1.

CONFIABILIDAD Y CALIDAD

La calidad es simplemente cumplir con los requisitos del cliente. Expresado de diversas maneras tenemos: Adecuacin para el propsito o s Juran La totalidad de elementos y caracterstica de un producto o servicio que le confieren su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implcitas BS4778 La calidad debe de ser orientada hacia las necesidades del consumidor, presentes y futuras Deming La resultante total de las caractersticas del producto y servicio, en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento, por medio de la cual el producto o servicio en uso cumplir las expectativas el cliente. Feigenbaum Cumplir con los requisitos Crosby

Otra palabra que debemos definir apropiadamente es confiabilidad. Por qu usted compra un auto Volkswagen? Calidad y confiabilidad vienen en la respuesta. Las dos son utilizadas como sinnimos, con frecuencia de una manera totalmente confusa. Ciertamente, parte de la aceptacin de un producto o servicio depender de su habilidad para funcionar satisfactoriamente con el transcurso del tiempo, y este es el aspecto de desempeo al que se le ha dado el nombre de confiabilidad. La confiabilidad es la habilidad de un producto o servicio para continuar cumpliendo los requisitos del cliente. Se relaciona con la calidad por su importancia, dado que es un factor clave en muchas decisiones de compra donde las alternativas estn siendo consideradas. Muchos de os aspectos de la administracin general, relacionados con el logro de la calidad del producto o servicio, tambin son aplicables a la confiabilidad. Es importante darse cuenta de que la definicin de calidad cumplir con los requisitos del cliente no est restringida a las caractersticas de funcionamiento de los productos que compra, est ms asociada con la satisfaccin de ser el dueo ms que con alguna propiedad de funcionamiento. Esto tambin es verdad para varios artculos, desde antigedades hasta ciertas prendas de vestir. Los requisitos para smbolos de estatus se toman en consideracin en la venta de algunos autos para ejecutivos, ciertas cuentas de banco y tarjetas de crdito, e incluso en camas de hospital! Los requisitos son de gran importancia en la evaluacin de la calidad de cualquier producto o servicio.

Al cumplir consistentemente con los requisitos del cliente, nos podemos mover a un plano diferente de satisfaccin, complacer al cliente. No hay duda que muchas organizaciones han ordenado tan bien su amplitud para cumplir los requisitos de sus clientes, una y otra vez, razn por la cual s les ha creado una reputacin de excelencia.

2. COMPRENSION Y CONSTRUCCIN DE CADENAS DE CALIDAD

La habilidad para cumplir los requisitos de cliente es vital, no solamente entre dos organizaciones separadas, sino dentro de la misma organizacin. Ejemplo: Cuando al comienzo de la maana la sobrecargo jala la cortina y sale por el pasillo con el carrito lleno de desayunos para alimentar a los pasajeros, en el corto vuelo de un aeropuerto, ella no est pensando en problemas de calidad. Habindose detenido en la fila de los asientos marcados 1 ABC, pasa la primera charola al hombre que est sentado junto a la ventana. Al momento en que la segunda charola llega a la dama que est sentada junto a l, la primera charola es regresada a la sobrecargo con la queja de que le falt pan y jamn. Con calma, ella la regresa a su caro y toma otra, la cual tampoco tiene pan ni jamn. La calma exterior de la muchacha comienza a desvanecerse cuando descubre que dos charolas ms tampoco tienen el desayuno completo. Entonces encuentra una charola con un desayuno completo y, con cierta gracia la entrega. Esta bsqueda de charolas con desayuno completo contina durante todo el vuelo, causando retrasos inevitables, de manera que algunos pasajeros no reciben sus desayunos hasta que el avin ha comenzado a descender. En la parte traer del avin se podan escuchar murmullos de descontento. No estn muy lentos con el desayuno esta maana Qu est haciendo la seorita con esas charolas? El problema pudo llegar a ser percibido por muchos como si hubiera sido uno de entrega o de servicio. La sobrecargo, quien haba sufrido el desconcierto por haber sido quien proporcion el servicio y el producto defectuoso, estaba completamente abrumada y sonrojada, tanto que regres al otro lado de la cortina y casi la rasga de sus ganchos en su desesperacin por ocultarse. Pero qu fue lo que sucedi? Acaso fue un problema de calidad. S por supuesto, requisitos no cumplidos, pero, dnde? Los pasajeros o clientes los sufrieron dentro del avin pero abajo en las entraas de la organizacin haba un hombre encargado de procurar los alimentos y que estas charolas fuesen completas y en buen estado. Pero ese da haba mucho trabajo y falta de personal, quizs olvido las piezas de pan y el jamn, porque lo llamarn para atender otra rea de igual importancia. Ahora bien este es un falla cotidiana Pero porque es tan comn? La respuesta es la aceptacin de una cosa, falla. En todas las organizaciones, y ms all de ellas, ya sean de fabricacin, bancos, tiendas al menudeo, universidades, hospitales u hoteles, hay una serie de cadenas de calidad entre clientes y proveedores, que pueden ser rotas en cualquier punto por una persona o una pieza de un equipo que no cumple con los requisitos del cliente, interno o externo. El punto interesante es que esta falla usualmente encuentra su camino en

la interfase entre la organizacin y sus clientes externos, y la gente que opera en la interfase, como la sobrecargo, experimenta las consecuencias. El concepto de clientes/proveedores internos y externos forma el fundamento de la calidad total. Se ha escrito y hablado mucho acerca de la motivacin de los empleados como un aspecto separado. De hecho la clave para la motivacin y la calidad es que cualquiera en la organizacin tenga bien definido a los clientes, una ampliacin del trmino de quien est all afuera, quien realmente compra o utiliza el servicio o producto ltimo para alguien a quien un individuo proporciona una parte, un servicio, una informacin, en otras palabras, los resultados de su trabajo. IMAGEN La calidad tiene que ser administrada, no sucede por s sola. Ciertamente debe involucrar a todos lo que estn en el proceso y debe de aplicarse a toda organizacin. La falla en cumplir los requisitos en cualquier parte del sistema crea problemas, dirigidos a provocar ms fallas, ms problemas y as sucesivamente. El precio de la calidad es el examen continuo de los requisitos y nuestra habilidad para cumplirlos. Esto slo llevar a una filosofa de mejoramiento continuo.

3. CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS

Si la calidad es el cumplimiento de los requisitos de los clientes, entonces esto tiene amplias implicaciones. Los requisitos pueden incluir disponibilidad, tiempo de entrega, confiabilidad, facilidad para el mantenimiento y efectividad en los costos, entre muchas otras caractersticas. La primer cuestin que debe hacerse es determinar cules son los requisitos. Si estamos tratando con una relacin cliente/proveedor conectando a dos organizaciones, entonces el proveedor debe establecer una actividad de mercadeo cargada con esta tarea. Por supuesto que quienes hacen el mercadeo deben entender no solamente las necesidades del cliente, sino tambin deben tener la habilidad de su propia organizacin para cubrirla. Ejemplo; si mi cliente establece un requisito de correr 1500 metros en cuatro minutos, entonces s que no soy capaz de cumplir esta peticin, a menos que haga algo para mejor mi desempeo al correr. Por supuesto, yo nunca podr cumplir con este requisito. Dentro de las organizaciones, entre los clientes internos y proveedores internos, la transferencia de informacin respecto a los requisitos, frecuentemente es muy pobre y, a veces, est totalmente ausente. Cuntos ejecutivos realmente se preocupan en determinar cules son los requisitos de sus clientes, sus secretarias? Las relaciones internas de proveedor/cliente son frecuentemente las ms difciles de administrar en trminos de establecer requisitos. Para lograr la calidad en toda una organizacin, cada persona en la cadena de calidad debe interrogar cada interfase.

Clientes Quines son mis clientes inmediatos? Cules son sus verdaderos requisitos? Cmo determino puedo determinar cules son los requisitos? Cmo puedo medir mi habilidad para cumplir con los requisitos? (sino, entonces qu debo cambiar para mejorar mi habilidad?) Cumplo continuamente con los requisitos? (Si no, entonces qu es lo que evita que esto suceda, cuando la habilidad existe?) Cmo superviso los cambios en los requisitos?

Proveedores Quines son mis proveedores inmediatos? Cules son mis verdaderos requisitos? Cmo comunico mis requisitos? Tienen mis proveedores la capacidad para medir y cumplir los requisitos? Cmo les informo los cambios en los requisitos?

La medicin de la capacidad es extremadamente importante si las cadenas de calidad deben formarse dentro y fuera de una organizacin. Cada persona en la organizacin tambin debe darse cuenta de que las necesidades y las expectativas de los proveedores deben ser respetadas si se quiere que los requisitos s satisfagan por completo.

4. QU ES UN PROCESO? Un proceso es la transformacin de un conjunto de insumos, los cuales pueden incluir acciones, mtodos y operaciones, en resultados que satisfacen las necesidades y las expectativas de los clientes, en forma de productos, informacin, servicios o, por lo general, resultados. Cada cosa que hacemos es un proceso, as en cada rea o funcin de una organizacin habr muchos procesos que realizar. El resultado de un proceso es lo que se transfiere a alguna parte o alguien, el cliente. Es cierto que para producir un resultado que cumpla los requisitos del cliente es necesario definir, supervisar y controlar los insumos de los procesos, los cuales a su vez pueden ser proporcionados como resultados de un proceso inicial. En cada interfase proveedor-cliente reside entones un proceso de trasformacin y cada tarea simple en toda organizacin debe ser vista de esta manera como un proceso. Una vez que hemos establecido que nuestro proceso es capaz de cumplir los requisitos, debemos ocuparnos de la siguiente pregunta Seguimos haciendo el trabajo correctamente? Lo cual trae un requisito para supervisar el proceso y los controles sobre l. Haciendo las preguntas correctas podemos movernos a hacer una estrategia de deteccin por una de prevencin. Esto lo que nos lleva a concentrar toda la atencin en el extremo frontal de cualquier proceso, los insumos y cambia el nfasis a asegurarse de que los insumos son capaces de cumplir con los requisitos del producto. Esta es una responsabilidad gerencial. Estas ideas se aplican a cada proceso de transformacin. Todos ellos deben estar sujetos al mismo escrutinio de mtodos, gente, habilidades, equipo y as sucesivamente, para asegurarse de que son los correctos para el trabajo.

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En cada organizacin hay algunos procesos muy grandes, grupos de procesos ms pequeos llamados procesos claves, crticos o de negocios. Estas son las actividades que la organizacin debe llevar a cabo especialmente bien si quiere lograr su misin y sus objetivos. En realidad, el control de la calidad slo puede realizarse en el punto de la operacin o produccin. El acto de inspeccin no es control de calidad. Cuando respondemos a la pregunta Hemos hecho el trabajo correctamente? est determinada de manera indirecta al responder las preguntas sobre capacidad y control, entonces hemos asegurado la calidad y la actividad de verificar resulta una del aseguramiento de la calidad, asegurarse de que e

producto o el servicio representa el resultado de un sistema efectivo para asegurar la capacidad el control. El control de a calidad es entonces esencialmente el conjunto de actividades y tcnicas empleadas para lograr y mantener la calidad de un producto, proceso o servicio. Incuye una actividad de supervisin, pero tambin est dedicada a encontrar u eliminar las causas de problemas de calidad de manera que os requisitos del cliente sean cumplidos en forma continua. El aseguramiento de la calidad es de manera amplia la prevencin de los problemas de la calidad a travs de actividades sistemticas y planeadas (incluyendo la documentacin). Estas incluirn el establecimiento de un buen sistema de administracin de la calidad y la evaluacin de su adecuacin, la auditora a la operacin del sistema y a revisin del sistema en s.

Puntos importantes: Hemos hecho el trabajo correctamente? debe remplazarse por Somos capaces de hacer el trabajo en forma correcta? y Seguimos haciendo correctamente el trabajo? Al hacer las preguntas en el orden correcto se remplaza una estrategia de deteccin por una prevencin. Cada cosa que hacemos es un proceso, el cual es la transformacin de un conjunto de insumos en los resultados deseados. En cada organizacin hay algunos procesos de negocios o crticos que son claves y que deben realizarse especialmente bien si se quieren alcanzar la misin y los objetivos. La inspeccin no es control de calidad. Este ltimo es el empleo de actividades y de tcnicas para lograr y mantener la calidad de un producto, proceso o servicio. El aseguramiento de la calidad, es la prevencin de los problemas de la calidad a travs de actividades sistemticas y planeadas.

5. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

La administracin de la calidad total significa ms que cambiar la responsabilidad por la deteccin de problemas del cliente al productor. Requiere un enfoque congruente que primero debe reconocerse y luego implantarse si uno se quiere dar cuenta de las recompensas. El ambiente actual de los negocios es tal que los gerentes deben planear estratgicamente para seguir sosteniendo su participacin en el mercado o permitir su incremento en l. TQM (por sus siglas en ingls) es un enfoque para mejorar la competitividad, efectividad y flexibilidad de una organizacin. En esencia, es una forma de planear, organizar y entender cada actividad y depende de cada individuo en cada nivel. Para que una organizacin sea verdaderamente efectiva, cada una de sus partes debe trabajar de manera apropiada, una junto a otra hacia las mismas metas, reconociendo que cada persona y cada actividad afecta y a su vez es afectada por los dems. TQM tambin es una manera de deshacerse de los aspectos intiles de la vida de la gente, trayndola al proceso de mejoramiento, de manera que los resultados se logren en menos tiempo. El impacto de TQM en una organizacin es, en principio, para asegurar que la gerencia adopta una estrategia general de calidad. El enfoque debe centrarse en el desarrollo de una mentalidad de prevencin de problemas; pero es fcil subestimar el esfuerzo que se requiere para cambiar actitudes y enfoques. La correcta predisposicin mental puede lograrse si se conoce la clase de barreras que existe en reas claves. El personal necesitar capacitarse y debe mostrrsele cmo reorientar su tiempo y energa para estudiar sus procesos en equipos, buscando causas de problemas y corrigiendo stas, no los sntomas, de una vez por todas. Esto requerir una iniciativa confiable y positiva a travs de equipos de mejoramiento de la calidad, los cuales necesitarn ser separados, estas acciones reducirn el sndrome de inspeccin-rechazo en su debido curso. Los gerentes de muchas firmas pueden pensar que su escala de operacin no es bastante grande o que sus recursos son limitados, o que la necesidad de accin no es importante como para justificar la implantacin de TQM. Sin embargo, antes de llegar a tal conclusin deben examinar el desempeo de la calidad existente, hacindose las siguientes preguntas:

Se ha hech0 algn intento para evaluar los costos derivados de errores, defectos, desperdicio, quejas de los clientes, ventas perdidas, etc.? Si es as Son estos costos mnimos o insignificantes?

Es adecuada la norma de la administracin de la calidad y se han hecho intentos para garantizar que la calidad reciba la consideracin apropiada en la etapa de diseo?

Estn en buen orden los sistemas de calidad de la organizacin: documentos, procedimientos, operaciones y otros? Se ha capacitado el personal sobre cmo prevenir errores y problemas de calidad? Anticipan y corrigen las causas potenciales de problemas o los encuentran y rechazan?

Contienen las instrucciones de trabajo los elementos de calidad necesarios, se mantienen actualizados y estn haciendo los empleados su trabajo de acuerdo con ellos?

Qu se est haciendo para motivar y capacitar a los empleados para trabajar bien a la primera? Cuntos errores y defectos y cunto desperdicio hubo el ao pasado? Es mayor o menor que el ao anterior?

6. COMPROMISO Y POLITCA CON EL TQM Para tener xito en fomentar la eficiencia y la efectividad de los negocios el TQM debe efectuarse realmente en toda la organizacin y debe comenzar en la parte ms alta, con el director general o su equivalente. La mayora de los altos directivos y gerentes deben demostrar seriedad respecto a la calidad. Los mandos intermedios tienen un importante papel que jugar, dado que no solo deben de captar los principios del TQM, sino explicarlos a la gente que est bajo su responsabilidad. Si una compaa quiere comenzar a implementar el TQM, es requisito fundamental implantar una poltica de calidad firme junto con la organizacin y las instalaciones. Cada organizacin debe desarrollar y establecer su poltica respecto a la calidad, junto con los arreglos para su implantacin La administracin debe estar dedicada al cotidiano mejoramiento de la calidad, no simplemente un paso de mejoramiento para estar en un nivel aceptable. Estas ideas deben establecerse en la poltica de calidad, la cual requiere que la alta gerencia: Establezca una organizacin para la calidad Identifique las necesidades del cliente y la percepcin de las mismas. Evale la habilidad de la organizacin para satisfacer estas necesidades en sentido econmico. Se asegure que los materiales y los servicios comprados satisfagan de manera confiable las normas requeridas de desempeo y eficiencia. Se concentre en la filosofa de prevencin ms bien que en la de deteccin Proporcione educacin y capacitacin para el mejoramiento de la calidad. Revise los sistemas de administracin de la calidad para mantener el progreso.

Ejemplo de una poltica de calidad: El mejoramiento de la calidad es responsabilidad de la gerencia principalmente.

Para involucrar todos en la organizacin en el mejoramiento de la calidad, la gerencia permitir que cada empleado participe en la preparacin, implantacin y evaluacin de las actividades de mejoramiento. El mejoramiento de la calidad puede emprenderse y continuarse de manera sisetica y planeada. Esto se aplica en cada parte de la organizacin. El mejoramiento de la calidad ser un proceso continuo. La organizacin se concentrar en sus clientes y proveedores, externos e internos. Los proveedores importantes estarn involucrados en forma estrecha en nuestra poltica de calidad. Esto se relaciona con los proveedores externos e internos, de artculos recursos y servicios. Se dar amplia atencin a las actividades de educacin y capacitacin, las cuales se evaluarn con respecto a la contribucin a la poltica de calidad. Un asunto permanente de la agenda en las juntas de la direccin ser informar el progreso de la implantacin de la poltica. La efectividad de una organizacin y su gente depende del alcance en el cual cada persona y departamento desempea su papel y se dirige hacia las metas y los objetivo comunes. Control es el proceso por medio del cual la informacin o la retroalimentacin se proporciona de tal manera que todas las funciones se mantengan en el camino correcto. Es la suma total de las actividades que aumentan la probabilidad de lograr los resultados planeados. Los mecanismos de control incurren en tres categoras, dependiendo de su posicin en el proceso de administracin. Antes del hecho Plan estratgico Planes de accin Presupuestos Descripcin de puestos Descripciones de puestos Operacional Observacin Inspeccin y correccin Revisin del progreso Revisin del progreso Juntas de personal Despus del hecho Informes anuales Informes de variaciones Auditoras Auditoras Encuestas

Objetivos de desempeo Sistemas de informacin Revisin del desempeo individual interna y datos Evaluacin capacitacin de la

Planes de capacitacin y Programa de capacitacin desarrollo

7. DIEZ PUNTOS PARA LA ALTA DIRECCION, LOS FUNDAMENTS DEL MODELO TQM

El vehculo para lograr el liderazgo efectivo es la administracin de la calidad total. Se ha visto que cubre a la organizacin entera, a toda la gente y a todas las funciones, lo cual incluye organizaciones externas y proveedores.

Algunas facetas que se incluyen en el TQM: Reconocer a los clientes y descubrir sus necesidades. Establecer normas que sean consistentes con los requisitos del cliente. Controlar los procesos incluidos los sistemas y mejorar su capacidad. Responsabilidad de la administracin para establecer la filosofa gua, la poltica de calidad y otros, adems de proporcionar motivacin a travs del liderazgo as como equipar al personal para lograr la calidad.

Facultar a la gente en todos los niveles de la organizacin para actuar por el mejoramiento de la calidad.

Cmo pueden la alta direccin y los directores recibir ayuda respecto a qu se necesita para comprometerse con la calidad e implantar la visin? Algunos gurs de la calidad estadounidense y japoneses han establecido un nmero de punto que muchas organizaciones estn utilizando para establecer una poltica basada en la calidad. Estos son los siguientes: 1. La organizacin necesita COMPROMISO de largo plazo para el mejoramiento constante. 2. Adoptar la filosofa de cero errores/defectos a fin de cambiar la CULTURA para hacerlo bien a la primera. 3. Capacitar a lagente para entender las relaciones CLIENTE-PROVEEDOR. 4. No comprar productos o servicios slo por el precio, ver el COSTO TOTAL.

5. Reconocer que el mejoramiento de los SISTEMAS necesita ser administrado. 6. Adoptar mtodos modernos de SUPERVISIN y CAPACITACIN, elimine miedo. 7. Eliminelas barreras entre departamentos mediante la administracin del PROCESO, mejore las COMUNICACIONES y el TRABAJO DE EQUIPO. 8. Elimine lo siguiente: Metas arbitrarias sin mtodos. Todas las normas basadas slo en nmeros. Las barreras que impidan el orgullo de los trabajadores La ficcin. Obtenga HECHOS utilizando HERRAMIENTAS adecuadas

9. Eduque y vuelva a capacitar constantemente, desarrolle a los EXPERTOS en el negocio. 10. Desarrolle un enfoque SISTEMICO para administrar la implantacin del TQM.