Estructura Organizacional: Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un conjunto de reglas sobre la divisin de tareas, responsabilidades y competencias dentro de una organizacin.

Estructura determinada por la divisin formal de una organizacin en unidades de negocios, la localizacin de la toma de decisiones y la coordinacin de las actividades de las unidades de negocios. Estructura que descompone la labor de la compaa en tareas especializadas, asigna stas a personas y departamentos y coordina las tareas mediante la definicin de vnculos formales entre personas y departamentos (Y) estableciendo lnea de autoridad y comunicacin. La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos. En su sentido ms amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la organizacin en cada una de las reas que se han definido previamente. Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una organizacin para trabajar juntos de forma ptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos. Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Esto en atencin a que la estructura organizacional muestra la forma como es dividido el trabajo en la empresa. La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. TIPOS: Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisin porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y habilidades. Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan. Caractersticas de la organizacin funcional: *Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. *Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. *Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. *nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas de la organizacin funcional: *Mxima especializacin. *Mejor suspensin tcnica. *Comunicacin directa ms rpida. *Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas de la organizacin funcional: *Prdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposicin de la disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. *Subordinacin mltiple. La organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad y en la delimitacin de las responsabilidades.

*Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos rganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. *Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin. La rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos y crear conflictos entre los especialistas. *Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quin informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo de aplicacin de la organizacin funcional: *Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. *Cuando en determinadas circunstancias, y slo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. Productos/Medios La organizacin por producto/medios, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la divisin por departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin por regla general crea divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/medios puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica que se utiliza por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles- y la divisin por cliente, donde la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los productos. Por Producto: En esta divisin los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Las Ventajas: *Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones *Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les d una solucin rpida. *Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. *Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las Desventajas *Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. *Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. *Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. Por Territorio (divisin geogrfica): Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y

organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: *La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. *Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. *La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente de acuerdo a sus necesidades. Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupando el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organizacin *Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. *Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. *Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. Tambin pude generar las siguientes desventajas *Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. *En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. Matricial La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar. Basadas en equipos El uso de equipos como base del diseo para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Es una determinada manera de organizar el trabajo para lograr ciertos objetivos de desempeo, y que se materializa en un conjunto de personas comprometidas con esos objetivos, con un claro enfoque de

trabajo, siendo mutua y solidariamente responsables por el cumplimiento de dichos objetivos, en aras de brindar una respuesta adecuada y oportuna a las necesidades de los clientes. Los equipos superan el desempeo individual o el de los grupos organizacionales mayores, en particular, cuando el desempeo exige mltiples habilidades, criterios y experiencias. La mayora de las personas reconocen la capacidad de los equipos; la mayora tiene el sentido comn para hacerlos funcionar. No obstante, gran parte de ellos pasan por alto las oportunidades que brindan. Basadas en redes Es una organizacin aprendiente integrada por unidades organizativas flexibles que se coordinan a travs de la discusin o de la adaptacin mutua. Asimilan sobretodo la tecnologa de Internet, Informtica y Telecomunicacin (que englobamos en el trmino Infotecnologa), lo que permite generar potentes efectos de red y por tanto, no slo una Intranet o Red Interna, sino tambin una red de redes, robusta y estable, en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna y externamente. Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de mucha informacin (evitando as situaciones de inseguridad), la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la estabilidad. Lo que confiere gran flexibilidad y capacidad de cambio para adaptarse al entorno. Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan bsicamente hacia la ejecucin de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicacin inter e entra empresarial con flujos de informacin permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas sealadas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores. Hbridas Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos, funcin y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales (productos/medios), las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas: *Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. *Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. *Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas: *Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. *Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. *Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. Organizaciones virtuales La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. *La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: 1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 2) Mejora la eficiencia organizativa. Desventajas *Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida del Know-How Clave. *A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. *Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, la tele trabajadora deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto organizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva. *Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el tele trabajador. *En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. Tipos de organizacin (Otros tipos) La organizacin formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal -Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama -Es racional -Es una de las principales caractersticas de la teora clsica -Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional sper especializada. -Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad 3. Organizacin Lineal Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caractersticas De La Organizacin Lineal -Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. -Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. -Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin -Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. Ventajas De La Organizacin Lineal -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas. Desventajas De La Organizacin Lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.

-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). -A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal -Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. -Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo. -Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones -Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. -Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora. 4. Organizacin Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractersticas De La Organizacin Funcional -Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. -Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. -Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. -nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas De La Organizacin Funcional -Mxima especializacin. -Mejor suspensin tcnica. -Comunicacin directa ms rpida -Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas De La Organizacin Funcional -Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. -Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. -Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. -Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional -Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. -Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l. Capacitacin del subordinado: Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. Claridad de la delegacin de autoridad. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. Claridad de los planes. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. Uso de estndares objetivos.

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. Rapidez de cambio La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. Tcnicas de comunicacin Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. Contacto personal necesario En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. Variacin por nivel organizacional Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. 7. Organizacin Por Producto/Mercadeo La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. Estructura Formal O Informal De La Organizacin

Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. ESTABLECIMIENTO DE LAS POLITICAS Una empresa bien organizada determinara que divisin de ella asumir la responsabilidad de cobranza, y proceder a establecer una clara y poltica general que cubra el trabajo de cobro. Esta poltica, por supuesto, se someter a anlisis peridicos de acuerdo con las condiciones y necesidades de la compaa. Por lo general se distribuye un resumen de dicha poltica a los diferentes elementos de la organizacin relacionados directa o indirectamente con ella: finanzas, contabilidad, ventas personal y a quienes realizan fsicamente el trabajo de cobro. De manera tcita, pero claramente entendida, las polticas de trabajo fluyen del personal de mayor experiencia hacia el nuevo, a fin de perpetuar las diferentes tcnicas cuya aplicacin es fruto de una eficaz labor de cobranza dentro de una organizacin establecida. POLTICAS. Son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales debe ocurrir la accin. Las polticas generales, aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su vialidad, se denominan POLTICAS ESTRATEGICAS. Establecerse por escrito y drsele validez. Redactar claro y con precisin. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a aplicar. Coordinarse con las dems polticas. Revisarse peridicamente, ser razonables y aplicarse en la prctica, y estar acorde con los objetivos de la empresa establece en su formalicen y flexibles. Son criterios a seguir para el tratamiento de situaciones relevantes de carcter repetitivo que se presentan continuamente en el avance hacia el logro de los fines de la organizacin. Son normas que orientan la accin en situaciones que se repiten una y otra vez. Caractersticas de las polticas Son. una gua para la toma de decisiones. Son criterios generales que orientan la accin. Son expresiones cuantitativas y condicionales. Son flexibles. Clasificacin de las polticas por su origen. 1.Externas: Son las que se formulan en la organizacin como respuesta a condiciones adems como condiciones legales, sindicales, etc.2.Formuladas: Son las que se elaboran de manera precisa, consciente y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir una rea determinada.3.Consultadas: Son las que surgen por la consulta de los subordinados a los superiores en situaciones de carcter repetitivo.4.Implcitas: Son las que surgen de la costumbre. Ejemplos De Polticas. Poltica: Las ventas al contado que rebasen los $1,000.00 pueden tener un descuento nomayor al 5%.Tipo: Operacional de ventas. Razn de ser: Fomentar el pago al contado por parte de los clientes que permita elevar la liquidez de la organizacin

 Responsable: Gerente de ventas. De su cumplimiento: Supervisores y vendedores. Poltica: El personal podr gozar de sus vacaciones una vez cumplido su aniversario de ingreso y de haber tomado en cuenta las necesidades del rea afectada .Tipo: General de personal. Razn de ser: Contar con el personal necesario suficiente para la operacin de la organizacin. Responsable: Gerente de personal. De su cumplimiento: Jefes de rea y Comisin de vigilancia. Poltica; Los automviles asignados a los ejecutivos sern sustituidos por los menos cada 3 aos. Tipo: Operacional de compras. Razn de ser: Mantener los automviles en ptimas condiciones de uso as como racionalizar las adquisiciones. Responsable de su cumplimiento: Jefe de compra. Establecimiento de normas Debido a que los planes son el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere en su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, las normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes. Medicin del desempeo Aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor puede predecir en acciones probables incumplimiento de las normas. Pero an en ausencia de esta posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo mas anticipadamente posible. Correccin de desviaciones Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir desviaciones. En la asignacin de labores individuales o grupales, los administradores deben saber donde exactamente aplicar medidas correctivas. Los administradores pueden corregir desviaciones rediseando sus planes o modificando sus metas. O bien, pueden corregirlas ejerciendo su funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes. Tambin pueden corregirlas echando mano de personal adicional, mediante una mejor seleccin y capacitacin de sus subordinados o recurriendo a la medida ms extrema de reintegracin de personal: el despido. Finalmente, pueden corregir desviaciones por medio de una mejor direccin: explicaciones ms detalladas de las funciones o tcnicas de liderazgo ms eficaces. Puntos crticos del control, normas y evaluacin comparativa Las normas son punto de referencia para la medicin del desempeo real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podra ejercer control mediante la cuidadosa observacin personal del trabajo en marcha. Sin embargo, en la mayora de los casos esto no es posible, a causa de una complejidad e las operaciones y del hecho de que un administrador tiene muchas ms cosas que hacer que nicamente dedicarse todo el da a observar personalmente el desempeo. Los administradores deben elegir puntos que requieren de especial atencin y vigilarlos despus para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto marchan de acuerdo con lo planeado.

Los puntos elegidos para efecto de control deben ser crticos, en el sentido ya sea de construir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros factores de si los planes estn dando resultados o no. El principio de control de puntos crticos, unos de los principios de control ms importantes, sostiene que para ser eficaz, implica particular atencin a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes. Preguntas para la seleccin de puntos crticos de control La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin, ya que el control fidedigno depende de ellos. A este respecto, los administradores deben hacerse preguntas como las siguientes: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Cul ser la mejor seal de que estas metas no estn cumplindose? Con qu recurso puedo medir mejor las desviaciones crticas? Qu me indicar quin es responsable de cualquier falla? Qu normas sern las de menor costo? Para cules normas dispongo de informacin de bajo costo? Tipos de normas de puntos crticos Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeacin, toda actividad de estos programas, toda poltica, todo procedimiento y todo presupuesto se convierte en normas con base en las cuales es posible medir el desempeo real o esperado. En la prctica, sin embargo, las normas suelen ser de los siguientes tipos: 1) normas fsicas, 2) normas de costos (o costo estndar), 3) normas de capital, 4) normas de ingreso, 5) normas de programa, 6) normas intangibles 7) metas como normas 8) planes estratgicos como punto de control para el control estratgico. NORMAS FSICAS Las normas fsicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se presta servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades como horas-hombre por unidad de produccin, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas por kilmetros de trficos de carga transportado, unidades de produccin por mquina-hora o metros de alambre por tonelada de cobre. NORMA DE COSTOS Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas, en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones. Como efecto de normas de costos pueden citarse medidas de uso tan amplio como costos directos o indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora, costos de materiales por unidad, costos de maquina-hora. NORMAS DE CAPITAL Existen muchas normas de capital, producto todas ellas de la aplicacin de medidas monetarias a objetos fsicos. Tiene que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de prdidas y ganancias Quiz la norma de uso ms extendido respecto de nuevas inversiones, as como el conocimiento general, sea el rendimiento de la inversin. (T.I.R. y V.A.N.) El balance general usual revelar otras normas de capital, como las razones entre activo circulante y pasivo circulante, deuda y valor material, inversin fija e inversin total, efectivo y cuentas por cobrar contra cuentas por pagar, letras o bonos contra acciones, as como tamao y rotacin de inventario. NORMAS DE INGRESOS Las normas de ingresos son resultados de la atribucin de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingreso por pasajero-kilmetro de autobs, ventas promedio por cliente y ventas per capita en un rea de mercado dada. NORMAS DE PROGRAMAS A un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la elevacin de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quiz sea necesario aplicar algn juicio subjetivo a la evaluacin del desempeo del programa, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas. NORMAS INTANGIBLES Las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias son ms difciles de establecer. Qu norma puede utilizar un administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del director de personal de una divisin? Cul podra emplearse para determinar si un programa de publicidad cumple los objetivos tanto de corto como de largo plazo? Es diligente el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad para establecer normas o metas que permitan una medicin cuantitativa o cualitativa clara.

En la empresa existen muchas normas intangibles. Pruebas, estudios y tcnicas de muestreos creados por psiclogos y socio metristas han hecho posible sondear actitudes e impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre las relaciones interpersonales deben continuar basndose en normas intangibles, juicios personales, el mtodo de prueba y error y, en ocasiones, incluso en meras corazonadas METAS COMO NORMAS Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer una red toda una red de metas verificables cualitativas o cuantitativas en todos los niveles de la administracin, el uso de normas intangibles, aunque todava importante, se halla en disminucin. La definicin de metas cuantitativas representa un avance importante en el rea de las normas. Si, por ejemplo, el programa de una oficina distrital de ventas de formula de tal manera que incluya elementos como la capacitacin de los vendedores de acuerdo con cierto plan con caractersticas especficas, el plan y sus caractersticas mismas brindan normas que tienden a ser objetivas, y por lo tanto tangibles. DIVISIN DEL TRABAJO Se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones productoras. Observando esta divisin cada obrero se ocupa siempre de la misma clasede operaciones, y entre todos los obreros de una fbrica se alcanza un resultado comn por la reunin de sus esfuerzos. En la prctica es hoy da tan importante su aplicacin que slo con ella y por ella puede haber grande y buena produccin; pudindose tambin aadir que la divisin del trabajo camina al comps de la civilizacin del mundo, pues cuanto ms adelantada es una sociedad, ms divide el trabajo y ms separa las ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la produccin. La divisin del trabajo, implica tambin la solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente; as el sastre, por ejemplo, necesita la cooperacin del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres. La historia de la divisin del trabajo confirma esta asercin; los primeros hombres procuraron bastarse a s mismos, cazando, pescando, fabricando susarmas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilizacin se multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces naci la divisin del trabajo, segn las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilizacin fue desarrollndose y las profesiones subdividindose, no ces aqu la divisin del trabajo, pues como la fabricacin de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada obrero se aplic a una sola operacin, y hubo en una misma fbrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc. En la fabricacin de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada obrero tuviera que practicarlas todas, slo producira al da una docena de agujas, y sin embargo, hay fbrica que con un corto nmero de hombres, teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de industria donde no se acreciente la produccin con la asociacin de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo. Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas. Las ventajas son: 1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia. 2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta. 3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos. Las desventajas son: 1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operacin, que es muchas veces mecnica. 2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempear por completo ese oficio. 3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.

4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y repeticin constante. 5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales. Definicin de Departamentalizacin segn:

Koontz & Weihrich, "Departamento, es un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificas" Departamento y departamentalizacin, es importante precisar la delimitacin entre departamento y departamentalizacin, entendido que: Departamento. Designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeo de actividades especificas. Departamentalizacin. Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, en relacin a su similitud, el tamao de la organizacin, la complejidad y especializacin de sus operaciones. Especializacin, en una organizacin se puede dar en dos sentidos: vertical y horizontal. La especializacin vertical, ocurre cuando una organizacin aumenta la calidad de la supervisin o direccin, incrementando los niveles jerrquicos de la estructura, hay un crecimiento vertical del organigrama por el aumento de la calidad de niveles jerrquicos y es ms conocida como jerarquizacin para establecer niveles de autoridad. La especializacin horizontal, se presenta cuando en una organizacin se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s, corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos, hay un crecimiento horizontal del organigrama y es ms conocido como departamentalizacin por su tendencia a delimitar actividades. Taylor, "el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su xito. La empresabien coordinada hace gala de las siguientes caractersticas: Cada departamento trabaja en armona con los dems Cada departamento, seccin y sub seccin conoce la parte que le corresponde a la labor comn.

Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran adaptados a las circunstancias. Criterios de departamentalizacin Los criterios de departamentalizacin son los que nos permitirn realizar la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con la finalidad de aplicar un modelo de organizacin especifico. Para llegar a determinar esos criterios se tiene que aplicar el siguienteprocedimiento:

a) Listar todas las funciones de la empresa b) Clasificar segn su funcin c) Agruparlas segn orden jerrquico d) Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. f) Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. g) El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especificas de la empresa y las funciones involucradas.