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CAPITULO I

- Lo

nico persistente es el cambio

No debemos olvidar que no slo se realizan actividades en las empresas para satisfacer con productos terminados a los clientes, sino que existen tambin "clientes internos", que consumirn otro tipo de productos, como por ejemplo la informacin de gestin. Esto significa que ni los productos se deben limitar slo a los que se venden hacia el exterior de las compaas, ni los clientes a tomar en consideracin deben ser slo aquellos que pagan por la obtencin de los mismos. Existe tambin una cadena de valor ampliada o extendida, donde aparecern los proveedores al comienzo de la misma y los clientes de la compaa al final, ya que ellos son piezas indispensables en la generacin de rentabilidad. Las mejoras en las utilidades de una empresa, sern ms sencillas de lograr si se comprende no slo nuestra Cadena de Valores, sino al mismo tiempo la de nuestros proveedores y clientes. Es decir, si se conoce la importancia que nuestros productos tienen para nuestros clientes y la relevancia de nuestra empresa para sus proveedores. La designacin de Cadena y la forma de su dibujo no son azarosos ya que ambos dan la idea de eslabones o actividades interrelacionadas, para obtener determinado fin comn. Michael Porter seala adems que si una empresa desea obtener Ventaja en Costo (uno de los dos tipos de ventaja competitiva posibles), debe conocer de

cada actividad de valor:

El costo actual, su comportamiento o evolucin y estimar el costo futuro de esa actividad. . Las diferencias que tiene la empresa con respecto a sus competidores en el desempeo de las mismas. Estos dos puntos son bsicos y se volver sobre ellos ms adelante. Es importante sealar adems que las ideas de Porter, enfocadas predominantemente a lo estratgico, denotan la preocupacin por los costos de las actividades, retomados luego en el Activity Based Costing. Autores prestigiosos como Shank y Govindarajan (4)sealan que "las ideas como el ABC son slo un subconjunto del marco de la cadena de valores". El mismo Porter, en una conferencia dictada en Brasil y reproducida por la revista Gestin (5)dice que "La ventaja competitiva slo puede ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dnde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compaa. Por eso, es necesario estudiar qu actividades especficas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciacin".
(4) Shank y Govindarajan. Gerencia Estratgica de Costos. La nueva herramienta

para desarrollar

una ventaja competitiva.

(5) Michael Porter. Los caminos de la rentabilidad. Claves para una verdadera ventaja competitiva. Gesti6n. Volumen 1 N 1. -.;..