LECTURA

HAY VIDA DESPUES DE UN ERP?

Empresa Colombiana dedicada al rubro de bebidas

Eran las 5:30 a.m. del 30 de Enero del ao 2012, pleno cierre del mes, ya estaba amaneciendo y la actividad en el centro de distribucin era incesante. Se vean caras de angustia y cansancio, los insultos y los reclamos se oan por todos los rincones, las tareas eran ms largas que lo normal y el stress era el rey del lugar. El coordinador Hugo Correa estaba muy cansado y se sent en un rincn a reflexionar: -Nunca cre que esto era tan absurdo cmo es posible que antes que existiera este sistema de informacin, yo poda alistar 500 Toneladas en mi turno y hasta alcanzaba a charlarme las peladas de la oficina y ahora siguiendo derecho en dos turnos apenas est completando 50 Toneladas y trabajando full! Noo, este trotecito me va a matar y todava mi jefe me dice que la culpa es ma y de mi gente y que si no me pongo las pilas nos van a echar a todos No, pues que vaina si esto no cambia rpido no se que pasara que se larguen con su ERP por donde vinieron; claro!!!, los consultores y los funcionales vinieron, vieron el desorden, intentaron arreglarlo, propusieron soluciones y se largaron que tal la capacitacin que me dio ese tal Mohamed? Todo lo que esos znganos hicieron en 9 meses, intent explicrmelo en una tarde y las soluciones que proponen? Nooo, el problema es que las tales soluciones que propusieron se debieron haber probado hace como dos meses y no despus de la salida en vivo!!!!!!! DIEZ DAS ANTES Enero 20 de 2012, 3:45 PM, reunin extraordinaria en sala de juntas, oficina central, asistentes: Dr. Facundo Villa Gerente de Operaciones y Director del Proyecto Fnix. Dr. Dieter Brand Presidente. Dr. Jeremas Otoya Presidente de la Junta Directiva. Dr. Federico Otoya Miembro de la Junta Directiva. Inicialmente la palabra la tom Federico: Cmo diablos me explican ustedes que hayamos invertido ms de dos millones de dlares en un sistema que no permite vender? A los socios no nos interesa tener el sistema ms avanzado del mundo, nos interesa vender lo que hacemos, exijo una explicacin Ante lo cual Facundo respondi: Como ustedes saben caballeros, estamos en la etapa de estabilizacin del software y tenemos estimado para la prxima semana comenzar actividades normales y alcanzar la meta fijada para el cierre de ventas. En este momento les pido que conservemos la calma y tengamos paciencia que los resultados se van a dar El Presidente Brand intervino: Despus de lo que he visto, no confo mucho en que estos problemas sean resueltos en una semana. T y tu oneroso equipo de ineptos me responden por la cifra de cierre, y la vaina es simple, si les toca facturar a mano pues que as sea, en vez de cargar tanto porttil deje a cada uno su mquina

de escribir y papel carbn para que facturen!! Exija que los consultores arreglen eso. Ante lo cual Jeremas objet: La cifra de cierre de ventas se tiene que cumplir seor presidente Brand, si esto no se d, est en juego su puesto, y adems nos debe responder por los perjuicios del lucro cesante y oportunidades perdidas, si no cumple nos reunimos de nuevo una semana despus del cierre. Hasta luego El Presidente acorralado llev aparte a Facundo Villa y solo se le ocurri decir: Ya escuch Dr. Villa, ahora que otra cosa se le va a ocurrir! voy a estar al tanto de todas las decisiones que tome, me va a reportar cada hora las acciones que ha tomado y los resultados que vaya obteniendo para que la ineficiencia que mont permita alcanzar la cifra de cierre. Con este ultimtum culmin la reunin dejando en el aire una atmsfera cargada de presin, temores y resentimientos. El informe que haba recibido Facundo Villa del centro de distribucin era que el sistema no daba resultados por que el personal encargado de operar el sistema no saba cmo hacerlo, estaban cometiendo muchos errores que afectaban el desempeo del sistema. Por lo tanto se dirigi a la oficina del Gerente de logstica Miguel ngel Lopera. Lopera lo recibi: -Buenas tardes Dr. Villa, cunteme en que puedo ayudarlo? -Buenas tardes Miguel ngel, evaluando la situacin actual de operacin del nuevo sistema se concluye que en logstica de la planta no hay quien haga funcionar el sistema, en las bodegas tenemos un poco de buenos para nada, es tu responsabilidad que de los centros de distribucin y agencias puedan despachar los pedidos. Vengo de una reunin en presidencia y la situacin es crtica, todos estamos muy molestos. Necesitamos que te integres definitivamente al proyecto, desde aqu en oficina central tu no haces nada para que la gente a tu cargo opere correctamente el sistema, vete con tu equipo de planeadores de logstica para la planta y arregla desde all el problema con la gente. -O.K. Cuente conmigo Dr. Villa, voy a arreglar mis cosas y maana mismo me traslado para la planta. Respondi Miguel ngel. Seguidamente, Miguel ngel se comunic telefnicamente con el Jefe Principal de la Planta Central Boris Ortiz. -Entonces qu viejo Boris, qu ms?. Te cuento que apareci en la oficina el viejo Villa y me llamo la atencin con que tengo que arreglar lo del proyecto, que lo haga funcionar antes del cierre y para eso me orden traslado a la planta ya mismo con todo mi equipo. Qu tal, despus de que no me tuvo en cuenta en las etapas previas del proyecto ahora si me tira al agua

-Viejito, aydame, supuestamente el problema es la gente, parece que no quieren operar debidamente el sistema -Yo no creo que ese sea el problema viejo Mike respondi Boris. -Bueno viejo Boris, de todas formas necesito que me ubiques a los coordinadores mas pilosos, y que no les de miedo entrar en combate. Yo creo que con tres podemos arreglar esto. Ser que para maana que llegue me los tens ubicados? -Claro, maana que llegue se los tengo. Cuente con eso. Chao viejo Mike. Esta gente si es muy miope, pens Boris. Que yo recuerde los tales consultores y lderes funcionales vinieron a aparecer en planta por el mes de Noviembre y la salida en vivo era el primero de Enero y con nosotros no contaron dizque porque estbamos llenos de vicios y paradigmas a destruir. En fin, voy a ayudarle al viejo Mike a conseguir unos coordinadores pilosos. Para esto puede servir Hugo Correa, Miller Moreno y Otoniel Orozco. Ellos son jvenes pero son buenos profesionales, necesitan surgir y los operarios los tienen en buena estima. Me la juego con estos tres. Al otro da 21 de Enero lleg Miguel ngel a la planta a las 8:00 a.m. y se dirigi inmediatamente a la oficina de Boris para iniciar la labor. Despus del tinto de rigor, Boris mand a llamar a los tres ingenieros. Estos se presentaron inmediatamente y Boris les dijo: Bueno muchachos a lo que vinimos, les presento a Miguel ngel su nuevo jefe, y bueno no se diga mas, ahora si vamos a arreglar esto. Los tres ingenieros y Miguel ngel se dirigieron a las oficinas del centro de distribucin donde se encontraban los consultores y los lderes funcionales. Al llegar, Miguel ngel los reuni y les dijo: -Seores como vamos, vamos muy mal tenemos que corregir sobre la marcha lo que estamos haciendo. He pensado en armar tres equipos a cargo de estos coordinadores para que dirijan a los operarios a su cargo y nos aseguren el correcto manejo del sistema pues segn ustedes ah radica la falla El lder funcional Jorge Tenorio intervino: -Miguel, estos tres seores necesitan una capacitacin intensiva durante lo que resta del da de hoy para que maana desde el primer turno arranquen con su tarea. Quin los va a capacitar? Las miradas entre los otros lderes funcionales y los consultores empezaron a vagar por la sala y a tratar de evadir la nueva tarea, sin embargo una voz se escuch que deca:- pues el indicado es Mohamed que es el que ms sabe. Adems con lo que cobra La propuesta fue acogida unnimemente y se acord la iniciacin para las 10 de la maana. Miguel ngel se reuni inmediatamente con el lder funcional Jorge Tenorio y le pregunt: - como as que estos coordinadores necesitan capacitacin? Segn lo que escuch en la reunin anterior a la salida en vivo, ustedes no se gastaron 2 meses capacitando la gente? Jorge respondi: -lo que pasa Miguel ngel es que para ahorrar costos llevamos a cabo el esquema del multiplicador, recuerdas que elegimos a Botero? Pues lo capacitamos los dos meses y su responsabilidad era capacitar a los otros le

ofrecieron tres pesos ms en otra empresa y se larg!! Alcanz a capacitar a unos pocos pero los jefes le decan que solo prestaban el personal por dos horas diarias porque el da a da se iba a atrasar y el hombre pues capacit lo que pudo y se fuey ahora a los operarios qu e capacit les dio por decir que como no los dejaron practicar se les olvid todo A las 10 en punto se reunieron en la sala de capacitacin y los tres ingenieros se colocaron enfrente del computador. Lleg Mohamed medio afanado y los salud: Morning Sorry mi espaol es poco espero que su ingles sea buena ok lets start! If you wanna make a picking then A eso de las cuatro de la tarde, Mohamed termin su charla y se despidi diciendo: OK guys, pueden practicar esta noche lo visto y maana a trabajar Cmon practice and run!! Bye. -Viejo Hugo, cmo la ve? Se imaginaba esto como era? -Pues hermano, esto es ms complicado que ir al infierno Con razn esto est hecho un desorden. A eso de las 9 p.m. lleg Jorge Tenorio a la sala de capacitacin y les dijo a los coordinadores: Listo no hay de otra, uno de ustedes arranca trasnoche y otro va de 6 a 2 p.m. Maana a las 3 p.m. nos reunimos para evaluar cmo va todo y volvemos a arrancar con la misma rutina hasta el cierre del mes pues de lo contrario no cumplimos. Ustedes vern cmo se reparten, chao. El 22 de Enero, se lleva a cabo la reunin a las 3:00 p.m. Comienza el Gerente de Logstica: -Acabo de pasar por la portera, y que veo?, Los mismos dos kilmetros de carros que vi ayer cuando llegu, que es lo que pasa? Esto est ms crtico de lo que pens. Contesta Jorge: -La situacin es sper crtica, hay carros para descargar, para carga nacional y exportaciones, algunos llevan lo que va corrido del mes all, nos van a cobrar stand by. Por otro lado jefe, ya se entren a los tres coordinadores para que nos ayuden, ya saben manejar el ERP, el mismo Mohamed los entren. -Ok, muchachos ya tienen su usuario en ERP, ya saben entrar, necesito que me ayuden pues como ven estamos llevados y mis esperanzas las tengo en ustedes. Les comento que la planta no va a producir la prxima semana de lunes a jueves para darnos un respiro, nos toca despachar como sea, y organizar el almacn. Tenemos que aprovechar esto seores! Ahora si Jaime, (Jefe del centro de distribucin) como estn los cosas en piso? -Jefe tenemos lo siguiente:

No hemos podido imprimir el picking. Hubo errores astronmicos en el cargue de saldos. Hemos ingresado la mercanca al ojo para no estallar el cendist y dejar todo en el piso El personal en piso, est temeroso y como les debemos vacaciones se quieren ir.

El inventario esta hecho un caos, el sistema dice una cosa y fsicamente por ubicacin hay otra. Nos llegaron todas las devoluciones de la temporada de diciembre y no sabemos qu hacer con eso, estamos reventados, no hay espacio para caminar en el cendist. Los transportadores estn que no se les puede ni hablar. Todo el que viene al Cendist de casa matriz, no hace ms que llamarnos ineptos, y vienen solo a cagarla ms y se van El gerente de planta dice que apaguen el nuevo sistema y prendan el viejo El personal de piso est cansado, algunos llevan trabajando derecho ms de 50 horas. No funciona el modulo de facturacin. El sistema pide cosas que hace ms de un ao no se producen.

Cada departamento es soportado por una aplicacin y la consolidacin de la informacin se hace a travs de interfaces para al final de cada perodo obtener los estados de resultados, balances, etc. Tradicionalmente el servicio prestado por el departamento de sistemas ha sido muy bueno, pues tienen el control sobre las aplicaciones lo cual les permite generar los reportes que los usuarios solicitan muy rpidamente. Adems la estabilidad de la empresa ha permitido que dichos funcionarios conozcan muy bien la operacin de la empresa y entiendan rpidamente las necesidades de sus usuarios. Dado el crecimiento exitoso de la organizacin y a la amenaza del medio que cada vez est ms competitivo, los socios y directivos de la organizacin se ven en la necesidad de obtener cada vez mas informacin que les permita trazar un plan estratgico y estar al tanto de los cambios en el entorno econmico de su negocio. Adems sus ejecutivos cada vez presionaban mas porque la compaa se enfocara hacia la operacin por procesos, el anlisis de la cadena de valor, el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento como motor para lograr ventajas competitivas, lo cual argumenta la adquisicin de un sistema integrado de informacin que permita obtener informacin en tiempo real de las operaciones de la compaa, los inventarios, el volumen de ventas, etc. Ms an, presionados por el boom del bug del ao 2000 los directivos de la compaa organizaron desde finales de 1998 un grupo gerencial constituido por el gerente de sistemas, el gerente de operaciones y el gerente de ventas para la evaluacin de diferentes sistemas integrados de informacin preferiblemente bajo la filosofa ERP. El grupo gerencial recibi la visita de los representantes de las casas de software ms importantes del mundo las cuales hicieron sus presentaciones con gran derroche de tecnologa y colorido, adems de referencias de instalaciones exitosas en otras empresas del exterior. El grupo gerencial se inclin por la casa de software que consider con ms presencia a escala mundial y la cual segn sus informaciones era la que tena el mejor y ms completo equipo de consultora para parametrizar e implementar el nuevo sistema de informacin. La decisin se inclin por el SCIS (Supply Chain Integrator System). Este paquete era el ms costoso pero la decisin se tom sobre la base de los estudios presentados por el proveedor en cuanto al retorno a la inversin realizada y a los casos de implementacin exitosa en otros clientes del exterior. El proyecto debera iniciarse en Abril 2011 lo cual fue aprobado por el presidente y la junta directiva de la compaa.

Eso es todo jefe. Termin la reunin y Miguel ngel se qued solo en la sala reflexionando. Esto no se estabiliza en una semana, ni en un mes, de malas con el viejo Villa y con Mr. Brand yo voy a hacer lo posible por mostrar que me esforc, pero no me voy a dejar echar el agua sucia. Ahora s, slvese quien pueda!

BREVE HISTORIA DE BEBIDAS OLAYA S.A. Bebidas Olaya S.A. es una compaa nacional con casi 50 aos de operacin. Inici sus operaciones en una pequea bodega de la ciudad bajo la direccin del fallecido patriarca Fidel Olaya fabricando cerveza como respuesta a la restriccin del Gobierno Nacional al consumo de la popular chicha. La empresa rpidamente fue creciendo logrando en poco tiempo el liderazgo regional y poco a poco hasta convertirse en uno de los principales competidores del sector en el mercado nacional. A medida que fue creciendo fue diversificando su portafolio incluyendo cervezas, gaseosas, refrescos de frutas y recientemente bebidas energticas. Su principal producto, la cerveza, se fabrica en la planta central, las gaseosas y los jugos en la planta 2, y las bebidas energticas en la Planta 3. El centro de distribucin principal se encuentra en la planta central. La distribucin nacional se hace a travs de agencias propias en las grandes capitales del pas como Bogot, Cali, Medelln, Barranquilla y Bucaramanga. Desde hace aproximadamente 10 aos se lograron realizar ventas en el exterior lo cual ha venido creciendo en forma importante sobre todo en los pases vecinos, Venezuela, Ecuador y Panam. El volumen de las exportaciones asciende al 35% de la produccin total de la planta central. La historia de los sistemas de informacin de la empresa ha recorrido desde los registros manuales en los cuadernos de contabilidad, pasando por los sistemas IBM36, Burroughs hasta los actuales servidores HP. Durante esta historia se han experimentado todas las tendencias de los sistemas de informacin, desde las aplicaciones escritas por programadores internos hasta aplicaciones compradas a terceros que soportan las nuevas filosofas de operacin.

ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION DEL ERP Para la implementacin del ERP, el presidente de la compaa nombr al Dr. Villa actual gerente de operaciones como director del proyecto. El Dr. Villa fij el cumplimiento de las siguientes actividades como las reglas de oro para realizar una exitosa implementacin:

Seleccin del proveedor de servicios de consultora para la implementacin del software. Seleccin del equipo interno implementador del SOFTWARE Capacitacin de dicho equipo en el manejo de la herramienta. Elaboracin del blueprint del sistema. Adquisicin e instalacin del nuevo equipo de hardware Instalacin y Configuracin del ERP Capacitacin a usuarios finales Desarrollo del Piloto Salida en vivo

Al tener el equipo completo se definieron los roles de lder funcional y usuario clave y el equipo se dividi en estos dos roles.

3. Capacitacin al equipo implementador interno en el manejo de la herramienta Despus de conformado el equipo, el paso siguiente fue capacitar a los responsables de cada modulo en el uso de la herramienta. Los consultores de SCIS iniciaron sus sesiones de capacitacin con sus respectivos equipos, sin embargo se detect que algunos de estos consultores no conocan profundamente la funcionalidad del sistema. Esto caus malestar en el equipo y se solicit refuerzo por parte del proveedor. Este consigui material adicional pero en ingls y algunos miembros del equipo debieron desplazarse a otras ciudades a recibir capacitacin particular. Esta etapa del proyecto concluy por parte de la gerencia del proyecto, sin embargo los miembros del equipo se quejaron por la poca profundidad de los cursos ante lo cual el proveedor respondi que eso era normal y que el refuerzo vendra en la etapa del piloto de prueba.

Estas etapas estaban previstas para ser cumplidas en 9 meses, la salida en vivo se programo para el mes de Enero del 2012, incluyendo solo los mdulos de finanzas, inventarios, distribucin y ventas. Los mdulos restantes de produccin y mantenimiento se instalaran posteriormente en una segunda fase.

RESUMEN DE LA EJECUCIN DE LAS ETAPAS. 1. Seleccin del proveedor de servicios de consultora para la implementacin del SOFTWARE Se contrataron los servicios de consultora del mismo proveedor del paquete pues se consider que deberan ser los funcionarios que ms saban de su propio producto. Dicho equipo estaba liderado por un gerente de proyecto y consultor de inventarios (Fritz Kahn, alemn), un consultor para el mdulo de Finanzas (Yuka Tha), dos consultores para el mdulo comercial (Esteban Lamprea y Giovanni Marulanda), un consultor para el mdulo de planeacin (lvaro Segrera) y un consultor para el mdulo de inventarios (Mohamed LaRahja).

4. Elaboracin del blueprint del sistema Despus de concluir la capacitacin del equipo se inici la etapa de la elaboracin del blueprint del sistema a implementar. Aqu se detallaran las especificaciones con las cuales se parametrizaria el sistema. Los equipos hicieron esta tarea basados en sus experiencias personales en otras compaas pues muchos eran nuevos y llegaron directamente al proyecto. Esta situacin no se cuestion pues uno de los objetivos del proyecto era implementar una nueva metodologa de trabajo empujada por la nueva herramienta. Algunos consultores aportaron muchos de sus conocimientos en las mejores prcticas pero otros, los ms jvenes, se limitaron a transcribir lo que los miembros del equipo les decan.

2. Seleccin del equipo interno implementador del SOFTWARE Segn el criterio del gerente del proyecto, el personal actual de la compaa estaba muy atrasado en cuanto a los conceptos modernos de cadena de abastecimiento y manejo de sistemas de informacin modernos. Slo unos cuantos funcionarios recientemente enganchados tenan el perfil para un proyecto como este por lo tanto encarg a recursos humanos el reclutamiento de profesionales con un perfil ms moderno para encarar este proyecto. Consider que el personal actual podra servir para las funciones de multiplicadores de conocimiento cuando el sistema ya estuviese parametrizado y colaboraran con las pruebas y la depuracin y cargues de datos. Al no poder lograr conseguir la totalidad de los funcionarios que necesitaba se decidi a utilizar el personal interno que ms se acercara a su ideal, sin embargo los jefes de rea se las arreglaron para no entregar al proyecto sus estrellas sino de los que podan prescindir.

5. Adquirir e instalar el nuevo equipo de hardware Finalizando la etapa del blueprint ya se tenan datos acerca del nmero de usuarios que utilizaran el sistema y los volmenes de datos que se generaran da a da. As entonces lleg la hora de comprar la mquina sobre la cual correra el sistema. Para esta decisin se pas a los proveedores de hardware las especificaciones tcnicas mnimas que debera tener la mquina y estos deberan devolver la propuesta econmica. Muy rpidamente llegaron las cotizaciones con las configuraciones necesarias de las mquinas para soportar la operacin. Los precios eran supremamente elevados y las actualizaciones planteadas en las cotizaciones por el crecimiento de la base de datos asustaron al gerente del proyecto.

Este decidi escoger la cotizacin de ms bajo costo y minimizar en sus reportes el impacto de los costos de crecimiento futuro del equipo.

replanteo un nuevo cronograma donde planteaba la salida en vivo en un mes mas. Algunas de las razones para justificar este retraso ante la presidencia de la compaa son: Mejorar las debilidades del plan de capacitacin. Replantear la implementacin de algunos procesos. Muchas de las personas claves que formaban parte del equipo implementador tenan que compartir su tiempo con el trabajo del da a da. La metodologa de configuracin del prepiloto en esta implementacin fue muy particular, consista bsicamente en lo siguiente: el lder funcional del modulo daba las directrices y polticas de cada proceso, el usuario clave documentaba dichas polticas, dicho proceso y lo entregaba al consultor para que este lo configurara en el sistema. Una vez se tena lista la configuracin, el usuario clave haca las pruebas creando ambientes especficos para ese proceso, posteriormente los resultados los analizaba el lder funcional del modulo para dar su aprobacin final. Si no se obtenan los resultados requeridos en dicha prueba, se devolva al consultor para realizar ajustes en parametrizacin. Esta etapa finaliz el 30 de Julio 2007. implementado y listo para probar) (Piloto

6. Instalacin y Configuracin del ERP El propsito de esta etapa era la configuracin del sistema y que la nueva herramienta funcionara tal cual operaban los procesos de la compaa. Mucho se dijo, se planteaba cambiar muchas operaciones actuales por las mejores prcticas, practicas ideales, es as como Jorge Tenorio Lder funcional del modulo de planeacin comenzaba una y otra vez a disear los procesos de planeacin de la demanda; y debata que primero iba la simulacin del SOP (Sales & Operation Planning) porque as lo plantea la APICS, que el pronstico debera ser multivariado y debera considerar todas la variaciones de la demanda, que el ERP deba soportar estas operaciones, pues por eso costaba lo que costaba, y eran discusiones de hasta 4 meses en el mismo tema y todos los das. El problema era que los consultores no eran muy experimentados en el tema y no tenan argumentos para debatir las propuestas de Tenorio, por lo tanto su estrategia se encamin a evadir los planteamientos de Tenorio. Llego a tal punto su insistencia en reuniones sin conclusin que en ocasiones llevaba donnas y refrescos para quien lo quisiera escuchar, era tal el desespero de sus auxiliares que llegaban a la hora de la reunin se coman la donna y se iban sin que Jorge aun hubiera expuesto. As sucedi con los otros mdulos, se diseaban las practicas ideales y que al final solo eran ideales, el sistema no soportaba dicho requerimiento pero los consultores usaron la estrategia de evasin con la complicidad de algunos de los miembros del equipo que necesitaban desocuparse rpido pues tenan responsabilidades con el da a da de su cargo. La dinmica de las reuniones empez a inquietar al Dr. Villa pues no se lograba consenso y el tiempo se estaba agotando, adems para Villa muchos de los procesos actuales eran los correctos y no permita el debate. Cmo el sistema no los soportaba se utilizaron nuevos consultores especializados en la programacin de aplicaciones paralelas al sistema. Con los reportes que se disearon y las modificaciones a los programas estndar del sistema se lograron llegar a acuerdos para la parametrizacin del sistema, sin embargo el tiempo de elaboracin de estas aplicaciones no era el ptimo pues para ahorrar costos se contrat a muchos programadores de bajo costo en lugar de a pocos con experiencia comprobada. De esta manera transcurrieron 6 meses, al final de este tiempo la realidad era que aun no se tena piloto completamente configurado y no se haba capacitado a nadie, ya quedaban solo tres meses para la salida en vivo. Muchas de las personas del equipo trabajan tiempo parcial en el proyecto aunque se haban nombrado de tiempo completo y esto se deba a que eran lo que conocan todos los detalles de su puesto funcional en la compaa. Por este motivo y los antes nombrados se corrigi el cronograma de salida en vivo, el Dr. Villa

7. Capacitacin a usuarios finales En esta etapa del proyecto se haba previsto capacitar el 100% de las personas que seran los usuarios de ERP. Por lo apretado del cronograma se decidi al final que la mejor estrategia sin sacrificar la salida en vivo para el 29 de diciembre era capacitar a personas claves que replicaran la informacin obtenida. Esto se hara por reas y por ciudades, es decir se traa una persona de la ciudad de Medelln que trabajara en la bodega, otra del rea de contabilidad, etc. Y luego estaba persona retornaba y replicaba la informacin a los otros usurarios en su ciudad de origen. En esta capacitacin sucedieron eventos que hacan pensar al grupo de usuarios que para la salida en vivo se requera ms tiempo. Algunos miembros del equipo del proyecto pensaban que necesariamente se necesitaban 6 meses ms debido a que los resultados que haban obtenido en el piloto no eran muy consecuentes con lo esperado, sin embargo debido al carcter fuerte del Dr. Villa estas manifestaciones no se hicieron con mucha fuerza. Cabe resaltar casos como el siguiente, que ocurrieron en los ltimos das de la fase de capacitacin a usuarios finales. Se trata de la conversacin entre la persona que lideraba el modulo de inventarios con sus usuarios finales: Vilma - Y As hemos terminado la capacitacin en el modulo de inventarios, como ven no est complejo y se trabajar de la misma forma como lo estn haciendo ahora

Rodrigo Disculpe Vilma, pero all veo que faltan cosas. Vilma Cuales por ejemplo? Rodrigo Cuando vamos a ver la capacitacin en el sistema del manejo de las ubicaciones, recuerda que nuestro almacenamiento se hace con ubicaciones, nosotros tenemos Racks. Vilma racks? y eso qu?, Cmo lo hacan antes? Rodrigo El sistema viejo tena un WM. Fernando Vilma, y el sistema no lo he visto manejar las fechas de los materiales. Cmo es la rotacin? Cmo la hace? Cmo quedo? FIFO, FPC, cmo?. Luego de estos comentarios Vilma, llama a Jorge y le dice: Jorge, como te parece que en capacitacin me preguntaron por WM, por fechas, y yo no tengo ni idea de que me estaban hablando. Jorge respondiendo dice, usted no hizo nada de eso? y como pensaba que operaban esas bodegas? si v, por eso siempre ped a Rodrigo, es el que ms conoce de bodegas y como operan, ahora qu? Qu piensa hacer?. Lo mejor es que le des la cara al Dr. Villa y le comente de eso, usted vera que le dice, pero eso tiene que ir, eso debe quedar para la salida en vivo, ese es un proceso critico. Hgale solo tiene hasta el 31 de diciembre y ya es 10. Luego de haberle comentado al Dr. Villa ste llam a reunin al gerente por parte de la consultora y le comento del problema a lo cual, este respondi. Va a estar como difcil, ya que en WM, casi no hay consultores de ERP, pero bueno si se necesita, yo lo configuro, tengo algo de conocimiento, adems ese modulo es fcil. Alcanzamos. El Dr. Villa respondi: claro que se necesita, tenemos centros de distribucin con ms de 10.000 ubicaciones en 15.000 metros cuadrados, estantes de 10 niveles, esto sin el WM no lo opera nadie, sin WM, los operarios de bodega no sabran donde estn ubicados los materiales, smele a esto que nosotros en nuestras bodegas de estantera utilizamos almacenamiento catico. Al final el WM se parametriz con la ayuda de Rodrigo, se realizaron las pruebas no integradas de los procesos ms crticos, esto tardo 8 das. 8. Desarrollo del Piloto de Prueba El principal objetivo de este prototipo principalmente era hacer escenarios para probar la integracin del sistema de informacin. Cada lder de modulo desarrollaba y probaba de manera independiente su proceso. El ltima paso para concluir y aprobar dicha prctica y la configuracin del sistema era la prueba de integracin, es decir la ejecucin de todo un proceso a travs de los diferentes mdulos y anlisis de resultados obtenidos al final de la cadena, Este anlisis se haca conjuntamente entre todos los lderes que intervenan en el proceso, por ejemplo para vender un producto, se requera:

Planear la demanda. Planear la solicitud de pedido a la planta (no se tena el modulo de produccin). Confirmar el pedido a planta. Recibir el pedido a planta. Almacenar el producto terminado Crear el pedido de ventas del producto terminado. Despachar el producto terminado Facturar Liquidar la cartera y cobrar al cliente Analizar el resultado obtenido por la venta.

Para ello se organizo un cronograma, donde se presentaban las fechas de cada una de las pruebas y las personas que deban estar para aprobar el proceso, o modificarlo en el caso de ser necesario. En esta etapa se evidencio la falta de integracin al momento de la configuracin del sistema. Haban pruebas que tardaban hasta tres das ms de lo previsto, dado esto fue necesario aplazar 20 das ms el resto de actividades. Al final se obtuvo un piloto, probado de manera integral y aprobada por los responsables y los lderes funcionales. Nota: Cabe resaltar que en estas pruebas no participaron los funcionarios que trabajaban en el da a da, esto sucedi bsicamente para el mdulo de inventarios, para los otros mdulos un da especfico se invitaron personas del rea funcional y se les mostr como operaba el nuevo sistema. En el modulo de inventarios, aunque se tuvo la intencin no se pudo debido al costo.

9. Salida en vivo. El sistema arranco el primero de enero de 2012. Se implementaron los mdulos de Finanzas, Inventarios, Ventas y Distribucin: Para la salida en vivo en oficina central se concentraron todos los consultores y responsables de cada modulo. En las diferentes plantas del pas se concentraron los lderes funcionales de cada modulo. Las operaciones arrancaron con fallas a nivel pas, las fallas ms graves que se presentaron son:

No se pudo facturar nada EL sistema de WM, quede mal cargado, la confiabilidad en inventarios bajo a 45 %. No se podan ingresar los materiales despachados por los proveedores, por lo cual, tampoco se podan liquidar las cuentas por pagar. Los pedidos tomados a los clientes no se podas grabar en el sistema de manera colectiva, era necesario cargar los pedidos manualmente. La informacin financiera, se cargaba de manera errada.

De esta manera transcurrieron 15 das, con soluciones momentneas y planes de contingencia, pero ninguna solucin definitiva. Fuente: Pgina Web http://www.icesi.edu.co/blogs/hayvidadespuesdeunerp/