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U n i v e r s i d a d N a c i o n a l E x p e r i m e n t a l d e l Ya r a c u y Vicerrectorado Espacio acadmico ciencias del Deporte Unidad Curricular: Seminario Wullian Mendoza wrmendoza@hotmail.com D o c e n t e U N E Y.

Geren ci a y Admi ni straci n Fermn, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas: UPEL-IPC.

Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace. La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizada en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control.

Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificacin es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organizacin y

proveen una base para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y una divisin del trabajo. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con las normas establecidas.

Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna

El cuadro nos muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y Rubino (1997):

ADMINISTRACIN TRADICIONAL

GERENCIA MODERNA

Viene del latn "AD" a y "MINISTRARE" servicio (a Viene del latn "GENERE" que significa dirigir servicio de) Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin, organizacin, direccin y control. Para el uso eficaz de los recursos humanos, Para el uso eficiente de los mismos recursos. fsicos, financieros y tecnolgicos. Con la finalidad de lograr objetivos comnmente Con la finalidad de lograr objetivos econmicos y relacionados con beneficios sociales. generar beneficios sociales. Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad.

El trabajo gerencial Chung y Megginson (1981) sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.

1. 2.

Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras: (a)

personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto; (d) tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de problemas. El gerente Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufeminsmo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes. Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

Habilidades de un gerente Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

1.

La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.

2. 3.

La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores

conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

Las funciones del gerente Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. 2. 3. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar. Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el

individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990). BIBLIOGRAFA Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL. Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harper and Row, publishers. Crosby, P. (1988). Dinmica gerencial. Mxico: McGraw Hill. Dichter, E. (1988). Es usted un buen gerente?. Mxico: McGraw Hill. Fermn, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas: UPEL-IPC. Garcia, O. Y Martn, F. (1980). Administracin y desarrollo gerencial. Buenos Aires: Diana.