL. A Taylor y Fayol se les considera los padres de la administracin.

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Taylor se concentra en sus principios de Administracin Cientfica. Aplica el mtodo cientfico para mejorar los mtodos de produccin en el taller, principalmente a travs de estudios de tiempos y movimientos. Taylor fue el precursor de la denominada escuela cuantitativa o matemtica. Se bas en la concepcin del hombre econmico (slo busca satisfacer sus necesidades). Taylor plante 4 principios para conseguir la iniciativa, el trabajo arduo, la buena voluntad y el ingenio del trabajador: 1. Estudiar cada tarea creando una ciencia de ella para hacerla mejor. 2. El trabajador debe ser bien seleccionado y adiestrado. 3. El personal directivo debe colaborar con los trabajadores para que el trabajo se haga segn su ciencia (sistema de control). 4. Divisin del trabajo y responsabilidades entre los trabajadores y administradores.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

F. Taylor
1856-1915

Carl Barth
1860-1939

Henry Gantt
1861-1919

H. Emerso n
1853-1931

1868-1924

Frank Gilbret h

1878-1961

Lilian Gilbret h

Principales representantes de la administracin cientfica

ADMINISTRACIN CIENTFICA Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio y las prdidas. Para ello determina en forma cientfica los mejores mtodos y tcnicas para realizar cualquier tarea y seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. Su nfasis es en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin. Las principales observacin Medicin tcnicas cientficas aplicables a los problemas administrativos son:

Para Taylor, la organizacin y administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin y el empirismo a la ciencia. Taylor se preocup ms por la filosofa, que exige una revolucin mental, tanto por parte de la direccin como de los obreros.

DEBILIDADES DE ESTE ENFOQUE Los autores de la administracin cientfica fueron los precursores de la Teora General de la Administracin y sus principales aportaciones tienen vigencia hasta nuestros das. Sin embargo han sido criticados por las razones siguientes. Su mecanicismo: estudiaban las tareas especficas de cada trabajo sin considerar al operario (visto como parte de la mquina). Especializacin excesiva del trabajo: estrs, aburrimiento y desmotivacin.

 Enfoque incompleto de la organizacin: considerada un sistema cerrado (aislada del ambiente que la rodea). PRINCIPALES APORTACIONES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Concepto de administracin como ciencia: Debido a que usaba mtodos cientficos, en especial al observacin metdica y la medicin. Concepto de eficiencia: Considerada como la correcta utilizacin de los producir. recursos disponibles para

Estudio de tiempos y movimientos: Anlisis de la forma como realizan el trabajo los operarios para aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio. Divisin del trabajo y especializacin: Indica qu debe hacer cada trabajador y el aumento de la eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad. Produccin en serie: Al planear las tareas especficas de cada trabajador especializado y estructurarlas en una lnea de produccin. Pago mediante incentivos y premios: Los trabajadores que ms producan ganaban ms dinero, premiado con ello su esfuerzo y eficiencia. Estandarizacin: Con ella se buscaba que la mquina, el equipo y las condiciones de trabajo fueran lo ms homogneas posible siempre que se fuese a producir algo. Supervisin de funciones: Implica que cada supervisor se especialice en un rea de trabajo especfica. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA: Para no improvisar al realizar el trabajo. Generar condiciones adecuadas organizando el trabajo.

Planear. Preparacin.

Control. Ejecucin.

Supervisar que todo se hiciera segn lo previsto. Implicaba disciplina en la realizacin del trabajo.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN El fundador de esta teora fue HENRI FAYOL, en el ao de 1916. La Teora Clsica de la administracin fue la respuesta europea a la administracin cientfica. FAYOL aplica principios que se relacionan ms con la administracin superior que con el taller. Su escuela es la del proceso administrativo (conjunto de actividades que hace un administrador). Se caracterizaba por el nfasis en la estructura que la organizacin debera tener para ser eficiente. FAYOL consideraba que la eficiencia es el fruto de un esfuerzo colectivo. Vea a la organizacin como un todo. FAYOL fue el primero en tratar de encontrar, sistemticamente, algunos principios generales de la labor de los gerentes. Esto lo sintetiz en catorce principios. FAYOL plantea seis funciones de cuya interrelacin y eficiencia depende la buena marcha de la organizacin: Operaciones tcnicas: produccin, fabricacin y transformacin. Operaciones comerciales: compras, ventas y cambios. Operaciones financieras: obtencin y ampliacin de capitales. Operaciones de seguridad: Proteccin de bienes y personas. Operaciones de contabilidad: inventarios, balances, costos y estadsticas. Operaciones administrativas: previsin, organizacin, direccin,

Coordinacin y control. LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL FAYOL propuso 14 principios de la administracin: 1. 2. Divisin del trabajo: La labor ser ms eficiente cuanto ms se especialicen las personas. Autoridad y responsabilidad : Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer. Al asignar responsabilidad debe darse autoridad. Los gerentes tienen el derecho formar de dar rdenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas. Disciplina: Las personas que pertenecen a una organizacin deben respetar las reglas que rigen Unidad de mando: cada persona recibe rdenes de un solo superior. Cada empleado debe tener un jefe y slo uno. Unidad de direccin: las actividades que tienen un mismo objetivo debe tener un solo jefe y un solo plan. Las personas que realizan actividades que tienen el mismo objetivo dentro de la organizacin deben ser dirigidas por el mismo jefe. Subordinacin del inters particular al inters general : Los intereses personales de aquellos que integran una organizacin no deben tener ms peso que los intereses organizacionales. Remuneracin del personal: El pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el empleado como para el empleador. Centralizacin: la autoridad debe concentrarse. Los gerentes tienen la responsabilidad de otorgar suficiente autoridad a los subordinados para realizar exitosamente las tareas. Jerarqua (Cadena escalar): deben existir niveles desde la autoridad ms alta hasta la ms baja. Todos los puestos de una organizacin estn relacionados de tal manera que cada persona tiene un jefe, exceptuando al jefe general.

3. 4. 5.

6.

7. 8.

9.

10. 11. 12.

Orden (material y social): Las personas y los recursos de una organizacin deben estar en el lugar justo en el momento en que se necesiten. Equidad: lealtad, bondad y justicia de los superiores con los subordinados. Los gerentes deben ser justos con sus empleados. Estabilidad del personal: Una organizacin que tiene alta rotacin de personal (los empleados que salen de la organizacin con alta frecuencia) es menos eficiente que la que tiene estabilidad. Iniciativa: libertad para proponer y ejecutar. Los subordinados deben tener suficiente libertar para llevar a cabo sus tareas. Unin del personal: la unin hace la fuerza. Una organizacin trabaja mejor cuando todos sus integrantes se identifican unos con otros y con la organizacin, y se sienten orgullosos de ser parte de ella

13. 14.

HENRI FAYOL tambin estableci un perfil de un administrador en trminos de: Cualidades fsicas Cualidades intelectuales Cualidades morales Conocimientos especficos Experiencia

PRINCIPALES AUTORES DE LA TEORA CLSICA HENRI FAYOL. Fundador de la teora clsica. Defini la administracin y estableci el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estableci funciones administrativas. Diferenci claramente la administracin de la organizacin e introdujo los conceptos de autoridad de lnea y staff. LYNDALL URWICK. Plante los elementos de la administracin y una serie de principios bsicos como el de autoridad, especializacin y control. LUTHER GULICK.

 Considerado el ms erudito (inteligente) de los autores clsicos, postul los elementos de la administracin y fue un verdadero investigador de la disciplina administrativa. JAMES MOONEY. Innov la Teora de la organizacin, considerndola como un todo y distinguiendo las funciones que la formaban. CRTICAS A LA TEORA CLSICA Se ha considerado que esta teora es poco formal al carecer de experimentacin y comprobacin de sus hiptesis, al igual que la administracin cientfica. Simplificaba en demasa el estudio de la organizacin, racionalizndolo casi sin tomar en cuenta el elemento humano en el contexto de la organizacin como un sistema cerrado.

APORTES DE LA TEORA CLSICA Proceso administrativo. Este concepto surge como una integracin de las funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Funciones organizacionales. Los autores dividen estas funciones en administrativas, tcnicas, comerciales, financieras, contables y de seguridad. Conceptos de organizacin formal e informal. Estos conceptos diferencian claramente el estudio de la administracin. Principios de administracin. Los principios que destacan son: el espritu de equipo, la disciplina, la autoridad y la responsabilidad. Concepto de lnea y staff. Se establece la existencia de rganos de asesora o staff dentro de la empresa, mismo que tienen autoridad dentro de la lnea formal de mando.

EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA 1903 1909 1916 1932 Teora de la administracin cientfica Teora de la burocracia Teora Clsica (organizacin formal) Teora Relaciones Humanas (organizacin informal) Teora Estructuralista (anlisis Intra e nter organizacional) Teora de Sistemas Enfoque socio tcnico (Administracin de la tecnologa) Teora neoclsica (enfoque eclctico) Teora del comportamiento (estilos de administracin)

1947 1951 1953 1954 1957

1962 1972

Desarrollo Organizacional (cambio organizacin) Teora Situacional (contingencial)

TEORA DE LA BUROCRACIA Se refiere a una organizacin grande y llena de trabas, con trmites excesivos y morosos; para algunos pensadores de ciencias polticas. La teora burocrtica surge en la dcada de los cuarenta, a partir de los estudios derivados de la Sociologa de la burocracia de Max Weber. Este pensador se dedic a los campos de la economa y la sociologa.

 Burocracia indica un tipo de organizacin que asegura que el comportamiento de los empleados sea predecible. Esto mediante la racionalizacin de todos sus actividades laborales. Es una reaccin ante las deficiencias de las teoras clsicas y de las relaciones humanas. Surge de la necesidad de administrar adecuadamente el trabajo realizado en las grandes empresas de la posguerra. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA Normas y reglamentos. Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y contemplar sanciones para quienes no los siga. Comunicacin formal. Toda comunicacin debe hacerse por escrito y seguir los canales formales establecidos. Divisin racional del trabajo. Significa que las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de trabajo ser claros y especficos, logrando especializacin y evitando duplicidad de funciones. Impersonalidad en las relaciones. Los puestos son ms importantes que las personas; stas se van y los puestos permanecen. Autoridad y jerarqua clara. Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relacin jefe-subordinado debe seguir las reglas y canales establecidos por la organizacin. Procedimientos estandarizados de trabajo. Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo debe dividirse en partes, para que cualquiera que ocupe un puesto sepa cmo desempearse. Promocin por competencia tcnica. Los trabajadores ms expertos deben ocupar los puestos ms altos en la jerarqua.

Administradores especialistas. La burocracia postula que la administracin de las empresas debe quedar en manos de profesionales y no de sus dueos. Profesionalizacin del trabajo. Cada trabajador es un profesional de su rea: se especializa y sigue una carrera dentro de la organizacin, escalando puestos (carrera administrativa) en su rea funcional. El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible. Al definir claramente cada puesto, el trabajador es controlado y supervisado ms fcilmente. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS El enfoque de las relaciones humanas, tambin llamado humanstico, dio un giro radical a la Teora General Administrativa. El nfasis de esta teora est en las personas: Con su amplia gama de necesidades, deseos, motivaciones y problemas). No en las actividades ni en la estructura de la organizacin. Surgi en los Estados Unidos en la dcada de los treinta. Esto a raz del desarrollo de las ciencias de la conducta, en especial de la psicologa industrial. Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la satisfaccin del trabajador. Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en la Western Electric de Chicago. Nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo: Aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Los estudios de Elton Mayo derivaron en la consideracin de variables de la productividad en el trabajo, como lo son: la integracin social y las relaciones interpersonales,

 el grupo de trabajo y la existencia de grupos informales. LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Buscaba determinar el efecto de la iluminacin en la productividad de los trabajadores. La iluminacin fue incrementada paulatinamente con un aumento paralelo de la productividad. Adems se establecieron tiempos de descanso, servicio mdico por parte de una enfermera y otras consideraciones como parte de la investigacin que Elton Mayo realiz hasta 1932. Cuando los trabajadores fueron devueltos a sus condiciones fsicas de trabajo iniciales la productividad no cay. Se concluy que el nivel de produccin es consecuencia de la integracin social. El comportamiento de los trabajadores se apoya en el grupo, como parte de la conformacin de grupos informales dentro de la organizacin. El grupo recompensa y sanciona a sus miembros. El estudio de Hawthorne demostr cmo algunos trabajadores preferan producir menos antes que enemistarse con los compaeros. Existen grupos informarles dentro de las organizaciones. Los grupos se forman por afinidad de sus miembros y tienen sus propias normas de convivencia, que en ocasiones llegan a ser diferentes a las de la organizacin. CMO DEFINI A LA ORGANIZACIN LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS? Del resultado de los estudios efectuados en HAWTHORNE, se desarroll la teora de las relaciones humanas. Su base era la definicin de la empresa como un sistema social ya que un sistema formado por personas deben cooperar para logran los fines proyectados APORTACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Surge a la concepcin de hombre social, el trabajador tiene relaciones interpersonales e introduce el concepto de motivacin dando explicaciones sobre el comportamiento de un trabajador, resaltando que no siempre es el dinero el elemento motivante. Surge el estudio de las necesidades humanas, entre las que destacan las fisiolgicas: Alimentarse, Descansar, Dormir,.

Se plantea la importancia de la moral y la actitud positiva, sealando puntos clave para la obtencin de resultados en el trabajo y como conglomeradores de los grupos. Surge el concepto de liderazgo y las primeras teoras al respecto y estudios formales sobre la comunicacin grupal y las dinmicas de desarrollo de los grupos.

LIMITACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Es considerara para algunos como una teora bsicamente manipuladora tanto que era una estrategia sutil para engaar a los operarios y hacerlos trabajar ms y que estos exijan menos. TEORA DEL COMPORTAMIENTO Conocida como Teora Behaviorista, signific una nueva direccin y un nuevo enfoque de la teora administrativa descart las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores, por que adopt posiciones explicativas y descriptivas con nfasis en las personas. Se centr en el comportamiento organizacional ms que en el comportamiento humano individual o de pequeos grupos sociales manifestando que el administrador necesita conocer las necesidades humanas. buscando comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la motivacin como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones.

TEORIA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES Expuesta por el psiclogo y consultor norteamericano Abraham Maslow quin centro su estudio en las necesidades siguientes; Fisiolgicas: Seguridad: Sociales: Estima: Alimento, reposo, abrigo. Proteccin contra el peligro, dolor, incertidumbre, desempleo. Auto-respeto, confianza, status. ego (orgullo, auto-respeto, progreso, confianza), reconocimiento, aprecio y admiracin. Autorrealizacin: Auto desarrollo, autosatisfaccin. status,

TEORA X Y LA Y TEORA X Es la concepcin tradicional de la administracin, refleja un estilo rgido, duro y autocrtico por que considera a las personas como simples recursos o medios de produccin. Y Limita a las personas para que trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares solo teniendo en cuenta objetivos de la organizacin. Se basa en las siguientes convicciones sobre el comportamiento de las personas: Son perezosas e indolentes. Evitan el trabajo. Evitan la responsabilidad para sentirse ms seguras. Necesitan ser controladas y dirigidas. Son ingenuas y no poseen iniciativa.

TEORA Y Es la concepcin moderna de la administracin por que desarrolla un estilo abierto, dinmico y participativo. Creando oportunidades liberando potencialidades y remueve obstculos. Adems Impulsa el crecimiento individual y proporciona orientacin hacia los objetivos Se basa en ideas y premisas actuales con respecto a las personas: Se esfuerzan, les gusta tener que hacer. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Pueden automotivarse y autodirigirse. Son creativas y competentes. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Este enfoque refuta los principios universales de la administracin afirmando que diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeo de la organizacin. Considera que no existe una nica manera de administrar ya que las circunstancias cambian. A las caractersticas situacionales se les llama contingencias y algunas son: La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de la organizacin.

 Las fortalezas y debilidades. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los trabajadores. Los tipos de tareas, recursos y tecnologas que se utilizan. CONTRIBUCIONES DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS: Hay ms de una forma de alcanzar una meta. Los gerentes pueden adaptar la organizacin a la situacin. Identificar las contingencias ms importantes. LIMITACIONES DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS: No todas las contingencias crticas se han identificado. La teora puede no ser aplicable a todos los problemas administrativos.

b)

ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Si analizamos detenidamente las definiciones, podemos observar que el concepto de Administracin esta integrado por los siguientes elementos: 1. OBJETIVO es decir, que la Administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados. 2. EFICACIA consiste en hacer lo que se tiene que hacer, realizar solo aquellas actividades que sean necesarias, lograr los objetivos de productos o servicios en trminos de cantidad y tiempo. 3. EFICIENCIA significa hacer las cosas bien, en el menor tiempo posible no cometer errores, es decir, lograr los objetivos al mnimo costo y la mxima calidad. 4. GRUPO SOCIAL para que la Administracin exista, es necesario que se de en un grupo social. 5. COORDINACIN DE LOS RECURSOS decir administrar es combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos necesarios para lograr los fines comunitarios.

6. PRODUCTIVIDAD Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio, es decir, producir ms con los mismos recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.

c)

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

La buena administracin simplifica el trabajo, al establecer principios, mtodos y procedimientos, asegura la eficacia, eficiencia y productividad para lograr los objetivos de la empresa. Sus caractersticas son: a) UNIVERSALIDAD. La administracin existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse en cualquier empresa ( industrial, comercial o de servicios). Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social principalmente los grandes. b) VALOR INSTRUMENTAL. La administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: mediante esta se busca obtener resultados. Dado que su finalidad es eminentemente prctica. c) UNIDAD TEMPORAL. La administracin es un PROCESO dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente, aun cuando para la enseanza se distinguen diversas fases y etapas pero no se dan aisladamente. d) AMPLITUD DE EJERCICIO. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una empresa. Logrando con ello que los recurso tengan su mxima productividad. e) ESPECIFICIDAD. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporciona su carcter especifico, ya que algunas veces se le confunde con la Contabilidad, o la Ingeniera Industrial. f) INTERDISCIPLINARIEDAD. La administracin es afn a todas las ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. A travs de sus principios contribuye al bienestar de la comunidad ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar la relaciones humanas y generar empleos. g) FLEXIBILIDAD. Los principios de la Administracin se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. Es decir, la rigidez es inoperante. 2. EMPRESA Y LA RELACION CON LA ADMINISTRACION

La prctica de la administracin ha existido desde los tiempos ms remotos. Los relatos judeocristianos de No, Abraham y sus descendientes indican el "manejo" de grandes nmeros de personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos desde la construccin de arcas a gobernar ciudades y ganar guerras. Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia y Roma mostraron los resultados maravillosos de una buena practica administrativa en la conduccin de los asuntos polticos, en la construccin de caminos y estructuras masivas y el desarrollo de sistemas elaborados de contabilidad. Con la Revolucin Industrial se iniciaron los primeros experimentos cientficos en la prctica administrativa. James Montgomery, un propietario-gerente textil l escribi los primeros textos administrativos para su empresa y para otras. Eran demasiado tcnicos y de estilo de miras estrechas pero, no obstante se diriga a los problemas de planeacin, organizacin y control de las primeras fbricas. a) CONCEPTOS Y TIPOS DE EMPRESA. CONCEPTO: La administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. La administracin fija sus funciones en "plantacin, organizacin, control y evaluacin", por tanto una empresa debe tener un horizonte en el cual guiarse, es decir establecerse metas y objetivos, pero para poder cumplir con estos es necesario que la empresa se trace lineamientos a seguir, establezca estrategias y planes de contingencia, evalu proyectos y mecanismos de control tanto del uso de recursos econmicos as como tambin de personal, equipos, materiales, etc. Toda empresa necesita administracin y el gerente es la persona encargada de guiar a la misma. Toda empresa sin una administracin eficaz y eficiente puede caer en bancarrota al desperdiciar sus recursos. Adems de ello la administracin de cualquier empresa siempre debe pensar de manera progresista, buscando nuevas oportunidades para que la empresa crezca, pero igual como antes mencione, cuidando el correcto uso de sus recursos. TIPOS DE EMPRESA COMO PERSONA NATURAL

Al constituir una empresa como Persona Natural, el nico tipo de empresa que podemos optar es el de una Empresa Unipersonal. 1. EMPRESA UNIPERSONAL En este caso el propietario de la empresa asume la capacidad legal del negocio, es decir, asume las obligaciones a ttulo personal y de forma ilimitada. Lo cual implica que asume la responsabilidad de las deudas u obligaciones que la empresa pueda contraer, y las garantiza con el patrimonio o los bienes personales que posea. Una Empresa Unipersonal tiene un solo propietario o dueo denominado micro empresario, el cual es responsable del manejo de la empresa. Ejemplos de Empresas Unipersonales se dan en el caso de las farmacias, bodegas, restaurantes, etc. TIPOS DE EMPRESA QUE SE PUEDEN CONSTITUIR COMO PERSONA JURDICA Al constituir una empresa como Persona Jurdica, los tipos de empresa que podemos elegir son: 1. EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (E.I.R.L) En este acaso la empresa cuenta tambin con un solo propietario o dueo, denominado titular, pero a diferencia de lo que sucede en una Empresa Unipersonal, las obligaciones se limitan al patrimonio de la empresa. Funciona bajo una razn social y/o denominacin. Despus de la razn social se deben constar las siglas E.I.R.L; por ejemplo, Joyera el Diamante E.I.R.L. Los rganos de mando son el Titular (propietario o dueo), que sera el rgano mximo de la empresa, y la Gerencia (rgano encargado de la administracin y representacin de la empresa) que puede estar conformado por el Titular mismo u otra persona. 2. SOCIEDAD COLECTIVA (S.C) Empresa asociativa constituida por ms de un socio, los cuales estn comprometidos a participar en la gestin de la empresa con los mismos derechos y obligaciones. Obligaciones que solo se limitan al aporte de capital que hayan realizado. Generalmente est conformada por grupos homogneos unidos por intereses comunes. Existe en ella una relacin familiar y de confianza.

Funciona bajo una razn social, no tiene denominacin. La razn social puede estar conformada por los nombres de todos o solo de algunos de los socios. En ambos casos, aadiendo las siglas S.C; por ejemplo, Arias y Villa S.C. El capital est conformado por participaciones sociales, no tiene acciones. El rgano de mando est compuesto solo por la Junta General de Socios, no tiene Directorio ni Gerencia. Todos los socios administran y representan la sociedad. 3. SOCIEDAD COMANDITARIA O EN COMANDITA (S EN C) Empresa conformada por ms de un socio en donde, igualmente, las obligaciones solo se limitan al patrimonio con que cuente la empresa. Funciona bajo una razn social, no tiene denominacin. El capital est conformado por participaciones sociales o por acciones (Sociedad Comanditaria por acciones). El rgano de mando est compuesto solo por la Junta General de Socios, no tiene Directorio ni Gerencia. Los socios comanditos administran y representan la sociedad. 4. SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L) Empresa constituida por un mnimo de 2 y un mximo de 20 socios en donde, igualmente, las obligaciones se limitan al capital aportado. Funciona bajo una razn social y/o denominacin. Despus del nombre deben seguir las siglas S.R.L; por ejemplo, Restaurante el Taco S.R.L. El capital est representado por participaciones (no tiene acciones) iguales, acumulables e indivisibles, las que no pueden ser incorporadas en ttulos ni en valores. Los rganos de mando estn compuestos por la Junta General y la Gerencia, no tiene Directorio. La administracin y representacin est a cargo de uno o ms gerentes, pudiendo ser socios o no. 5. SOCIEDAD ANNIMA (S.A) Se le denomina annima no porque se desconozca quin es el titular o propietario de las acciones, sino porque como las acciones son negociables y transferibles, stas pueden ser endosables o negociables una y otra vez. Est conformada por un mnimo de 2 socios, no tiene un nmero mximo de socios. Funciona bajo una razn social y/o denominacin, seguido de las siglas S.A. El capital est conformado por acciones, no por participaciones sociales. Los rganos de mando estn compuestos por la Junta General, el Directorio y la Gerencia. El presidente del Directorio es el representante legal, y la Gerencia General se encarga de la administracin.

6. SOCIEDAD ANNIMA CERRADA (S.A.C) Est constituida por un mnimo de 2 y un mximo de 20 socios. Funciona bajo una razn social y/o denominacin, seguido de las siglas S.A.C. El capital est conformado por acciones, no por participaciones sociales. Los rganos de mando estn compuestos por la Junta General, el Directorio (en este caso es opcional), y la Gerencia. El presidente del Directorio es el representante legal, y la Gerencia General se encarga de la administracin. EJEMPLOS TIPOS DE EMPRESA Hay muchos tipos de empresas, y, como resultado, las empresas se pueden clasificar de muchas maneras. Una de las ms comunes se centra en el principal actividad que genera beneficios para la empresa: Empresas fabricantes: producen productos, de las materias primas o componentes, que luego venden a un beneficio. Las empresas que hacen de mercancas fsicas, como los electrodomsticos o las pinturas, se consideran fabricantes. Empresas de Servicios: son empresas que ofrecen bienes intangibles o servicios y en general obtienen un beneficio mediante el cobro de mano de obra u otros servicios prestados al gobierno, a otras empresas o consumidores. Las organizaciones clasifican en este tipo de empresas las que van desde los decoradores de viviendas, pasando por las empresas de consultora, restaurantes e incluso los animadores. Distribuidores y minoristas: actan como intermediarios entre los consumidores y los fabricantes, gracias a ellos es posible que el usuario de a pie consiga fcilmente los artculos, los distribuidores y minoristas generan beneficio como resultado como resultado de las ventas o prestacin de servicios de distribucin. La mayora de las tiendas o ventas de catalogo orientadas al consumidor final son empresas distribuidoras o minoristas. Agricultura y Minera: son las empresas interesadas en la produccin de materias primas, tales como plantas o explotacin de minerales. Empresas financieras: incluyen bancos y empresas que generan beneficios a travs de la inversin y la gestin del capital.

 Empresas de Informacin: generan beneficios principalmente de la reventa de la propiedad intelectual, en estas se incluyen los estudios cinematogrficos, editoriales y empresas de software empaquetado. Empresas de Servicios Pblicos: producen servicios pblicos, tales como gas, electricidad, o de tratamiento de aguas residuales, telecomunicaciones. En muchos pases y regiones estas empresas son propiedad del Estado o de capital mixto. Inmobiliarias: son las empresas que generan ganancias de la venta, alquiler, y el desarrollo de propiedades, casas, y los edificios. Empresas Educativas: Se dedican a la enseanza en cualquier nivel, y tipo de enseanza, generan beneficios del coste de la educacin. Empresas de Transportes: se trata de las empresas que se dedican al transporte de mercancas y personas de un lugar a otro, generando un beneficio de los costos de transporte. Empresas Constructoras: Se dedican a la construccin de edificaciones o infraestructuras. Hay muchas otras divisiones y subdivisiones de las empresas. b) CLASIFICACIN DE LOS PROPSITOS Y PRICIPIOS INSTITUCIONALES DE UNA EMPRESA

PROPOSITOS INSTITUCIONALES 1. Econmicos: 2. Sociales: 3. Tcnicos: tendientes a lograr beneficios monetarios. Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad. Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.

PRINCIPIOS INSTITUCIONALES Bienestar comn. Fortalecimiento del conocimiento cientfico y tcnico. Construir una comunidad con una identidad cultural. Fortalecer la identidad local. Desarrollo de competencias bsicas.

 c)

Garantizar avances cientficos, tecnolgicos y tcnicos. Implementar un modelo pedaggico en general. IMPORTANCIAS DE LOS RECURSOS Y VALORES DE LA EMPRESA Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del como hacemos nuestro trabajo. Permite posicionar una cultura empresarial. Marca patrones para tomas de decisiones. Sugieres topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento Evita los fracasos en la implantacin de una empresa. Lograr una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa se adaptan mas fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

RECURSOS DE UNA EMPRESA Ayuda o medio del que se vale una empresa para lograr un fin comn u objetivo. Los recursos se clasifican en: d) Materiales Tecnolgicos Capital humano Recursos financieros. Recursos financieros propios y prestados ESTRUCTURA ORGANICA FUNCIONAL

CONCEPTO:

La estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. ORGANIZACIN Centa con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros. DEPARTAMENTALIZACIN: Una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. LA CADENA DE MANDO: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -A quien acudo si tengo un problema? Y Ante quien soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS,

a) ESTRUCTURA LINEAL: La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados. - VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LINEAL: Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado nicamente se relaciona con su superior. Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto proporciona una juridisccin notablemente precisa. Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro. - DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL: Rgida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Excesivo nfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide la especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin. b) ESTRUCTURA FUNCIONAL: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense opt por la supervisin funcional. - VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL:

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la organizacin: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin y no en las dems tareas secundarias. Permite la mejor supervisin tcnica posible: cada cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin. Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin: existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad sin que deba prestarse atencin a las dems. - DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL: Dispersin, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores. Subordinacin simple: si la organizacin tiene problemas en la delegacin de autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son especializados en determinadas actividades tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen. c) ESTRUCTURA LNEA Y STAFF: Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la organizacin en la pymes. - VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LNEA Y STAFF: Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff. - DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LNEA Y STAFF: Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe un probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero menor experiencia; el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc. Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas: ESTRUCTURA EN COMIT: Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se rene el comit, por lo general para tomar una decisin y suele complementar a la de lnea o staff. Suele aplicarse para la creacin de un nuevo producto, donde se renen los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras. ESTRUCTURA MATRICIAL: Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Suele responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de lnea (habitual) y la autoridad de proyecto (especfica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director general. e)-. CENTRALIZACIN

Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se agrupan colocndose unos respecto a otros en una situacin de dependencia tal que entre todos ellos existe un vnculo que, partiendo del rgano situado en el ms alto grado de ese orden , los vaya ligando hasta el rgano de nfima categora, a travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades. La relacin jurdica que liga a los diversos rganos colocados en la situacin que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relacin de jerarqua. Mediante dicha relacin se explica como se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los rganos que lo forman. La relacin de jerarqua consiste en una relacin de dependencia que implica ciertos poderes de los rganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarqua, hasta el Presidente de la Repblica, que es el jefe jerrquico superior de la administracin pblica federal. En Mxico, el rgimen centralizado, constituye la forma principal de la organizacin administrativa. Su estudio viene a ser el de la organizacin del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la mayor parte de la funcin administrativa. El Presidente tiene, segn la Constitucin, un doble carcter: de rgano poltico y de rgano administrativo. Su carcter de rgano poltico deriva de la relacin directa e inmediata que guarda con el Estado y con los otros rganos

representativos del mismo Estado. Dentro de la esfera que le seala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado. Como autoridad administrativa, el Presidente de la Repblica constituye el jefe de la administracin pblica federal. Ocupa el lugar ms alto de la jerarqua administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisin, de mando y jerrquico necesarios para mantener la unidad en la administracin.

-. DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin consiste en el traspaso del poder y toma de decisin hacia ncleos perifricos de una organizacin. Supone transferir el poder de un gobierno central hacia autoridades que no le estn jerrquicamente subordinadas. Gabino Fraga define la descentralizacin en los trminos siguientes: "Al lado del rgimen de centralizacin existe otra forma de organizacin administrativa: la descentralizacin, la cual consiste en confiar la realizacin de algunas actividades administrativas a rganos que guardan con la administracin central una relacin que no es la de jerarqua" y concluye: "el nico carcter que se puede sealar como fundamental del rgimen de descentralizacin es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonoma orgnica y no estn sujetos a los poderes jerrquicos. As aparece, una diferencia fundamental entre la descentralizacin y la centralizacin administrativas, ya que en esta ltima todos los rganos que la integran estn ligados por la relacin jerrquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los rganos inferiores. La descentralizacin administrativa se distingue de la descentralizacin poltica que se opera en el rgimen federal, porque mientras que la primera se realiza exclusivamente en el mbito del Poder Ejecutivo, la segunda implica una independencia de los poderes estatales frente a los poderes federales. Adems, en tanto que la descentralizacin administrativa es creada por el poder central, en la descentralizacin federal los estados miembros son los que crean al Estado federal, participan en la formacin de la voluntad de ste y su competencia no es derivada, como es la de los rganos administrativos descentralizados, sino que, por el contrario es originaria en el sentido que las facultades son atribuidas expresamente al Estado federal se entienden reservadas a los Estados miembros. Para el diccionario de la Lengua Espaola, la palabra descentralizacin significa accin y efecto de descentralizar y esta ltima: "Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejerca el gobierno supremo del Estado".

Descentralizacin para el derecho administrativo es una forma jurdica en que se organiza la administracin pblica, mediante la creacin de entes pblicos por el legislador, dotados de personalidad jurdica y patrimonio propios, y responsables de una actividad especfica de inters pblico. A travs de esta forma de organizacin y accin administrativas, que es la descentralizacin administrativa, se atienden fundamentalmente servicios pblicos especficos. Por su parte, Andrs Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino solamente dejar o atenuar la jerarqua administrativa, conservando el poder central limitadas facultades de vigilancia y control. La autonoma de los rganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administracin central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerrquicas de sta. Dotar de personalidad jurdica y patrimonio propios, a los entes descentralizados es una forma de asegurar en parte esa autonoma, pero falta su autonoma econmica consistente en la libre disposicin de los bienes que forman su patrimonio propio y en la aprobacin y ejecucin que hagan de su presupuesto sin injerencia de ninguna autoridad central. La descentralizacin ha adoptado tres modalidades diferentes, que son: DESCENTRALIZACIN POR REGIN. Consiste en el establecimiento de una organizacin administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que correspondan a la poblacin radicada en una determinada circunscripcin territorial. Esta modalidad de la descentralizacin se adapta de una manera ms efectiva a las aspiraciones democrticas, y adems, desde el punto de vista de la administracin, significa la posibilidad de una gestin ms eficaz de los servidores pblicos, y por lo mismo, una realizacin ms adecuada de las atribuciones que al Estado corresponden: Los organismo descentralizados por regin son aquellos que atienden y satisfacen las necesidades pblicas de una regin, como es el municipio. DESCENTRALIZACIN POR SERVICIO. El Estado tiene encomendada la satisfaccin de necesidades de orden general, que requiere procedimientos tcnicos slo al alcance de funcionarios que tengan una preparacin especial. La forma de conseguir ese propsito es dar independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base a su economa. Los organismos descentralizados por servicio son aquellos que prestan determinados servicios pblicos (Comisin Federal de Electricidad,

Ferrocarriles Nacionales de Mxico, Instituto Mexicano del Seguro Social, Universidad Nacional Autnoma de Mxico, etc.). DESCENTRALIZACIN POR COLABORACIN. Constituye una modalidad particular del ejercicio de la funcin administrativa con caracteres especficos que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de descentralizacin. La descentralizacin por colaboracin se origina cuando el Estado adquiere mayor ingerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le presentan problemas para cuya resolucin se requiere una preparacin tcnica de que carecen los funcionarios polticos y los empleados administrativos de carrera. Para tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su colaboracin, hacindolas participar en el ejercicio de la funcin administrativa. De esta manera, la descentralizacin por colaboracin es una de las formas del ejercicio privado de las funciones pblicas. EJEMPLO DE CENTRALIZACION Y DECENTRALIZACION Centralizacin y descentralizacin, ambas son cara de una misma moneda, mientras que la primera se refiere a que la poblacin, produccin, servicios, dinero, bancos, etc. Se encuentra concentrada en pocas reas del total del pas o reas geogrficas en cambio la segunda se refiere a que, no se encuentran centralizadas sino mas bien se encuentran repartidas en casi todas las regiones del pas es decir descentralizadas. Algunos prefieren ms la centralizacin, pero con el transcurso de los aos los pases como de Amrica Latina se han venido dando cuenta de que la descentralizacin es la mejor por las siguientes razones: Porque permite que las fuerzas sociales, riqueza, poblacin, produccin, servicios, dinero, bancos etc. Se encuentre repartido y sobre todo porque los rganos centrales del estado dan paso a una labor ms distributiva de funciones es decir haciendo que cada ser humano que se encuentra en distintos lugares del pas, sienta de alguna manera que los ncleos del poder centralizado se trasladen a ncleos ms especficos. La tendencia actual en el mundo es a la descentralizacion mas que a la centralizacin, as tenemos por ejemplo los descubrimientos como el Internet se ha distribuido en todo el mundo y con ello los pases mas pobres se ven beneficiados, contrariamente cuando en pocas pasadas los gobiernos dictatoriales no permitan la descentralizacion.

3.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Son las actividades que el administrador debe llevar a cavo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos y materiales que son con los que cuenta la Empresa. Tambin es el conjunto de faces o etapas sucesivas atreves de las cuales se efecta la Administracin. Desde finales del siglo xlx se ha definido a la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes que son: PLANEACION, ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL. PLANEACION: se determinan los objetos que van a seguirse, -Que como cuando y quien -La tarea de la planeacin es la minimizacin de riesgos y el aprovechamiento de las oportunidades. -Consiste en fijar el recurso de cada accin, con principios, determinacin, y secuencia necesarios para lograr su realizacin. ORGANIZACIN: Distribuir el trabajo entre los miembros del grupo. -Determinar los recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. -Consiste en agrupar las actividades, asignar responsabilidades y coordinar personas, trabajo y recursos. DIRECCION: Capacidad de influir en las personas para que contribuyan a laS metas de la organizacin y del grupo. -Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. -Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. CONTROL: Medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hachos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas, El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos y se dividen en tres clases: 1. CONTROL PRELIMINAR: Se ejerce previamente a la accin. 2. CONTROL COINSIDENTE: Vigilar las actividades corrientes para alcanzar y asegurar su cumplimiento. 3. CONTROL POR RETROALIMENTACION: Accin a posterior concentrado la atencin sobre los resultados para controlar las actividades futuras.

El proceso Administrativo es clnico, dinmico e interactivo!

BENEFICIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: -Permite que la impresa este orientada hacia el futuro. -Ofrece un marco de trabajo conceptual. -Se obtiene flexibilidad ante cualquier situacin -Reduce los riesgos -Facilita la toma de decisiones -Propicia el crecimiento de empresa

4.

CONCLUSINES
Tenemos ms clara sobre el tema de la Administracin por que conocemos su avance a travs de la historia de la humanidad hasta nuestros das. A Frederick Taylor, Henry Fayol se los conoce como los padres de la Administracin. Todos los recursos tienen una gran importancia para logro de los objetivos de la empresa. Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de cualquier empresa. El proceso administrativo busca que las empresas siempre alcancen sus objetivos de permanecer en el mercado y la competencia.