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D.A.F.O. qu, quin, cmo?


EL DAFO ES UN CUADRO QUE RECOGE LOS PUNTOS FUERTES Y DBILES DE UNA EMPRESA Y SIGNIFICA: DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE UNA EMPRESA
Un DAFO no puede ser hecho "en el vaco". El DAFO depende de quin lo est haciendo y para qu y slo es valioso si en l se considera: la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administracin. Entonces, debemos puntualizar que "este que lo est haciendo" es un alguien o "unos lguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administracin especfica (organigrama, sistemas de informacin, procesos y proyectos). En segundo lugar, despus del DAFO, qu? Es slo otro diagnstico ms? Lo hacemos slo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, adems, el DAFO cmo? Desde la Torre de Marfil? Un genio estratega pensando en su brillante intimidad? El "cmo", tiene un solo comentario: GRUPALMENTE! INTERFUNCIONALMENTE! En resumen, el DAFO es un anlisis valioso slo

El DAFO y la estrategia
Ahora concentrmonos en la estrategia. "Lo estratgico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios). La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu se va a dedicar para crear valor econmico o patrimonial) define en qu negocios participar y cmo asignar y priorizar sus recursos entre esos negocios. La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinmico que implica la interaccin entre todas las reas (Produccin, Investigacin y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnologa de la Informacin, Capital Humano) que se dispara para conquistar econmicamente un determinado mercado en base a la optimizacin de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. La productividad es la mtrica del empleo de los recursos, generando presin a travs de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial. El posicionamiento es la mtrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando traccin a travs de las ventajas competitivas (diferenciacin contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial. Entonces, el DAFO se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio especfico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores. Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un DAFO.

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Fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).

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Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna es evaluar, variable por variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo. En este punto, son necesarias dos aclaraciones: Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quin es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay ms de un competidor en el segmento de mercado. Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avin escribiendo informes para sus clientes o artculos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Adems, necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad. Debemos hacer este anlisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha informacin sobre los competidores no est disponible en nuestra empresa. Esto nos servir para descubrir todo lo que no sabemos y tambin para decidir si hay que saberlo, cunto hay que invertir para saberlo y cmo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la tica). Definir iniciativas de innovacin: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovacin para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovacin para superarla. Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirn evaluar nuestras fortalezas y debilidades: Gente: Aqu estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refirindonos a la "calidad", que ser evaluada en otras variables. As, en este punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o nos sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica de input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Infraestructura: Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y edificios. Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar:

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Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas enemigas? Mstica: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el xito de este producto contra la competencia para maximizar la creacin de valor econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de reas funcionales o de niveles decisorios. Crdito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders. Tiempo: Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, podemos no cambiar una parte de la lnea de la produccin y amortizarla contablemente un ao ms sin perder competitividad? Informacin: Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor informacin que nuestros competidores? Tecnologa: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fbrica". Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fbrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin, de I+D, de gestin de proyectos, etc. Estabilidad: Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin, mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede ser una fortaleza o una debilidad. Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organizacin" es la "separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero tambin momentos de rutina (organizacin). Maniobra: Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es "libertad de accin". Plasticidad, ms que flexibilidad. Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Accin Tctica). Aquellas que sean aceptadas debern ser gestionadas como proyectos utilizando la metodologa del Project Management Institute. Oportunidades y amenazas El siguiente cuadro nos permitir realizar un anlisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro",

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"Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

Impacto externo: Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas, polticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas. Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica esperable en el transcurso del tiempo. Nivel de rivalidad: Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten? Cmo innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio? Presin de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra frmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores sanguinarios. Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (pero despus de que ingresemos, que suban los antes posible!). Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra imagen? Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que con la empresa.

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Poder de negociacin del proveedor: Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros? Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? Podemos negociar "de igual a igual"? Hay tantos proveedores compitiendo entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos? Poder de negociacin del canal: Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribucin que elegimos para llegar a ese cliente. Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar. Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener unaalianza estratgica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. Poder de negociacin del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociacin frente a l. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnolgica: La tecnologa requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo dems", son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo"). Tamao de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza. Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por nuestra participacin en el mercado de las notebooks? Seleccin y priorizacin de las iniciativas En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnstico y de generacin de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. Las ideas de innovacin se vuelcan en unos listados, en funcin de la relacin costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las dems, dado el total de recursos disponibles. Esto, lgicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presin) y/o del posicionamiento (efecto traccin) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes: 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestin de Proyectos (Project Management Office).

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2) Las iniciativas que quedan descartadas. 3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses). 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses. 5) Las iniciativas que inician despus de 18 meses. Estas seran las de largo plazo. Algunas consideraciones adicionales sobre el anlisis DAFO Hasta aqu, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un anlisis DAFO. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales. En muchos casos, nos interesa analizar ms de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no slo a las notebooks sino tambin a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el DAFO debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado. Esto se debe a que los DAFO nos permiten descubrir iniciativas de innovacin para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cul es la asignacin estratgica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo. Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un DAFO. Aqu hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en funcin de las necesidades del momento, cada empresa deber decidir si se privilegia la velocidad (la visin de vuelo de pjaro) o la precisin (la visin analtica profunda). Una sntesis del anlisis DAFO 1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado 2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. sta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva. 3) Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. 4) No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los DAFO) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovacin. 5) El proceso debe ser grupal e interfuncional. 6) El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementacin. Es imprescindible incorporar la metodologa del Project Management Institute. 7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes. 8) En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El DAFO es un proceso anticipatorio y sistmico de Change Management y no un proceso de

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reaccin lineal y parcial. 9) Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). As, el DAFO nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10) El DAFO no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que l mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.

Los 6 errores ms comunes en el uso del DAFO


As como un martillo en manos de un carpintero puede construir maravillas, en manos de un loco se transforma en un arma. De igual forma, el DAFO es una herramienta cuyo xito depende de la forma en que se utilice.
Los 6 errores ms comunes en el uso del DAFO 1. La ensalada: la mayora sabe qu significa DAFO, al igual que saben que las F y D son internas; mientras que las O y A son externas; pero a la hora de identificar las variables que sern la fuente del anlisis, se empiezan a confundir Fortalezas con Oportunidades y Amenazas con Debilidades. Es algo ms comn de lo que parece. Las Oportunidades y Amenazas son eventos/situaciones/tendencias que afectan tanto a nuestro proyecto/negocio/idea como a los dems (por ejemplo, competidores). Normalmente, no podemos controlar esas variables; las Fortalezas y Debilidades son propias de nuestro emprendimiento, y tenemos forma de incidir en ellas para potenciarlas o reducirlas, segn corresponda. 2. Dime con quin andas: decir que nuestras fortalezas son "certificamos ISO 9000, tenemos financiacin sin inters, contamos con un local ubicado en una de las principales avenidas..." es otro error si no tenemos en cuenta el contexto. Para definir una fortaleza no debemos pensar en nosotros, sino en nuestro cliente y competidores. Un atributo es una fortaleza siempre y cuando agregue valor y nuestro competidor no lo tenga: lo de la norma ISO 9000 suena muy bonito, pero si nuestro cliente es un consumidor final que no conoce o valora la norma, y/o nuestros competidores tambin tienen el certificado, no es una fortaleza. Somos fuertes o dbiles de acuerdo a quin tengamos enfrente, por lo que no llenemos renglones y renglones con deseos o atributos que poco pueden ayudarnos a definir una estrategia, al contrario, pueden desviarnos el foco de atencin. 3. FodA: esta observacin puede no darse en todas las empresas por igual, pero vale la pena destacarla. Tendemos a hacer un GRAN listado de fortalezas, mientras que nuestras debilidades son difciles de encontrar. Incluso pueden aparecer las "falsas debilidades" como "soy demasiado exigente con mi trabajo". De igual forma, tendemos a listar muchas amenazas provenientes del entorno, mientras que las oportunidades parecen ser escasas. Desde luego, es un efecto cultural y - como tal - depende del lugar e historia de quien realice el anlisis. Un buen FODA debe forzarnos a listar de 5 a 10 elementos por cada rea (F, O, D y A).

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4. Para ENMARCAR: muchos DAFO terminan en un bonito listado que la gente mira y del que algunos pueden obtener algunas ideas: "vemos cuales son las debilidades, y vemos cmo podemos eliminarlas". El secreto est en cruzar la informacin: F+O nos permite potenciar nuestras acciones para generar estrategias de ndole agresiva. Vinculando D+A podemos ver cun crtica es nuestra situacin ante las amenazas del entorno, tratando de desarrollar capacidades, habilidades o recursos que nos permitan defendernos de esas situaciones. F+A y D+O son las otras alternativas que debemos forzar relacionar, a efectos de - como causa efecto - poder construir estrategias que nos permitan aprovechar lo mejor de nosotros y del entorno. 5. Eres lo que comes: muchas veces, el DAFO se llena de impresiones personales que como tales parten de nuestros paradigmas. As como el rendimiento del cuerpo humano depende de los insumos que le proveamos, esta herramienta necesita alimentos nutritivos para rendir adecuadamente. Por ende, construir el DAFO requiere el desarrollo de un anlisis ms profundo (llmese plan de negocios, diagnstico estratgico, etc.), de manera de no omitir ningn dato relevante del entorno interno o externo. 6. Autismo empresario: finalmente, no estamos solos. Aunque parezca una verdad de Perogrullo, el hecho de realizar un anlisis DAFO no implica que podemos desarrollar una estrategia exitosa: nuestros competidores pueden realizar un anlisis similar. Una forma de considerar al competidor es tratar de desarrollar su DAFO: las amenazas y oportunidades nos alcanzan a ambos, y podemos suponer (sobre la base de respuestas pasadas, o informacin accesible) cules son sus fortalezas y debilidades y de qu forma podra reaccionar. Es como jugar al ajedrez: no slo debo pensar en mi jugada sino en el movimiento posterior de mi adversario.

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