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CONTROL DE LA PRODUCCIN Aux.

Edwin Orozco
Sec. A y P

Hay una fuerza motriz ms poderosa que el vapor, la electricidad y la energa atmica: LA VOLUNTAD Albert Einstein

PRACTICA 8. ANALISIS DE SISTEMAS DE PRODUCCION


INTRODUCCION
Hacia 1910, Henry Ford estableci la primer lnea mvil de montaje utilizada para producir su famoso Modelo T (primer vehculo automotriz que se fabricaba utilizando conceptos novedosos de produccin eficiente en ese entonces). Ford puso en prctica los principios de la administracin cientfica aplicada a procesos de produccin a nivel industrial promulgados por Frederick Taylor all por 1876; a la vez integr a su lnea de produccin unos grficos para programar las actividades de su planta, trabajo que se le reconoce a Henry L. Gantt (Diagramas de Gantt), estos hechos constituyen los primeros esfuerzos para desarrollar un sistema de produccin eficiente e integrado; durante dcadas este sistema de produccin predomin en todas las plantas industriales, lo identificamos como Sistema de Produccin Tradicional. En el perodo de tiempo comprendido de 1970 a 1980 surgen las primeras ideas innovadoras tratando de mejorar el sistema de produccin imperante hasta la fecha. Conceptos tales como Just in Time, Control de la Calidad Total, Produccin Esbelta marcaron un avance sin precedentes en la forma de administrar una lnea de produccin; estos estudios se le deben a Tai-Ichi Ohno (ingeniero japons que inicialmente las puso en prctica en las lneas de produccin de la Toyota Motors Company); la implementacin de estas tendencias condujo a desarrollar un novedoso sistema productivo al que los japoneses denominan KanBan (tarjetas). En los aos posteriores a 1980, los fabricantes se dieron cuenta que ya no programaban ni controlaban muy bien sus existencias y recursos productivos, es entonces cuando salen a escena el Dr. Eliyahu Goldratt (fsico israel) y sus colaboradores para desarrollar un software de computacin que programaba los trabajos mediante procesos de manufactura tomando en cuenta limitaciones de instalaciones, mquinas, personal, herramientas, materiales y todo tipo de recursos productivos que afectan la capacidad de una organizacin. Es de esta forma que nace la CADENA DE LAS RESTRICCIONES tambin denominada Teora de las Limitaciones, la que cual se basa en las relaciones causa/efecto para comprender lo que sucede en los puntos limitantes que restringen la produccin de bienes o servicios; estos puntos limitantes son los denominados CUELLOS DE BOTELLA. El Dr. Goldratt, trata de establecer un punto de vista distinto al utilizado hasta ese entonces, enfocndose en responder a la cuestin bsica de toda empresa: Cul es el objetivo o meta real de una organizacin? Por supuesto, generar dinero. Cmo ? A travs de la compra de materia prima (inversin) para transformarla agregndole valor (gastos operativos) en productos y/o servicios (produccin) que pueden ser vendidos (ingresos) a un determinado mercado objetivo, satisfaciendo las expectativas generadas por los clientes consumidores. La presente Prctica se centra en el mtodo de manufactura de Goldratt, analizando una lnea de produccin en particular en la cual, a travs de una dinmica de grupos, se discutirn y evaluarn las repercusiones y resultados que arroja la implementacin de la Cadena de Restricciones comparndola contra los otros sistemas de produccin (Sistema Tradicional y Sistema KanBan).

OBJETIVOS
GENERAL Analizar e interpretar los resultados obtenidos producto de implementar los tres sistemas de produccin en la empresa Innovaciones Industriales.

ESPECIFICOS Identificar las causas que afectan la eficiencia de un sistema de produccin tradicional. Describir los componentes fundamentales que rigen la administracin de la lnea de produccin utilizando el Mtodo KanBan. Definir el procedimiento (proceso sistemtico) de la Teora de Restricciones aplicado a la lnea de produccin de Innovaciones Industriales. Determinar los Costos de Produccin que se incurren en cada Sistema Productivo. Establecer la cantidad de producto terminado listo para la venta que fabrica cada Sistema de Produccin. Evaluar y comparar la rentabilidad que proyecta cada sistema de produccin en funcin del beneficio neto que cada uno de ellos genere.

MARCO TEORICO 8.1 Sistema de Produccin Tradicional

Desde el ao de 1900 hasta mediados de la dcada de 1970, las plantas industriales de todo el mundo se rigieron por los principios bsicos enunciados por Frederick Taylor, Henry Gantt, los esposos Gilbreth, apoyados por herramientas de estudio en el comportamiento humano, aplicaciones en el rea de investigacin de operaciones, introduciendo a la computadora como herramienta informtica de manejo y control del sistema de produccin; la combinacin de estos factores satisfizo de momento las necesidades y requerimientos de produccin para ese entonces. Las lneas de produccin se movan al ritmo de la capacidad operativa existente en cada planta en particular, los estudios de Mtodos y movimientos maximizaban la utilizacin de la mano de obra y materiales con el objeto de incrementar en la medida de lo posible la eficiencia en la lnea de produccin (rendimientos). Los gerentes de planta, en ese entonces, hacan alarde de manejar unos rendimientos altos para justificar la administracin de sus fbricas.

8.2

Sistema de Produccin KanBan

A finales de 1970, los procesos de produccin comenzaron a ser muy ineficientes principalmente por un hecho innegablemente presente en toda lnea de produccin: el Efecto Murphy. Este efecto es el que tiene que ver con las probabilidades de falla presente en toda estacin o centro de trabajo, debido entre otras, a la ausencia de personal operativo, falta de capacitacin adecuada, fallas mecnicas en las mquinas y herramientas, falta de insumos en el momento y lugar adecuados, etc. Este fenmeno fue observado inicialmente por los japoneses quienes empezaron a enunciar algunos teoremas que luego se convirtieron en dogmas alrededor del mundo en la administracin y operacin de las organizaciones industriales. La Administracin por la Calidad Total (TQM), Just in Time (JIT), Calidad SixSigma fueron conos que revolucionaron la operacin en todas las plantas industriales. Los japoneses se dieron cuenta del efecto negativo que tiene la influencia del Efecto Murphy en las plantas industriales y para compensar esta influencia en la fabricacin final de productos, idearon provisionar reservas de

material en proceso para cada estacin involucrada en la lnea de produccin; el objetivo fundamental es que cuando Murphy se hiciera presenta en cualquiera de las estaciones, estas reservas serviran para reponer las piezas que se dejaran de producir debido a la falla detectada en la estacin; estas reservas, aprovisionamientos, colchones o amortiguadores es lo que se identifica como Buffers. De esta forma, los niveles de produccin (ritmos en cada estacin) y la cantidad de producto terminado al final de la lnea se mantenan en cantidades constantes y requeridas por el programa de produccin. La palabra KanBan -tarjeta- surgi como instrumento de aplicacin de la teora Just in Time, las cuales se utilizaban para anotar las cantidades de material requerido por determinada estacin en el momento justo, en la cantidad adecuada y en el lugar preciso. Fue el japons Tai-Ichi Ohno (ingeniero de la Toyota Motors Company) quien lo extendi a toda la lnea de produccin, cambiando de este forma los niveles de produccin que estos manejaron a partir de los aos setenta. Es justo reconocer que este concepto se vio reforzado por los estudios de W. E. Deming y J. M. Juran acerca de la Administracin de la Calidad Total y automatizacin de las fbricas.

8.3

Cadena de Restricciones (Teora de las Limitaciones)

Fue en la dcada de 1980 cuando el fsico israel Eliyahu Goldratt promulg su Teora buscando una produccin ms sincronizada, identificando los puntos restrictivos que determinan la produccin real de unidades terminadas al final de la lnea. El seor Goldratt tom conceptos que ya haban sido enunciados con la nica variante de darles un enfoque completamente distinto al que se manejaba hasta antes de 1980, esto provoc tirar por la borda ciertos paradigmas que hasta entonces se daban por hechos. La Teora de las Limitaciones se basa en el simple hecho de que los procesos compuestos de varias tareas (operaciones) en cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es maximizar la utilizacin de los recursos involucrados en el punto ms lento de la serie, estos puntos ms lentos son los que limitan la capacidad de produccin de la empresa y se denominan RETRICCIONES o CUELLOS DE BOTELLA. Las restricciones pueden ser personas, equipos y herramientas, ausencia de materiales, falta de piezas necesarias para el ensamble, o incluso, puede tratarse de una poltica local o un conjunto de reglas y procedimientos obsoletos que solo entorpecen el desarrollo eficiente de la lnea de produccin. Meta de la Empresa: En todo tipo de empresa hay por lo menos un tipo de restriccin, de no ser as generara ganancias ilimitadas. Partiendo de sta aseveracin se llega a la primer gran conclusin: LA META DE UNA EMPRESA ES GANAR DINERO. Una organizacin tiene muchos propsitos (generar fuentes de trabajo, consumir materias primas, aumentar las ventas, incrementar la participacin en el mercado, desarrollar tecnologa o elaborar productos de calidad) pero estos no garantizan la supervivencia de la empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta, no la meta en s; si la empresa gana dinero, y slo si gana dinero, prospera. MEDICIONES DEL DESEMPEO: Para medir bien el desempeo de una empresa, deben aplicarse dos grupos de mediciones: uno desde el punto de vista financiero y el otro desde el punto de vista de las operaciones. MEDICIONES OPERATIVAS: 1. Produccin: Ritmo al que el sistema genera dinero por medio de las ventas (Throughput). 2. Inventario: Todo el dinero que el sistema invirti en comprar lo que pretende vender. 3. Gastos Operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en producto terminado.

La produccin se define especficamente como bienes vendidos, o sea, los productos terminados ya colocados en el mercado de nuestros clientes; a este concepto innovador de produccin en la Teora de Restricciones se le denomina THROUGHPUT, de aqu en adelante la denotaremos como (T). Un inventario de bienes terminados no es producto, sino existencias, debe existir venta real para que se convierta en Throughput. Se define as para evitar que se siga produciendo logrando incrementar nicamente los costos, acumular inventario y gastar efectivo. El inventario actual se valora por el costo de los materiales que contiene. Los costos de mano de obra y horas mquina representan el llamado valor agregado. Los gastos operativos incluyen los costos de produccin (mano de obra directa e indirecta, costos de mantener inventario, depreciacin de maquinaria y materiales y suministros usados en la produccin) y los costos administrativos (sueldos gerentes y secretarias, materiales de oficina, alquileres, seguros, etc.). Desde el punto de vista de las operaciones, la meta de la empresa se puede definir como: INCREMENTAR LA PRODUCCION AL MISMO TIEMPO QUE REDUCIR INVENTARIOS Y GASTOS DE OPERACIN MEDIDAS FINANCIERAS: 1. Utilidades Netas: Medida absoluta en unidades monetarias. Utilidad Neta = Throughput - Gastos de Operacin 2. Rendimiento sobre la Inversin: Medida relativa basada en la inversin. Rendimiento / Inversin = ( Throughput - Gastos de Operacin ) Inventarios 3. Liquidez: Medida de supervivencia (Flujo de Efectivo) Flujo de Caja = Throughput Gastos Operacin Inventarios Las tres medidas deben ir de la mano. Por ejemplo, una utilidad neta de un milln es importante como medida, pero no tiene significado real si no se sabe que inversin gener ese milln. Si la inversin fue de diez millones, entonces representa un rendimiento del 10% sobre la inversin. La liquidez (flujo de caja) es importante porque se necesita efectivo para pagar las facturas de las operaciones diarias; sin efectivo, la empresa podra quebrar, an si su contabilidad es muy slida. Una empresa puede tener muchas utilidades y un rendimiento elevado sobre la inversin, y sin embargo estar escasa de efectivo si, por ejemplo, las utilidades se destinan a comprar maquinaria nueva o estn invertidas en existencias. PRODUCTIVIDAD: Por lo comn, la productividad se mide en trminos de produccin por hora de trabajo. Sin embargo, esta medida no asegura que la empresa genere dinero (por ejemplo, cuando la produccin adicional no se vende, sino que se acumula como inventario). Para probar si la productividad aument, se deben formular las siguientes preguntas: La accin emprendida aument la produccin? Se redujo el inventario? Bajaron los gastos operativos? Estos conceptos conducen a una definicin innovadora de productividad: LA PRODUCTIVIDAD CONSISTE EN TODAS LAS ACCIONES QUE ACERCAN A LA EMPRESA A SU META SUCESOS DEPENDIENTES: Se refiere a la secuencia de un proceso. Si un proceso transcurre de A a B a C y a D, y cada paso debe completarse antes de ir al siguiente, B, C y D son sucesos dependientes. La capacidad de hacer lo siguiente del proceso depende de lo precedente.

FLUCTUACIONES ESTADISTICAS: Se refiere a la variacin normal alrededor de una media o promedio. Cuando ocurren fluctuaciones estadsticas en una secuencia dependiente sin inventario entre las estaciones de trabajo, no hay ninguna oportunidad de alcanzar la produccin promedio. Cuando un proceso tarda ms que el promedio, el siguiente no puede compensar el tiempo. Las fluctuaciones estadsticas en los centros de trabajo (estaciones) tienen como finalidad arrojar dudas sobre la teora de que las capacidades deben equilibrarse en tiempos promedio; por tanto, esto nos conduce a otra de las definiciones ms innovadoras que representa la columna vertebral de la Teora de Restricciones: En lugar de equilibrar las capacidades, debe equilibrarse el ritmo de produccin. CONCEPTOS RELATIVOS A LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES: CUELLO DE BOTELLA: Cualquier recurso cuya capacidad sea menor que su demanda. Un cuello de botella es una restriccin en el sistema que limita la produccin. En el proceso de manufactura, es el punto donde el caudal se adelgaza hasta ser una corriente flaca. Un cuello de botella puede ser una mquina, falta de trabajadores capacitados o una herramienta especial. CAPACIDAD: Se define como el tiempo disponible para la produccin. Aqu se excluyen mantenimientos y otros tiempos sin trabajar. CANAL DESPEJADO: Tambin denominado no cuello de botella, es todo recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se le impone. Por lo tanto, un canal despejado no debe trabajar de continuo, ya que se producira ms de lo que se necesita; un canal despejado incluye tiempo ocioso. RECURSO RESTRINGIDO POR LA CAPACIDAD: Es aquel cuya utilizacin est cerca de su capacidad y podra convertirse en un cuello de botella si no se programa con cuidado. ENFOQUE SISTEMATICO DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES: 1. Identificar las restricciones del sistema, no es posible implementar mejoras si no se encuentra la restriccin o el eslabn dbil de la cadena. 2. Decidir como aprovechar las restricciones del sistema, que las restricciones sean lo ms efectivas posibles; en este paso tomar decisiones sin invertir dinero extra en recursos. 3. Subordinar todo a esa decisin, articular el resto del sistema para que apoye las restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos. 4. Elevar las restricciones del sistema, si la produccin todava es inadecuada, adquirir ms de este recurso para que deje de ser una restriccin, es decir, invertir dinero en recursos para incrementar la produccin. 5. Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al paso uno para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. REGLAS DE GOLDRATT PARA PROGRAMAR LA PRODUCCION: 1. No equilibre la capacidad, equilibre el ritmo. 2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no est determinado por su potencial, sino por otra restriccin del sistema. 3. No es lo mismo el aprovechamiento que la activacin de un recurso. 4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.

5. 6. 7. 8. 9.

Una hora ahorrada en un cuello de botella es una ilusin. Los cuellos de botella gobiernan la produccin y las existencias del sistema. El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote de proceso. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo. Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de espera es un derivado de la programacin.

SISTEMA DBR (Drum, Buffer, Rope): Interpretado al espaol quiere decir Drum (Tambor); Buffer (Amortiguador, Reserva); Rope (Cuerda, Soga). Todo sistema de produccin necesita uno o varios puntos de control del paso de los productos. Si el sistema contiene un cuello de botella, ah est el mejor lugar para situar un control. Este punto de control se llama tambor porque marca el ritmo para el funcionamiento del resto del sistema (o de las partes en las que influye). Recordemos que un cuello de botella es un recurso que no tiene capacidad para satisfacer la demanda, por lo tanto tiene que trabajar todo el tiempo y un motivo para usarlo como punto de control es cerciorarse de que las operaciones anteriores no generan tanto que se acumula inventario de trabajos sin terminar que el cuello de botella no pueda manejar. Tambin se necesita establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo, este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuello de botella. Finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta, debe amarrarse una cuerda desde el cuello de botella hasta la primera estacin (centro de trabajo); en otras palabras, la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de botella.

HERRAMIENTAS A UTILIZAR:
Juegos de dados (2) por cada grupo de trabajo Juegos de palillos, fichas u objetos que representen las unidades (piezas) que se trasladan entre estacin y estacin Canastos o recipientes en cada estacin para colocar las piezas que salen de cada una de ellas Hojas de Control diseadas en Excel conteniendo el formato en donde se anota la informacin recolectada producto del manejo de dados (sta la proporciona el Auxiliar de Ctedra) Grupos de personas que representan cada una de las estaciones de trabajo por donde fluye el proceso de produccin, adems Jefes de Almacn de Materiales y Bodega de Producto Terminado, un Gerente de Planta que tome las decisiones respectivas, Jefes de Produccin que anoten los resultados obtenidos (inventarios en proceso, throughput, inventario final, provisin y consumo de buffers, etc.) y Supervisores de Lnea que vigilen las operaciones de los otros sistemas productivos. Hoja de Clculo en Excel, calculadora, lpiz, regla, borrador.

PROCEDIMIENTO DE SOLUCION
1. Formar grupos de personas que representen el almacn, bodega de producto terminado y las cinco estaciones que componen el proceso de produccin; adems designar al Gerente de Planta que tomar las decisiones respectivas en el momento adecuado.

2. Cada grupo deber lanzar aleatoriamente un dado (6 posibles resultados) que indicarn la cantidad de fallas de cada estacin desde la salida del almacn, a travs de las estaciones y la llegada a BPT. La cantidad de productos que lleguen a BPT representan el Throughput. 3. Designar Jefes de Produccin que anoten los resultados obtenidos en cada tirada de dados y nombrar Supervisores de Lnea que verificarn la ecuanimidad de los resultados obtenidos en las otras lneas de produccin (restantes grupos). 4. Anotar los anteriores resultados en un Cuadro de Control (Hoja de Excel), previamente diseado que contiene, entre otras, la siguiente informacin: RITMO DE PRODUCCIN TEORICO NUMERO OBTENIDO EN CADA TIRO DE DADOS CANTIDAD DE PRODUCTO QUE SE MUEVE ENTRE CADA ESTACION CAPACIDAD REAL DE LA ESTACION INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO THROUGHPUT DIARIO Y SEMANAL CANTIDAD DE RESERVA (BUFFER) EN CADA ESTACION COSTO ASOCIADOS A LA PRODUCCION DIARIO, SEMANAL, etc.

5. Identificar en que estacin se encuentra la restriccin que limita la produccin (al final de la semana) 6. Establecer, a travs del Modelo DBR, el tambor (Drum), el amortiguador (Buffer) y la cuerda (Rope) que van a establecer la velocidad a la cual la lnea fabricar los engranajes, y por ende, el valor del Throughput que es nuestro principal objetivo. 7. Analizar y discutir a travs de Diagramas Causa-Efecto (Ishikawa) cuales son las razones por las cuales la estacin Cuello de Botella est limitando la produccin. 8. Estudiar y proponer mejoras que se pueden aplicar en el Cuello de Botella para maximizar su utilizacin y elevar el Throughput. 9. Evaluar e implementar las soluciones propuestas efectuando el respectivo Anlisis de CostoIngreso; recordemos que la META primordial de este estudio es incrementar el THROUGHPUT (velocidad a la cual la empresa genera ingresos a travs de las ventas de productos que fabrica). 10. Determinar los Ritmos de Produccin utilizando los Mtodos Tradicionales de Produccin (balanceo de la capacidad productiva), Sistema KanBan (utilizacin de buffer en cada estacin) y Cadena de Restricciones (balanceo del ritmo de produccin). 11. Comparar los resultados obtenidos por los tres Mtodos. 12. Concluir y Recomendar.

ANALISIS Y PROCEDIMIENTO DE RESOLUCION DEL CASO PRACTICO


DESCRIPCION DEL PROBLEMA: El Taller de Servicios INNOVACIONES INDUSTRIALES se dedica a la fabricacin de engranajes de varios tipos para maquinaria industrial. En su lnea de produccin en donde fabrica un tipo de engranaje especial para bandas sinfin se han identificado algunos inconvenientes en el ritmo de produccin que se tiene programado semanalmente. Toda la informacin referente a dicha lnea se detalla a continuacin: PROCESO: Fabricacin de engranajes para bandas transportadoras sinfn. LINEA DE PRODUCCION: La Bodega de Materia Prima alimenta con materiales a la primera estacin. Las operaciones que componen el proceso de produccin son Sucesos Dependientes, es decir, para ejecutar la actividad 2, la actividad 1 debe estar terminada, la 3 al concluir la 2, y as sucesivamente hasta llegar a la estacin 5 que es la ltima operacin del proceso; despus de esta actividad, los engranajes son almacenados en la Bodega de Producto Terminado.

FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO:

ALMACEN MATERIA PRIMA

EST. 1

EST. 2

EST. 3

EST. 4

EST. 5

BODEGA PRODUCTO TERMINADO

DESCRIPCION DEL PROCESO: ALMACEN MATERIA PRIMA: Trozos de metal de aleacin acero-carbono listas para ser procesadas en Estacin 1, segn orden de produccin. La informacin es la siguiente:

DESCRIPCIN DEL PROCESO


CENTRO DE TRABAJO Bodega de materia prima ESTACIN 1 ESTACIN 2 ESTACIN 3 ESTACIN 4 ESTACIN 5 Bodega de producto terminado DESCRIPCIN OPERACIN Trozos de metal de aleacin acerocarbono listas para ser procesadas Devanado circular de pieza Formacin de dientes exteriores Limpieza de viruta en pieza y formacin de ngulos sesgantes en dientes ext. Perforacin de agujero interior Formacin de estras interiores como gua de eje selectivo Almacenamiento de engranajes listos para ser despachados

BMP Cepillo Torno Esmeril Taladro Fresadora

BPT

Informacin adicional: Ritmo de produccin terico: RPT = 100 unid/sem = 20 unid/da Jornada laboral: Diurna especial Ritmo de produccin real: Este ritmo se basa en conceptos aleatorios (nmero mostrado por los dados determina la cantidad de fallas por estacin). Al manejar las probabilidades se estn considerando las fluctuaciones estadsticas: o Opciones de dados = 1, 2, 3, 4, 5, 6 o Nmero lanzamientos por da = 1

Promedio = Xprom = (1+2+3+4+5+6) / 6 = 3,5 Xprom por da = 3,5 productos defectuosos Xprom por semana = 18 productos defectuosos

COSTOS ASOCIADOS A LA PRODUCCIN EN FBRICA


DESCRIPCIN Materia prima VARIABLES COSTOS Costo operacin Estacin 1 Costo operacin de Est 2 a la 5 Mano de obra directa
HORA NORMAL HORA EXTRA

Q. 5,00/unid Q. 10,00/unid Q. 15,00/unid Q. 10,00/unid

Q. 5,00/unid Q. 10,00/unid Q. 15,00/unid Q. 15,00/unid

Renta local COSTOS FIJOS Servicios (agua, luz, telfono) Mano obra indirecta Sueldos administracin

Q. 800,00/sem Q. 200,00/sem Q. 300,00/sem Q. 700,00/sem

Q. 800,00/sem Q. 200,00/sem Q. 300,00/sem Q. 700,00/sem

PRECIO VENTA

Q. 400,00/unidad

COSTOS INCURRIDOS EN PRODUCCIN OUTSOURCING


DESCRIPCIN Piezas maquiladas disponibles en Est 1 Piezas maquiladas disponibles en Est 2 Piezas maquiladas disponibles en Est 3 Piezas maquiladas disponibles en Est 4 Piezas maquiladas disponibles en Est 5 COSTO Q. 20,00/unid Q. 40,00/unid Q. 60,00/unid Q. 80,00/unid Q. 100,00/unid

PROCEDIMIENTO DE APLICACION Y REQUERIMIENTO DE LA DINAMICA:


Los distintos Grupos de Trabajo del Curso de Control de la Produccin se organizarn de tal forma que se formen tres Lneas de Produccin en donde se fabricarn los engranajes. Una lnea de produccin utilizar el Sistema de Produccin Tradicional (lneas balanceadas tomando en cuenta la capacidad de la planta); otra lnea utilizar el Sistema de Produccin KanBan (sistema basado en colocar reservas en cada estacin para garantizar una cantidad de productos terminados constante); mientras que la ltima lnea implementar el Sistema de Produccin basado en los conceptos de Cadena de Restricciones (sistema balanceado al ritmo de produccin), tratando de eliminar los inventarios en proceso acumulados en cada estacin, producto del efecto Murphi. Cada lnea de produccin trabajar los tres sistemas productivos. Designar a cinco personas que manejarn las estaciones de trabajo, una persona en la Bodega de Materia Prima y otra ms en la de Producto Terminado. Elegir al Gerente de Planta quien tomar las decisiones acorde a las necesidades en la lnea de produccin (inventarios, producto terminado, costo de fabricacin, etc.), adems elegir a los Jefes de Produccin para que efecten las anotaciones respectivas y se nombrarn a dos personas que supervisarn las lneas de produccin de los otros grupos para garantizar la transparencia en el manejo de las operaciones. Utilizar el experimento de tirado de dados para manejar, probabilsticamente, los ritmos de produccin de cada estacin y la cantidad de producto terminado al final de la semana. Esta informacin nos conduce a determinar el THROUGHPUT (bienes terminados vendidos por semana). En cada caso, determinar los Costos de Produccin al final de la semana y los Ingresos generados producto de la cantidad de engranajes vendidos (no olvidar que tambin existen Inventarios en Proceso los cuales representan un capital invertido). Tabular la informacin obtenida en el Cuadro de Control diseado para el efecto. Analizar, interpretar y discutir las causas/efectos y posibles soluciones que conduzcan a la toma de decisiones gerenciales. En base a la informacin anterior, concluir cual es el Sistema de Produccin que mejor se acopla a la fabricacin de los engranajes para bandas transportadoras sinfn. Enumerar un conjunto de recomendaciones que apoyen las conclusiones obtenidas en el paso anterior, para mejorar la eficiencia de cada Sistema de Produccin evaluado. Plasmar toda la informacin obtenida en el Reporte el cual se calificar de la siguiente manera: Hoja de Trabajo 8: Mtodo Tradicional y Sistema KanBan Reporte 8: Produccin aplicando Cadena de Restricciones Presentar un informe por cada equipo de trabajo (Sistema de Produccin), siguiendo la estructura que previamente se ha establecido para cada prctica. En el reporte se debe indicar los nombres de las personas que participaron en la simulacin y el puesto que desempearon dentro de la lnea de produccin. OBSERVACIONES: Todos los integrantes de los grupos deben estar involucrados en el proceso de produccin y toma de decisiones respectivas ya que, al final de la prctica como Hoja de Trabajo, se preguntar selectivamente a distintos integrantes acerca de la dinmica de la misma; la calificacin respectiva ser para todo el grupo de trabajo y depender de la respuesta de las personas elegidas.

BIBLIOGRAFIA:
TORRES, Sergio : CONTROL DE LA PRODUCCION Editorial Palacios. Ao 2008. Guatemala, C. A. CHASE, Richard , JACOBS, Robert & AQUILANO, Nicholas : ADMINISTRACION DE OPERACIONES. Produccin y Cadena de Suministros. Editorial McGraw-Hill. Duodcima Edicin. Ao 2009. HEIZER, Jay & RENDER, Barry: DIRECCION DE LA PRODUCCION. Decisiones Tcticas. Editorial PrenticeHall. Sexta Edicin. Impreso en Espaa. Ao 2001. FUNDAMENTOS DE GERENCIA Y CONTROL DE LA PRODUCCION MANZO PINEDA, Carlos Fernando: SISTEMA PARA CONTROL DE PRODUCCION EN FABRICAS DE PRODUCCION INTERMITENTE Examen General Pblico (Tesis). USAC. Guatemala, enero de 1987. HERNANDEZ CASTEJON, Nestor Omar: MANUAL DE CONTROL DE LA PRODUCCION Examen General Pblico (Tesis). USAC. Guatemala, marzo de 1993.