Anlisis de puestos

Elementos bsicos Definicin:

El anlisis de puesto es el proceso sistemtico que consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempear trabajos especficos en una organizacin. Tradicionalmente es una tcnica de recursos humanos bsica y penetrante, as! como el punto inicial de las actividades de recursos humanos. En el ambiente laboral de constantes cambios, hoy en da, es indispensable un sistema solido de anlisis de puesto. Se crean puestos nuevos y los puestos viejos se redisean o eliminan. Un anlisis de puesto realizado solo hace unos cuantos aos es muy probable que incluya informacin obsoleta. Incluso algunas personas han sugerido que los cambios ocurren con tanta rapidez que es imposible mantener un sistema de anlisis de puesto eficaz. Un puesto consiste en un conjunto de tare as que se deben llevar a cabo para que una organizacin logre sus metas. Un puesto puede requerir los servicios de una persona, como el del presidente, o los servicios de 75 personas, como podra ser el caso de los capturistas de datos de una empresa grande. Una posicin es el conjunto de tareas y responsabilidades que desempea una persona; existe una posicin para cada persona en una organizacin. En un grupo de trabajo integrado por un supervisor, dos empleados ejecutivos y cuatro operadores de procesamiento de texto, hay tres puestos y siete posiciones. Por ejemplo, una empresa pequea podra tener 25 puestos para sus 75 empleados, en tanto que en una empresa grande podran existir 2,000 puestos para 50,000 empleados. En algunas empresas, tan solo 10 puestos integran el 90 por ciento de la fuerza laboral. El propsito del anlisis de puesto es obtener respuestas a seis preguntas importantes: Que tareas mentales y fsicas desempea el trabajador Cuando se realizara el trabajo Donde se llevara a cabo el trabajo Como realiza el empleado su trabajo Por qu se realiza el trabajo Que competencias se necesitan para desempear el trabajo

El anlisis de puesto proporciona un resumen de los deberes y responsabilidades de un puesto, su relacin con otros puestos, los conocimientos y las habilidades que se requieren, y las condiciones de trabajo en las que se realiza. La informaci6n se rene, analiza y registra si el puesto existe, no si debe existir. Determinar las caractersticas del puesto corresponde con frecuencia a ingenieros industriales, analistas de mtodos y otros profesionales. El anlisis de puesto se realiza despus de que este ha sido diseado, el trabajador ha sido capacitado y el puesto se esta llevando a cabo.

El anlisis de puesto se realiza en tres ocasiones. En primer lugar, cuando se funda la organizaci6n y se inicia un programa de anlisis de puesto por primera vez; en segundo lugar, cuando se crean nuevos puestos y, en tercer lugar, cuando estos cambian significativamente por el surgimiento de nuevas tecnologas, mtodos, procedimientos o sistemas. El anlisis de puesto se realiza con mayor frecuencia debido a los cambios en la naturaleza de los puestos. La informaci6n del anlisis de puesto se utiliza con el propsito de elaborar tanto descripciones como especificaciones del puesto.

Objetivos e importancia del anlisis de puestos

El Anlisis del Puesto, consiste en separar las diversas partes integrantes de un todo, con el fin de estudiar en forma independiente cada una de ellas, su finalidad estriba en determinar las actividades que se realizan, as como, las diversas relaciones que existen afines. As pues, es el proceso de reunir, analizar y registrar informacin relativa a los puestos dentro de una organizacin, centrndose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean, como son: conocimientos, experiencias, habilidades entre otras, que debe satisfacer la persona que va a desempearlo y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentran enclavados. Este anlisis es la base para la evaluacin de puestos dicha informacin se registra en lo que comnmente se denomina descripciones y especificaciones del puesto. A travs del anlisis y descripcin de puestos, conseguimos ubicar su sitio en la organizacin, describir su misin, funciones principales y tareas necesarias para desempearlas de modo perfecto. Segn necesidades, esta estructura puede completarse con apartados relativos a seguridad y medios de proteccin propios del puesto de trabajo, relaciones internas y externas, perfil profesiogrfico idneo de la persona que deber ocupar el puesto. El objetivo principal del anlisis de los puestos es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente la categora dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos. Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e implantacin, aplicable a cualquier tipo de organizacin, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro parmetro que quisiramos analizar. As mismo, nos permite cumplir con creces las exigencias que las diferentes normativas de calidad exigen en la descripcin de las funciones y responsabilidades del personal de la organizacin. Son mejoras muy importantes las ya conseguidas con su implantacin para cualquier organizacin pero, adems, nos puede servir de punto de partida para continuar desarrollando otro tipo de instrumentos de gestin de recursos humanos ms

complejas como: sistemas de evaluacin del desempeo, elaboracin de perfiles del puesto para futuras selecciones de personal, reduccin del tiempo de acopios de datos del personal, identificacin de necesidades de formacin, elaboracin de mapas de competencias. Por tanto, sirve de apoyo a otras necesidades como: reclutamiento, seleccin de personal, formacin, evaluacin del rendimiento, valoracin de puestos, anlisis de retribuciones, seguridad y salud, planes de carrera. En definitiva, podemos decir que se trata de un importante sumario de gestin del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia organizacin interna del trabajo que resulta sencillo de implantar, aporta resultados positivos medibles de modo inmediato y establece las bases para continuar desarrollando otro tipo de instrumentos de gestin ms avanzados. Los beneficios ms importantes que nos aporta son: Permitir acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las funciones y responsabilidades propias de su posicin. Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas; Determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones de la organizacin tienen un responsable.

Por qu es importante el anlisis de puesto? Porque se genera la tecnificacin de la empresa e inicia la administracin del talento humano con este proceso, ya que todo puesto o cargo integrado en una entidad debe ser analizado y evaluado con frecuencia en funcin de su definicin, resulta evidente que a partir de su correcta explicacin y estructuracin se estar concretando, las tareas o el trabajo a efectuar en las divisiones, departamentos o secciones que existan. Ahora bien, dependiendo de las funciones que se tengan que cubrir, se requerirn ciertas habilidades, estudios, experiencia e iniciativa, puesto que las condiciones de trabajo, la responsabilidad y el esfuerzo, variarn en cada caso. Por ello es importante examinar las caractersticas de cada puesto, a fin de establecer los requisitos necesarios para desempearlos con posibilidades de xito; para esto, nada mejor que efectuar un anlisis del mismo. Dado que los puestos no existen aisladamente, es necesario estandarizar un procedimiento que permita establecer comparaciones y ah diferenciaciones; es decir, se requiere un patrn de cuya aplicacin resulten datos comparables entre s. Debe definirse con claridad que dicha tcnica se refiere exclusivamente al puesto. La conveniencia de utilizar el anlisis de puestos radica en el hecho de que por medio del mismo se satisfacen diferentes tipos de requisitos. I. II. Ayuda a la elaboracin de la demarcacin del mercado de mano de obra, elegir donde debe reclutarse. Determina el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con la aplicacin de pruebas adecuadas; como base para la seleccin de personal.

III. IV.

V. VI. VII.

Suministra el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin. Es la base para despus, mediante la evaluacin de puestos determinar las franjas salriales, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado. Estimula la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y verificar el mrito funcional. Sirve de gua al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua para el trabajador para el desempeo de sus funciones. Suministra datos relacionados con la higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar la inseguridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.

Generalmente, en las medianas y grandes empresas existe un departamento de Personal que es el principal responsable del programa de anlisis de puestos, pero en las empresas ms pequeas en las que no existe esta divisin en su estructura, puede ser un administrador o el dueo el que realice esta actividad. Lo que hay que tener siempre en cuenta es que aunque este proceso est a cargo de un departamento o de una sola persona, para que el programa tenga xito deber recibir la cooperacin de los supervisores y subordinados del puesto, quienes sern los encargados de suministrar informacin. Importancia del anlisis de puestos de trabajo Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de recursos humanos posea un amplio bagaje de informacin relativa a los diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecucin de los procesos tpicos de la funcin. Pero es importante que este bagaje, a partir de su anlisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las decisiones referentes a los procesos de gestin de recursos humanos, con miras naturalmente al incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en relacin directa con la productividad de cada organizacin. Si los puestos se disean bien y se desempean de forma adecuada, la organizacin se encuentra en vas de lograr sus objetivos Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de recursos humanos, sino que tambin beneficia a los responsables de las unidades de lnea y a los propios empleados. Contribucin para con el responsable de recursos humanos Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber tomarse conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos tpicos de gestin de recursos humanos. As, el anlisis de puestos de trabajo. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El anlisis de puestos y en concreto la especificacin del mismo permite elaborar su perfil y conocer cules son las caractersticas de las personas idneas para su desempeo, orientando sobre el lugar al que deber acudirse para su reclutamiento as como establecer hiptesis sobre cules deben ser las

cualificaciones posedas por los futuros titulares de los puestos y seleccionar los mtodos adecuados para su seleccin. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido ste como un proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el individuo, resulta importante poder suministrar a las personas informacin no slo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino tambin sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a travs de su desempeo. Puede ser por tanto una informacin relevante para la decisin de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organizacin. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin como especificacin permite la preparacin de programas de formacin del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formacin de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relacin laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo del puesto adjudicado, as como prepararle para las transformaciones que sta vaya a sufrir en un futuro prximo. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos: promociones y dems movimientos de personal. La planificacin de carreras requiere de informacin relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideracin las caractersticas de ambos. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoracin de puestos y la armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderacin de sus contribuciones permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma que puestos similares tengan tambin similares retribuciones. Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la organizacin puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeos de aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en cuenta que la evaluacin del desempeo no es ms que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempean los puestos de trabajo. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de anlisis de puesto de trabajo y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado. En ocasiones habr que proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la descripcin de stos.

Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el "cmo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que son susceptibles de provocar accidentes y enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organizacin.

El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del Comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y principalmente, motivacin y satisfaccin. El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestin de los recursos humanos que se convierte, al menos, en una condicin necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos. Contribucin para con el empleado Ventajas que para los empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos de trabajo: RH - Anlisis de Puestos de Trabajo Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades de su puesto. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre stos. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una gua o referencia para el autodesarrollo.

Antecedentes
Los primeros estudios que se hicieron acerca del anlisis del trabajo fueron realizados por F. Taylor a fines del siglo XIX; a dichos estudios se les denomin "Tiempos y Movimientos". La idea fundamental de Taylor, era analizar las operaciones de trabajo en sus detalles ms minuciosos con el objeto de conocer cmo debera llevarse a cabo cada labor para que resultara ms eficiente. Estos estudios los realiz en 1878 en Midvale Steel Company. Adems propuso el pago de incentivos monetarios para garantizar la eficiencia en los trabajadores. H. Emerson fue uno de los principales colaboradores de Taylor; busc simplificar los mtodos de trabajo a menor costo. Paralelamente, los Gilbreth dan a conocer sus estudios acerca de los "Micro movimientos", los cuales determinan los movimientos elementales para realizar una tarea; aplicaban la "cronociclografa", que determina la rapidez de los movimientos. Es la teora del francs H. Fayol (1916), la que propone un Mtodo Cientfico para acumular una serie de conocimientos por medio de la observacin, recopilacin e interpretacin de los hechos. La preocupacin principal de Fayol, fue la de la eficiencia a nivel de toda la organizacin y, aunque Taylor y Emerson ya haban planteado los "Principios de la Administracin Cientfica", es a H. Fayol a quien se le atribuye ms directamente. Es a partir de E. Mayo que surge una etapa diferente en el desarrollo de las organizaciones, ya que al llegar la etapa de la vida moderna los requerimientos de la sociedad son mayores, por lo que aqullas tambin deben evolucionar.

Es as que a travs de estudios realizados en Howthorne (1927 a 1932), E. Mayo y sus colaboradores descubren que la motivacin de los trabajadores no era siempre de tipo econmico, como aseguraba F. Taylor, sino que haba otros motivos por los cuales el trabajador se conduca con eficiencia, es decir, que la relacin informal que se estableca entre los individuos y sus jefes provocaba una energa diferente que desencadenaba en una mayor colaboracin grupal y como consecuencia en el aumento de la productividad. A pesar de los cambios que se van generando en las diferentes escuelas, stas no ignoran que el trabajo es una parte esencial de las organizaciones y que, aunque las relaciones laborales se van humanizando, las tareas son desempeadas una a una como un proceso, generando en las personas comportamientos diferentes aun en presencia de los mismos estmulos. Es as que surgen las teoras "motivacionales" como una respuesta para explicar los factores o motivos impulsores del comportamiento humano. De acuerdo con la teora de A. Maslow, el hombre en el transcurso de su vida trabaja para satisfacer diferentes tipos de necesidades. A estos factores los denomin "higinicos" o insatisfactorios y "motivadores" o satisfactorios, en donde los primeros estn relacionados con el ambiente que rodea al individuo, sea dentro o fuera de la organizacin, mientras que los segundos se refieren al contenido del trabajo que la persona realiza sea dentro o fuera del mbito laboral. Si tomamos en cuenta la revisin que se ha hecho acerca de los diferentes planteamientos que dan los autores hasta aqu mencionados, se puede deducir que cada uno fue aportando, con sus estudios en el anlisis del trabajo, diferentes elementos para el desarrollo productivo de las organizaciones; adems de sentar las bases para que otros autores profundizaran y ampliaran los conceptos sealados por ellos. Despus de E. Mayo surgen otros tericos, aunque la escuela tayloriana sigue su curso (esto se puede observar en los estudios de H. Pord y de Carl G. Lange Barth). As, en 1960 D. McGregor plantea las teoras "X" y "Y". Segn estas teoras el hombre era visto en dos formas: Si observamos las premisas y las estrategias que D. McGregor expone en la teora "X", nos daremos cuenta que F. Taylor vea al hombre de acuerdo con esta teora y, por lo tanto, busc principios y normas que permitieran lograr un mayor rendimiento tanto en la mano de obra, como en ahorro de tiempo y materiales. Para F. Taylor, cuyo principal objetivo era el de la productividad, el hombre era un engrane ms en una mquina, por lo que para l eran suficientes los factores fsicos, econmicos y tcnicos. De esta manera, mientras la teora "X" plantea un control estrecho para los trabajadores, la teora "Y" propone un cambio en los valores acerca de la naturaleza del hombre. Esto se va dando en beneficio tanto del individuo como de la organizacin. Es a partir de D. McGregor y sus seguidores que se forma la corriente moderna, donde se consideran los aspectos fsicos, intelectuales, econmicos, psicolgicos, sociales, tcnicos y culturales, pero ya como un todo integrado.

Ms tarde, Tannenbaum detalla cmo debe ser una organizacin formal. El describe una forma estructural para el desarrollo del trabajo, esto es desde qu se va a hacer hasta quines lo harn; una estructura formal dentro de la organizacin, un esquema que indique con claridad el nivel organizacional. Adems, considera que la gente es intercambiable y puede ser sustituida, por lo tanto, siempre ser independiente del puesto que desempee dentro de la misma. Si bien Blake y Mouton haban representado en la "Rejilla Gerencial" el modelo de su teora del "liderazgo", Hersey y Blanchard toman el modelo y le agregan una dimensin denominada por ellos como "madurez". Con este modelo no slo se toma en cuenta la actitud de los lderes en sus diferentes estilos, sino adems se observa la conducta de eficiencia en los colaboradores. De ah que las teoras del "liderazgo" marquen una etapa de suma importancia para el desarrollo organizacional. Ahora el administrador no slo ordenar a sus colaboradores las tareas a realizar en su puesto de trabajo, sino que mediante la capacitacin, los preparar para alcanzar la madurez que les permita pasar a otro estilo de direccin, donde las funciones y decisiones en el cumplimiento de objetivos le sern delegadas como una forma de actuar en beneficio tanto de la institucin como personal. El objetivo que propuso D. McGregor para la teora "Y" menciona lo siguiente: "Que todos los subordinados participen en la fijacin de las metas de la organizacin, para lograr una mayor efectividad en el trabajo y la satisfaccin personal" Ahora bien, para la Administracin por Objetivos la aportacin de D. McGregor fue de vital importancia por ser la base de su estructura, adems de que ampli los conceptos en provecho tanto de la organizacin como de los colaboradores (subordinados). Pero eso no es todo, sino que con todas estas teoras, y principalmente con las de Maslow y McGregor, nace el "Desarrollo Organizacional" que, en sentido estricto, es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico (Chiavenato, 1976). Aunque en el sentido amplio el Desarrollo Organizacional (D.O.) surge a partir de una serie compleja de factores. Segn Chris Argyris, los principios de la organizacin formal hacen exigencias a los individuos que las componen, siendo algunas de esas exigencias incongruentes con sus necesidades, de ah surgen la frustracin, el conflicto y el fracaso, ya que los intereses de los trabajadores no son los mismos que los de las organizaciones. Para que estos conflictos se solucionen, los interesados llevarn a cabo plticas conciliatorias que los lleven al planteamiento de objetivos acordes a los intereses de ambas partes. Consultando algunas de las definiciones del desarrollo organizacional, Wendell f. y Bell C. lo definen como: "Un esfuerzo a largo plazo, tendiente a perfeccionar los procesos de resolucin de problemas y de renovacin de una empresa, aplicando una administracin ms eficiente y de mayor colaboracin basada en la forma de pensar del organismo mediante el empleo de la teora y la tecnologa, de las ciencias aplicadas de la conducta, incluso la investigacin de las actuaciones". Mediante la definicin anterior, podemos observar cmo es a travs del Desarrollo Organizacional que se busca no slo la eficacia y la eficiencia de los diferentes subsistemas, sino que adems, se requiere de un proceso de cambio para el

mejoramiento tanto de las organizaciones como de los recursos con que se cuenta; llmense tecnolgicos, materiales o humanos. Con el Desarrollo Organizacional, se busca el cumplimiento de los objetivos tanto de los empleados como de los de la organizacin; un sistema capaz de renovarse a s mismo por medio de la retroinformacin de los diferentes subsistemas que la conforman y de esa manera ubicar responsabilidades y toma de decisiones, al mismo tiempo que aumentan la conciencia y la cooperacin entre los grupos que la constituyen con la finalidad de alcanzar la calidad total. Es conveniente recordar que Max Weber, socilogo y economista alemn (1864 a 1920), influido por los problemas sociales de la poca, sobre todo la discriminacin, el favoritismo y nepotismo dentro de la industria, fue que concibi su teora de la burocracia. Con esta teora buscaba construir un sistema ms racional e impersonal para la organizacin, donde la meta principal era realizar todas las tareas con un mximo de eficiencia, para lo cual era necesario observar algunas normas como: contar con una estructura organizativa esttica, la descripcin de las tareas, la especializacin y la supervisin estrecha que permitira evitar errores y controlar conductas desfavorables como el paternalismo y el favoritismo entre otras. El pensamiento de Max Weber predomin en las ltimas dcadas del siglo XIX y en las primeras del XX, hecho que se ve reflejado al observar que algunos de los puntos de su teora han servido de fundamento para otras teoras con las modificaciones, ampliaciones o supresiones necesarias. Con esto nos damos cuenta de que los cambios se van dando en una escalada que va desde analizar los puestos operativos hasta llegar a los complejos niveles gerenciales, donde, vistos a la luz de las teoras "Motivacional" de A. Maslow y "Y" de D. McGregor, marcan la etapa moderna en la que se advierte la naturaleza del hombre como un ser capaz de alcanzar su realizacin de acuerdo con sus motivaciones. Es as que el inters de los tericos ya no se centra slo en los niveles bajos (operativos) de la organizacin, puesto que ahora se sabe que el hombre es capaz de desarrollar toda su potencialidad en busca de su satisfaccin. Ahora lo que interesa es la bsqueda de dirigentes (lderes) capaces de encauzar a los trabajadores en el cumplimiento de las metas. Es a partir de Blake y Mouton (en forma ms notable) que las teoras son enfocadas a los niveles de la alta gerencia, donde tiene gran relevancia contar con lderes que dirijan eficientemente al personal a su cargo en el cumplimiento de metas y objetivos para lograr un D.O. optimo. Hoy, algunos seguidores del D.O. opinan que el Anlisis de Puestos no debera existir o que es obsoleto para ste, debido a la sper especializacin de las tareas y a la acelerada interaccin de los subsistemas de la organizacin; sin embargo, debemos recordar que un puesto es impersonal y que aun conteniendo una sola tarea, sta es el puesto y por lo tanto es especfica de l, es la esencia del mismo y, como consecuencia, independiente de quien lo ejecute. En conclusin, los puestos forman parte de la esencia de toda organizacin por lo que el anlisis de puestos es indispensable para realizar las funciones de stos con la eficiencia adecuada, de ah que al observar las aportaciones de cada uno de los autores revisados en este texto, nos habremos dado cuenta de la creciente evolucin de las teoras y de la importancia de cada una de ellas para el logro de la productividad en las organizaciones.

Pero lo mejor y ms importante de todo, es que las aportaciones de todos y cada uno de los tericos hacen que poco a poco se vayan tomando ya no slo los aspectos fsicos y econmicos del trabajo, sino que se van incluyendo aspectos sociales, intelectuales, tcnicos, culturales y psicolgicos.

Proceso del anlisis de puestos:

Bases del Diseo del Puesto Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los Recursos Humanos y las necesidades de su organizacin. La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la informacin disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin. Anlisis de la Informacin sobre Puestos: Perspectiva General. Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal, debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo. En esencia, Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo, significa determinar de qu trata el anlisis y lo que es descripcin: Anlisis: Identifica los factores que configuran funcionalmente a cada uno de los puestos (Cules son), dndoles entidad propia y diferencial. Descripcin: Es la definicin funcional de cada uno de los factores anteriormente identificados (Qu hacen). Diseo de Puestos: Actividad que se deriva del anlisis de posiciones y que la mejora a travs de aspectos tecnolgicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfaccin laboral del empleado. No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso de Anlisis de Puestos con el Diseo de Puestos. El primero es el estudio de los puestos tal como son percibidos, actualmente, por los empleados. Identifica las obligaciones de los puestos y los requisitos necesarios para desempear debidamente el trabajo. El diseo de puestos, que es una excrecencia del anlisis, se refiere a la estructuracin de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organizacin y la satisfaccin laboral de los empleados. El diseo de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeo de la organizacin. El diseo de puestos debe facilitar el logro de objetivos de la organizacin. Por otra parte, el diseo debe reconocer las capacidades y las necesidades de las personas que desempearn el trabajo. Como lo ilustra la siguiente figura, el diseo de puesto es una combinacin de cuatro aspectos bsicos: a) Los objetivos organizacionales para cuya satisfaccin se cre el puesto. b) Aspectos de ingeniera industrial, incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el punto de vista tecnolgico. c) Preocupaciones ergonmicas, incluyendo las capacidades fsicas y mentales de los trabajadores; e d) Intereses conductuales que influyen en la satisfaccin laboral del empleado.

Metodologa: El Anlisis de Puestos es una metodologa de importancia crtica e imprescindible para desarrollar una adecuada gestin integral de los Recursos Humanos en las organizaciones. Esta metodologa nos ha de permitir: Especificar y reflejar documentalmente la misin, contenido, proyeccin y relaciones funcionales de cada puesto de trabajo de la organizacin. Definir el nivel de responsabilidad de cada uno de los puestos, de su coordinacin con puestos de otras reas y de sus relaciones operativas, tanto internas del departamento como interdepartamentales. Determinar los niveles de exigencia que demanda el puesto en cuanto a conocimientos, competencias, experiencia, habilidades y hbitos que sus ocupantes necesitan para alcanzar adecuadamente los resultados esperados. De tal manera que nos permita la identificacin y definicin de los diferentes factores que configuran el perfil competencial que ha de reunir el ocupante del puesto. Como se puede ver, se trata de una metodologa de la que se ha de derivar toda la cimentacin para desarrollar una gestin integrada de los Recursos Humanos y tiene una incidencia crtica en la aplicacin y configuracin de la totalidad de las distintas herramientas de gestin para el manejo y desarrollo de recursos. El Anlisis de Puestos se ha realizado tradicionalmente en numerosas formas, porque son diferentes las necesidades y los recursos organizacionales para llevarlo a cabo. La seleccin de un mtodo especfico debe basarse en la forma en que se utilizara la informacin (evaluacin del puesto, aumentos salariales, desarrollo, etc.) y el enfoque que sea ms factible para una organizacin determinada. En las siguientes secciones describiremos los mtodos ms populares de anlisis de puestos.

Cuestionarios Los cuestionarios suelen ser de aplicacin rpida y econmica. El analista de puestos puede aplicar un cuestionario estructurado a los empleados para que identifiquen las tareas que desempean. Sin embargo, en algunos casos los empleados pueden carecer de habilidades verbales, lo que hace que este mtodo sea menos til. As mismo, algunos empleados pueden tener la tendencia a exagerar el significado de sus tareas sugiriendo que tiene ms responsabilidades que las reales. Lo que hay que decidir en este caso es qu tan estructurado debe ser el cuestionario las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de verificacin muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizs cientos de tareas o deberes especficos (como cambiar y cortar cable) y se le pide que marque si desempea o no esa labor y, si es as, cunto tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir al empleado que "describa las actividades principales de su puesto". En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de

estos dos extremos. Un cuestionario tpico de Anlisis de Puestos puede tener varias preguntas abiertas, as como preguntas estructuradas (referentes, por ejemplo, a la experiencia previa requerida). Ya sea estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario, puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente ms desarrollados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorrara al no tener que entrevistar a muchos empleados.

Observacin Al utilizar el mtodo de observacin, el analista de puestos suele observar al trabajador en el desarrollo de las tareas de su puesto y registra sus observaciones. Este mtodo se utiliza principalmente para reunir informacin sobre puestos que hacen hincapi en habilidades manuales, tales como las de un operador de una mquina. Tambin ayuda al analista a identificar las interrelaciones entre las tareas fsicas y las mentales. Sin embargo, la observacin solo suele ser insuficiente para realizar un Anlisis de Puestos, especialmente cuando en estos predominan las habilidades mentales. Por ejemplo, la observacin de una analista financiero en su trabajo no revelara mucho acerca de los requerimientos de su puesto. Es por ello que la observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente en actividades fsicas observables. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. (El ciclo es el tiempo que le lleva realizar el trabajo; puede ser un minuto para un empleado de lnea de ensamble o una hora, un da o ms para trabajos complejos). En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no entendidos, que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar al empleado sin interrumpir su trabajo. Esto a su vez ayuda a reducir las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. Entrevistas Tambin puede obtenerse un conocimiento del puesto por medio de entrevistas con el empleado y con el supervisor. El analista de puestos suele entrevistar primero al empleado, ayudando al trabajador a describir los deberes que cumple. A continuacin, el analista suele hacer contacto con el supervisor para obtener informacin adicional, verificar la precisin de la informacin obtenida del trabajador y aclarar ciertos puntos. Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el Anlisis de Puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas

con grupos de empleados que desempeen el mismo trabajo y entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo similar o idntico, ya que de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo coso datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es necesario entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como "evaluaciones de eficiencia". Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus labores o las de sus subordinados. La entrevista es tal vez el mtodo ms utilizado para determinar los deberes y responsabilidades de un puesto; su uso generalizado refleja sus muchas ventajas. Adems, entrevistar a los trabajados permite a la persona detectar actividades y comportamientos que de otra forma no podran salir a la luz. Por ejemplo, las actividades importantes que solo ocurren en ocasiones o la comunicacin informal que no aparecen en el organigrama, podran ser detectadas por un entrevistador hbil. Adems, una entrevista puede ofrecer la oportunidad de explicar los objetivos y resultados del Anlisis del Puesto y permitir al entrevistado dar a conocer desacuerdos o puntos de vista que de lo contrario no llegaran a la gerencia. Una entrevista es tambin una forma sencilla y rpida de obtener informacin. El problema principal de esta tcnica es la deformacin de la informacin, ya sea debido a una falsificacin directa o a un mal entendido involuntario. El Anlisis del Puesto es con frecuencia el preludio a un cambio en la remuneracin determinada para un puesto. Por tanto, en ocasiones el personal lo considera como una evaluacin de desempeo que podra afectar su sueldo. Es por ello que los empleados tienden a exagerar ciertas responsabilidades al tiempo que minimizan otras. De ah que obtener informacin vlida puede ser un proceso lento y penoso. Preguntas ms comunes: Las preguntas que se formulan con ms frecuencia son: Qu puesto ocupa? Cules son los principales deberes de su puesto? Qu hace exactamente el ocupante del puesto? En qu lugares diferentes trabaja? Cules son los requisitos de educacin, experiencia, capacidad y certificacin y permisos? En qu actividades participa? Cules son las responsabilidades del puesto? Cules son las exigencias bsicas o criterios de desempeo que caracterizan el trabajo? En qu consisten exactamente sus actividades? Cules son las exigencias fsicas en puesto? Cules son las exigencias emocionales y mentales?

Cules son las condiciones de higiene y seguridad? Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que est expuesto?

No obstante, estas preguntas por lo general la mayora est de acuerdo en que las entrevistas ms fructferas siguen un formato estructurado o una lista de verificacin. El cuestionario de Anlisis de Puestos que se presenta ms arriba incluye una serie de preguntas detalladas respecto a temas como el propsito general del puesto; responsabilidades de supervisin, y responsabilidades del puesto; y la educacin, experiencias y aptitudes necesarias. Registro del Empleado o Bitcora del Empleado En algunos casos, la informacin para el Anlisis de Puestos se rene haciendo que los empleados describan sus actividades laborales cotidianas en un diario o bitcora. De nueva cuenta, puede ser necesario vencer el problema de que los empleados exageren la importancia de sus puestos. No obstante, de esta manera se puede obtener un valioso conocimiento de puestos altamente especializados. Combinacin de Mtodos Un analista no suele utilizar un mtodo de anlisis de puestos en forma exclusiva. A menudo, es ms apropiada una combinacin de mtodos. Por ejemplo, al analizar puestos de oficinistas y de gerencia, el analista puede utilizar cuestionarios apoyados por entrevistas y una observacin limitada. Al estudiar puestos de produccin, las entrevistas complementadas con un extenso trabajo de observacin, pueden proporcionar los datos necesarios. El analista debe emplear bsicamente la combinacin de tcnicas necesarias para realizar un anlisis efectivo de puestos. Requisitos para el analisis de puestos: Para que los profesionales estn motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cmodos (en el sentido ms amplio de la palabra) en su puesto de trabajo. Adems, la motivacin y muy especialmente su antnimo la desmotivacin, son sentimientos que se irradian; contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organizacin. Por lo tanto, la adaptacin del puesto de trabajo no responde a frmulas mgicas sino que es el resultado de la unin de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseo, anlisis y descripcin de puestos. "El mejor diagnstico es aquel que responda al diseo ptimo de cada plaza ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organizacin alcanzar la armona y el mximo rendimiento". Efectivamente, las nuevas teoras de gestin han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la empresa tena equivocadamente asumidas. La productividad ya no es sinnimo del tiempo que se pasa en el puesto de trabajo; ahora, la tendencia mayoritaria sita a la persona por delante de la organizacin y, por ello,

que el trabajador desempee su labor ptimamente y, en este afn, la simbiosis entre persona y puesto clave.

Perfil de puesto: Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos, si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificacin de Puesto Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de trabajo: Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo Educacin pertinente Experiencia pertinente Esferas concretas de experiencia Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de accin recproca Exigencias de viajes Horas y horarios de trabajo Condiciones ambientales peligrosas o duras La Descripcin de Puesto es una simple exposicin de la tarea o funciones que desempea el ocupante de un cargo, en tanto que el Anlisis de Puesto es una verificacin comparativa de las exigencias, es decir, los requisitos que dichas tares o funciones imponen al ocupante; en otras palabras, cules son los requisitos fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo adecuado del puesto, cules son las responsabilidades que el puesto le impone y en qu condiciones debe desempear el puesto. En general el Anlisis de Puesto se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de puesto: Requisitos Intelectuales. Requisitos Fsicos. Responsabilidades Implcitas.

Condiciones de Trabajo.

Cada una de estas reas est dividida generalmente en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencias que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Son verdaderos instrumentos de medicin elaborados de acuerdo a la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si vara la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiaran no solo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Requisitos Intelectuales Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a las capacidades intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especificacin: Instruccin Bsica. Experiencia Necesaria. Adaptacin al Cargo. Iniciativa Necesaria. Actitudes Necesarias. Requisitos Fsicos Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y esfuerzos fsicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada. As como la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones: Esfuerzo Fsico Necesario. Capacidad Visual. Destreza o Habilidad. Constitucin Fsica Necesaria. Responsabilidades Implcitas Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo por la supervisin directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, el material, las herramientas o equipos que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos valores o documentos, la prdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos, y la informacin confidencial. Supervisin de Personal Material, herramientas o equipos. Dinero, ttulos, valores o documentos. Contactos Internos o externos. Informacin Confidencial.

Condiciones de Trabajo Se refiere a las condiciones ambientales del lugar en donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo. Lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Ambiente de Trabajo Riesgos Partes del Anlisis de Puestos El anlisis de puestos como una tcnica, es til para obtener toda la informacin necesaria que nos describa en forma sencilla y clara cada uno de los puestos que integran una organizacin, La tcnica de anlisis de puestos consta de cinco pasos: Pasos para Realizar el Anlisis de Puestos Recabar metdicamente todos los datos con integridad y precisin, esto quiere decir, que se debe entrevistar a la persona que desempea el puesto en forma ms eficiente segn los requerimientos de la organizacin. El analista debe procurar obtener toda la informacin sobre las actividades del puesto con la mayor precisin posible, sea en dicha entrevista o por medio de otros mtodos como la observacin directa, cuestionarios, cintas de video, o mtodos mixtos. Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo de los objetivos que el trabajador quiere alcanzar con su trabajo. Es decir, las perspectivas del trabajo en la organizacin y las del trabajador. Ordenar por escrito en forma clara y precisa los datos obtenidos en los apartados de un formato especialmente diseado para llevar a cabo en Anlisis de Puesto. Realizar un informe final con los datos obtenidos en el Anlisis de Puesto. Archivar los resultados de los Anlisis de Puestos para lograr un manejo y aprovechamiento ptimo de estos datos; siempre ser de gran utilidad para cuando se requiera de algn estudio Metodologa La metodologa del Anlisis de Puestos debe permitir que se obtengan los mejores resultados por medio de la utilizacin ptima de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos. Los pasos para tal efecto son: La determinacin de objetivos; depende del resto del proceso de Anlisis de Puesto. Establecimiento de un programa de trabajo; se debe evitar la improvisacin procediendo con orden; meticulosidad y anticipacin. Fijacin del presupuesto o determinacin del mtodo a utilizar segn tiempo y costo.

Para este ltimo inciso es importante considerar diversos mtodos y tcnicas para recopilar la informacin que se requiere al analizar un puesto, de modo que, por ejemplo, si se dispone de poco tiempo y un presupuesto reducido, es recomendable recabar los datos necesarios por medio de cuestionarios. Pero si se cuenta con un presupuesto ms amplio, se pueden utilizar tcnicas como la entrevista o la observacin, e inclusive tambin se pueden utilizar mtodos mixtos. Requisitos para Realizar el Anlisis de Puestos Contar con la autorizacin o aprobacin de dicho estudio por parte de las mximas autoridades de la organizacin. Contar con los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el Anlisis de Puestos. Las personas que realizarn el Anlisis de Puestos (analistas) debern estar capacitadas. De no ser as, se debern entrenar para tal fin Contar con una campaa de informacin y motivacin para los trabajadores involucrados en el Anlisis de Puestos. En su caso, la participacin del o los sindicatos con el fin de que esto influya tanto en el trabajador como en jefes o gerentes. Cabe mencionar que existen dos tipos de analistas, los internos y los externos. Los internos son aquellas personas que laboran dentro de la organizacin. Esto tiene la ventaja de que al ser analizado un puesto, el analista conoce los movimientos de la organizacin y las tareas que comprende cada uno de los puestos. Sin embargo, las relaciones informales pueden afectar la imparcialidad de la informacin. Los analistas externos son personas contratadas por la organizacin para analizar los puestos dentro de la misma. La desventaja que existe al contratar analistas externos es que estos desconocen las tareas y funciones de la organizacin. Por otra parte, la informacin obtenida no estar contaminada por las relaciones informales que pueden presentar los analistas internos. Partes del Anlisis de Puestos a) Encabezado: En el encabezado deben anotarse los datos generales de la organizacin o empresa, tales como Razn social o nombre de la empresa. Rama o giro (a que se dedica). Domicilio legal (lugar de ubicacin). b) Identificacin del Puesto: este apartado contiene todos los datos necesarios para la fcil identificacin del puesto o de los puestos que conforman una organizacin. Estos datos son los siguientes: o Nombre del puesto. o Clave del puesto o Nivel jerrquico o Ubicacin del puesto (ubicacin fsica del puesto) o Sueldo mensual

o o o o o o o o o

Compensaciones Otro nombre del puesto Especificar el tipo de contrato Tipo de puesto (sindicalizado o de confianza) Nmero de empleados del puesto Jornada de trabajo Puesto inmediato superior Puesto inmediato inferior Supervisin recibida

c) Descripcin Genrica: Es este apartado se definen en forma de objetivo(s) todas las actividades que se realizan en el puesto en forma general d) Descripcin Especfica: En este apartado se hace una exposicin detallada de las actividades que el trabajador realiza en un puesto determinado. Todas y cada una de las actividades deben ser registradas en orden cronolgico segn la importancia de cada una. Adems es necesario registrar el tiempo en el cual se realizan las mismas. Cuando el trabajo es un proceso largo, se deben separar las actividades en: Actividades diarias, peridicas y/o eventuales. e) Especificacin del Puesto: la especificacin se deriva de la descripcin del puesto que pone nfasis en los requisitos mnimos ptimos para desempear el trabajo. Estos requisitos estn clasificados en las siguientes categoras: a. Habilidad: Comprende el conocimiento del equipo, de herramientas, de operaciones, de mtodos, adaptabilidad a diversos puestos, aptitud analtica, capacidad de persuasin, ingenio, iniciativa, destreza manual, instruccin general, inventiva y experiencia. b. Esfuerzo: Comprende la atencin continua, esfuerzo fsico, metal, auditivo, visual y tensin nerviosa. c. Responsabilidad: Comprende factores como: calidad, cantidad, datos confidenciales, dinero, costos, equipo, procesos, trabajo de otros, seguridad de otros e informes. d. Condiciones de Trabajo: Comprende factores ambientales como: calor, humedad, iluminacin, polvo, ruido, fro, olores, etc. Tambin se debe de tomar en cuenta los accidentes de trabajo como: cadas, cortadas, quemaduras, torceduras, facturas, etc. Perfil de Puesto Es una explicacin escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. El perfil de puesto hace hincapi en las demandas que la labor implica para la persona que la efecta; es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que desempear la labor. Estos requisitos incluyen factores de educacin formal, experiencia, capacitacin y habilidad para enfrentar determinadas demandas de carcter fsico o mental. En los casos en

que una posicin de trabajo comprende ms de un pas, la familiaridad con los aspectos lingsticos, legales y culturales de ambos resulta una obvia necesidad. En la prctica, las compaas no suelen preparar dos documentos independientes, sino que tienden a combinar la descripcin de las labores que se deben llevar a cabo con las especificaciones que el ejecutante debe poseer. Instrumento de Investigacin: Los enfoques del Anlisis de Puestos que se utilizan para reunir datos son varios y cada uno tiene ventajas y desventajas concretas. Cuatro de los mtodos ms populares son el anlisis funcional de puestos, el sistema de cuestionarios de anlisis de puestos, el mtodo de incidente crtico y el anlisis computarizado de puestos. Anlisis Funcional de Puestos En Estados Unidos, el servicio de empleo y capacitacin desarroll el anlisis funcional de puestos el cual usa un inventario de las diversas funciones y actividades de trabajo que pueden constituir un puesto, supone que cada puesto implica el desempeo de ciertas funciones. De manera especfica, existen tres categoras genricas de trabajadores, que forman las bases de este sistema: Datos, personas y cosas. Estas tres categoras se subdividen para formar una jerarqua de escalas y funciones del trabajador. Al revisar el puesto, el analista indicar el nivel funcional de cada una de las tres categoras y despus reflejar el compromiso relativo del trabajador con la funcin asignando una cifra porcentual a cada una. Esto se hace en cada una de las tres reas y la suma de los tres niveles funcionales debe ser 100%. El resultado final es un trabajo evaluado de manera cuantitativa. Es posible utilizar este tipo de anlisis para describir con facilidad el contenido de los puestos y como ayuda en la redaccin de descripciones y especificaciones de puestos; as mismo, se usa como base para el cdigo del Catlogo de Puestos. Sistema de Cuestionarios de Anlisis de Puestos El cuestionario de anlisis de puestos es un mtodo de recoleccin de datos cuantificables que abarca 194 tareas orientadas al trabajador. Mediante una escala de cinco puntos, busca determinar el grado (si existe) con que las diferentes tareas o elementos participan en el desempeo de cierto puesto. El analista que usa este cuestionario debe clasificar cada elemento utilizando la escala de cinco puntos que aparece en la esquina superior del cuestionario. Los resultados son cuantitativos y se pueden someter a un anlisis estadstico. Asimismo, el cuestionario permite comparar las dimensiones de conducta a lo largo de diversos puestos y permite agrupar estos sobre la base de unas caractersticas comunes. Mtodo de Incidente Crtico El objetivo del mtodo de incidente crtico consiste en identificar las tareas fundamentales del puesto. Son los deberes y responsabilidades importantes del puesto que desempea el empleado y que llevan al xito en tal puesto. La informacin al

respecto se puede recabar mediante entrevistas con los empleados o gerentes, o bien mediante autoreportes escritos por los empleados. Supngase, por ejemplo, que el analista estudia el puesto del bibliotecario. El entrevistador pedir al empleado que describa el puesto con base en lo que hace, cmo lo desempea y qu herramientas y equipos utiliza. Despus de recolectar los datos del puesto, el analista escribir enunciados independientes de las tareas que representan actividades importantes de dicho puesto. De manera caracterstica, el analista escribir de cinco a diez enunciados de tareas importantes de cada puesto que estudie. El producto final ser el reporte de tareas escritas en una forma clara, completa y fcil de comprender por quienes no estn familiarizados con el puesto. El mtodo de incidente crtico es importante, ya que ensea al analista a enfocarse en las conductas de los empleados que son bsicas para el xito del puesto. Anlisis Computarizado de Puesto Los sistemas de informacin de recursos humanos han facilitado enormemente el proceso del Anlisis de Puestos. En la actualidad existen diversos programas de software diseados concretamente para analizarlos y elaborar sus descripciones y especificaciones con base en dicho anlisis. Estos programas, que normalmente definiciones generales de las tareas se pueden aplicar a distintos puestos. Los administradores y los empleados seleccionan las definiciones que describen mejor el puesto en cuestin e indican la importancia que la tarea tiene para el puesto total, cuando as se requiere. Las aplicaciones de cmputo avanzadas del anlisis de los puestos combinan el anlisis de puestos con la evaluacin de los mismos y los valores correspondientes a los puestos de la organizacin. Los sistemas computarizados de anlisis tal vez sean caros al principio, pero cuando la organizacin debe analizar muchos puestos, el costo por unidad resulta menor.

La valuacin Del puesto

Definicin: La valuacin de puestos, es una tcnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. Es recomendable que la valuacin sea realizada por personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comit de valuacin de puestos. Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos. El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas. La estructura de remuneracin basada en los puestos muestra la relacin entre la remuneracin y la complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor. La objetividad, consecuencia del anlisis y valoracin del puesto, son los puntos fuertes para la administracin de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoracin del puesto es el medio ms objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo tambin, de soporte para el sistema de promocin y contribucin al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa. Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarqua, cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems, quien ocupe un lugar superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, no slo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems. Objetivos: Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de sueldos y salarios. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre costos de recursos humanos. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. Reducir la rotacin de personal. Motivar al personal en la relacin de sus objetivos.

Importancia: Los propsitos o ventajas administrativos de la evaluacin de puestos no han recibido suficiente nfasis. Esto tiene especial importancia cuando un comit administrativo tiene la responsabilidad de la evaluacin de puestos en una empresa: Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios en el comit, con la ayuda de analistas de staff. Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios. Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre sueldos de puestos individuales y para negociaciones con el sindicato sobre diferenciales salariales internos. Desarrollar procedimientos para revisar sistemticamente las tarifas de los sueldos respecto a cambios en el contenido del puesto debido a mejoras tecnolgicas y de proceso o a medida que se presenten variaciones en los sueldos de mercado para puestos en particular. Las administraciones progresistas creen que los empleados tienen derecho a saber en dnde se encuentran en la escala salarial, y en qu forma los afectan las polticas salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en la paga motiven a los empleados para alcanzar niveles ms altos de desempeo. La valuacin de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y econmicos que plantean los salarios, por la remuneracin equitativa a los trabajadores, por los servicios que presta para trabajo igual, desempeando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, corresponde un salario igual. Contando con estructura adecuada y una poltica general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre. Mtodos de Valuacin: El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden los puestos. El proceso de valuacin de puestos muestra las diferencias esenciales entre los puestos y tiene como punto de partida la obtencin de la informacin respecto a los puestos concernientes mediante la descripcin y el anlisis comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuacin de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupen. Existen 4 mtodos de valuacin de puestos. Mtodo de Graduacin Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organizacin, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.

Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos segn su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente. De acuerdo al tamao de la organizacin ser el nmero de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta vara entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarn en cuenta polticas salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente: Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas caractersticas demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos. El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras que integran la estructura total de la organizacin. Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando definiciones para cada nivel. Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel. Mtodo De Alineamiento Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos sobre la base de su valor relativo utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir, para graduar los puestos los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las diferencias en las graduaciones son hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento es el siguiente: Integracin de un comit: Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un nmero de orden, el cual se promediar. Este comit se forma por 1 o 2 representantes de la organizacin, de los trabajadores y del departamento de personal. Nombramiento de los puestos tipo o representativos: Es necesario que cada puesto tenga una definicin clara de sus funciones y responsabilidades totales. Alineamiento de los puestos tipo: Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar de datos los miembros del comit; cada miembro usar tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotar en cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que segn l, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comit, el puesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en otra forma que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los sueldos y salarios correspondientes. Mtodo De Puntos Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas "puntos", a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta

manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el siguiente: Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de informacin sobre los cargos. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms representativos. Ponderacin de factores de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son idnticos en su contribucin al desempeo de los puestos. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos; fijando los grados a cada subfactor y los puntos a cada grado. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habr casos en que en ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrn el mismo grado de importancia. Mtodo de Comparacin de Factores Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio del escalamiento. Es analtico porque los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparacin con el mtodo de puntos para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se aplican en este mtodo son: la habilidad, el esfuerzo fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categoras de puestos que participen en la evaluacin. Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin en funcin de sus principales factores, comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este mtodo, es el que se trabaja con dos grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente: Integrar un comit valuador. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave. Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su definicin. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los puestos tipo clave. Elaborar una grfica de distribucin de salarios donde aparezcan por el momento los puestos tipo nicamente. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el "peso" o importancia que tengan esos factores crticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los ndices salariales de esos que no son clave.